決断を下すうえで重要なのは、将来性と見込める利益の2つ。

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「この決断を下すうえで重要なのは、将来性と見込める利益の2つだ。もし10億ドル規模のビジネスチャンスがすでにあるなら、さらに資源を投じて5パーセント（5000万ドル）伸ばすほうが、生まれたばかりの100万ドル規模のビジネスを10倍（1000万ドル）に成長させるよりも優先されるべきだろう。これが一般にトップ10人をひとつの重要なプロジェクトに割り当てるほうが、2つのチャンスにそれぞれ挑戦させるよりも良い理由だ。たとえば、アドワーズはグーグルにとってとてつもなく大きな収入源なので、わずかなパーセンテージの増加でも膨大な利益を生む」

複数の収入源を確保できるマルチスレッドは、戦略的なリスクを軽減するだけでなく、スケーリングにも役立った。

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「われわれは収入源の寄せ集め状態を批判された。プレミアムプラン料金、求人広告料、採用ソリューションの法人ライセンス料などがあった。それでも、われわれは単独の収入源だけでは、目指す収入を上げられる戦略をもてなかった。複数の収入源を確保できるマルチスレッドは、戦略的なリスクを軽減するだけでなく、スケーリングにも役立った」

リンクトインは、会社の収益モデルをマルチスレッド化するという戦略的な決断をした。

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「一般に、スレッドは戦略的に必要になったとき、そしてマルチスレッドが組織の焦点やリソースや効率に与えるマイナスの影響を現実的に検証してから、追加するべきだ。リンクトインでは、会社の収益モデルをマルチスレッド化するという戦略的な決断をした。それは単独の収益モデルにこだわるシリコンバレーの一般的な考え方に反していた」

ジョブズは言った、「われわれにじきるのは3つだけだ」。

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「「何をしないかを決めることは、何をするかを決めるのと同じくらい重要だ」と彼は伝記作家のウォルター・アイザックソンに話した。もうひとつ有名なジョブズの逸話は、アップルの社外戦略会議にまつわる話だ。アップルのトップ100人が丸一日かけてアップルの戦略を10個の重要優先課題に絞り込む。そこでジョブズは下位の7項目を消してこう言った。「われわれにじきるのは3つだけだ」」

マネジメントの必須科目となった「◯◯化力」。マネジャーにとって本当の意味とは？

「言語化」という言葉を耳にする機会が急激に増えました。

「言語化力を高めよう」「言語化できる人が強い」。ビジネス書や研修でも、こうしたメッセージを目にしない日はないほどです。

なぜ今になって、これほど言語化が重要視されるようになったのでしょうか？

その理由は、やはりAIにありそうです。

生成AIの登場によって、情報を集めることも、文章を整えることも、資料を作ることも、以前とは比べものにならないほど簡単になりました。一定水準のアウトプットであれば、AIが短時間で生み出してくれます。

「知っていること」や「うまく文章を書くこと」だけでは差がつきにくくなったのは、皆さんも体感するところではないでしょうか。

だからこそ、問われるのは「何を考えているのか」です。

自分は、この状況をどう捉えているのか。この事業をどこへ向かわせたいのか。なぜ、その判断をしたのか。

その内側にある考えを言葉にできる人ほど、周囲から信頼される時代になっています。

マネジャーにとって言語化とは、単に説明が上手になることではありません。
自分の判断基準を明確にし、チームで共有できる形にすることです。

たとえば、「もっと主体的に動いてほしい」と部下に伝えても、それだけでは人によって受け取り方は違います。

しかし、「私は主体性とは、自分から課題を見つけて提案することだと考えている」と具体的に言葉にすれば、チームの認識は揃います。

組織とは、言葉によって方向性を共有する集団です。
だから、言語化できないリーダーのもとでは、メンバーはそれぞれ違う方向を向いてしまいます。

逆に、言語化できるリーダーのチームは、判断基準が共有されているため、自律的に動きやすくなります。

実は、言語化にはもう一つ大きな効用があります。
それは、自分自身の思考を深めることです。

「何となくそう思う」を、「なぜそう思うのか」と言葉にしようとすると、自分の中にある曖昧さが見えてきます。そして、その曖昧さと向き合うことで、考えは一段深まります。

