2018年06月

2018年06月30日

Sat,June 30:屁理屈言う奴より、理屈を越えた実証事例に従える奴が伸びる、成功する。

昔から今まで、世代やキャラクターも様々な人たちと働いてきたが、一見小賢しい(本当はたいして賢くない)屁理屈ばかり言う奴よりも、理屈を越えた実証事例に従える奴が、伸びるし、成功しているのは厳然たる事実だ。

例えば、著名な作家、芸能人、トップアスリート、成功経営者の共通項は、
・朝が早い
・規律正しい生活を過ごしている
・習慣化が上手い
というものが挙げられる。作家や芸能人など、夜型・不健康なイメージがあったが、実際にお付き合いしてみると、一般の人たち以上に規則正しく健康的な生活をされていることに驚かされる。長く最前線で活躍し続け、クリエイティビティを発揮するためには、こういうことが(おそらく生物的に)欠かせず、理にかなっているのだと思う。

ということは、そうありたいならば、朝型、規律正しい生活、を徹底して送れば良い。一流の人ほど、こういう部分にはつべこべ一切言わず、「そうか」と得心して自ら実践する。

弱い犬ほどよく吠える、というが、グダグダ多弁な人物ほど、二流だなぁ〜、と思うばかり。

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2018年06月29日

Fri,June 29:7つのバイアスの罠から脱せよ。

頑張っているのに成果が上がらない。
理由には2つ、「やり方が足らない」か、「やり方が間違っている」かだ。

概ねこの2つが錯綜絡み合いバッドスパイラルに陥っている個人、組織が、業務効率・生産性が悪く、無為な堂々巡りを繰り返し、前に進めず、業績出せず、となる。
その原因となる「バイアスの罠」が、大きく7つあるという。

1)「現在バイアスの罠」 ズルズル先延ばしをしてしまう
2)「オプション選好性の罠」 どちらが良いかを決められない
3)「非合理的な信念の罠」 勝手な思い込みで人間関係をこじらせる
4)「コンコルド効果の罠」 引くに引けなくなる
5)「自己中心性の罠」 自分たちのやり方は正しい、成功すると思いこむ
6)「完璧主義の罠」 全てが揃ったと思えないとスタートできない
7)「計画の錯誤の罠」 初期プランに固執し、計画外のことが発生した時に対応できない

行動経済学は僕らがビジネスを進める際に陥る落とし穴を明快に示唆、指摘してくれるところが多い。
結局のところ、人という生き物は多分に思い込み、曲解で進む生き物だということで、そうした偏見があるからこそダイナミックに動けるというところもあるが、上記のようなバイアスは「固執しなければ」大概回避できる。

いついかなる時にも、平常心。まさに、禅の心があれば、7つの罠からは逃げ続けることができそうだ。


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2018年06月28日

Thu,June 28:「細かいことは言わない」「任せる」マネジメントの勘違い。

理想的なマネジメントスタイルとして、「細かいことは言わない」「任せる」スタイルがある。
付加価値型の人材を主軸とした組織運営においては、これがベストと僕も思う。

で、この「細かいことは言わない」「任せる」を勘違いしている管理職、結構多いんじゃないかと感じる。

「細かいことは言わない」とは、「細かいことを分かっていなくても良い」では全くない。
逆に「細かいところがメンバー以上に分かっている」リーダーこそが、理想的にメンバーに「細かいことは言わず」「任せる」ことができる。

また、「任せる」とは「丸投げ」でも「放任」でもない。
逆に「しっかり方向付け、ゴール設定、箱組みを設計し渡す」からこそ「任せる」ことができる。いわば、リーダーが構築したフィールド内で、リーダーが設定したルールに基づき「任される」ことが許される(もっと強い言葉で言えば、その中でしか、メンバーは自由は許されないし、リーダーは許してはいけない)。

細部が描けておらず、具体的な箱組み・方向付けもできていない管理職が、<まるっと任せる>姿を見ると、「コイツはリーダーの仕事をしてないな」と思う。
何よりマズイのは、成り行き任せ・運任せであることだ。これを「仕事」とは到底呼べない。任されたメンバーも不安でいっぱいだろう。これで結果がしっかりでるケースは、メンバー側の中に箱組み・設計ができる優秀な人間がいたとき。経営者は、これを発見したら、速やかに攻守交代させねば失格。

