2019年06月12日

Wed,June 12:社長にとっての「トップマネジメントとしての仕事」vs「現場の仕事」。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第174回です。


社長にとっての「トップマネジメントとしての仕事」vs「現場の仕事」。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11894


「社長は本来、どのように働くべきか」とは、よく問われる問いだろう。

経営学の教科書では、トップマネジメントは現場仕事はすべきでないとされるのが一般的だ。トップマネジメントがトップマネジメントの仕事を行えないのは、現業の仕事に手を出し、自分の仕事に取り組むことができないでいるからだというのは、確かに多くの場合、真実だ。

しかしその一方では、優れた業績をあげている企業では、経営者自身が必ず、その企業における最も重要な部分、競争優位を築いている部分について自らハンズオンで担っている。

経営者はトップマネジメントの仕事に特化すべきか、それとも現業の仕事も担うべきなのか。
ドラッカーは、この問題には従うべき簡単な法則があると言う。

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11894



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◎NIKKEI STYLE「次世代リーダーの転職学」 http://bit.ly/2K1W5iI
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「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-2
なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
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転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011


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2019年06月11日

Tue,June 11:閑話休題:「守破離」と「序破急」。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.748」コラムより
http://bit.ly/2RaaE7v



「守破離」と「序破急」。

皆さん、言葉はご存知かと思いますが、それぞれの意味合い、正確にご存知でしょうか。「あれ、正しくはなんだったろう?」と思い、調べてみましたところ――


■守破離

「規矩作法 守りつくして 破るとも 離るるとても 本を忘るな」(千利休)

まず型・教えを徹底的に守り、次に自分なりの発展を試み、最後には型を離れて独自の世界を創り出していく。

これを「守破離」という言葉として確立したのは、江戸時代の茶人である川上不白、という説が有力なようです。
世阿弥の言葉という説もありますが、これはまさに「序破急」との混同??


■序破急

「能能安見するに、万象、森羅、是非、大小、有生、非生、ことごとく、おのおの序破急をそなえたり。鳥のさへずり、虫の無く音にいたるまで、其分其分の理を鳴くは、序破急なり」(世阿弥)

日本音楽及び日本芸能における形式上の三区分。

序=ゆったりとした導入
破=主要な展開
急=短く躍動的な終結

能の構成、足の運び方まで、この理念が支配しているとのこと。
こちらは正しく、世阿弥が導入し完成させています。


「守破離」は、物事を会得し自分独自のものへと昇華させる方法論のことであり、
「序破急」は物事を表現するときの本質的なフォーマットである。

ということかなと理解。一応、自分なりには納得できましたが、皆さん、いかがでしょうか?


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2019年06月10日

Mon,June 10:社長になる人は動機付けがうまい。社員のやる気を引き出す「5つの特性」。

SankeiBiz連載「社長を目指す方程式」の第15回コラムが掲載されました。


社長になる人は動機付けがうまい 社員のやる気を引き出す「5つの特性」
https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190610/wsa1906100700001-n1.htm



今回はハックマン+オルダムの「職務特性モデル」をベースに、自分がやる気を出す&部下のやる気を出させる方法をご紹介。ぜひご覧ください。



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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
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仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
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2019年06月07日

Fri,June 7:転職で採用されるのは「ツイてる人」。面接で自分演出。

NIKKEI STYLE連載、今回は「転職活動における、ツキの演出」について。


転職で採用されるのは「ツイてる人」 面接で自分演出
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO45510550R30C19A5000000?channel=DF180320167080&n_cid=LMNST011



不透明な時代ほど、採用基準として「この人を採用すると、何か良いもの(運)を持ち込んでくれそうだ。ツキが回ってきそうだ」と感じられる度合いの重要度が増します。ナポレオンや松下幸之助が採用基準として必須としたのも「運の良い人、ツイている人」でした。では、いったい、私たちはどうすれば採用企業や社長に「この人が参画すると、良いことがありそうだ」と思ってもらえるでしょう。今回はそんなところを明らかにしてみたいと思います。

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2019年06月04日

Tue,June 4:プロとして市場に出たなら、「新人でして」と死んでも言うな!

