2015年09月

2015年09月30日

Wed,September 31:クオリティチェック。

こだわり尽くすことの難しさを、常に感じる。

顧客の目に触れる各処の表現、クリエイティブ・デザイン・テイスト感、あるいは事業モデルそのものやオペレーションフォーマット、各種ルールに至るまで。

洗練、輝き、鮮烈さ、シャープ、シンプル、ときに衝撃的な…。

スティーブ・ジョブス、マイケルジャクソン。
当然、遥か及ばずとも、彼らのようなレベルまで突き詰め切ったサービス・商品(作品とよぶべきか)・事業を、世に出し、残していきたい。

妥協してはいけない。ときに、狂気なまでのこだわり。
そろそろ、チャレンジしてみても、いいんじゃないか。


ジョナサン・アイブ
リーアンダー・ケイニ―
日経BP社
2015-01-09






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2015年09月27日

Sun,September 27:機会に焦点を合わせ、強みを活かし、最も重要なことに集中する。

シルバーウィーク、大型連休を使い、経営者JP社の下半期戦略確認と、来期以降〜中期経営計画の見直しを実施。よい期間となった。

じっくり見つめ直す作業の伴走者として、ドラッカーの主要本を読み返し。

『企業とは何か』(1946)、『現代の経営』(1954)、『創造する経営者』(1964)、『経営者の条件』(1966)、『マネジメント』(1973)、『イノベーションと企業家精神』(1985)

機会に焦点を合わせ、どのような貢献ができるかを考え、コミットし、強みを活かし、最も重要なことに集中する------。

経営・マネジメントの原理原則を、この機会にもう一度整理し直し、その上で、当社の未来について(機会について、その貢献について)じっくり思案できた。

よし、行こう!



ドラッカー名著集1 経営者の条件
P.F.ドラッカー
ダイヤモンド社
2006-11-10



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2015年09月20日

Sun,September 20:戦略空間を決める。

自社事業領域の線引きは、経営者の専管事項だ。他の誰も決めてくれないし、他の誰にも委ねてはいけない。

現段階のKJPは、「経営資源独自性(質)」高×「経営資源力(量)」小=ニッチャー、に位置すると認識している。
山田英生先生の掲げる「競争しない競争戦略」における、「棲み分け」での「ニッチ戦略」「不協和戦略」および「共生」での「協調戦略」。4事業および全社ポジショニングにおいて、この3つの戦略が部分部分で適用されている。

ある面で既存競合を無力化するビジネスモデルと、べつの側面で各種プレイヤーとバリューチェーンを組み入れ合っていくことで、事業モデル側面からも、独自性と盤石性を追求していきたい。





「戦略課題」解決 21のルール
伊藤良二
朝日新聞出版
2010-11-05



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2015年09月18日

Fri,September 18:「検証用の箱」と「中身」問題。

事業をうまく運ぶためには、適切な「チェッカー」は持っていたほうが良い。

「イノベーションの方法」であれ、「成長戦略」であれ、「変革のリーダーシップ」であれ、その(およそうまくいったパターンの共通的)プロセスやフォーマットはどのようなものなのか。自社の行動は、その成功パターンにはまっているのか、あるいは軌道を外れているのか。

チェックしながら進むことは、経営者にとってのひとつの安心材料・拠り所を提供してくれるものだ。

ただし、厄介なことが2つある。

ひとつは、その「チェッカー」が本当に正しいものなのかどうか、実は分からないこと。
そもそも間違っていることもあるし、かつて輝かしい方程式だったものが、刻を経て錆びついてしまっている(あるいは既に朽ち果てている)かもしれない。

もうひとつは、「チェック用の箱」は誰かから借りてくる、どこかから持ってくることはできるが、その中に入れる中身は、自分以外の誰も供することはできない、ということだ。
(これをコンサルタントなどに発注できると思っている、勘違い経営者が時折存在する。更にタチが悪いのは、それを提供できると思っているコンサルタントが少なからず存在していることだ。)