で、メンバーからみて、「細かいことは言わない」「任せる」マネジメントスタイルで安心感を持てるリーダーは、上記のことがしっかりできているものだ。


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2018年06月27日

Wed,June 27:やりがいある職務の6条件。

6月3日の投稿「職務アサインの仕方。」と被るが、やりがいある職務とは、

1)その職務自体が楽しい
2)だからその職務をやりたい(やりたくてたまらない!)
3)その職務を遂行することが得意だ
4)その職務を通じて(個別目の前の)顧客に喜ばれる
5)俯瞰して見て、携わっている事業に社会的意義を感じる
6)その職務を通じて自分が成長できる可能性、実感を持てている

この6つを満たしているものだ。

個人個人としては、自分がこれを極力全て満たせるような職務に就けるよう、満たせる職務になるように、環境選択と取り組みチューニングをすることが大事だし、経営者や人事、あるいは部門の責任者、チームリーダーとしては、メンバー達がそれぞれ彼彼女にとってのこの6条件を満たせるようなアサインメントを実施することが寛容だ。

いわゆるモチベーションチームというものは、これを満たそうとする機能がある。



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2018年06月26日

Tue,June 26:業務から「伝言ゲーム」部分を徹底排除する。

人材紹介業でいうところの、企業担当(採用側クライアント)と個人担当(転職希望候補者)間でのやりとり業務などが最たるものだが、業務のあちらこちらに「伝言ゲーム」部分が存在している。

組織で動く限りは、なにがしかの「伝言ゲーム」部分は作らざるを得ない(という思い込みが存在する)が、これが及ぼす弊害は非常に大きい(と僕は兼ねてから認識している)。

間に1人、2人入るだけで、笑えるくらい、情報の出先通りに受け渡し先に情報は届かない。
情報内容がねじ曲がるだけでなく、間のバトン渡しに無用な時間がかかる(大概はリレー中の誰かの動きの悪さや怠慢による)。
そもそも、ストレートに情報受け渡しされている状態に比べて、冗長かつ高コストな体制となる。

無駄しかないが、必要悪と諦めている人や組織がほとんどだと思う。
しかし、ちょっとフラットに考え、変な当たり前を捨て、ある面では新たな価値観を受け入れることで、伝言ゲームは削減orゼロにできる。やらないだけだ。

伝言ゲーム・ゼロ化実現のための、当たり前だけどなかなかできないことの一つは、「無用な権利の確保・立ち位置確保の棄却」「情報の透明性回避」だ。

<自分の仕事・立場を確保したい。情報が透明化されることで、自分の利権やサボりを奪われる。>

こうした(くだらない、経営からすれば悪癖でしかない)部分をシンプルに捨て去るだけで、即「伝言ゲーム・ゼロ化」は実現できる(実際、当社内はそうしている)。

ぜひ皆さんも取り組んで欲しい。各論は、企業秘密(というほどのことはないけどw)なので、個別に井上にお問い合わせください。



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2018年06月25日

Mon,June 25:究極の「5つの問い」(、ほんとにこれだけ?)。

ハーバード流、スタンフォード発、などの冠付きビジネス書が大流行りだ。
「つけりゃあいいってもんじゃないよ」と思っていながら、ついつい手が伸びるのだから、ネタバレを恥ずかしがるよりも堂々とマーケティング戦術として使うべきなんだろう。(自分で関連商品を出す気には全くならないが。)

さて、ハーバード発、成功を導く究極の「5つの問い」、だそうだ。

1)「待って、何それ?」Wait,what?=理解の根っこ
2)「どうして〜なんだろう?」I Wonder...?=好奇心、探究心の源
3)「少なくとも〜はできるんじゃないか」Couldn't We at Least...?=前進するための第一歩
4)「何かできることはある?」How Can I Help You?=良い関係を築く足がかり
5)「何が本当に大事?」What Truly Matters?=自身の根っこに目を向けさせる

(ジェイムズ・E・ライアン)