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.748」コラムより
http://bit.ly/2R7nB23



タクシー乗車で、あまりによく遭遇すること(皆さんも絶対に経験あると思います)ですが、乗車した途端、あるいは乗車して行き先を告げたところで、

「すみません、まだ新人なもので…」

これ、概ねどのタクシー会社さんでも同様の言い方をしますので、あるいはそう言えと教育されているのでしょうか?

全く言語道断だと思います。

道に不案内であることの言い訳として使われている、と認識していますが、プロとして公道を走り、乗客を拾っている限り、「新人」かどうかは全く関係ないこと、ですよね。

行き先の土地に詳しくない、経路が不明確というなら、

「申し訳ありません、お客様の行き先については詳しく存じあげておりませんので、恐縮ですが道順など教えて頂けますか」

などと言えばいい話。

新人なら、研修中マークを外さないで欲しいです。それならそれでありだと思いますが、一旦、オフィシャルデビューしたのならば、「新人でして」とは死んでも言ってはいけない。
そう思います。

嫌いなのは、(たまに、どう見ても新人ではないですよね、という人が、このフレーズを使うこともあるからなおさらなのですが…)、「新人」と言っていけば許される、丸く収まる?的なニュアンスも感じること。

お金を取っている以上、プロとしてのプライドは、若手であったとしても絶対に必要だと思うからです。
プロの立場で甘えがあるのは、どのような職業であっても、ダメでしょう。

翻って、我が社ごとで考えたときに、ソリューションをご提供している中で、(「新人なもので」)的な甘えはないだろうか?
プロとして研鑽を積み、万が一まだ経験や知識、スキルが浅いプロジェクトに遭遇した際に、「新人なもので」と甘えるのでなく、踏ん張って泥縄でも一流の結果を出すよう奮闘努力し臨んでいるか。

改めてそんなところもしっかりチェックし、高付加価値会社としての矜持を確認、担保したいと考えました。


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2019年06月03日

Mon,June 3:トップマネジメントの仕事と組織。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第173回です。


トップマネジメントの仕事と組織。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11845


「トップマネジメントの仕事は、他のマネジメントの仕事とは根本的に異なる。きわめて多元的である。再起性がありながら断続的である。しばしば矛盾した気質を要求する。そのため、なされるべき仕事の内容と、それをなすべき人間の気質の双方を考慮に入れなければならない。さらにトップマネジメントには、トップマネジメントが必要とする情報を供給してやらなければならない。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

ドラッカーは、トップマネジメントには、その特有の仕事が存在すると言う。
第一に、トップマネジメントは、事業全体を見ることができ、事業全体を考えて意思決定を行うことができるがゆえに、トップマネジメントがなすべき仕事がある。
第二に、トップマネジメントは他のいかなる組織とも異質である、独自の組織構造を必要とする。
第三に、トップマネジメントには独自の補佐機関、すなわち情報を供給すべき独自の機関が必要である。

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2019年05月28日

Tue,May 28:探すべきは「仕事」ではなく、「人」。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.746」コラムより
http://bit.ly/2JJ4NW1



レコーディングダイエットなどで有名な、岡田斗司夫さんの『ユーチューバ―が消滅する未来 2028年の世界を見抜く』(https://amzn.to/30KygE9)を読んでいましたら、「そうそう!」という一節がありましたので、ご紹介します。

——————————————

じゃあここでは特別に、「残る仕事」ではなく、「生き残るための仕事の見つけ方」をお教えしましょう。

(中略)

気をつけてほしいのは、探すのは「仕事」ではなく。「人」だということ。
会社に雇われるのを当たり前だと思っている人は、ついつい「仕事」を探してしまう。年功序列や終身雇用の仕組みがあって、いったん会社に入ったらずっと安泰だった昔ならそれでよかったのですが、そんな仕組みはもう崩壊してしまいました。
あなたを評価してくれるのは、特定の「人」。その「人」がいない限り、報酬も役得も得られないのです。

