2020年12月31日

考えることを外部委託していませんか?

「校則を守るべきだ」の問いに対し、
80%の生徒がYesと答えたそうです。

同じ問いで10年前はYesが60%だったとか。

ここから、
自分で考えることをさせない教育が見えてきます。

何でもかんでも大人が決めて、従わせる。
その方が大人は楽で、何か起きた時の言い訳もできる。

子供の立場から見ると、
言われたことに従っている方が目先は楽で、
失敗した時には自分以外のせいにしておけばいいのです。

しかし、自分で考える習慣が身についていないと、
何かあった時の対応力が著しく弱い!

考えさせることをさせる教育が必要だと思うのです。
柔軟で逞しい人間をつくるためには。  
Posted by karara123 at 12:52Comments(0)

2020年11月30日

リーダーの7つの仕事

組織の力は、リーダーの力で決まることから、
メンバーを引っ張るリーダーの仕事を挙げます。

.咼献腑鵑鯏舛┐
▲粥璽襪鮴瀋蠅垢
メンバーに説得する
ち反イ鯤埓する
ィ丕庁達繊雰弉茴実行→評価→改善)を廻す
Ε瓮鵐弌爾僚莇
反省会

メンバーにとって「やってみよう」「やってよかった」を
実感してもらうことで力を引き出します。

従ってΔ僚莇でメンバーの欲求を満足させることが
次へつながります。  
Posted by karara123 at 19:25Comments(0)

2020年10月27日

ゼロ・トラブルの2本柱

安全衛生も品質管理も、トラブルを起こさない、
つまり、ゼロ・トラブルが原則です。

しかしトラブルが発生してから、その重大性に気付き、
大きな損失に至ることが多いのではないでしょうか。

トラブルをゼロのしたければ、この2本柱を実践することです。

仝士管理(造り込み)
¬ち核瓢

トラブルを想定し、トラブルが発生しないプロセスを確立し、
それを持続的に実行することです。

しかも、トラブルが起きてからではなく、最初から。
言うは簡単ですが、行うは難しです。

「トラブルを想定する力」、これが非常に弱く、
「想定外」で事を済ませることが多く見受けられます。

この´△竜佞鮃佑─⊆分たちの今の仕事の仕方と
結び付けてみて下さい。

そこから課題が見つかればラッキーです。

また、なぜトラブルを想定する力が低下しているのか、
これを職場で意見交換してみてください。  
Posted by karara123 at 08:26Comments(0)

2020年09月11日

工場における検査の考え方

生産活動には原則があることをご存知かと思います。
そうです、漫然と生産していればいいのではないのです。

<生産3原則>
Q品質 うまい!
D納期 はやい!
C原価 やすい!

これが優先順で、生産活動は品質第一です。
工場では不良率やクレーム件数などの指標を使って、
不良をゼロに近づける活動が品質管理。

品質管理の2つの鉄則:
〔ち核瓢澆謀阿垢襪戮
品質は工程で造り込め

その中で検査について。
検査は造った後に出来栄えを評価することなので、
´△療澗Г砲和Г靴討い泙擦鵝

いくら手厚い検査をしても、できあがったモノが
良品に変化することが無いことは皆知っています。

しかし、できあがったモノは品質管理が不徹底な時は、
出来栄えが不明確なので検査で選することもあります。

以下は余談ですが、
コロナ感染は基本行動に徹する(=造り込み)ことで
予防(未然防止)できるので、検査よりも基本行動が
有効だと思います。

基本行動とガイドラインを守った上で、できるだけ
通常の生活を送ります(経済活動を進めます)。

しかし薬物犯罪者は検査で顕在化することが、
いま必要で有効な対応法だと思います。
(特に映画やCM撮影などの契約前にすべきこと)  
Posted by karara123 at 09:50Comments(0)

2020年09月02日

習慣付くと楽になる

使い終わったモノはスグに戻す。
出社したら元気よく「おはよう」と言う。

社会人や社員として必要な基本行動は
皆さんも幾つか実行していると思います。

こういった行動が習慣付くと理屈ではなく、
反射的に動き、それが日常の習慣です。

習慣付くと後々の自分にとって非常に楽で、
無理なく自然な身の振り方ができます。

それが5Sの「しつけ」で、若い頃に正しい
習慣を身に付けると後が楽になります。

しかし、お察しのとおり、悪い習慣(クセ)が
染みついてしまうと後で苦労しますね。

歩き方、歯磨きの仕方、食習慣、お金の使い方、
モノの扱い方、言葉遣い、時間厳守、、、、

悪いクセを修正することは苦しいので、
できるだけ早く正しい習慣を身に付けましょう。  
Posted by karara123 at 09:59Comments(0)

2020年08月31日

問題を解決できない人は、問題を発見できない

仕事も生活も、なかなか自分が思った通りにはならず、
問題解決の連続です。

感染症の問題
収入面の問題

人間関係、仕事や家族内のゴタゴタ、災害対策、暑さ対応、
食事・睡眠・運動などの健康面の問題、、、

しかし、同じ人間(社員)でも、問題に気づく人と、
気付かない人がいます。

問題に気づくと、問題が起きる前に対策が打てますが、
気付かないと後手に回り、大きな損出が出ます。

気付く/気付かないはどこで決まるのか?
そのひとつに、問題解決力があると考えます。

問題を解決できる人(得意な人)は、問題に気づき、
問題を解決できない人は、問題に気づかない傾向があります。

但し、評論家は別で、
解決できなくても他人の問題はたくさん発見しますね。
(自分の問題には気付かない)  
Posted by karara123 at 12:08Comments(0)