まあ、それぞれ、そうなんだが。ハーバードの人のフレームにしては、MECE感が持てない分、今ひとつしっくり感を持てない人が多いと思う。





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2018年06月24日

Sun,June 24:出来るシニアが陥る「リファレンス」×「オールラウンダー」型有能さの、行き場のなさ。

非常に優秀なシニア(50代〜60過ぎ)で、特にレガシーな大手企業でご活躍してこられた方から、知人などを介したご紹介を受けてのご相談をよく頂く。

このタイプの方々の共通項は、「リファレンス」×「オールラウンダー」型有能さだ。

旧知の先輩や取引先オーナー経営者から長年に渡って可愛がられ、それが故に現社内で、あるいはその面識あるオーナーからスカウトがありオーナーの会社の役員としてなどで、ユーティリティプレイヤーとしてご活躍してこられたものの、年齢などもあって、新天地を考えたい状況にある、と。

で、この「リファレンス」×「オールラウンダー」型有能シニアが、なかなか新天地をご紹介させていただこうとしても、難しいのだ。正直、行き場を想定しにくい。

なぜかというと、「よく知る経営者、上司に遇され」「ゼネラリストとして生きてきた」が故に、ではそういう関係性のない新天地でと考えると、「さて、この人に、実際問題何をやってもらえばいいのだろうか」となってしまう。

ご本人に「何をされたいですか」「どの辺の強みや専門性を新天地で活かしたいですか」と伺っても、なかなか明確にお答頂くことができない。

優秀なゼネラリストが陥るセカンドキャリアの隘路は、なかなか根深い問題でもある。



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2018年06月23日

Sat,June 23:やりがいとは「オーナーシップ」のこと。

リーダー人材としての資質や力量を見るポイントとして「オーナーシップ」を持ってやり遂げた業務経験を持っているか否かという部分があるが、逆に言えば、やりがいをもって仕事をしてきた人、成長を遂げてきた人は「オーナーシップ」をもって業務を遂行する経験を必ず有している。

会社としては、本当に社員を育てたい、やりがいをもって業務に邁進して欲しいと願っているならば、個々人にいかに適切な「オーナーシップ」を持たせてあげるかという観点での配置・組閣を実施する必要がある。

若手も中堅も幹部も、それぞれがそのときどきのテーマや裁量範囲で「自分はこれを任されているんだ」「これについては責任もってやり遂げたい、成功させたい」、そして実際に「自分がこれをやり切ることができた、完成させた、成功した」という手ごたえを持てるような、そんなキャスティング力のある企業、人事、経営者こそが<よい会社><よい人事><よい経営者>と呼ばれるに相応しい。そう考えている。

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2018年06月22日

Fri,June 22:40代で、転職?残留?どう決める?

日経電子版のNIKKEI STYLE連載企画「次世代リーダーの転職学」連載、今回は「転職するか、とどまるか 40代の岐路は3要素で見極め」です。
http://bit.ly/2thOIwn

今回は「40代の岐路に、<転職するか、留まるか>の決め方」をご紹介。お陰様で今回もNIKKEI STYLE総合ランキング1位スタートとなっているようです、多くのアクセスありがとうございます。


*関連過去記事
 転職に失敗した40代 みんなが口にする3つの「失言」(NIKKEI STYLE)
 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO30867440T20C18A5000000?channel=DF180320167080
 40歳からの転職、面接は自分を売る「商談」スタイルで(NIKKEI STYLE)
 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO30165860X00C18A5000000?channel=DF180320167080&n_cid=LMNST011
 「転職オファー殺到」が成功につながらない本当の理由(NIKKEI STYLE)
 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO29373300T10C18A4000000?channel=DF180320167080&style=1&n_cid=DSTPCS001
 転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
 http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
 経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
 仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011



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2018年06月21日

Thu,June 21:「マクロ」のやりがいと「ミクロ」のやりがい。

やりがいには、「マクロ」のやりがいと「ミクロ」のやりがいがある。

「マクロ」のやりがいとは、「わが社はこの部分で社会に貢献しようと考えている」「このソリューションを通じて、企業各社の事業強化に寄与する」「良質な製品の製造・販売を通じて、健康で安全安心な生活を実現する」などという、ミッション、大義やビジョンについて感じるやりがい。