——————————————

変革期は特に、「誰に引き上げてもらうか」「誰に声がけしてもらうか」が、自身のキャリアを大きく左右するというのは、まさに真実です。

このくだりで岡田さんが、かつてのアメリカのゴールドラッシュにおいて本当に稼いだのは、金を掘る人たち自身ではなく、金を堀りに来た人たちに食事や服や休憩場所、住まいなどを提供した人たちだと紹介しています。

よってこの時代の変革期においても、一般的に我々が目指すべきは、最先端の技術やサービスで当てにいく(本の中では、YouTuber、Vtuberを目指しても、本当に稼げるのは何千人・何万人に1人どころか、これから翻訳なども一般化すれば、何十億人と勝負して、勝ち残るのは極数人になる、と。確かに…)よりも、「先端を走り、次の時代を創出してくれる(極少数の)人たちに対して、自分が何を提供できるか、貢献できるかを考えよ、ということだと思います。

次の時代の勝ち残り方、生き残り方などの話では、メディアでは「100万人に1人の人材になれ」といったアプローチに傾きがちですが、なかなかそこまでできないよなぁ、というのが恐らく9割9分9厘の僕らだと思います^^;

ということでは、この岡田さんの指南するところは、まさに慧眼だと思いますが、皆さん、いかがでしょうか?


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2019年05月27日

Mon,May 27:「対比誤差」を逆手に、自身を差別化する3つの戦略。

SankeiBiz連載「社長を目指す方程式」の第14回コラムが掲載されました。


「対比誤差」を逆手に出世争いを勝ち抜く 自身を差別化する3つの戦略
https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190527/wsa1905270700001-n1.htm



我ながらちょっとマニアックな切り込み方かとは思いますが(笑)。
いわゆる誤認識を、逆手に取ってみよう。そんな提案です。ぜひご一読ください。



<井上の執筆連載企画>
◎NIKKEI STYLE「次世代リーダーの転職学」 http://bit.ly/2K1W5iI
◎SankeiBiz「井上和幸の、社長を目指す方程式」 http://bit.ly/2AOr3qo
◎CAREER CARVER MAGAZINE「経営者JP井上の視点」 http://bit.ly/2ANGO0G
◎KEIEISHA TERRACE「2030年に向かえ! リーダーのためのキャリアメイク戦略」 http://bit.ly/2rZwTkV
◎KEIEISHA TERRACE「ドラッカー再論」 http://bit.ly/2BltRvC
◎オフィシャルメールマガジン「エグゼクティブの条件」(火)配信版コラム http://bit.ly/2rZiDbI


<その他取材記事・寄稿記事>
「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-2
なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
https://magazine.bizterrace.jp/2018_11_22_772/?fbclid=IwAR1LGP_QR45U-TWHxY4CpONsEpmWPI5BxFMYrlRhhWCjYnGJorHaBTzzNO0
社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
https://www.danro.bar/article/11945895
今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-1
転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011



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2019年05月21日

Tue,May 21:働き方価値観を更新する。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.744」コラムより
http://bit.ly/2X8bjZq



昨日の日経新聞で、「「氷河期世代」職なお不安定 無業・フリーター90万人」という記事が掲載されていました。

1990年代半ば〜の就職氷河期に高校や大学を卒業した、現在35〜44歳の世代で90万人を超える人が、失業率が歴史的に低い水準にある今も安定した仕事に就いておらず、35〜44歳のフリーターと無業者は、15年前の同年齢層より6割も多いとのこと。

一方で15〜24歳世代のフリーター・無業者は、2003年の約130万人からおよそ半減。これは世代人口の減少という要因も大きいと思いますが。

先日、ある会で同世代〜少し上の世代の方々と話しをしていて、「70歳まで働くなんて、しんどいよなぁ」「60過ぎたら、なるべく働きたくない」という価値観の方々の割合がかなり高く、少し驚いた場面がありました。