2020年07月12日

決める、守る、確かめる

不良を造らないようにする前に、
不良ができない仕事の仕方にせよ。

製造業はありがたいことに、
正しく造れば正しいモノができるのです。

そこで大事なことは、
不良を造らないという、大きなことを言っているだけではなく、
不良ができない仕事の仕方という具体的な行動をすることで、
不良ゼロを実現させていることです。

これは、今のコロナ対策にも当てはまり、
健康と経済の両立と言っているだけではなく、
具体的な正しい行動を決めて、全員で実行することが
難局を乗り切るポイントだと思うのです。

1.決める
2.守る
3.確認する

PDCAが原型ですが、
この3つを繰り返すことが品質管理の基本です。

工場の品質管理では、お金を掛けるという発想はしません。  
Posted by karara123 at 10:23Comments(0)

2020年07月09日

日本の品質管理でコロナを対策する

日本人は仕事が丁寧で、
小さな不具合を嫌がる気質です。

日本には昔から折り紙の文化があり、
ひと手間ひと手間を丁寧に折って、
日本人は小さなズレも許しません。

つまり、適当に折って「鶴の口先がズレた」ではなく、
始めから終わり迄ちきんと鶴を折る気質です。

小さなズレを嫌がり、だからキチント折るのです。

そんなことから日本の工場には「造り込み」
という言葉があり、良品のみを持続的に造るという
考え方と技術を持っています。

品質は工程で造り込むことの信頼性の高さを知り、
良品を造る条件を整える事前段取にも力を入れます。

検査では良品が造られないことを知っているのです。

これは、コロナ対策にも応用でき、
昨日挙げた3つの基本行動が造り込みに相当します。
(ー蠕い、∋慇茲般槁仝、マスク)

検査は不要とは思いませんが、感染拡大を防ぐ為には
基本行動を徹底的に実行することが優先と考えます。

TVでは連日、日本はナゼ検査数が少ないのか?
海外ではこれだけ検査しているではないか!と。

モノづくりでいえることは、
先述の造り込み品質の概念は、世界の中ではダントツに
日本が根強く、染みついているということです。

海外では様々な背景や要因から、検査で白黒つけるという
考え方が比較的強く、検査で保証しようとする考え方が
日本よりも強いと感じています。

造り込みの確かさを知り、小さな異常を防ぐために
丁寧に仕事をする気風の日本人は、検査よりも
感染予防に必要な基本行動の徹底に力を入れた方が、
馴染みやすく、良い結果が出ると考えます。  
Posted by karara123 at 13:52Comments(0)

2020年07月08日

感染しない技術の獲得と実践

3密は集団を対象とした対策ですが、
更に個々の行動指針をハッキリ打ち出し、
それを実践すると更に良いと思います。

ヽ阿任呂海泙瓩房蠅鮴え
∋悗鯡槁仝に持って行くな
人中ではマスクをせよ

先ずは手にウイルスが付いたと考え、
マメに手を洗う又はアルコールしゅっしゅです。

次に、ウイルスが入るのは目鼻口で、
そこに触れるのは指先なので△亮孫圈

更に、飛沫感染が考えられるので互いにマスクを
装着する。

この3つを刷り込み、持続的に実行する技術を
身に付ければ相当防げると思うのです。

自分の健康(安全)は自分で獲得しましょう。
以下は参考までに工場の安全衛生活動です。

<安全衛生の3原則>
1.ゼロ災害
2.先取り
3.全員参加

<事故発生の要因>
事故 = 不安全(不衛生)状態 * 不安全(不衛生)行動

生産革新では原価低減よりも優先されるのが安全ですが、
原価か安全かという二者択一はしません。両立です。  
Posted by karara123 at 10:09Comments(0)

2020年07月04日

否定よりも、こうすればできるという考え方

大まかに捉えて全てダメと言っているだけでは、
改善はすすみません。

なぜ〜はダメなのか?
何が問題で、その原因は何で、
ならば、どうすれば問題を防げるのか。

例えば、設備が故障したのかという問題を、
古いから、寿命だからと言っているだけでは、
いつまで経っても問題は解決できません。

どこが破損し、なぜ破損したのかを追究し、
破損に至る要素を対策できれば解決に向かいます。

この考え方は、コロナ対策にも有効です。
業界や組合ごとに感染に至る要因を対策することです。

人と人がどのように接触するのか、又はしないのかなど、
こうすれば感染が防げるという施策を具体的に
決めると前進できると思います。

大事なことは、国や行政のガイドラインに
従うのではなく、自分たちで決めることです。

自分たちで決め、自分たちで修正し、
自分たちの責任で対応することです。

そして対応方法と結果の情報を公開し、
互いの良い所を共有するとよいと思うのです。

対応方法は☆5つで評価し、
お客様のコメントも入ると解り易い!

先ずは、こんな感じをモデルケースとして
公開すれば解り易い!  
Posted by karara123 at 08:47Comments(0)

2020年07月03日

リスクをハッキリすれば、リスクは防げる

何事にもリスク(危険)があり、
リスクがあるからしない所にロス(損失)が発生します。

しかし、そこを精神論で対応すると、
リスクに跳ね返されます。

「緊張感を持って」「よく考えて」「慎重に」
「思い切って」「気を引き締めて」、、、

そこで重要なことは、
リスクを大まかに捉えるのではなく、具体化することです。

例えば、「公園は危険」ではなく、「ブランコが大きく
揺れている所に小児が来ると頭と顔に当たって怪我をする」。

ならば、「使った後は停止しよう」という心掛けと
必要ならば表示をすることもひとつの対策です。

具体化せずに恐れているだけだと、
「公園で遊んではいけない」になってしまいます。

さて、コロナのリスクは何か?