一方で「ミクロ」のやりがいとは、個別のお客様が自社の商品を大変愛用してくださっているとか、個別のプロジェクトで成果を収めることができクライアントに大変喜んで頂けたなどという各論でのやりがいだ。

人には、よりどちらのやりがいに自分の喜びを感じるかという差異もあるし、ただ総じて言えば、「マクロ」と「ミクロ」両方のやりがいがあったほうがよい。

当社であれば、「社会に変革をもたらすリーダーをプロデュースする。」「志高き経営者・リーダー達が集い、学び、執行する最高の場を。」をミッションとして掲げており、このミッションへの共鳴・使命感が「マクロ」のやりがい。あるいは事業を構築・推進するという部分も「マクロ」寄りかもしれない。

対して、個別にエグゼクティブサーチ案件でクライアントと幹部・経営陣各位との良縁を結べたときや、セミナー企画やインハウスの研修などで受講者の皆さんに気づきや学びを得て頂けて喜んでいただけた際などに「ミクロ」のやりがいを感じることができている。

僕自身、大義がないとやる気になれないのと同時に、日々の中に個別多頻度で各論の手ごたえがないとモチベーションが上がらない。
贅沢なタイプではあるが(苦笑)、とてもありがたいことにこれを両立できる環境でずっとやれていることが、あきずたゆまず事業に邁進し続けられる原動力となってくれている。



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2018年06月20日

Wed,June 20:「バーチャル×カジュアル」から「リアル×シリアス」へ。

先日、加盟している経営者会の年次総会でIGPIの冨山和彦さんの講演を聴いた。
そこでの話で、非常に分かりやすい定義があったので、備忘を兼ねて投稿しておく。

デジタルビジネスが社会インフラ化するとは、「バーチャル×カジュアル」から「リアル×シリアス」な領域へ移行することだ、と。

バーチャル×カジュアル領域は、言語依存なビジネスで、toCビジネスがメイン。
対してリアル×シリアス領域は、言語を超えるビジネス、実体的(物理的)なビジネスで、toBビジネスがメイン。

なるほど、これまで隆盛を極めてきたデジタルビジネスは、検索、SNS、当初静的なコンテンツから現在は動的なコンテンツ提供者・配信者、などなどだが、今後はいよいよIoT、自動運転などが社会インフラ化していくことになり、その過程でソリューションを提供する企業が台頭してくるだろう。
この「バーチャル×カジュアル」と「リアル×シリアス」の橋渡しをしながら世界を席巻しているのがアマゾン、ということか。

さあ、その流れの中で、バリューチェーンのどのポジションを我が社は取るのか?
この観点で、クライアントの立ち位置や事業内容、特長、今後の方向性を見ると、非常に興味深い。
コンサルティングにも活かしていきたい。

もちろん、経営者JP自体はどのポジションを取るのかということも非常に重要である。うん。


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2018年06月19日

Tue,June 19:そのひとの実力を評価する、最もシンプルな方法。

経営職であれ中間管理職であれ若手であれ、採用時にその人の実力や性格を可能な限りシンプルに評価する方法。
それは、

「その人が話している姿が、イキイキ、ライブ感に溢れているか否か」

を見ることだ。

話が非常に具体的、各論に溢れていて、それを語る当人がイキイキと話しているかどうか。
これだけを見れば、充分。あとは、御社が、その人に、どのような内容やレベルの経験や専門性、性格を求めるのかがクリアであれば、それと話している内容、姿を照らし合わせれば良い。

逆に言えば、どのレイヤーの人材であれ、御社が求めるものに合致するレベルで、その人の話が具体的でなくライブ感を感じられないものだとすれば、迷うことなく採用NGとすべきである。



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2018年06月18日

Mon,June 18:「KEIEISHA TERRACE」。

本日、プロジェクト公開スタートしたものがある。

「KEIEISHA TERRACE」

KEIEISHA TERRACEって、何だ?
そう思われた方は、ぜひ、まず、以下にアクセスください!