日頃、エグゼクティブサーチや経営者・幹部層のキャリア支援を行っていますと、お会いする方々はほぼ例外なく、「いやいや、まだまだこれから、70代でもバリバリやりたいし、やれる!」というスタンス、マインドの方々ばかりなので^^、僕自身も、無意識的に、いまの50代後半〜60代は皆、できれば70代(〜80代も?)まで現役、最前線で働きたいと考えていると思っていましたが…。

日本全体でみれば、もしかしたら、それが多数ではないかもしれないな、と思う瞬間でした。

令和となり、仕事柄、これからの時代をどう見、動くのか、ということについて常に聞かれ、意見を求められます。

色々とマクロ・ミクロの情報収集をしつつ、方向づけや仮説を置いてお話ししていますが、改めて社会の大局から見て考え、動いていくべきものは多いと感じます。

当社でも、そのような側面での情報収集や整理、発信で、お役に立っていければと思います。

◎ただいま「エグゼクティブの皆様の働き方改革に関する意識」のアンケート調査を実施しております。よろしければぜひ、ご協力いただければ幸いです!(※ご回答期限5/24(金))
https://questant.jp/q/GAV4KSTV

※ご回答頂きました皆様には、もれなく調査結果のレポートをお届けいたします。



※「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜」バックナンバー、購読はこちら
https://www.keieisha.jp/mailmagazine/
https://www.keieisha.jp/features/executive/



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<その他の主な取材記事・寄稿記事>
「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
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なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
https://magazine.bizterrace.jp/2018_11_22_772/?fbclid=IwAR1LGP_QR45U-TWHxY4CpONsEpmWPI5BxFMYrlRhhWCjYnGJorHaBTzzNO0
社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
https://www.danro.bar/article/11945895
今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-1
転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011


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2019年05月20日

Mon,May 20:企業間を超えた関係中心の組織、「システム型組織」。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第171回です。


企業間を超えた関係中心の組織、「システム型組織」。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11713



産学連携、ケイレツ、コンソーシアム、広義のグループ経営、グローバル企業…。組織には、企業内に留まらず、企業間での連携をあたかも一つの組織であるかのごとく機能させたい場合がある。
ドラッカーはこの、関係中心の組織を「システム型組織」と呼ぶ。

「システム型組織はチーム型組織を発展させたものである。チーム型組織では構成単位は個人だが、システム型組織では構成単位は多様な組織と個人である。政府機関、大小の企業、大学、研究者個人である。何か中央の組織の一部である組織もあれば、独立した組織もある。さらには、契約関係こそあれ、いかなる支配も受けていない組織もある。支配される可能性の全くない組織もある。しかもこのシステム型組織は、問題と状況に応じて、職能別組織、チーム型組織、連邦分権組織、擬似分権組織を駆使する。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11713


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仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
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2019年05月17日

Fri,May 17:企業に買われる経営人材の共通点、必須の5つの力とは。

NIKKEI STYLE連載、令和1回目は「企業に買われる経営人材の共通点 必須の5つの力とは」、経営者JPの<経営者力、5つの力>を記念紹介です。


企業に買われる経営人材の共通点 必須の5つの力とは
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO44633520Q9A510C1000000?channel=DF180320167080


できる経営者、できない経営者の違いは何だろうか? 経営者に求められる共通項とは? こうした問いを長らく考え続け、様々な場面で議論し、研究し、仮説を検証し続けてきました。その結果、明らかになったものを整理したのが独自の「経営者力」方程式です。経営者JP社創業の大元ともなっている公式で、これを深堀りすることによって経営組織のコンサルティングやエグゼクティブサーチ、経営者育成カリキュラムなどを展開してきました。大元の公式はシンプルなものなので、皆さんにもぜひ覚えていただければと思います。

続きはサイトへ↓
http://bit.ly/2X8u26Z


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仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
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2019年05月15日

Wed,May 15:擬似分権組織の、利点と危険。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第170回です。


擬似分権組織の、利点と危険。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11646



連邦分権組織が有効に機能するには、組織がいくつかの自立した事業に分割できること、それぞれが自事業の市場を持ち、その市場と成果に責任を持っていることが必要だ。

「市場をもたないかぎり、自立した事業とはなりえない。連邦分権組織も機能しない。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

