2019年06月

2019年06月29日

Sat,June 29:トップマネジメント・チームを機能させる6つの条件。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第176回です。


トップマネジメント・チームを機能させる6つの条件。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/12003



「複雑な大企業、ましてグローバル企業には、通常、一つではなくいくつかのトップマネジメント・チームがある。企業全体が事業である。自立した部門のそれぞれもまた事業である。したがって、それらの部門ごとにトップマネジメントが必要であり、トップマネジメントとしてなすべきことがあり、活動がある。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

事業の複雑さはトップマネジメント・チームを複数必要とすることに現れるといって良い、とドラッカーは言う。

トップマネジメントの仕事そのものを分析し、それらの仕事をそれぞれ誰に担当させるかを決める。責任はチームのメンバーそれぞれの専門と資質に応じて割り当てる。トップマネジメントの仕事を割り当てられた者は、肩書きに関わりなくトップマネジメントの一員となる。それらの者が、トップマネジメントの仕事について直接かつ全面的に責任を負う。

シンプルな小企業を除き、トップマネジメントとしての責任を負う者は、トップマネジメント以外の仕事をしてはならない。複雑な大企業では複数のトップマネジメント・チームを持つことになる。

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/12003



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“やり切る”ことが自信につながる。営業リーダーが経営人材になるために必要なこと(営業サプリ)
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「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
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「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-2
なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
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転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
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2019年06月28日

Fri,June 28:40代転職なら絶対に押さえておきたい 社長面接の突破法。

NIKKEI STYLE連載、今回は「社長面接の突破法」についてです。


ミドル転職の最難関 社長面接のカギは結論ファースト
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO46402570R20C19A6000000?channel=DF180320167080


40、50代のミドルシニアの転職では、人事の判断だけで採用が決定されることはほぼなく、基本的には社長面接を突破する必要があります。特に幹部職、幹部上級職での採用に臨む際には、初回から社長が面接に出てくることも珍しくありません。そして、何よりも心してかかるべきなのは、社長がミドルやシニアを面接する際の見方は、若手中堅の面接とは異なるところが多いということです。今回はそこを明らかにしてみます。

続きはサイトへ↓
http://bit.ly/2X724b1



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2019年06月27日

Thu,June 27:仕事における価値観の源泉「キャリア・アンカー」を探す。

KEIEISHA TERRACE連載「2030年に向かえ! リーダーのためのキャリアメイク戦略」、第16回は「キャリア・アンカー」についてです。


■第16回:仕事における価値観の源泉「キャリア・アンカー」を探す。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/12090



さて、ここからがある意味で本論になりますが、今回は、皆さんの仕事における価値観を棚卸しし、あなたのキャリア価値を上げるための考え方をご紹介しましょう。

皆さんは「キャリア・アンカー」という言葉をお聞きになったことがありますか?
これは、米国の心理学者エドガー・H・シャイン先生が数十年前に提唱された概念です。

ちなみに、このキャリア・アンカーという考え方から派生して、その後いろいろな方が自説を述べていらっしゃいますが、私は、シャイン先生のキャリア・アンカーを知っておけば、このことに関しては十分だと思っています。

では、そのキャリア・アンカーとは何なのか?

シャイン先生は、《あなたがどうしても犠牲にしたくない、あなたの本当の自己を象徴するコンピタンス》だと言っています。コンピタンスというのは、有能さや成果を生み出す能力や、動機・価値観について自分が認識していることが複合的に合わさったものです。(*日本語訳は金井壽宏教授による)。

もっとわかりやすく言えば、「アンカー」とは「錨(いかり)」です。あなたのキャリアの錨、つまり、停泊した船が下ろした礎になるようなものを指していると思っていただければいいと思います。「自分らしさ」ということですね。

このシャイン先生の研究から、我々は概ね8つのカテゴリーのいずれかに当てはまることがわかっています。

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/12090



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2019年06月26日

Wed,June 26:応募企業との相性見極めには、「価値基準」と「行動基準」をチェックせよ!