検査を受けられないリスクだけではなく、
過去の事実データに基づいて、
場所、面積、距離、時間、人数、接触、換気などの
具体的なリスクを挙げて確実に対応したいものです。

従って、「感染リスクがあるからしない」ではなく、
「どうしたらリスクを防げるか」を考え実践すれば、
安全と経済は両立できると考えます。  
Posted by karara123 at 07:43Comments(0)

2020年07月02日

問題解決の鉄則

問題解決には正しい手順があることは
ご存知かと思います。

手順1 問題は何かを定義する
手順2 問題が発生する原因を追究する
手順3 原因に対する対策を打つ

同じ問題が再発するケースの多くは、
「手順2」が飛ばされ、
問題「手順1」→対策「手順3」となることです。

原因追究は会議室や机の上でやるものではありません。
現場に行って、現物を手に取り、現実を確かめます。

これらは「3現主義」と呼ばれる、
現場改善の鉄則です。

3現主義は多くの人が知っていますが、
多くの人が実践できていません。

この3つの共通点は「事実」です。
つまり事実に基づいて解決することが
問題解決の鉄則です。

さて、今のコロナ対策はどうでしょうか。  
Posted by karara123 at 20:57Comments(0)

2020年06月17日

強いとは何か

勝ち組/負け組とは、過去の評価です。
強い/弱いとは、現在の評価です。

強いとはどういうことなのかを考え、
これからどうするかが重要で、
上記の言葉に踊らされないことです。

私はそもそも、
強いという言葉がシックリ来ていません。

私の視点は適応力であり、世の中の動向に
どのように順応していくかに関心があります。

固体では粘り強く柔軟な性質のことを「強い」
と言い、シックリきています。

従って、世の中のニーズに合わせて、
自分の課題(弱い所)を解決し、
自分の個性(強い所)を伸ばそうと考えています。  
Posted by karara123 at 07:24Comments(0)

2020年06月14日

自分で決めた事は、長続きする

改善活動では、指示命令や規則ルールよりも、
大切なことを守っています。

先ずはじめに、
目標やありたい姿を共有します。

その実現のために
自分たちでアイディアを出し合って、
自分たちで決め、
自分たちで行動します。

そして修正すべき点は自分たちで直し、
目標達成に向けて改善し続けます。

社長の命令だから、
上司が言っているから、
そこに高い目標達成はありません。

あっても長続きしないことは、
現場の人間は知っています。

それは、働いているのは人間だということを
理解しているからです。  
Posted by karara123 at 13:07Comments(0)

2020年05月29日

比較よりも、ありたい姿の実現を

感染者数と死者が圧倒的に少ないことで、
世界中から注目されている日本。

その要因分析は専門家に任せるとして、
私たちが持つべき思考と、行うべき行動を整理します。

先ず考え方ですが、他国と比べて多い/少ないと
考えるのは控えましょう。

自分たちはどうしたいのか?
どうなりたくないのか?
そういった、得たい結果を目指すべできです。

そう考えると、それを実現するために必要な
行動が出てきます。

実行すれば、得たい結果が手に入り、
さぼったり手を抜けば当然のように手に入りません。

生産革新でも同じです。
過去よりも良くなった/他社よりも優れている
ではなく、

自分たちはどういう工場をつくりたいのかを考えて、
それに必要な手を打つことです。

ありたい姿を決めるのは、自分達です。  
Posted by karara123 at 15:11Comments(0)

2020年05月25日

品質と経済性は両立できるのか

品質を向上するためには原価が掛かるのか?
原価を下げると品質が低下するのか?

間違った原価低減をするとYESですが、
正しい原価低減をするとNOになります。

正しい原価低減、
それは、仕事の中のムダを発見し、
ムダを徹底的に排除することでNOになります。

「仕事=価値+ムダ」と捉えることが重要で、
これをゴチャゴチャにして原価低減すると
YESになります。

従って、
「仕事=接触+非接触」に分け、
後者を減らせば、安全と経済が両立できる
可能性があるのです。

例:非現金化、ペーパーレス、在宅勤務など  
Posted by karara123 at 06:58Comments(0)

2020年05月07日

生命を守るか、経済か、どっちか

製造業では、品質か原価か、どっちか
という考え方はしません。

どこらかに偏り過ぎると
顧客を失い、会社が無くなります。

つまり、品質も原価も、両方の目標を
達成することが日常的な製造業の姿です。

その時に大切なことは、トップが優先順を
はっきり打ち出し、社員はそれを実現
させるという組織活動です。

基本は品質第一(顧客本位)と考えた
仕事の進め方です。

この中で、
品質を向上するためには原価が上り、
原価を下げると品質が低下するという
考え方が多いと感じています。

この考え方から卒業できる仕事の仕方が
あるのことをご存知でしょうか。

それは次回にすることとします。  
Posted by karara123 at 13:28Comments(0)

2020年05月05日

結果には必ず原因がある

コロナ防御策を練る3つの根拠

\賁膕箸砲茲詬諭垢焚樟癲蔑磧Р梗湘戞∋膤粟など)
⊃預里肇Εぅ襯垢離瓮ニズム
2甬遒亡鏡した方の想定原因

この中の,突出し、が少ないと感じています。

過去感染者が日本だけでも1万人を超え、
そこには必ず傾向(共通点)があるはずです。

仮に個別の想定原因は曖昧でも、1万人分を集めると
ハッキリ傾向が掴めると思うのです。

この傾向を,鉢△鳩襪喇佞韻譴弌
どうしたらより低リスクになるのかが見えてきて、
それを6月から実践すればいいと考えます。

日本人はが強いと思うので、トラブルの解析を進めて、
傾向から具体的な想定原因を出して解決に繋げて欲しい。  
Posted by karara123 at 14:45Comments(0)