事業ごとに組織を組み立てることができるならば、連邦分権組織に勝る組織構造はない、とドラッカーは断言する。しかし大組織の幾つかは、事業ごとに分割することが不可能だ。しかも、職能別組織やチーム型組織とするには大きすぎる場合が多い。

そこで登場するのが、擬似分権組織、だ。

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11646


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2019年05月14日

Tue,May 14:新卒採用の「公的考え方」の転換が、令和ジャパンにもたらすもの。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.742」コラムより
http://bit.ly/2X8b1li



GW前のニュースで、経団連と大学側が「学生の採用は今後、新卒の一括採用に加え、通年での採用も含めた多様な形態に移行する」ことに合意した、というニュースがありました。

※「経団連と大学側 “学生の採用は通年採用含む多様な形に”」
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20190422/k10011892011000.html

「グローバル化が進んだ現代では、終身雇用を前提に一つの会社で働き続ける形ではなく、専門性や技能を重視しいろいろな職場で働く「ジョブ型」と言われる形に変わっていくべきだ」

「そのため、企業の採用活動は、これまでの新卒の一括採用に加えて、通年採用も含めた多様な形態に移行するべきだ」

まあ、今更感も結構ありますが^^; 昭和の代表団体である経団連が公式にこうした意見を大学側に提示したというのは、悪くはないですね。

一方ではこのニュースを受けての関連記事、人材業界関係者のコメントには、「メンバーシップ型」から「ジョブ型」への完全移行みたいな意見やコメントも多く出ていますが、それはそれでまた、いかがなものかと感じます。

職種の方向性を新卒のときから意識することは悪くないですが、では一体、どれだけの新卒生が自分の職種を大学時代にロックインできているだろうか…と思えば、逆に浮ついた志向や、単なる興味関心で、目指す職務を「ジョブ型」で決めてしまうというのは、逆に当人のキャリアにおいても非常に怖いことだとも思います。

そういう意味では、今回の経団連の表明は、とても現実的に思います。ぜひこの通り、「経団連の中西会長は協議会のあと『採用にあたって多様性は非常に重要であって、いろんな意味での働き方を一緒に検討していきたい』と述べました。」の線で、実際の採用パターンも、採用選考のスケジュールもあるよう、働きかけをお願いしたいです。

当社も新卒採用3期目に入っていますが、「どのような職群で、いつ」、求めるタイプの学生に内定を通知し、望ましいかたちで来春に入社してもらうか、本質的に動いていきたいと考えています。

※当社採用サイト
https://www.keieisha.jp/recruit/


新卒採用、キャリア採用ともに、超活発モードです。よいかたいらっしゃいましたら、ぜひご紹介ください!


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2019年05月13日

Mon,May 13:偉大な企業を創った経営者たちが絶対に妥協しない「3つの円」。

SankeiBiz連載「社長を目指す方程式」の第13回コラムが掲載されました。


偉大な企業を創った経営者たちが絶対に妥協しない「3つの円」とは
https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190513/wsa1905130700001-n1.htm



SankeiBizでの令和・第1回目として、ビジョナリー・カンパニーを取り上げてみました。
原点回帰、原理原則です。



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2019年05月03日

Fri,May 3:ANDの才能。

不易編としては、『ビジョナリー・カンパニー』を改めて再読。やはりこれに尽きるなと。

ANDの才能、欠かせずだ。

利益を超えた目的 と 田実的な利益の追求
揺るぎない基本ん理念と力強い変化 と 前進
基本理念を核とする保護主義 と リスクの大きい試みへの大胆な挑戦
明確なビジョンと方向性 と 臨機応変の模索と実験
社運を賭けた大胆な目標 と 進化による進歩
基本理念に忠実な経営者の選択 と 変化を起こす経営者の選択
理念の管理 と 自主性の発揮
カルトに近い極めて同質的な文化 と 変化し、前進し、適応する能力
長期的な視野に立った投資 と 短期的な成果の要求
哲学的で、先見的で、未来志向 と 日常業務での基本の徹底
基本理念に忠実な組織 と 環境に適応する組織