つまり、言語化とは、人に伝えるための技術であると同時に、自分自身を鍛える思考法でもあるのです。

AI時代になるほど、「答えを持つ人」の価値は相対的に下がっていくでしょう。
一方で、「自分なりの考えを言葉にできる人」の価値は、ますます高まります。

マネジャーにとって言語化とは、コミュニケーションスキルではなく、いまやリーダーシップそのものになりました。

組織を動かすのは、肩書きではありません。
リーダーが発する言葉です。

だからこそ、これからのマネジャーには、「考えること」と同じくらい、「言葉にすること」が大事であり、必須科目になるのです。



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ジョブズがCEO復帰後、最初に行ったのが数十もあったプロダクトラインをシンプルな2x2のマトリクスに減らすことだった。

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「ジョブズが1997年にCEOとしてアップルに復帰したとき、最初に行ったのが同社の数十もあったプロダクトラインをシンプルな2x2のマトリクスに減らすことだった。消費者向けデスクトップ、プロ向けデスクトップ、消費者向けノートパソコン、プロ向けノートパソコンの4つだ」

スティーブ・ジョブズは常にできるだけシングルスレッドに近い形で経営した。

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「対照的に、アップルの極めて中央集権的なアプローチは、高度に統合され洗練されたプロダクトを生産しているが、その結果プロダクト数はずっと少ない。もちろんこれは意図的である。スティーブ・ジョブズは常にできるだけシングルスレッドに近い形で経営し、アップルの目的を一致させておきたかった」

マルチスレッドだから成功する？マルチスレッドにもかかわらず成功する？

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「マルチスレッドには確実にコストがかかるが、できるだけ早くマルチスレッドにしようと躍起になる人もいる。競争力に幅が出ると考えているからだ。ただし、思慮深く注意深く決断する必要がある。グーグルのような会社は個々の事業部門に多大な自由度を与えている。その結果、プロダクトやサービス同士がスムーズに連携できない。グーグルのサービスはその多くが単独で成功する力をもっているが、これはマルチスレッドのおかげというよりも、マルチスレッドにもかかわらず成功しているわけだ」

組み合わさることによって、ユーザー・エンゲージメントは著しく改善された。

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「つまるところ、ニュースフィードが欲しい人もいれば、自分のキヤリアパスを確認したい人も、勉強を続けることに夢中な人もいるかもしれない。幸いリンクトインは、マルチスレッドに対応できる組織に成長していた。われわれはプロダクトチームを再編成し、それぞれのプロダクト担当ディレクターがさまざまなアプローチでエンゲージメントの向上に取り組めるようにした。どの取り組みも特効薬にはならなかったが、組み合わさることによって、ユーザー・エンゲージメントは著しく改善された」

問題解決には複数のグループのユーザー向けに複数の利用事例を用意するアーミーナイフ方式が必要なのかもしれない。

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「われわれは課題に対処するために、ひとつずつ機能を試した。たとえばユーザーが会うべき人物を推奨するサービス、プロフェッショナル向けのQ&Aサービスなどを次々と展開した。しかし、どれも問題を解決できなかった。最終的に、問題解決には複数のグループのユーザー向けに複数の利用事例を用意するアーミーナイフ方式が必要なのかもしれないという結論に達した」

組織をマルチスレッド化すると、シングルスレッドでは解決できない問題に対処できるようになる。

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「組織をマルチスレッド化すると、シングルスレッドでは解決できない問題に対処できるようになる。たとえばリンクトインで、われわれはユーザー・エンゲージメントの問題に対処する必要があるとわかっていた。リンクトインは、履歴書のデータベースとしてとてつもなく価値が高いが、プロフェッショナルたちの一流のコミュニティとしてもさらに高い価値がある。課題は、転職や新卒採用のときだけでなく継続して利用したくなるような日常的な利用事例を見つけることだった」

2026年、折り返し地点。マネジャーが今、見直すべき6つの役割。

2026年も、気づけば折り返し地点を過ぎました。
年初に立てた目標や計画は、どこまで進んでいるでしょうか。

思い描いていた通りに進んでいる人もいれば、日々の忙しさに追われ、気づけば目の前の仕事をこなすことに精一杯だったという人も少なくないと思います。

だからこそ、このタイミングで一度立ち止まり、自分の時間の使い方を振り返ってみることをお勧めします。

その際、僕がよく参考にするのが、ドラッカーが『マネジメント』で示した「トップマネジメントの6つの役割」です。

１．事業の目的を考えるという役割
２．基準、そして組織全体の規範を設定する役割
３．組織をつくりあげ、それを維持する役割
４．渉外の役割
５．行事への出席などの儀礼的な役割
６．重大な危機に際して、自ら出動するという役割