「CAREER CARVER MAGAZINE」連載、第11回が公開されました。


■第11回:応募企業との相性見極めには、「価値基準」と「行動基準」をチェックせよ!
https://careercarver.jp/contents/common/due-diligence/



最近、ご入社されたものの企業カルチャーや経営者、上司との考え方や価値観が合わずに早期で離職される方からのご相談が増えているように感じています。
ミドルやシニアの皆さんも転職しやすくなった分、またこの数年続いた転職市場の活況で、必ずしも充分な検討をされずに新天地を決めていたり、提示される年収条件の良さに目が眩んで本質的な相性を軽視した転職が増えているようにも感じます。

しかし、そうした転職は結局のところ早期仕切り直しを余儀無くされることが多く、また市況的にはここへきて少し引き締まってきたように見えますから、これまでよりも企業の見る目やオファーの提示の仕方も厳しくなることが予想されます。
だからこそ、ミドルやシニアの皆さんのこれからの転職活動においては、企業評価力=「企業デューデリジェンス力」が従来以上に問われるようになるでしょう。 そこで今回は、幹部転職における「企業デューデリジェンス力」の高め方についてご紹介したいと思います。

続きはサイトへ↓
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2019年06月25日

Tue,June 25:佰食屋(100shokuya)に見る、戦略の一貫性。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.754」コラムより
http://bit.ly/2LioDqU



「ガイアの夜明け」などでも取り上げられ、今話題の1日100食限定国産牛ステーキ丼専門店、「佰食屋(100shokuya)」。
その代表、中村朱美さんの新刊が出たので早速拝読しました。

『売上を、減らそう。たどりついたのは業績至上主義からの解放』中村朱美(佰食屋)・ (著)
https://amzn.to/2LdJlrZ

試行錯誤の末にいきついた事業モデルではありますが、この戦略の一貫性、整合性は素晴らしい。久しぶりに感動を覚える事業の組み立て方、運営のされかたをされている企業に出逢いました。

営業時間ではなく、1日100食を売り切ったところでその日の営業は終了(11:00〜14:30で売り切れるそう)。だから従業員は、シンプルな日々の目標に向かって働き、お客様が入ってくれればくれるほど早く仕事が終わる。

100食限定というビジネスモデルがもたらすメリットは、

・「早く帰れる」退勤時間は夕方17時台
・「フードロスはほぼゼロ化」で経費削減
・「経営が究極に簡単になる」カギは圧倒的な商品力
・「どんな人も即戦力になる」やる気に溢れている人は不要
・「売上至上主義からの解放」よりやさしい働き方へ

現在、3業態3店舗で年商1億7000万程とのこと。京都から出ない出店で、転勤もない。

もちろんこの売上の範囲内でのやり繰りですから、社員も経営者としても、一定以上の収入を得られる訳ではありません。

要は何を取るか、ということだと思います。

一つの働き方価値観として、変化や成長、収入UPを求めるばかりではない、地域で優しく働き生活する価値観が根付いている。それと佰食屋のビジネスモデルが、驚くばかりに綺麗に整合されている。

美しい戦略とはまさにこういうことを言うなと感服。
僕自身が志向する事業、ビジネスモデルとはもちろん全く異なりますが、しかし、「良い経営」とはこういうことだと感動しました。

経営者諸氏には全編気づきのある一冊、ぜひ手に取ってみてください。




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2019年06月24日

Mon,June 24:橋下徹氏が貫く、リーダーに必須の「実行力」。

SankeiBiz連載「社長を目指す方程式」の第16回コラムが掲載されました。


決める、そして動かす… 橋下徹氏が貫く、リーダーに必須の「実行力」
https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190624/wsa1906240700001-n1.htm



今回は橋下徹さんの「決断力」「実行力」に迫って見ました。ぜひご覧ください。



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2019年06月20日

Thu,June 20:令和時代の人材市場をあなたが勝ち抜くために必要なこと。

KEIEISHA TERRACE連載「2030年に向かえ! リーダーのためのキャリアメイク戦略」、第15回は「あなたのライフサイクル、仕事の進め方・仕上げ方のパターン」「令和時代の人材市場や社会トレンドの予測」についてお話ししています。


■第15回:令和時代の人材市場をあなたが勝ち抜くために必要なこと。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/12021