バランスではない。50:50ではないのだ、両取りすること・できることだ。
優れた企業も人も、両極にあるそれぞれ重要な事項や局面を両立させる意志と実行への執念がある。


<井上の執筆連載企画>
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◎SankeiBiz「井上和幸の、社長を目指す方程式」 http://bit.ly/2AOr3qo
◎CAREER CARVER MAGAZINE「経営者JP井上の視点」 http://bit.ly/2ANGO0G
◎KEIEISHA TERRACE「2030年に向かえ! リーダーのためのキャリアメイク戦略」 http://bit.ly/2rZwTkV
◎KEIEISHA TERRACE「ドラッカー再論」 http://bit.ly/2BltRvC
◎オフィシャルメールマガジン「エグゼクティブの条件」(火)配信版コラム http://bit.ly/2rZiDbI


<その他の主な取材記事・寄稿記事>
「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-2
なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
https://magazine.bizterrace.jp/2018_11_22_772/?fbclid=IwAR1LGP_QR45U-TWHxY4CpONsEpmWPI5BxFMYrlRhhWCjYnGJorHaBTzzNO0
社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
https://www.danro.bar/article/11945895
今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-1
転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011


kazuyuki0329inoue at 08:00|PermalinkComments(0)

2019年05月02日

Thu,May 2:令和の学習・深掘り研究テーマ。

改元。こういうタイミングは、何かを改めて再起動したり、仕切り直し整理・再明確化したりするのに良いものだ。新年でのリブートよりも、時代の節目である分、もう一つレイヤーは上ということになるか。

かと言って、自分にとって何か改めて目新しいテーマ設定があるかと言われれば、現在進行形で追っているものたち以外に何かがある訳ではないのだけれども。

改めてということで挙げておくならば、

・宇宙・物理関連
・哲学
・歴史

については改めて深掘り研究、継続学習していきたいので、読書を中心にこのブログで遂行結果を追っていこうかなと思う。
これらから得られる事業や経営へのインスピレーションは非常に大きい。ある面、「違う場所から借りて来る」アクションがかなりダイナミックになると感じる。

前提としては、経営・事業・人材・組織開発・マーケティング・イノベーション等に関することの常時深掘りや新情報のキャッチアップ・吸収は、自分の立場や事業、経営上、やって当たり前のことなので、特筆すべきことはないということを念のため記しておこうか。



<井上の執筆連載企画>
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「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
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転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011


kazuyuki0329inoue at 08:00|PermalinkComments(0) 【不易】 

2019年05月01日

Wed,May 1:不易流行経営。

令和スタート。大上段に構える気持ちはさほどないが、折角の時代の節目。ひとつの機会と捉え、次の30年に向かいたい。

不易流行経営。
【不易】の部分には経営の原理原則、人・組織の原理原則があり、【流行】の部分には時代の流れ、技術革新、時事刻々と変化するムードやニーズがある。

このブログも令和は【不易】と【流行】に仕分けしながら、ここからの自社経営、自社事業についての取り組みや動きを書いていってみようかなと思う。

kazuyuki0329inoue at 08:00|PermalinkComments(0) 【不易】 | 【流行】

2019年04月30日

Tue,April 30:平成とは、何だったか。

いよいよ平成が終わる。30年と4ヵ月。

奇しくも自分の社会人人生と同期した年号であった。一から仕事を覚え始めて11年でリクルートを巣立ち(H1/1989-H11/1999)、次の10年でベンチャー会社の役員を2社(+1社)経験(H12/2000-H21/2009)、2010年から経営者JPを起業しオーナー経営者としてまずここまで(H22/2010-H31/2019)。およそ10年刻みでキャリアを積んできたことになる。

そういう意味では、明日からの令和が「次の30年」の大きな山の出発点であり、僕にとってはビジネス人生の後半戦。どこまで登り詰めることができるか、大いなる勝負の起点となる。