https://www.keieishaterrace.com/





「社会に変革をもたらすリーダーをプロデュースする。」
「志高き経営者・リーダー達が集い、学び、執行する最高の場を。」


をミッションとして掲げ、活動してきた当社が、満を持して、これまでの当社ならではの事業実績・知見・関係各位とのネットワークを総合化させ、「“実践に基づく理論”の実践」をご提供する場として、このプラットフォームを立ち上げ、今後この「KEIEISHA TERAACE」上にてそれを更に蓄積・発展させていくことで、皆様のご期待により次元高く、多く、お応えしていきたいと願っている。

当ブログ上でも今後、「KEIEISHA TERRACE」に関するプロジェクトワーク、企画予告など活発におこなっていくので、ぜひお楽しみにして頂ければ幸いです。



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2018年06月17日

Sun,June 17:意思決定スタイルに仕事力、リーダー力が自ずと現れる。

例えば、何かの物を購入する際に。あるいは、転職でのオファー受諾をするか否かの最終意思決定をする際に。誰しもが、自分のスタイルで意思決定を行う。

比較検討材料の数の求め方、意思決定のポイント、判断のスピード。
その時々の意思決定の対象、ことの重大さ、自分の立ち位置によって、「どう決めるのが望ましいか」は異なる。

で、ここで言いたいのは、

・「意思決定スタイル、タイミングの仕方」自体も、あなたの仕事スタイル、リーダースタイルを現す

ということ。

「一事が万事」としつこく言っているが、転職の際の意思決定の仕方などは、概ねそのまま、その人の平素の仕事上での意思決定スタイル、リーダーとしての意思決定スタイルを現すことになる。

最終意思決定において、

・相対評価ではなく絶対評価ができるか(これが良い、と明快に選択できること)
・決定を後送りしたら、そのチャンスはもうなくなっているかもしれない
・相手に対する印象〜今即決する vs 迷った上で後で決める〜どちらが相手からより評価されるか、嬉しく思われるか、関係性をよくするか

といったところが非常に重要な「意思決定力」「意思決定センス」である。

要は、決める力、選択する力は、仕事上においては非常に大事だよ、あなた自身が問われるよ、ということだ。



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2018年06月16日

Sat,June 16:「決めたい人」と「決めてほしい人」とを仕訳マネジメントする。

スピード経営の要諦は、末端までがアジャイルに動けることで、かつ、各人が「決めたことをやり切る」力を持つことだ。
で、速やかに決めて動くためのポイントは、「決めたい人」と「決めてほしい人」とを仕訳マネジメントすること。これに尽きる。

人には「(自分で)決めたい人」と、「(相手に)決めて欲しい人」との2種類が存在する。
あるいは、決めなければならないことのテーマや重要度によっても、「これは決めたい」「これは決めて欲しい」と一人の中でどちらかが異なることもある。

立場や役職、専門性などによって、「自分で決めさせる」べきことや「(経営や上司などが)決めたことに従ってもらう」べきことがあり、それぞれに対応させることが大事ではあるのだが、まず大前提としては、上に立つものとして自分より下の役割のメンバーを速やかに動かすために、「決めたい?決めて欲しい?」と聞いてしまうのも手だ。

「決めたい」なら決めさせて、その決定案が間違っていれば具体的に直せば良い。「決めて欲しい」なら速やかに決めてあげること。ただし、決めて欲しいと言ったのだから、決まったことは速やかに着手し決めたことに対して必ず達成することを約束させ、また、もし本来はそのメンバーが考え決めるべきことであったら、そういうテーマであったのだということはしっかり認識させ、次回以降に自分で決めなければいけないのだ、そのために努力しなさい、ということを明確に申し伝えること。

「どう決めるか、決めさせるか」で逡巡し、任せることで時間を浪費することは、平時、かなり多く発生すると思う。時間のロスを回避し、ダイナミックに動くための、初動でのちょっとしたコツとして、「決めたい人」と「決めてほしい人」との仕訳マネジメントを速やかに実行したい。



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2018年06月15日

Fri,June 15:記憶で動く vs 方程式で動く、その2。

「2018年06月10日 Sun,June 10:記憶で動く vs 方程式で動く。」(http://blog.livedoor.jp/kazuyuki0329inoue/archives/52134760.html)の補足。