2020年05月01日

我慢は続かない

仕事も生活も、
ツライキツイキケン、我慢や辛抱は誰も望みません。

望まないということは、避けたい訳で、
長くは続きません。

しかし、目的があって辛いこともしなければ
ならないことがあるのが社会です。

それならば、
目的を果たす中で改善することです。

自分にあったやり方にする
もっと楽にできるようにする

目的を納得できるまで学び、
自分に得があることを知る

気を紛らせる方法を考える
今までと違う方法に変える

などなど、これが要領というやつです。
我慢は続かないので、要領よくやりましょう。  
Posted by karara123 at 07:09Comments(0)

2020年04月13日

8割を制するためには、2割でいい

ご存知の方も多い8−2の法則です。
様々な考え方がありますが、以下の例が挙げられます。

2割の高額納税者が8割の税収を占めている。
2割のやる気社員が8割の売上を支えている。

ここから見えるのが8割を制するための方策で、
上位2割に注目すれば、8割を制することができるのです。

コロナ対策で8割減少したければ、上位2割の基本行動を
実行すればいいということです。

3密、手洗い、マスク、自宅、健康3要素:食事、運動、睡眠、
このあたりが基本行動でしょうか。

コロナの感染予防は単純です、人から人へ移るので、
人と接しなければ絶対に感染しません。  
Posted by karara123 at 17:31Comments(0)

2020年04月12日

成果が出ない人の共通点

そう簡単に出るものではありませんが、
成果が出ない人には3つの共通点があると思います。

1.夢物語ばかり語っている
2.大きな事(先の事)ばかり言っている
3.他人のせいにしている

物事を大局的に見ることは必要ですが、
いざ始める時には小局的な視点が大事です。

上記3つの逆を実践すると成果が出る!  
Posted by karara123 at 11:05Comments(0)

2020年04月10日

目先の欲求満足か、将来の幸福か

マシュマロテストはご存知でしょうか。

子供時代の自制心と将来の平均所得の関係性を
示したテストです。

「このマシュマロは君の物だけど、
私が外出して戻ってくるまでに食べずにいれば
もう一つマシュマロをあげるよ」

我慢できた子の方が成人してから所得が高いという
結論です。

目先の欲求(1個食べたい)を満足するよりも、
将来の幸福を目指した(2個食べれる)方が
高い利益を得る(所得が高い)ということです。

これは完成症対策にも置き換えられるのでは
ないでしょうか。  
Posted by karara123 at 09:18Comments(0)

2020年04月07日

人を動かす3条件+納得させる2つの要素

相手にきちんと伝えることは難しいものですが、
相手を動かす伝え方となると更に難しくなります。

しかし相手に行動を求める(組織を通じて結果を出す)
ことができなければ人を束ねることはできません。

<人を動かす3条件>
1.共通目的
2.貢献意欲
3.コミュニケーション

<人を説得する2つの要素>
1.理論:事実に基づいて論理的に発する
2.情熱:相手の心に届く熱量を発する

さて、皆さんの周りはいかがですか?
ご自身はいかがですか?

私を始め、完璧にできる人は居ません。
生涯勉強です。

謙虚な心で、早く弱い所に気付き、
改善した者に利があると考えましょう。  
Posted by karara123 at 21:07Comments(0)

2020年04月05日

納得しないと従わない

仕事で多くの方と接する中で、最近の日本人に、
自分が納得しないと動かない、従わないという
という傾向があると感じています。

100%納得がいかなくても、
先ずはやってみる、試してみる、始めてみることも
大事な時があります。

特に企業の変革では、しない理由に立派な理屈を重ねても
結果は変わりません(現状維持)。

しかし、真面目にそうします。
頭では半分解っていてもそうするのです。

なぜでしょうか?
私は2つあると思います。

ひとつは、人間は誰でも感情で動き、後から理屈で
正当化するからです。

変革は嫌!面倒!できっこない!
そういった根拠の無い感情が先行して、納得しない
自分ではなく、納得させない相手を責めるのです。

もう一つは、守られているからだと思います。
変革の必要性を強く感じて無く、変革しなくても
何とかなると考えるのではないでしょうか。

やがて来るリスクよりも今良ければそれで良し
といった考え方です。

これら2つのことは、感染する(させる)から
外出を控えろという方針に従わずに歓楽街などへ
出かける今の日本人と同じではないでしょうか。

だって法律は〜
ハッキリ言わない(指示しない)から自分は〜

理屈ではなく、
単純に従った方が良い場面もあると感じています。  
Posted by karara123 at 09:55Comments(0)

2020年04月01日

収入が減ったらすべきこと

利益=売上−原価
貯金=収入−支出

この基本原理は自分たちがすべきことを教えてくれます。

売上が減ったら原価を下げ、
収入が減ったら支出を減らす手もあります。

松下幸之助さんは言っていました。
「不況よし、好況なおよし」と。

不況の時に原価低減を実践すれば、好況になった時には、
以前よりも強い経営体質になると読み取れます。

但し、この原価低減は経営理念に基づいて実践することが
重要であることは言うまでもありません。

「人が大事」と言いながら、人を原価低減の対象にすることは
正しいかどうか、経営者はよく考えることが必要でしょう。

「そんな綺麗ごとを言ってられない」と聞こえて来そうですが、
有事の時に本当の姿が出ることを知り、丁寧に対応しましょう。

言行不一致は信頼を失い、社会、顧客、社員との信頼こそが
経営の柱であり、信頼関係が強ければ難局を乗り切れることも
再確認しましょう。  
Posted by karara123 at 08:26Comments(0)

2020年03月31日

意識だけで結果が変わることは無い

研修後の反応で、「意識が変わりました」
という声を多く耳にします。

私は、「どこで、そう感じましたか?」と
質問します。

すると、
きちんと答えられると人も多く居ます。

朝礼の品質情報は現物を使うようになりました。
現物を使うと時間と効率が良いと実感しました。

〜は部下に任せるようにしました
やらせた後の様子をよく見るようになりました。

様々な反応から、意識が変わったことで
共通する2つの変化があります。

々佑方の変化(思考の変化)
△笋衒の変化(行動の変化)