今回は、《戦略ミドルのための、いまの勝ち方&5年後・10年後の極め方! キャリア価値・転職市場価値の高め方、伝え方》と題してお話ししていきますが、まずはウォーミングアップとして、皆さん自身のここまでのキャリアを振り返っていただきたいと思います。

自己紹介代わりに申し上げますと、私の場合、例えばこんな感じになります。

私は平成元年(1989年)に早稲田大学を卒業し、新卒で株式会社リクルートに入りました。社会人としてちょうど30年が過ぎたことになりますね。

その30年のうち、最初の約10年間はリクルートで、人事部門、広報室、社会人教育事業・NETメディアの新規事業立ち上げなどに携わりました。

次の10年間は、ベンチャー企業とリクルートの子会社での挑戦でした。2000年に友人がつくった独立系人材コンサルティング会社に取締役として入り、2004年には、株式会社リクルート・エックス(現・リクルートエグゼクティブエージェント)の立ち上げに参加しています。そのほか、グロービスさんの子会社にも関わりました。

そして2010年、この「株式会社 経営者JP」を創業し、現在に至ります。

こうして見ていくと、私の場合は、ライフサイクルが10年ごとに大きく変化しています。最初の10年はもちろん全くそのようなサイクルは意識していませんでしたが、2010年に経営者JPを起業する際には、この10年サイクルはかなり意識していました。区切りも良いので、なんとしても2010年(4月)に起業するぞ、と(笑)。

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2019年06月18日

Tue,June 18:心理学的経営。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.752」コラムより
http://bit.ly/2RoLtOC



リクルートの創業メンバーであり、SPIなどの生みの親でもある大沢武志さん(1935-2012)の『心理学的経営』が、PHPさんからオンデマンド復刊されました。

『心理学的経営 個をあるがままに生かす』
https://amzn.to/2KUbDb2

超活性化集団と言われるリクルートの人・組織文化のOSを構築されたのは大沢さんの心理学的素養と研究、その現場適用にあったのですが、それをまとめたのがこの一冊。

リクルート的組織や風土、人材作り、マネジメントに興味のある方は、絶対に読むべき必携書です。当社内でも早速、社内課題図書テキストに追加しました。

自己申告制度、目標設定、フィードバック、小集団活動、LDP(リーダーシップ開発プログラム)、ROD(リクルート・オーガニゼーション・デベロップメント)システム、TI型(MBTI)…

といった、かつてリクルートに在籍した我々には懐かしいキーワードも満載で、それぞれの学術理論背景と導入解説も紹介されています。

その中で、組織活性化の実践理論として書かれているくだりを、個人的には非常に懐かしく読みました。

一に採用
二に人事異動
三に教育
四に小集団活動
五にイベント

この5項目とその順番こそが、リクルート=超活性組織の源泉である、と。

本稿ではここまでで仔細には立ち入りませんが、まさにこれこそが、リクルートのみならず、あらゆる企業が、いかに「モチベーションオリエンテッド」な働き方を実現するかの方程式なのです。

いま皆さんがあちらこちらで触れている「モチベーション・カンパニー」「組織エンゲージメント」に関する理論、方法論の原点は、すべてこの本にあるといって過言ではありません。

僕も改めて、原点回帰、原点確認の想いで本書を繰り返し読みたいと思います。


※「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜」バックナンバー、購読はこちら
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https://www.keieisha.jp/features/executive/


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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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今後の転職市場と「転職で成功する人・失敗する人」(Career Rules)
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転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
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仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
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2019年06月17日

Mon,June 17:トップマネジメント・チーム。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第175回です。


トップマネジメント・チーム。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11940



トップマネジメントの仕事とは、一人の仕事ではなく、チームによる仕事である。
何故ならば、トップマネジメントの役割が要求する様々な体質を一人で併せ持つことはほとんど不可能だからだ。しかも一人ではこなしきれない量がある。

「ごく小さな企業は別として、トップマネジメントの仕事には、少なくとも専任一人と、いくつかの分野でリーダー役をつとめる者一人か二人を必要とする。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

トップマネジメントの仕事がチームの仕事であることを認識することは、特に中小企業において重要だ。企業が成長できないのも、トップのワンマン体制が原因であることが多いからだ。