この6つを眺めていると、「この半年、自分は何番に最も時間を使ってきただろうか」と考えさせられます。

現実には、会議や挨拶、各種イベントへの参加など、五つ目の「儀礼的な役割」に多くの時間を費やしてしまったという方もいらっしゃるでしょう。
それ自体は必要な仕事ですが、そればかりになってしまうと、本来トップやマネジャーが果たすべき役割とのバランスが崩れてしまいます。

後半戦では、どの役割にもっと時間を投下したいのか。逆に、何を減らすべきなのか。この視点で予定表を見直すだけでも、時間の使い方は大きく変わります。

ドラッカーは、さらにこんな言葉を残しています。

「トップマネジメントは常に、組織の成功と存続に致命的に重要な意味を持ち、かつトップマネジメントだけが行いうる仕事は何かを、自問自答し続けていなければならない」

僕は、この一文こそが最も重要だと思っています。

忙しい毎日を送っていると、自分にしかできない仕事よりも、「今すぐ対応しなければならない仕事」に時間を奪われがちです。しかし、マネジャーや経営者の価値は、「自分しかできない仕事」にどれだけ時間を使えたかで決まります。

事業の未来を考えること。組織の文化を育てること。人を抜擢し、次のリーダーを育てること。新しいテーマを見つけること。これらは、誰かに任せられる仕事ではありません。

2026年も後半戦に入りました。

ぜひ一度、ご自身の手帳やカレンダーを開き、「この半年、自分は何番の仕事をしてきたのだろう」と振り返ってみてください。そして後半は、「自分にしかできない仕事」に、もう少し多くの時間を投資してみてはいかがでしょうか。

少なくとも、「5番だけで半年が終わってしまった」ということには、ならないようにしたいものですね（笑）。



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成功する可能性が高いのは「双面型」組織。

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「彼らは9つの業界にわたる35の新規事業について調査した。そこでわかったのは、成功する可能性が高いのは「双面型」組織であるということだった。新しいスレッドは独立した組織として設立されるが、既存の経営構造の中に組み込まれている。言い換えると、新しいスレッドのリーダーたちはイノベーションを起こす自由を与えられているだけでなく、経営陣と連携して、成熟したスレッドの人材や専門知識を活用する機会も得られる」

成熟したビジネス分野では段階的なイノベーション（活用）を重視するのに対して、新しい分野では急進的なイノベーション（探索）を重視する。

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「これは、主要なプロダクトが成熟したビジネス分野である場合は特に当てはまる。ハーバード・ビジネス・レビューの『双面型組織』という記事で、著者のチャールズ・A・オライリー3世とマイケル・タッシュマンは「活用」と「探索」の違いを指摘している。成熟したビジネス分野では、既存の市場に徐々に受け入れられるような段階的なイノベーション（活用）を重視するのに対して、新しい分野ではより急進的なイノベーション（探索）を重視する」

ひとつのチームに2つのビジネスを要求すれば、両方とも失敗に終わることは目に見えている。

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「マルチスレッドへの転換は、ブリッツスケーリングの都市ステージで実施するのが普通だ。社員が1000人を超えたら、組織として複数の事業部門の設立を考えるべきだろう。こうした非中央集権的組織に移行すると、別部門との調整は難しくなるが、それぞれのグループが特定のスレッドに専念できるメリットがある。チームには特定の目的に向かって執拗に突進する力と人的な資源が必要だ。ひとつのチームに2つのビジネスを要求すれば、両方とも失敗に終わることは目に見えている」

メインの弾み車が回りだすまでは、第二のチャンネルを試してはいけない。

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「グーグル・ドライブの公開から数年たった今、ドロップボックスはユーザー数でも有料顧客数でも成長を続けている。「ドロップボックス・キラー」はどこへ行ったのだろう。何度もピボットした会社も、一年目で方向転換したペイパルのように集中し続ける必要がある。ひとつの目標からほかの目標へと焦点を変えた場合は特にそうだ。グレイロックの同僚でカスタマーサービス・ソフトウェアのスタートアップ、グラッドリーの共同創業者兼CEOのジョセフ・アンサネリは、起業家たちにこう言っている。「メインの弾み車が回りだすまでは、第二のチャンネルを試してはいけない。成功した会社のほとんどは、あるチャンネルを圧倒している」」