「検証用の箱」と「中身」の関係。

この基本的なことの区分け、認識が欠落しているとすれば、事業開発やら経営やら以前の問題ではないか。そう思うのだけれども、ね。








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2015年09月16日

Wed,September 16:競争優位の終焉。

変わらないものはない、という真実だけが、変わらない ------。

ポーターを軸とした競争優位の戦略、あるいはブルーオーシャン戦略。
永続する競争優位の獲得を目指し、事業家は自社事業・市場にチャレンジし、経営学者や戦略ファームはその「永久運動型フレームワーク」を発見しようと試みる。

かつてそれが成り立っていて、昨今、それが難しくなっているように見えるのは、なんのことはない、時代のスピードが(主にテクノロジーの進歩に背中を押されて)加速度的に早くなっているからに過ぎない。

昔だって、「永続する競争優位」なんてものは、そもそも存在したことはなかったのだ。
あるのは、スナップショット的に、「いま」獲得できた競争優位。
競争優位は獲得した瞬間から、後ろから追いかけてくるフォロワーの追撃を受ける。
その被侵食スピードが、目に見えないくらい緩慢か、X倍速再生映像のように進むか、その差に過ぎない。(もちろん、そのスピード差は、経営者に与えられる防御策・対応策用時間に反比例するので、大きな問題であることに変わりはないけれども。)


常に現状を問い、仮説を立て、外部に目を向け、リスクをヘッジする以上にチャンス(機会)を獲得しにいく行動習性を組織単位・個人単位で見につけ、継続的変化を自ら促す。

その根底に、厳然と存在しなければならないのが、自社の「使命」なのだ。

自社の「使命は何か」を確定し、その上での「顧客は誰なのか」、「その顧客に提供する価値は何なのか」を明らかにし続けること。

「使命」は普遍。その使命に基づく「顧客」も概ね普遍(ただし、時代・環境の変化で、提供すべき顧客の像や層は変化することはあるかもしれない)。
「その顧客に提供する価値」は、昨今〜今後、時事刻々と変化していくだろう。「本当に顧客が求める価値」に対応し続けられる企業だけが、勝ち残り続けることができる。

あ、ほら、昨日のドラッカーじゃん。

ということです。








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2015年09月15日

Tue,September 15:経営者感(経営者的なもの〜その視界・感覚・判断の大元のあり方)。

経営者的なもの〜その視界・感覚・判断の大元のあり方など、は、一体、どこで養成されるものなのだろうか。
年齢?経験?職務ポジション?まさか、年収?
まあ、一意にこれとは決めがたいものがあるのは事実だが、必ずしも経営者そのものにならなければ、経営者的なものは手に入らないかと言われれば、自らの体験を踏まえて、そうは思わない。が、一方で、事業責任者的な役割を負わなければ手に入らないのかな、と感じる部分もある。

自分の感覚で言えば、いまの経営者としての感覚と、前職、前々職での経営陣として、事業開発責任者としての感覚や判断に何か差があるのかと言われれば、(多少の経営経験の量が増えたことからの勘所の良さくらいは微妙に増えたかなと思うものの)、概ね、当時といまで大きな差があるとは思えない。

リクルート時代の最後、事業部で新規事業を立ち上げていたときと、その後の2社、現職での差があるかと思い返してみれば、それも大差ない気がする。
更に言えば、若手時代に人事部門内で、ちょっとしたことではあったけれども、新たな媒体制作や仕掛けの立ち上げをやっていた頃といまとで差があるかと言われれば、それすら微差くらいにしか思えない。(さすがにここまでくると、僕が歳を重ねて、当時の感覚を正確には覚えていないからじゃないかという疑惑は大いにあるのだけれども。)