続きはサイトへ↓
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2019年06月12日

Wed,June 12:社長にとっての「トップマネジメントとしての仕事」vs「現場の仕事」。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第174回です。


社長にとっての「トップマネジメントとしての仕事」vs「現場の仕事」。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11894


「社長は本来、どのように働くべきか」とは、よく問われる問いだろう。

経営学の教科書では、トップマネジメントは現場仕事はすべきでないとされるのが一般的だ。トップマネジメントがトップマネジメントの仕事を行えないのは、現業の仕事に手を出し、自分の仕事に取り組むことができないでいるからだというのは、確かに多くの場合、真実だ。

しかしその一方では、優れた業績をあげている企業では、経営者自身が必ず、その企業における最も重要な部分、競争優位を築いている部分について自らハンズオンで担っている。

経営者はトップマネジメントの仕事に特化すべきか、それとも現業の仕事も担うべきなのか。
ドラッカーは、この問題には従うべき簡単な法則があると言う。

続きはサイトへ↓
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11894



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2019年06月11日

Tue,June 11:閑話休題:「守破離」と「序破急」。

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.748」コラムより
http://bit.ly/2RaaE7v



「守破離」と「序破急」。

皆さん、言葉はご存知かと思いますが、それぞれの意味合い、正確にご存知でしょうか。「あれ、正しくはなんだったろう?」と思い、調べてみましたところ――


■守破離

「規矩作法 守りつくして 破るとも 離るるとても 本を忘るな」(千利休)

まず型・教えを徹底的に守り、次に自分なりの発展を試み、最後には型を離れて独自の世界を創り出していく。

これを「守破離」という言葉として確立したのは、江戸時代の茶人である川上不白、という説が有力なようです。
世阿弥の言葉という説もありますが、これはまさに「序破急」との混同??


■序破急

「能能安見するに、万象、森羅、是非、大小、有生、非生、ことごとく、おのおの序破急をそなえたり。鳥のさへずり、虫の無く音にいたるまで、其分其分の理を鳴くは、序破急なり」(世阿弥)

日本音楽及び日本芸能における形式上の三区分。

序=ゆったりとした導入
破=主要な展開
急=短く躍動的な終結

能の構成、足の運び方まで、この理念が支配しているとのこと。
こちらは正しく、世阿弥が導入し完成させています。


「守破離」は、物事を会得し自分独自のものへと昇華させる方法論のことであり、
「序破急」は物事を表現するときの本質的なフォーマットである。

ということかなと理解。一応、自分なりには納得できましたが、皆さん、いかがでしょうか?


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2019年06月10日

Mon,June 10:社長になる人は動機付けがうまい。社員のやる気を引き出す「5つの特性」。

SankeiBiz連載「社長を目指す方程式」の第15回コラムが掲載されました。


社長になる人は動機付けがうまい 社員のやる気を引き出す「5つの特性」
https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190610/wsa1906100700001-n1.htm



今回はハックマン+オルダムの「職務特性モデル」をベースに、自分がやる気を出す&部下のやる気を出させる方法をご紹介。ぜひご覧ください。



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2019年06月07日

Fri,June 7:転職で採用されるのは「ツイてる人」。面接で自分演出。

NIKKEI STYLE連載、今回は「転職活動における、ツキの演出」について。


転職で採用されるのは「ツイてる人」 面接で自分演出
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO45510550R30C19A5000000?channel=DF180320167080&n_cid=LMNST011



不透明な時代ほど、採用基準として「この人を採用すると、何か良いもの(運)を持ち込んでくれそうだ。ツキが回ってきそうだ」と感じられる度合いの重要度が増します。ナポレオンや松下幸之助が採用基準として必須としたのも「運の良い人、ツイている人」でした。では、いったい、私たちはどうすれば採用企業や社長に「この人が参画すると、良いことがありそうだ」と思ってもらえるでしょう。今回はそんなところを明らかにしてみたいと思います。

続きはサイトへ↓
http://bit.ly/2R9MASk



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2019年06月04日

Tue,June 4:プロとして市場に出たなら、「新人でして」と死んでも言うな!