この2つの視点で同僚や部下の変化を察知し、
評価し、対話をすると良いでしょう。

行動が変化すると、必ず結果が変化します。
(意識だけで結果が変わることは無い)

この結果の変化まで見て、褒めて、
時には指導すると必ず人は伸びます。

もし結果が変化しなければ、
,鉢△鮑導稜Г垢襪海箸任后

従いまして、「意識が変わりました」で
済ませないことをお勧めします。
  
Posted by karara123 at 07:08Comments(0)

2020年03月30日

計画を立てる時の2つの視点

期末決算を迎え、
新しい期に入る企業様も多いと思いますが、
来期の事業計画は立てたでしょうか。

計画を立てる時には、5W2Hと言われ、
この機会に5Wに2つのHがあることを再確認
してみてはいかがですか。

<5W>
誰が:Who
いつ:When
どこ:Where
何を:What
なぜ:Why

<2H>
How to
How much

この2つが足りないことが多いと感じています。
2つをどう理解するか、足りないと何がいけないか。

How to:
現状を変えたければ行動することです。

立派で納得の計画を立てたが、何も変わらなかった
といった反省はありませんか?

思いや意識レベルの話で終わらずに、
具体的な行動表現を入れると行動が生まれます。

How much:
定量化、数値化してゴールをハッキリ決めて、
チーム内で共有することです。

結果を出すは誰か?行動して欲しいのは誰か?
ゴールの無いマラソン大会に出ますか?

100人中100人にゴールがわかるように
数値化し、チームでゴールを目指しましょう。  
Posted by karara123 at 06:36Comments(0)

2020年03月29日

危機管理省の設立でリスク最少化

消防の仕事は火消しばかりではありません。
防火が重要な役割です。

医師の仕事は投薬や手術ばかりではありません。
予防医療やが重要な役割です。

双方とも後者は未然防止活動であり、管理の基本です。

安全衛生3原則の1つに「先取り」がありましたが、
参照http://blog.livedoor.jp/karara123/archives/2020-03-27.html
先回りして手を打つことでリスクを最小化することが
求められます。

このような観点から、
国の機関として「危機管理省」の設立を希望します。

感染症だけではなく、自然災害や国防、経済、産業など
危機管理の専門家と組んで様々なリスクを最小化するのです。

各種専門家委員会+政治家(行政)+危機管理のプロ
この3つのチームで確実にリスクを回避して欲しい。

また万が一リスクが残っても(発生しても)、
将来に活かせる具体的な仕組みを備えて欲しい。  
Posted by karara123 at 18:36Comments(0)

2020年03月27日

安全衛生の3原則

企業のやるべきことはSEQDCで、
しかも、この優先順であることがポイントです。

その中でも最優先が「安全」、
2番目が「環境」であり、それは働く環境や労働衛生
を整えることが必要です。

このワンツーを「安全衛生」として、
セットで取組むのが企業活動のイロハになります。

<安全衛生3原則>
1.ゼロ災害
2.先取り
3.全員参加

<安全衛生をリードする監督者に必要な3つの熟知>
1.作業を熟知する
2.設備の特性を熟知する
3.部下の仕事ぶりを熟知する

これらを、コロナウイルスの対策に当てはめて
自分たちの思考と労働を再確認しましょう。  
Posted by karara123 at 13:36Comments(0)

2020年03月24日

規則やルールで人は動かない

何でもかんでも法律が必要で、
法的根拠が無ければ従わないのでしょうか。

法律の上には目的があるはずです。

その目的を理解させ、納得させることで
人の行動を変えることが出来ると思います。

例:国のトップが〜を控えて欲しいと言ったら
何を言わんとしているかを理解し、実行しよう。
(法律で決められていないから〜、ではなく)

そういうことができるのが日本人では
ないでしょうか。

大勢を預かった現場マネジメント経験があるので
ルールや規則の必要性は理解しているつもりですが、

決まり事や指示命令で人を動かせるものではない
という実体験もしました。

本当にできた会社には規則はありません。
本当に素晴らしい家庭にはルールは必要ありません。  
Posted by karara123 at 20:07Comments(0)

2020年03月23日

3条件を守る者が利益を得る仕掛け

(前回のつづき)
以下は、私が考えるコロナ恒久策のひとつ。

行動3条件
1.密閉を避けて換気をする
2.密集を避けて人と人の距離をあける
3.密接した会話を避けて飛沫感染を防ぐ

この条件に合った仕事及び製品に対して国が評価するのです。
例:テレワークを実施した会社、TV会議システム
  区切られたレストラン、エアカーテンなど

個人に生活費を与えるのではなく、3条件を実行してくれた
チームやメンバーを評価し、具体的に何かを免状したり
報奨制度を作ったりしてはどうでしょうか。

これがいいかどうかは皆さんの評価にお任せしますが、
次に同じことが起きた時に前よりもよくなるような
有益なお金の使い方をして欲しいものです。

お金を掛けなくても、良い会社として認定することも
有効かもしれません。

例え幾つかの障壁があっても、また時間を要しても、
確実に有事に適応して欲しいと考えています。

リーダーは言っているだけ、指示しているだけではなく、
意図した方向へメンバーを誘導する仕掛けも必要なのです。  
Posted by karara123 at 07:08Comments(0)

2020年03月22日

変化に適応できる者が生き残る

景気回復の対策として、
給付金や減税、貸付や免除などが言われています。

このような対症療法的な対策も必要ですが、
真の問題は何かを考えて、次に同じことが起きた時に
マイナス影響をできるだけ小さくする手を打って
置くことこそが大切です。

例えば、
集まらなくても仕事ができる方法はないのか?
移動しなくてもよい手段はないのか?