経営者的なものは、後天的に養成されるものなのだけれども、どこか、ある割合(20%なのか、40%くらいなのか??)で天性的な部分もあるようには感じる。

「与えられた正解」を教えてもらい、その「与えられた正解」を提供しようとするか。
「与えられた正解」を疑い、一旦、自分で組み立て直した「自分なりの正解」を提供しようとするか。

前者・後者に、一般社会人と経営者・事業家・起業家の境目があるように思う。
この部分、後天的にも「教えられる」ことは可能ではあるものの、本来的には、その人の「センスに近い視点・スタンス」のように思えてならない。

若かろうが年齢がいってようが、経験を積んでいようがなかろうが、「教えてもらう正解」を求める人は、幾つになっても求めるし、「自分なりの正解」を導き出そうという人は、やるなと言われても、若手時代であろうがシニアクラスであろうが、そうするもんだ。

ドラッカーが教えるよしなし事は、実は、天性の経営者的なものを語っており、それが皮膚感覚的に理解できる人に、ドラッカーの教えの“正しい意味合い”がリーチしているというのが、真実なように思えてならないが、さて、どうだろうか?






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2015年09月14日

Mon,September 14:「なるほど」発見の日々。

1日に3つほど、「そうか、なるほど」と猗見瓩魎兇犬蕕譴觸侏荵があると、その日は僕にとって、充実した良い1日だったということになる。

発見の元は、おおよそはお会いした方々から聞く、何気ないその方の専門領域の中にあることが多いが、これでネタが不足した日は、就寝前の読書であらかた補完される。

読書で「なるほど」が頻出する確率が高いのは、ひとつは文系人間の常道を逸したような武勇伝や修羅場の実話ばなしと、もうひとつは理系人間の陶然とする理論話。
どちらのタイプも好きなので、なんとなく、この2つの可能性を行き来するように書籍を手に取るのが、僕の長年の読書習慣から身についた処世術(??)です。





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2015年09月13日

Sun,September 13:どこで突出して際立つか。

自社らしさをどう創り上げるか。
競合プレイヤーの中から、自社はどう突出するか。

自社事としてもだが、クライアント各社のご相談に載っていて、常に、一緒に悩むことになるテーマのひとつが、これだ。あるいは、幹部採用における採用競争力の向上、また、当該候補者が率いることになるであろう事業の成功ポイントを把握するためにも、常にこのことの確認が頭の中で巡り巡る。

「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」では、すべての事業に共通して経営に関わる5つの要素、価格・サービス・アクセス・経験価値・商品、について、レベル1=業界標準(3点)、レベル2=差別化(4点)、レベル3=市場支配(5点)のいずれであるかを明らかにすることを指南している。

コモディティ化と資源の有限性という経営課題を解決し、競争優位に立つための理想のスコアは、

5・4・3・3・3

であると。
価格・サービス・アクセス・経験価値・商品のいずれか、1つだけを5点(市場支配レベル)とし、もう1つだけ4点(差別化)レベルのものを持ち、他の3つは3点(業界標準)をキープせよ、ということだ。

自社のリソースと照らし合わせて、どの1つで突出し、プラス何で価値付けされているか。確認にも、ビジネスモデル構築にも、土台・出発点として考えやすい。

さて、経営者JPの場合は------。



競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略
フレッド・クロフォード
イースト・プレス
2013-10-06



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2015年09月11日

Fri,September 11:自分を変える1つの習慣=セルフコントロール(習慣の力)。

トートロジーみたいな結論がタイトルの本だが。

自分を変える1つの習慣=セルフコントロール(習慣の力)、である。

1つの習慣(習慣の力)の7つの法則。

1 犠牲=パラドックスの法則(「小さな選択」の積み重ねこそが成功を呼ぶ)
2 決意=先行投資の法則(いまいる場所で全力を出し続ける)
3 集中=拡大の法則(「思考の集中」をコントロールする)
4 言葉=創造の法則(思考を現実化する言葉の使い方)
5 計画=収穫の法則(適切なタイミングに2倍の努力をする)
6 信念=長期的視点の法則(長い目で見れば失敗はプラスに変わる)
7 行動=振り子の法則(「何をなすべきか」は知っている。行動に移さないだけ)