※本日配信、「エグゼクティブの条件〜今日から使える実践スキル〜 Vol.748」コラムより
http://bit.ly/2R7nB23



タクシー乗車で、あまりによく遭遇すること(皆さんも絶対に経験あると思います)ですが、乗車した途端、あるいは乗車して行き先を告げたところで、

「すみません、まだ新人なもので…」

これ、概ねどのタクシー会社さんでも同様の言い方をしますので、あるいはそう言えと教育されているのでしょうか?

全く言語道断だと思います。

道に不案内であることの言い訳として使われている、と認識していますが、プロとして公道を走り、乗客を拾っている限り、「新人」かどうかは全く関係ないこと、ですよね。

行き先の土地に詳しくない、経路が不明確というなら、

「申し訳ありません、お客様の行き先については詳しく存じあげておりませんので、恐縮ですが道順など教えて頂けますか」

などと言えばいい話。

新人なら、研修中マークを外さないで欲しいです。それならそれでありだと思いますが、一旦、オフィシャルデビューしたのならば、「新人でして」とは死んでも言ってはいけない。
そう思います。

嫌いなのは、(たまに、どう見ても新人ではないですよね、という人が、このフレーズを使うこともあるからなおさらなのですが…)、「新人」と言っていけば許される、丸く収まる?的なニュアンスも感じること。

お金を取っている以上、プロとしてのプライドは、若手であったとしても絶対に必要だと思うからです。
プロの立場で甘えがあるのは、どのような職業であっても、ダメでしょう。

翻って、我が社ごとで考えたときに、ソリューションをご提供している中で、(「新人なもので」)的な甘えはないだろうか?
プロとして研鑽を積み、万が一まだ経験や知識、スキルが浅いプロジェクトに遭遇した際に、「新人なもので」と甘えるのでなく、踏ん張って泥縄でも一流の結果を出すよう奮闘努力し臨んでいるか。

改めてそんなところもしっかりチェックし、高付加価値会社としての矜持を確認、担保したいと考えました。


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◎NIKKEI STYLE「次世代リーダーの転職学」 http://bit.ly/2K1W5iI
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<その他の主な取材記事・寄稿記事>
「学習力」で新時代のキャリアアップを! 経営者JP・井上代表に聞く(SankeiBiz)
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/190128/ecd1901280700001-n1.htm
「経営者JP」社長に聞く!転職・人材業界の30年「普通は聞けない、ここだけの裏話」(Career Rules)
https://career-rules.com/interview-keieisha-jp-part-2
なぜ今、従業員一人ひとりに「オーナーシップ」が求められるのか(BizTERRACEマガジン)
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社長はだれでも「孤独」を感じている?人材採用のとき「占い」に頼る例も(DANRO)
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転職のプロが読み解く、小池百合子の「キャリアの終着点」(現代ビジネス)
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/53289
経営者デビューのチャンスは、人生に4度やって来る!(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO27390260W8A220C1000000?channel=DF180320167086
仕事力も老化する? 酒席は同僚ばかりで「人脈硬化」(NIKKEI STYLE)
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO96418350S6A120C1NZBP00?channel=DF061020161183&n_cid=LMNST011


kazuyuki0329inoue at 08:00|PermalinkComments(0)

2019年06月03日

Mon,June 3:トップマネジメントの仕事と組織。

KEIEISHA TERRACE連載「ドラッカー再論」の第173回です。


トップマネジメントの仕事と組織。
https://keieishaterrace.jp/article/detail/11845


「トップマネジメントの仕事は、他のマネジメントの仕事とは根本的に異なる。きわめて多元的である。再起性がありながら断続的である。しばしば矛盾した気質を要求する。そのため、なされるべき仕事の内容と、それをなすべき人間の気質の双方を考慮に入れなければならない。さらにトップマネジメントには、トップマネジメントが必要とする情報を供給してやらなければならない。」(『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年)

ドラッカーは、トップマネジメントには、その特有の仕事が存在すると言う。
第一に、トップマネジメントは、事業全体を見ることができ、事業全体を考えて意思決定を行うことができるがゆえに、トップマネジメントがなすべき仕事がある。
第二に、トップマネジメントは他のいかなる組織とも異質である、独自の組織構造を必要とする。
第三に、トップマネジメントには独自の補佐機関、すなわち情報を供給すべき独自の機関が必要である。

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