集まったとしても小さい集団にならないのか?
移動したとしてもリスクが小さい方法はないのか?

集まったとしても感染しない手はないのか?
移動しても人と近づかない訳にはいかないのか?

こういった根本的な問題解決をしておくことが、
再来の備えになるはずです。

(まだまだ様々な見方、考え方、視点があります)

与えるだけの表面的な対策だけではなく、
有事に適応できる根本的な対策が必要です。

生産現場では、
前者を暫定策と言い、後者を恒久策と言います。

トラブルが起きたら真の原因を追究し、
恒久策を評価&実行し、標準化します。

生産現場では「与える」という発想はしません。
だからシブトク、シナヤカになるのかも。  
Posted by karara123 at 09:21Comments(0)

2020年03月16日

有事は変化のチャンス

新幹線の利用客が半分以下になり、
人が出歩かない傾向が続いています。

ちょっと発想を変え、出歩かないことで
より快適な生活ができるようにする
良い機会と受け取りませんか。
(ウイルス再来時に備える)

・遠隔医療
病院に行かなければ待ち時間が減り、
自宅で体調を整えることができます。
医師の判断を待って病院に行けば
面倒な移動も無くなります。

・通信を使った学校教育
1年に数回から始めると良いと思います。
伝え方や学力評価の仕方が大きく変わり、
教師の手間もIT技術で簡単で早くなる
可能性が多くあります。

・在宅勤務
満員電車とは無縁の生活ができ、
子育てや介護世代にも優しい、
融通が利く働き方になるでしょう。

・弊社もWEB指導やってます。
現場の映像を見て、企業様と対話しながら
改善指導ができます。
互いの姿と音声を共有し、資料も画面に映して
充分な研修ができます。1対多も可能なので、
企業様のメリットも大きくなります。
http://www9.plala.or.jp/kaoru-h/

  
Posted by karara123 at 06:39Comments(0) 社長 | ビジネス

2020年03月15日

正しい行動は、正しい情報から

新型コロナに関する報道が連日続いていますが、
その発信には残念ながら説得力がありません。

そればかりか、人々をマイナス方向に煽り、
生活や経済に不利益を与えていると感じます。

報道機関には曖昧で横並び、浅はかな論評を控え、
次の2つのことに期待しています。

◆論文に基づいた正しい情報発信
政府の方針や発言に批判するのではなく、
論文に基づいて政府や国に情報提供をして欲しい。

TVで「国が言っていることに根拠が無い」と言っている
学者もいますが、学者がすべきことは研究室に戻って
ウイルスや人体のメカニズムを解明し、国に情報提供を
することが使命(役割と責任)ではないでしょうか。

本当の研修者や技術者は、好奇心や探求心が圧倒的に高く、
TVに出るという発想も行動も無いと思います。

そして国と並行して、
公共の電波を使って迅速且つ確実に発信して欲しいものです。

◆市民が知り得ない現場取材と報道
例:マスク不足ならば、材料→製造→流通→小売りなどの
全プロセスを取材究明し、だから不足、又はだから〜日後には
これだけ出回ります、といった正しい報道を願いたい。

情報不足が買い占めや不平不満の最大の要因ではないでしょうか。
事実と推論を分け、きちんと伝えれば市民は考えて行動します。

世界から「さすがにあの局は違うよね」と言われる
報道を期待します。  
Posted by karara123 at 11:02Comments(0) 社長 | ビジネス

2020年03月13日

安全衛生の3原則

企業のやるべきことは優先順に以下5つです。
S安全安心
E環境保全(含:職場環境)
Q品質向上
D納期遵守
C原価低減

安全衛生はワンツーとして優先され、
全ての企業様で重要課題に位置付けられています。

その安全衛生に3原則があることはご存知の方も
多いと思います。

1.ゼロ災害→新型コロナによる死者を0に近づける
2.先取り →想定されたリスクに対して先手を打つ
3.全員参加→全関係者の意思と行動の一致と協調性

この背景に事実情報に基づいた成功確率が高く、
納得できる施策が求められることは当然ですが、
有事にこそ、原理原則を大事にしたいものです。  
Posted by karara123 at 06:27Comments(0) 社長 | ビジネス

2020年03月12日

有事な時にすべきことは何か

国内では新型ウイルスの影響でセンバツが中止になり、
世界ではWHOがパンデミック宣言しました。

まさに世の一大事、有事です。

先述したように、
困った時は基本に立ち返り(問題解決の鉄則に従え)、
できることを確実に実行する(検査で良品はつくれない
ことが有事に立ち向かう方法だと再確認しました。