う〜ん、大体、過去の自著で書いた話だなぁ。。

まあ、原理原則というものは、古今東西、変わらないものなので、、、
この本自体は、よくまとまった良い本だと思います。


「やってみる、ではない。やるか、やらないかだ」 --- ヨーダ。


自分を変える1つの習慣
ロリー・バーデン
ダイヤモンド社
2015-07-31



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2015年09月10日

Thu,September 10:構造主義(といっても、哲学のそれではありません)。

「構造」にアプローチするものが、好きだ。

で、その観点で好きな人は、佐藤雅彦さん・村上春樹さん・片岡義男さん。

これでパッと伝わるひと、ぜひ、友達になりましょう(笑)。

構造からアプローチする人、構造的に思考する人、好きです。
そういう人が書いた文章を読んでいるときが、自分の頭が最もほぐされ、至高のひと時です。


考えの整頓
佐藤雅彦
暮しの手帖社
2011-11-01



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2015年09月09日

Wed,September 9:ティールの法則。

「創業時がぐちゃぐちゃなスタートアップはあとで直せない」。

まさに。これを、ピーター・ティールの周囲の人たちは「ティールの法則」と呼んでいるそうだ。


「20人目の社員が君の会社に入りたいと思う理由はなんだろう?」

「いい答えは大まかに二つに分類される。
 ひとつは君の会社の使命について、もうひとつはチームについてだ。

 君の使命に説得力があれば必要な人材を惹きつけられる。
 その使命の漠然とした重要性ではなく、ほかの会社ができない大切なことを
 君の会社がなぜできるのかを説明しなければならない。
 それこそが、君の会社だけが持つ固有の重要性だ。

 (中略)

 とはいえ、偉大な使命だけでは充分じゃない。
 仕事のできる候補者なら、こうも考えるはずだ。
 ”ここにいる人たちと一緒に働きたいだろうか?”
 そこで、君の会社が候補者と個人的に相性がいいことを説明できなければならない。
 説明できなければ、おそらく相性が悪かったということだろう」

上記の前段として、単に給与の額だけだとか、無料のランチがあるとか福利厚生がよいとかの部分で選択されているとすれば、それはまずい選択のされ方だとピーター・ティールは述べている。
これも、まったく、その通り。(※もちろん、付帯しての諸条件・労働環境が良いこと、恵まれていること自体は悪いことではないと思うが。)

何に熱狂してくれる人か、それを共にし一緒に働くことをお互いが心から喜び楽しめそうか。
当社採用基準も、まさに、創業時から、これを候補者に問い続けている。


ところでこの本、よくよく読むと、不思議な一冊だ。
発売時、さらさらと読了し、それぞれの項目に「0→1」のベンチャースピリットとスタートアップのこだわるべきところ、スタンスなどが書かれていて普通に納得していたが、改めて読み返してみると、全体の流れがゴツゴツしていてよく分からない部分が、実は多く、「あれ、この話、なんでここで紹介されているんだ?」という断章が非常に多いことに気がつく。

初回、具体的な本だと思って呼んだが、数回読み返していると、非常に抽象的な本だと思い当たる。


さて、当社にとって、

「賛成する人がほとんどいない、大切な真実とはなんだろう?
「誰も築いていない、価値ある企業とはどんな企業だろう?」

現段階での僕の回答(仮説)があるが、正しいのか?より大きな解があるんじゃないか。
日々、ずっと問い続けている。






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2015年09月08日

Tue,September 8:4つの質問×2。

今月号の「ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー」(2015年 10 月号)を読む。


「社員の成長につながる人事評価システムをつくる」より、信頼できる業績測定のための4つの質問。

1)私が知る範囲でこの人物の業績から判定すると、もし私が決定権者であれば、報酬は増やせる限り最大限増やし、ボーナスも最大限与えるでしょう。(業績全般と組織に対する独自の価値観を測る。「強くそう思う」から「まったくそう思わない」まで5段階で採点)