先のコラムで記した通りだが、要は、

・時間給的仕事=「記憶」+「パターン化」型で頑張るタイプがフィットする

・成果給的仕事=「方程式」型で考え動くタイプがフィットする

ということ。

決められたことを逸脱せずに繰り返し生産して欲しい仕事なのか、目的や成果に忠実にそのためにプロセス(や場合によっては目的、成果そのものの再定義も厭わず)はフレキシブル、臨機応変に対応し続けて欲しい仕事なのか。

仕事のタイプ見極めと、それにフィットした仕事パターンの選択をしっかり行いアサインメントを決めるのが、経営者や事業責任者の仕事である。



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2018年06月14日

Thu,June 14:改めてSFにハマりにいく。

最近になって、改めてSF小説にはまっている。というか、多少の意図があってハマりに行っているところがある。

Linkedinのリード・ホフマン、グーグルのセルゲイ・ブリンは、二人ともニール・スティーブンスンの『スノウ・クラッシュ』を読んでインスピレーションを得て、Linkedinとグーグル・アースを創った。

2016年に話題になった『LIFE SHIFT』。今や常套句となった「人生100年時代」を提示した一冊で、その意味でエポックメイキングなビジネス書であることは間違いない。
ただ、僕はこの本を読んだ時に、近未来像として描かれているストーリーが、どうしても三文芝居のショートストーリーとしか読めず、あまりのめり込めなかった。何だ、これなら素のSFを読んだ方が、よほど近未来の社会、生活、ビジネスのシミュレーションになるぞ、と。

で、話は飛んで、2018年。着眼しているところは現時点では企業秘密だが(というほどのこともないけど^^;)、主には近未来、時に遥か未来を描いたSF小説の渉猟を始めている。当社自体が着手するビジネスかというとそればかりではないが、インスピレーションや具体的ヒントがザクザク。SF作家は偉大だと思う。

そもそも、人は、思い描けないことを実現することはできない。逆に言えば、こんな世界があり得るのではないかというものは、いずれ大概「現実化」されるのだ。

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2018年06月13日

Wed,June 13:「まず年収UP」「まず役員にしてくれ」、おいおい。

転職相談者で正直内心、非常に冷めるタイプは、「結果を出す前に、先に何かを保証してくれ、好条件を与えてくれ」という人。こういうタイプが、相応以上、あるいはエクストリームな事業成果・結果を出したということを、基本的には見たことない。

「まず年収UP」「まず役員にしてくれ」、おいおい。

クライアントには、この手の「結果」や「手段」を、自分の成果より先に与えて欲しいというタイプは、やめておいたほうがよいとアドバイス申し上げている。振り逃げ、やり逃げされるのがオチだ。真の経営人材、伸びしろのある幹部人材には、この手の人はほぼいない。
案外シンプルな、人材目利きポイントのひとつとして、ぜひご認識を。

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2018年06月12日

Tue,June 12:「社長目線」ではなく「事業目線」「経営目線」。

本日の転職ご相談者との面談でのこと。
その方(某事業責任者の方)は現社のトップ(数年前に交代した新任者)との相性問題で今回新天地を求めており、そのご状況話において、こんな話になった。

ご相談者から見て当該経営者の方が着任されて以降の方針や実行施策は「効率重視」「利益重視」で如何なものかと思う、社内もギスギスしてきているし、自分も長らくその会社で和気あいあいとやってきたのに、楽しい風土が変わってしまった、と。

で、仔細は省くが、結論として僕がその方に言ったのは、「御社の社長、厳しい業界市況の中で、かなり正しい戦略で奮闘されていらっしゃるのではないですか」と。

この部分、幾つかの重要ポイントがあるのだけれども、今回の本論はそこではないのでまた機会を改めさせて頂くとして、そのかたが、「ああ、社長目線で見ると、やはりそうなりますか…」と。