有事の時に評論家は必要ではありません。
各部門の専門家は、役に立つ解析と分析、情報と対処法、
そういった解決に向かう言動が求められます。

マスコミが国を批判しても解決しません。
親が休校を批判しても子供は喜びません。

9年前の有事の時も、
評論で終わる人と、立ち上がる人がいました。

役に立つのはどちらかは明らかです。  
Posted by karara123 at 06:35Comments(0) 社長 | ビジネス

2020年03月11日

検査で良品はつくれない

新型ウイルスの対応に、検査できないことが
最大の問題であるという見方があります。

検査して正常/異常をはっきりさせることに
異論はありませんが、最大の問題であるとは
考えません。

その理由は以下です。

仝〆困料阿僕ダ茲靴銅孫圓垢戮ことが多くある
異常と判明したらいつ誰が何をするか
8〆困忙間と費用と防具が必要
じ〆困帽圓ことでリスクが発生する

今回は,紡个靴董
健康の三大要素である食事、運動、睡眠を始め、
手洗い、出歩かない、体調悪化の兆候を感じたら
他人と接しない、、、、

仮に検査ができないならば、このようなやるべき事
を確実にやることです。

製造現場では、検査で良品を造るのではなく、
工程で品質を造り込むことが基本的な考え方です。

検査で不良品が良品にならないことは明らかです。
  
Posted by karara123 at 06:36Comments(0) 社長 | ビジネス

2020年03月10日

問題解決の鉄則

問題解決の手順:
1.問題 問題を定義せよ
2.原因 その問題の原因を追究せよ
3.対策 原因に対する解決策を打て

問題解決の鉄則:3現主義
1.現場 現場で問題解決を進めよう
2.現物 現物を解析しよう
3.現実 現実に何が起きているかを掴もう

全ての共通点は「事実」に基づくことです。

手腕や決断を評価する前に必要な視点は、
事実に基づいて問題を解決しているか否かです。

新型コロナウイルスの正体を掴みましょう。
感染する人体のメカニズムを解明しましょう。

未知の部分は仮説でも構いません。

科学的で論理的な進め方無しに決断しても、
問題が解決できる確率は低いと思います。  
Posted by karara123 at 13:48Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年09月17日

効果の出る考え方とやり方を知る

改善して、結果としてどれくらい
効果が出たのかを知っていますか。

改善活動は繰り返すものの、
効果をハッキリさせないケースが多いと感じています。

その前に、どうやって効果を出したらいいのか。
どうしたら目に見える効果が出るのか。

そのためには、次の2点を押さえることです。

1.効果の出る考え方を知る
2.効果の出るやり方を知る

例えば、改善の優先度は、
 S安全安心
 E環境保全(含:労働環境)
 Q品質向上
 D納期遵守
 C原価低減
であることを知り、実行することです。  
Posted by karara123 at 11:29Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年09月16日

会社の利益アップと社員の年収アップ

何を求めて改善活動をするのか。
これを明確に決めて取りに行こう。

〃仂鑞益のアップ
⊆勸の年収アップ(しかも定時勤務で)

私はいつも、これを同時に満足することゴールにして
企業様を全面的にバックアップしています。

経営トップに提案し、全社員の皆様にも低減すると、
多くが賛同してくれます。

そして社員の皆様に考えてもらいます。

,鉢△鮗存修垢襪里話か?
実現するためには何が必要か?

そうです、
いま迄と同じ仕事の仕方では実現できません。
自分たちの仕事にロスやムダは無いかを確認し、
改善しましょう、全員で。

過去に数社が´△鮗存修掘
会社も、社員も、家族もハッピーです。  
Posted by karara123 at 07:26Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年05月18日

これでどうだ!高齢者運転事故対策

高齢者の自動車事故対策が全く進んでいません。
以下は私が考える事故防止対策です。

過去データから事故が多い年齢を出す→例:75歳
75歳になったら自賠責など強制保険を増額する

但し、運転能力が適正と判断されると増額しない額
適性は車載器で運転技能を評価する→英国で実施中

運転技能の評価数値はパネルに表示し(力を引出し)、
自賠責の額に連動する(運転者の特定も必要)

教習所や警察での適性試験の時だけではなく、
日常の実際の運転が評価されるので信頼性高く納得

75歳以上が乗る車は、その設備と自賠責が付いた
車以外しか乗れないよう免許証に明記

複数の車に乗りたければ複数の車に付け、
限定車以外に乗ったら免許取り消しなど罰則あり

運転能力が低い=点数低い=保険額が高額になり、
万一事故を起こした場合は被害者に手当

能力が低い=保険金が高くなるので、
支払が厳しければ自分から運転免許を返納するかも

能力が高い=点数高い=保険額が変わらないので
何歳になっても今迄どおり運転できる

数年先には安全装置の付いた車が出回ると思うが、
それまで待てない&それに関心が無い高齢者が危険

精神論で対策を進めるのではなく、実効性のある
仕組みを作らなければ事故は減らないと思います。  
Posted by karara123 at 16:23Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年05月17日

仕事の30S

仕事の基本である5Sは日本のものづくりの
特徴として多くの人が知っています。

以下は、そこに25加えた仕事の30Sです。

整理
整頓
整列
整備
整合
清掃
清潔

仕掛け
仕向け
仕込み
習慣
誠実
素直
信頼
信念
執念
成功
失敗
正否
成果
成長
思考
始動
測定
収束
即時
スマイル
シンプル
センス

まだまだありますが、
「S」は仕事に大切な用語が多いと感じます。

皆さんも職場で挙げてみてください。  
Posted by karara123 at 19:08Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年03月04日

自分の給料は自分で決めよ

自分の仕事はいくらするのか、
考えたことはありますか?

多くは、会社が決めた額を貰って、
「少ない」と文句を言います。

ならば、いくらならば文句が無いのか。
そう言われると皆ビックリします。

自分の実績をトップと周りに説明し、
自分の給料の額を言えばいいと思います。

説得できれば貰えるし、
できなければ貰えません。

客観的な実績データと日頃の仕事ぶり、
顧客や他部門からの評判も入れると良いでしょう。

安泰路線を歩む人、チャレンジする人、
自分中心の人、チームワークを重んじる人、、、
どんな仕事の型か自分で決めて、他者評価を得ます。

自分が決めた額を貰うと、責任感が湧きますが、
他人が決めた額を貰っていると文句を言うものです。

ならば現実的に、仕事の実績と賃金をどのように
連動させればいいのか。

ある考え方をすれば、
それほど難しく無いように思います。  
Posted by karara123 at 06:20Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年02月18日

バイトテロから学ぶマネジメントの本質

バイトが悪動画を発信して、大きな会社が困っています。
なぜそうするのか?