2)私が知る範囲でこの人物の業績から判定すると、常に自分のチームにいてほしいと思います。(他者とうまく一緒に働ける能力を測る。「強くそう思う」から「まったくそう思わない」まで5段階で採点)

3)この人物は悲惨な業績となるおそれがある。(「はい」か「いいえ」の回答形式により、顧客やチームに対して害となりかねない問題を見つけ出す)

4)この人物は今日昇進してもおかしくない。(「はい」か「いいえ」の回答形式により、潜在能力を測る)

考課者間のバラツキを極力回避するための研究から行きついた結果とのことだが、なかなか気の利いた設問となっている。1)=“横”(短期業績+今後の期待値)評価、2)=組織での有用性評価、3)=1)2)のネガティブチェック、4)=“縦”(職務レベル)評価 上司の部下チェック項目として抑えておくと良い。


「特集:ブルーオーシャンのすべて」より、戦略キャンパスにおける4つのアクション。

Q1:業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、”取り除くべき”ものは何か

Q2:業界標準と比べて”思い切り減らすべき”要素は何か

Q3:業界標準と比べて”大胆に増やすべき”要素は何か

Q4:業界でこれまで提供されていない、今後”付け加えるべき”要素は何か


「大胆に増やす」「思い切り減らす」「付け加える」「取り除く」のメリハリで描く戦略キャンパス(僕なりには、特徴グラフ、と覚えていた)は、10年前に『ブルーオーシャン戦略』を読んだ際に、(そもそもの「ブルーオーシャン戦略」自体には新規性を感じることはできず、その妥当性について納得できなかった〜主には永続性の部分での疑念〜ものの)、“これは使える”、と思った記憶が、今回久しぶりに蘇った。

…、ということは、逆に、いつのときからか、すっかり頭の表側からはこの視点チェックは、消え去っていたということで…、、まあ、そんなものかな。。






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2015年09月06日

Sun,September 6:既存領域の垣根を超えたプロデュース力が問われる時代。

どの産業分野、サービス領域をとってみても、既存の主戦場だけで戦っていては、充分な顧客満足・顧客感動を提供することは難しくなっている。

すべからく、「プロデューサー」として動ける人が強い、と従来から思ってきていたが、「総合プロデュース」力というものが、どのビジネスを見ていても、自社事業においてもクリティカルなものとなった感が強い。

当社のコンサルタント職を命名する際に、創業時、かなり悩んだ。エグゼクティブサーチコンサルタントであり、組織・人材コンサルタントであり、エグゼクティブコーチであり、事業プロデューサーでもあり…。
結果、「ビジネス・ディレクター」という、聞きなれない(というか、当社だけの造語)肩書きとなった。正直、まだこの「ビジネス・ディレクター」という肩書きが、本来持つ意味合いの動きを組織的にできるところまでは到達していない。目指すところに向かい、先人のいない道を一つひとつ切り拓いていくだけだ。

そんなところ、以下の本を読んだ。著者曰く、「初めて、クリエイティブ・ディレクターを定義付けた本」だと。まさに、この本で書かれているものに、「事業・組織」的な部分を付加すると、僕の頭の中にある「ビジネス・ディレクター」になる。

トップクラスのクリエイティブ・ディレクター達が、既存の広告枠を超えたコミュニケーションをプロデュースし始めていることが、非常によく理解でき腑に落ちる一冊。

そして僕らは、そのコミュニケーションプロデュースの越境も取り込みつつ、更にあらゆる側面からの経営・リーダーシップをプロデュースしていく。それが、「ビジネス・ディレクター」である。