まずは明日から、次の10年のテーマへと向かうスタート地点となる訳で、成すべきことは明確。ビジョンに向かい、走るのみだ。


平成とは、何だったろうか。30年を概括すれば、それは「昭和から令和への橋渡しの時代」だった。

デジタル、グローバル、ファイナンシャル、バイオロジカル、あるいはエコロジカル、、、それぞれの側面で技術革新や価値観のパラダイムシフトが起きた。それは平成中、変化が完成されたというよりも、歴史的変化の胎動、揺籃、漸進が断続的に続いてきたという体感覚がある。

令和はそういう意味では、それらが結晶化、確立される時代となるだろう。
明治と昭和が明らかに違う文明を生きたという感覚を史実から得るのと同じような感覚を、おそらく僕らはこれから昭和と令和に対して感じるに違いない。

本当の意味で、新しい時代を生きる。そんな日々が、いよいよやってくる。
その足場を築いてくれた平成という時代に、まずは感謝したい。ありがとう、平成。

kazuyuki0329inoue at 23:37|PermalinkComments(0)

2019年04月09日

Tue,April 9:これから必要とされるスキルとは?

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.735」コラムより
http://bit.ly/2YYse1I



NewsPicksさんの特集記事で、英オックスフォード大学准教授マイケル・オズボーン氏のインタビューによる興味深い情報が出ていました。

【未来予測】10年後に「売れるスキル」「廃れるスキル」
https://newspicks.com/news/3804117/body/

当メルマガ読者の経営者、幹部各位にはご存知の方も多いかと思いますが、マイケル・オズボーン氏は論文『雇用の未来』で「10年後には今ある職種の約半分がなくなる」との予測を発表し、これがこの数年来の「AIによる雇用脅威論」のベースとなっています。

この記事のインタビューでオズボーン氏が、アメリカの職業情報提供サイトO*NETが定義する120種類の「スキル」について、10年後の雇用市場における需要を予測しランク付けしたところによれば、トップ5は次の通り。

1位 戦略的学習力
2位 心理学
3位 指導力
4位 社会的洞察力
5位 社会学・人類学

なるほど。ちなみにワーストランキングは総じて「操作の速さ」や「操作の正確性」「器用さ」など、身体的な技が多く入っています。これらは確かに、最も機械に代替されているものではありますね。

学習力や心理学・洞察力、そしてリーダーシップ。これらが2030年に向けての必須スキルであるというのは、まさに経営者やリーダーこそが、今後のAI時代にこそ求められる存在である、ということです!

人の心理や機微、社会的存在としてのあり方や習性を洞察しながら動き、リーダーシップを発揮することが必要。
当社もそんな観点での情報深堀りと、皆様への知見ご提供を強化してまいります。


※「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜」バックナンバー、購読はこちら
https://www.keieisha.jp/mailmagazine/
https://www.keieisha.jp/features/executive/



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kazuyuki0329inoue at 08:00|PermalinkComments(0)

2019年04月08日

Mon,April 8:ドラッカーが手放しで礼賛する「成果中心の組織」=連邦分権組織。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第166回です。


ドラッカーが手放しで礼賛する「成果中心の組織」=連邦分権組織。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11330



いわゆる事業部制のことを、ドラッカーは「連邦分権組織」と呼ぶ。
連邦分権組織によって、企業はいくつかの自立した部門に組織される。それらの自立した部門は、それぞれの仕事ぶり、成果、組織全体への貢献に責任を持ち、それぞれがマネジメントを持つ。

連邦分権組織の視点は、これまで紹介してきた職能別組織やチーム型組織とは全く異なるところにあるとドラッカーは言う。

「職能別組織やチーム型組織は仕事からスタートする、成果は活動の総和であると仮定する。活動さえ正しく組織すれば、正しい成果が自然にもたらされるとする。これに対し連邦分権組織は、「我々はいかなる成果を目指すべきか」からスタートする。何よりも事業の適切さに重点を置く。成果、特に市場において成果をあげうるうえで最適な事業部門をつくる。しかるのちに、「その事業部門の内部にいかなる仕事、課題、活動が必要か」を考える。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11330


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https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
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https://www.danro.bar/article/11945895
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https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011



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