TVや新聞では専門家が様々な分析していますが、
大きく3つ挙げられると思います。

◎人は見られていないと悪い事ができる

社員や複数の仲間、客や社会の人に見られていれば
ここまで悪いことはできないでしょう。

見える化はマネジメントの有効手法で、
頑張ったこともサボったことも見えるようにします。

◎バイトに任せる仕事/任せてはいけない仕事がある

1人作業、しかも重要な作業は、ポカミスを含め、
危険を想定して具体的な策を打ちます。

管理の基本は未然防止であり、
そのためにトラブルを想定して事前に対処します。
→本件は想定していなかったのか?

◎人との関りが少ない生活を送っている

大家族で親戚が集まると、良い自分を出したいと思う
ものです。また少人数でも家族との関りが強ければ、
自分が自分を認められる人間になろうとします。

5Sには「しつけ」があり、人材育成は、
良いチームワークの源泉です。
→本件はどこまで教育したのか?成果を確認したか?

見られていなくても理性を持ち続ける人も大勢いますが、
教育の前に、人を見る目も重要です。
→裕福になり、人を見る力が著しく弱いと感じています。

このような背景と条件が存在していることを考えて、
具体的な対応策を打たなければ無くなりません。

会社がすべきこと、家族がすべきこと、
それができているかどうか見直す必要があると思います。

本件、バイトのせいにしている限りは解決できません。  
Posted by karara123 at 06:55Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年02月13日

弱くなっている危険予知能力

お掃除ロボットが点いている電気ストーブを
動かして火災になります、

攻撃的な内容を投稿して炎上します、
悪い行為の動画をアップするバイトの結末、、、

決して結果論ではなく、
「そうなることは予想できるだろう」
と思います。

児童相談所、厚労省、市長、親、、、

何も不自由がなく、大きな困難も無く、
危険と接する機会が激減し、

危険を察知する力が極めて弱くなっているのが
今の日本人ではないでしょうか。

何かを始める時には必ず危険が存在し、
だから「しない」のではなく、

危険を細かく予測し、
それに対処すればいいだけの話です。

この一連を大して意識せずに
普通にやっている人もいます。

お掃除ロボよりも、
危険予知ロボの方が良いかも。  
Posted by karara123 at 06:29Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年02月04日

インフルエンザに学ぶビジネスの基本

過去最高に流行しているインフルエンザですが、
日本茶と歯磨きが予防に効くそうですね。

そのインフルですが、
対応が厄介なのには理由があります。

それは、以下の2点です。
・ウイルスは目に見えない
・発症までに時間が掛かる(1〜2日)

もし見えれば、もし即悪化するとしたら
随分結果が変わってくるでしょう。

これは私たちの仕事にも当てはまります。

手抜き工事は後でバレ、
教育不足は後で痛い目に遭います。

だから、やるべきことをキント実行し、
達成すべき結果を追求します。

厚労省のデータ集計の問題も同じで、
不備は目に見えず、発症までに時間が掛かるので、
大問題になっています。

原価は目に見えますが(数値に表れる)、
品質は目に見えない(誤魔化せる)ものです。

厚労省の皆さんにも
お茶と歯磨きの習慣をお勧めします。  
Posted by karara123 at 06:38Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年01月28日

質的向上よりも、無くせないかを考えよ

働き方改革で、
会議の仕方も工夫しています。

遠隔地の社員と一緒に、映像と音声で通信して、
大画面を介して会議をします。

これまでは
・音声だけ
・音声と小さな画面(TV会議システム)
・メールで交信

新しい大画面でする会議は相手の顔色が見えて、
飛躍的に良くなったと言います。

IT技術を用いた良い改善だと思いますが、
費用が発生していることは間違いありません。

そこで、そもそも、その会議は必要なのか?
会議を減らすことはできないのか?

そう考えてみることもよいでしょう。

会議の質的向上も良いですが、
会議そのものを減らすことを考えましょう。

例:見える化(正常と異常が現場で目で見てわかる)
すれば、会議は激減します。

見える化改善に費用はさほど掛かりません。
しかも即実現できます。  
Posted by karara123 at 06:12Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年01月17日

儲けを最優先にすると失敗する

何のために利益アップするのか?
何のために勝つのか?

何を手に入れたいかは人それぞれですが、
ゴールをどこに置くかで、
踏ん張りどころの対応に違いがあるものです。

そのゴールの置き方として、
「人を活かす」ことにすると
更によい結果が出ると考えています。

利益アップの先に「人を活かす」
勝利の先に「人を活かす」

そんな感じです。

過去を振り返っても、
儲けることや勝つことを最優先にして
失敗した事例が多くあります。

お金からみのスキャンダル、指導者の暴力、、、

「人を活かす」ことが発展をもたらすことは、
歴史が証明しています。  
Posted by karara123 at 06:35Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年01月10日

実践即鍛

運転、料理、スポーツ、遊び、、、
仕事もそうですが、

人は、何事もやってみることから
多くを感じ、多く学んでいます。

何もしないところからスキルアップは無く、
人格が磨かれることはありません。

困難から解決策を学び、
痛みから要領を知ります。

失敗から成功法を学び、
理不尽から要領を知ります。

実践すること、それは即ち
鍛えられることだと思います。  
Posted by karara123 at 06:33Comments(0) 社長 | ビジネス

2019年01月08日

小さな一手は、重大事故を防ぐ

皆さんご存知のハインリッヒの法則は、

1件の重大事故の陰には、
300件の小さなトラブルが在り、

重大事故の98%は防げるというものです。

つまり、300件の小さなトラブルを確実に
潰しておけば重大事故は起きないのです。

現実はどうでしょうか
まいいか、大丈夫、たまたま、〜だろう、、、

楽観的に捉えて小さなトラブルを放置します。
細かいことを指摘すると嫌われるので、そのまま。

危機管理とは、
重大事故を難なく解決することではなく、
小さなトラブルを即封じることです。

小さなトラブルとは何か?
チーム全員で考えてみましょう。  
Posted by karara123 at 06:24Comments(0) 社長 | ビジネス