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2015年09月04日

Fri,September 4:「努力」不要論。

努力、は要らない。そう思う。

「頑張る」という意味では、僕も、努力という言葉を使う。
いま、必要なことのために、求められる負荷をかける。僕なりには、それが「頑張る」ということ。

努力します-----。そう言われると、内心、何か言い訳めいたものを感じてしまう。

勝手なニュアンス理解なんだけど、「目標には到達できない気がしているのですが、また、なんとしてもそこまで行こうとは正直思ってませんが、自分なりにやれるだけやるポーズはするので、勘弁してください」、そんな風に聞こえてしまう。

別に、努力なんかしなくていいので、やるべきことをやればいい。そう思う。

一流の人材〜それはビジネスフィールドであれ、アスリートであれ、アーチストであれ〜は、自分が決めた理想の姿や出したい結果に向かい、必要なことを必要なだけやるだけだ。

トッププレイヤーは、その辿り着きたい到達点が極限まで高いが故に、その過程で取り組むことが尋常ではない負荷がかかることであったり、継続を要するものとなる。

あるいは、困難な局面に相対する。逃げ出したいくらいのことかもしれない、いまのままでは失敗する、選手生命・事業家生命が断たれるかもしれない、失注する、事業清算だ、倒産の危機だ---。

そんなとき、普通の人・二流の人は、「努力」する。どうしたらいいだろう、誰か助けてくれ、と慌てふためきながら。
対して、一流の人は、「考え尽くし、動き切る」。いま打てる手はこれだ、ここを突破することしか打開の局面はない、いま思い付くのはこの策だけなのでまずはそれをやり切ってみよう。おそらくその打ち手・策は、一般的に言えば、相当なハードルの高さであったり、尋常ではない工数がかかるものだろう。

側から見れば、その取り組みは、一般人とは異なるレベルにあるために、「あの人はものすごい努力をしている」と言う。
本人は、まったくそんなことは思ってないだろう。必要なことだから、徹底的にやっているだけだ。

過去の著書でも何度か書いたが、自分の才能とは、「他の人が見ると並ではないレベルの負荷を要したり、嫌だ・辛いと思うようなことだが、自分は苦にならないこと」に存在している。

それを、努力、とは呼ばない。



HARD THINGS
ベン・ホロウィッツ
日経BP社
2015-04-17



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2015年09月03日

Thu,September 3:監視社会。

大阪府寝屋川市の中1男女殺害遺棄事件、東京・中野の劇団員殺害事件。物騒な殺人事件の報道が相次ぐ。被害者と親族・関係者の皆様にはお悔やみを申し上げるばかりだ。

事件報道を見ていて、ふと違和感を感じるのは、事件に巻き込まれる直前の被害者の姿を映した、街中の監視カメラ映像。事件の発端からニュースで多用される当事者の足取りをモニタリングした映像に、ちょっと薄ら寒いものを感じるのは、僕だけだろうか?

ちょっと前までは、こうした報道で使用されるのは、容疑者・犯人と思われる姿を捉えた映像だったように思うのだが、気がつけばいつの間にか、僕らは普通のことのように、つい半日、1日前に殺害されてしまった被害者の生前最後の姿を、監視カメラ映像を通じてお茶の間で見ることになる。

「普通の人」の日常が、これだけ”全て”画像でアーカイヴされている社会になっているのだ。
グーグルが掲げる、「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」社会は、既に手に入っているとも言える。
スマホ・携帯のGPSで、僕らの24H・365日の位置情報はトレースされ、アーカイヴされている。
その事実については、僕は個人的には嫌だとも何とも(いまのところ)思っていないが、まあ、情報の公開のされ方次第では、嫌な気分にもなるだろうし、怒り心頭ということだって、あるかもしれない。

確実に言えることは、好むと好まざると、既に、僕らの概ねの行動は、スマホ・PC・タブレット等のGPSおよびWEBアクセスログと、街中の監視カメラ・防犯カメラによって、デジタルアーカイヴされ続けているということだ。