グーグルのように100種類ものことをやっている会社では、優れたエンジニアに新たに開発してもらうには長い列に並ぶ必要がある。

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「リード・ホフマンのポッドキャスト「スケールの達人」のインタビューでハウストンはこう説明している。「グーグルのように100種類ものことをやっている会社では、優れたエンジニアに新たに開発してもらうには長い列に並ぶ必要がある。自分のプロジェクトが35番目だったら（グーグル・ドライブはリストのそのあたり）、チームにすごい人が来るまでに長い時間がかかる。実際あなたがフィールドに送り込んだ11人のプレイヤーには、大企業チームの11人と比べて大きな人材優位性があるかもしれない。グーグルにすばらしいエンジニアがいないのではない。おそらく、あなたより優れたエンジニアを多く抱えているはずだ。しかし、大企業のプロジェクトリーダーは中間レベルのプロダクトマネジャーであり、彼にとってその仕事ははしごの一段にすぎない。あなたは創業者として、ずっと強く情熱を注いでいるし、あなたのチームもずっと強く情熱を注いでいる。」」

成功するスタートアップは必ず、最初はプロダクトがひとつだけだ。その集中力こそが、会社の初期段階に自分より大きいライバルを倒すカギとなる。

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「成功するスタートアップは必ず、最初はプロダクトがひとつだけだ。その集中力こそが、会社の初期段階に自分より大きいライバルを倒すカギとなる。ドロップボックス創業者のドリュー・ハウストンは何年も前から、君たちはグーグルにつぶされる、なぜなら「プロジェクト・プラティパス」（後にグーグル・ドライブとして公開された）という秘密プロジェクトがあるからだ、と言われ続けた。ハウストンはその手の発言を鬱陶しく思っただけで脅威とは感じなかった。シングルフォーカスの力を知っていたからだ」

「できるな」と思わせるマネジャーの共通点とは？

先日、ある経営者の方とお話ししていて、「この人はできるな、と感じる人にはどんな共通点があるのだろう」という話題になりました。

お互いがこれまで出会ってきた経営者やマネジャーを思い浮かべながら振り返っていくと、最終的には意外なほどシンプルな結論にたどり着きました。

それは、「相手の期待を上回るアウトプットを、当たり前のように出し続ける人」ということです。

その「期待を上回る」とは、決して成果だけを指しているわけではありません。納期が予想より早い。レスポンスが速い。期待していた以上の質で仕上げてくる。こうした積み重ねが、「この人はできる」という信頼を生み出しています。

では、なぜそうした人たちは、いつも期待を超えられるのでしょうか。

能力が高いから、経験が豊富だからという理由もあるでしょう。しかし、私たちが話していて行き着いた答えは、もう少し本質的なものでした。

それは、「相手や外の世界に対する強い興味や関心がある」ということです。

相手が何を求めているのか。何に困っているのか。どうすればもっと喜んでもらえるのか。そのことを普段から考えている人は、自然と一歩先の行動を取ります。

だから、「言われたことをやる」のではなく、「言われる前に動く」ことができるのです。

さらに言えば、その根底には、人への関心や愛情があります。

仕事を単なる作業として捉えている人は、自分が頼まれた範囲までしか見ようとしません。一方、人に興味を持っている人は、相手の成功や満足まで視野に入れています。その違いが、アウトプットの質となって表れるのです。

僕は、エグゼクティブサーチの仕事を通じて数多くの経営者やマネジャーとお会いしてきましたが、「できる」と評価される方ほど、人への興味関心が深いように感じます。

相手の話をよく聞く。相手の立場で考える。相手の期待を想像する。そして、その期待を少しでも超えようと工夫する。
その積み重ねが、「またこの人にお願いしたい」という信頼につながっていくのでしょう。

結局のところ、「できる人」とは、仕事が速い人でも、知識が豊富な人でもありません。
相手の期待を超えることに喜びを感じ、そのために自ら考え、動き続けられる人です。

その根底にあるのは、能力以上に、人や仕事への深い興味と愛情なのだと思います。

皆さんの周りにいる「できるな」と感じる人を思い浮かべてみてください。
その人もきっと、相手の期待を超えることを楽しみ、人への関心を持ち続けている人ではないでしょうか。



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シングルフォーカスからマルチスレッドへ。

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「会社が成長するにつれて、ひとつのプロダクトに集中する形から、複数のプロダクトを提供するマルチスレッドに変わる。一般にブリッツスケーリングの初期段階のスタートアップのプロダクトはひとつで、そのプロダクトをすばらしくつくり上げることに集中している。しかし会社が成長し続けるには、複数のプロダクトラインや、時には複数の事業に携わる必要がある」