いやいや、ここでその転職ご相談者の幹部人材の方に伝えたいのは、そういうことではなく、「フラットに、事業目線、経営目線(「経営者」目線、ではなく)で自社の事業状況や現戦略を見てレビューしないと、転職希望先の経営者から、<この人、要はトップに反発しているだけじゃないか>と思われるのが落ちで、そんなプレゼンテーションなら、絶対ご縁に至ることはないですよ」ということなのだ。

その<視界><目線>合わせを幾つかの角度からお話しし、その方には腑に落ちていただけ、「目から鱗でした」と(おそらく)今後の転職活動でのご自身の軸足、筋を通して頂く指針としていただけたかと思う。

辞めたい理由に、上司との人間関係があるのは幹部層の方々も一緒。それはそれでストレートに言えば良い。
ただ、それをオブラートに包み隠したいがゆえの、現職企業の「経営者批判」「経営者の戦略、方針間違いの指摘」への変換は辞めておいた方が良い。

ここで「社長目線」の批評批判ではなく、「事業目線」「経営目線」での自社戦略のプロ・コンレビューが冷静にできている(と見える)人が、幹部人材として次の良縁を速やかに獲得する人だ。




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2018年06月11日

Mon,June 11:面接結果は、会う「前」に既に決まっている?

人と人との関係性というものは、とかくお互いの相互作用でかなり左右されるものだが、その最たる事象が起こるのが面接の場面だ。

面接結果は、会う「前」に決まっている。

こういうと、「そうそう!」とおっしゃる方と、「いや、うちはそんなことは起こさないようにしっかり客観指標で見ているよ」とおっしゃる方とが、それぞれいらっしゃるだろうと思う。

面接結果は、会った「瞬間」に決まる〜「ドアを開けて最初の1秒」で面接結果が決まるというのは、おそらく多くの経営者や面接官を務めたことのある幹部各位には実体験と自覚があることだと思う。
人となりというものは概ねファーストインプレッションに盛り込まれているものだ、ということを現している。

さて、では、「会う前に」というのは、どういうことかと言うと。

面接者であるあなたは、その候補者の方のプロフィール情報などを職歴書や履歴書、あるいはSNSや何らかの公開情報、人によってはメディアなどに登場している情報から事前に得るだろう。

で、あなたはその方の事前情報について、なんらかの所感を持つことになる。候補者の在籍企業に対するあなたの過去の印象が良かったり、職歴情報などから感じる印象がよければ、あなたは事前にその方に「好意」を持つし、逆に過去歴であなたがあまりよくない印象を持つ企業に候補者が属していたり、学歴などでのネガティブな情報があったりすると、その方をあまり好ましい候補者とは思わないだろう。
我々は、常に意識・無意識問わず、こうした主観に捉われた状態で人と対面している。

で、今回のコラムのポイントは、ここから。

あなたが「事前の好意」を持ってお会いする候補者には、それがそこはかとなく伝わるため、その候補者はあなたと話がしやすかったり、相手もあなたに自然と好意を感じるようになるため、面接での会話が盛り上がりやすく、結果としてお互いの印象が良い方向へと舵を切られることになる。

逆に「事前の好意」がない場合、それが相手に伝わることで相手の候補者が萎縮してしまったりあがってしまって、本来伝えるべき情報をあなたに充分に伝えきれなかったり、また好意と同じく、好ましくない印象も伝播するわけで、相手もあなたのことをあまり良い感じに思わなかったりする。
こうして、この場合は、お互いがしっくりこない方向へと舵を切られることになるのだ。

もちろん、こうした「印象影響」だけでものごとが動いたり決まったりするばかりではないが、我々のような人材コンサルティングビジネスを長らくやっていると、この手のことが及ぼす影響というものは、通常思っているよりはかなり大きく、多いのだという事実をまざまざと見せつけられることとなる。
人とは、思っている以上に、<普通にコミュニケーションしているとお互い必ず誤解する生き物>、なのだ。
それが人材事業をやっているものとして、なんとも面白いところでもあるのだけれども。

「事前の情報」あなどるべからず!

お互い、「事前の期待値」が「現実」を生むのだということをしっかり認識し、事前提供情報に留意すること、受け取る側は事前情報から受けるバイアスに最大限気を付けて取り扱うことを、心がけていきたいものだ。


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