監視社会は、本質的議論の前に、既に僕らを飲み込んでいる。



人工知能 人類最悪にして最後の発明
ジェイムズ・バラット
ダイヤモンド社
2015-06-19



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2015年09月02日

Wed,September 2:「認識」の力。

当社事業において、重要なことは多々あるが、その中でももっとも土台の部分でその力量を問われるのが、「あらゆるものごとの認知力・認識力」だ。

正しく情報を受け取り(企業の経営情報、事業情報、職務情報、組織情報、経営者の人物情報、当該企業に起きている諸般の事実情報、財務情報、何を目指そうとしているかの思惑の情報………、個人としてのプロフィール情報、性格の把握、職歴情報、スキル・知識に関する情報、現職の勤務状況情報、何を考え悩みやりがいとしているのかの情報、今後の展望に関する情報………などなど、到底書き尽くせるものではない。。)、それを咀嚼しつつ、働きかける。*何に働きかけるのか、何を働きかけるのか、は、どのようなことのご相談に乗っているのかにより、当然異なる

目にしている情報を正しく受け取れているのかだけでも、本当に突き詰めて考えれば、怖くなるし、悩ましいくらい難しいお題ではある。が、それでもなお、常に確認・自問自答・仮説検証を繰り返しつつ、この部分で、最低限80%程度以上の自信をもって、「俺は・わたしは、目の前のよしなしごとを、基本的には正確に理解することができる」と言える(というより、自分自身に誓える)必要があるのが、当社各事業における素養だ。

さらにやっかいなのは、正しく理解したことを、極力正しく「記述できる力」が求められること。

当社事業は、究極のコミュニケーション業、であり、かつ、ライティング業、である。

前者はともかく、後者の「ライティング業」であるという部分は、外部でお付き合いいただいている方々からは、ちょっと理解しにくく、???と感じる部分かもしれない。
いや、同業に身を置く方々でも、ピンとこない方も少なくないのではないかな、とも思う。

しかし、図らずも当社事業を煮詰めてきたものとして、痛感するのは、僕らのビジネスの基本は、「取材力」と「文章化力」なのだ。

ここを理解し、それを極めにいこうとしているか否か。その出発点で、そもそもの力量養成の大きな分岐が発生しているようだ。






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2015年09月01日

Tue,September 1:実験企業。

当社は自社のVALUE(価値基準)として、以下の3つを掲げている。

・事業を通じて、あくまでも商業的に社会貢献する。
・事業、企業を通じて、所属する従業員の自己実現の場を提供する。
・常に理想的な企業システムを追求する。

当社には社員限定のハンドブックがあり、その中でも目指す姿などを共有しているが、その中のひとつに、

「我々は、常に、エグゼクティブサーチサービスの理想形を模索し、新しいサービスモデル・業態に挑戦している」

がある。「エグゼクティブサーチサービスの」となっているが、これは当社のES事業以外の3事業においても同じくで、「サービスの理想形」「新しいサービスモデル・業態への挑戦」は、ある意味でそれこそが、当社の存在意義・価値だと思っているくらい、最重視しているところなのだ。
また、4事業の連携・統合自体も、「サービスの理想形」「新しいサービスモデル・業態への挑戦」を担保してくれるものともなっている。

当社は「志高き経営者・リーダー達の育成と輩出を担う、プラットフォームカンパニー」。
だからこそ、僕ら自体が、志高き経営・リーダーシップを体現し続ける集団でなければならない。

業界には、よくある、「職場活性化研修を提供している会社なのに、自社内がまったく活性化していない」とか、「採用成功を支援する会社なのに、自社採用がいい加減であったり効果的な採用をまったくしていない」などの”紺屋の白袴””医者の不養生”状態。これだけは、プライドをかけて、やってはいけないことだと思っている。

実験企業として、ここまでまずは5年間、新しい事業構造の会社の基礎を築いてきたが、ここからその肉付けに入る。まだまだ、詰めたい部分も多くあるが、ありたい近未来に向けて、体制固め・仕組み強化を推し進めていきたい。






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