井上浩二のブログ:現在(いま)を考える

株式会社ケーティーコンサルティング株式会社シンスター の代表取締役井上浩二が、ビジネスに関して日々考えていることを発信。

株式会社シンスターでは、人材育成に関するコラムを発信しています。是非こちらもご覧ください。

2012年10月

自分の言動が周囲に与える影響を考えていますか?

あなたが今突然会社を辞めたら、一体どんなことが起こるでしょうね?上司・部下には、取引先には・・・どんな影響が出るでしょうか?周囲の人はどう思うでしょうか?家族は?色々と考えないといけないですね。自分が良ければ良いと言うわけではなく、周囲に対する影響を考えた上で行動するのが所謂「大人の対応」と言うことになるのでしょうか?先週、石原都知事が突然辞任されました。「突然」と言うのは外野だけで、身内や身近な方々はだいぶ前から知っていたのかもしれません。しかし、報道を見る限り多くの方々にとって「突然」だったようです。石原都知事の言動、皆さんはどう思われますか?

自ら引き受けた立場の責務を果たしているか?
ご本人いわく、今の心境は雲一つない秋晴れのようです。社会の関心を引くパフォーマンスがお好きなようですから、そうなのかも知れませんね。しかし、自ら進んで立候補し、都民に選んで頂いた「都知事」としての責任は全うされたのでしょうか?一国民として国政を憂い、そこで自分のできることをしようと言う志は立派ですが、今の自分の職責でも貢献できることはあるはず。そもそも、今の職責で果たさなければならない責任もあるはず。石原都知事は、ディーゼル車の排ガス規制や東日本大震災の復興に関してなど、色々な功績もあるようです。一方、新銀行東京では大失敗を犯し税金をかなり無駄遣いした。しかも、この問題はまだ解決したわけではない。五輪招致の話もまさに今進んでいる話で、この大事な時に主張が変わるのは色々と支障があるようです。任期を満了して終わるのであれば当然それで良いですし、体調など責務を果たせないやむを得ない事情ができたのであればそれも致し方ない。しかし、石原都知事の場合はそうではないですね。今の国政を鑑み、現在の職責を全うするよりもより大きな所で自分が責務を果たすことの方が大事であり、自分が今それをすることが世の中のためになるとお考えになったのでしょうか?もしそうだとしたら、自分が途中で投げ出すことをしっかりやれる体制、後任を作って任せるのが上の責任だと私は思います。それをしないで、自分が「そうしたいから」と動いているのでは、とても責務を果たしているとは言えないですね。日経にある都幹部の方の言葉が引用されていました

「あの石原さんの独特の言動が政策の推進力となったのは事実」と指摘する。半面、「知事というより、自分のやりたいことをやっているだけではないのかと思う時もあった」

う〜ん、如何なものでしょう。幹部から公にこんな風に言われるようでは・・・
ま、石原都知事は都知事として、我々も自分を振り返って同じようにならないようにしないといけないですね。冒頭の「会社を辞める」は極端な話。社内で何かを企画したり、お客様に提案したり・・・あるいは家族と年末休暇の旅行を企画したり、何か新しいものを購入したり・・・色々な場面で自分の言動が周囲に与える影響がありますね。自分がどう考えるかでなく、周囲がどう考えるか。そういう事をしっかり考えて、「大人として」の言動を取りたいものですね。

教えてあげることも大事
自分の立場や責任を本人が意識することがまず大事ですが、周りにいる人はその方にその意識が足りないと思ったら時と場合に応じてそれを指摘してあげることも大事ですよね。(しょっちゅうやっていると、人間関係が上手く行かなくなることも多々あると思いますから。)石原都知事は、かなり感情の起伏が激しいようなので教える側もとても気を遣わなくてはならないでしょうが、多くの方は他人の意見に耳を傾ける度量がありますよね。自分のやっていること、言っていることを客観的に見るのはとても難しいことですから、良い時には褒め、まずい時には諌めてもらえると非常に本人のためになる。諌める時には、勿論その話をする「場」、「タイミング」、「話し方と言葉」に相応な配慮が必要ですが、自分の感じたことで構わないので教えてあげることはとても大事です。ある方の言動を他の人は自分とは異なった受け止め方をしているかもしれませんが、自分がそう受け止めたことを伝えてあげるだけでその方のためになります。皆さんも、是非周りの方に必要に応じて自分の考えをフィードバックしてあげて下さいね。そうすれば、きっと石原都知事のような方にはならないですから。本日のコラムを書こうと思ってちょっとネットで調べていたら、こんな映像がありました。

『青木ヶ原』と言う映画の東京国際映画祭舞台挨拶だそうです。編集されているので何とも言えないところもあるのですが、この場の主役は映画「青木ヶ原」ですよね。都知事辞職の話でも、石原新太郎個人でもない。これじゃ、映画や他の関係者がかわいそうだと思うのは、私だけでしょうか。ま、今更なのかもしれないですけど、どなたかご本人にもう少し時と場をわきまえた言動をするようにアドバイスしてあげたら良いと思うのですが。

先週、石原都知事辞任と言うニュースを聞いた時、一瞬私は「この方も尖閣問題、それが引き起こしている日中の政経の問題の責任を取るぐらいの常識があったんだ。」なんて思ってしまったのですが・・・真逆でしたね。近々国政選挙もあるようですが、その際には新党で出馬されるのでしょうね。私はもう長いこと投票したい人がいなくて困っているのですが、このような状況で選挙のやり方で一つ取り上げて欲しいなと言う案があります。「拒否投票」です。この人が良いと選ぶ欄に加えて、この人だけはやらせたくないと言う意思表示をする欄も作って欲しいのですが。で、どんなに票が集まっても、拒否票が投票者の例えば3割あったら失格、あるいは再投票なんて
してくれると良いのではないかと思うのですが。仮に参考情報として使ってもらっても、ご本人にこれだけ否定意見があると言うことを伝えるだけでも意味があると思います。
ま、それはさておき、我々も社会人1年生から年を取るとともに会社での責任、影響力が増し、家庭でも子供から大人になるにしたがって責任、影響力が増します。この変化に応じて、自分の言動が周囲に与える影響をしっかり考え、周囲に悪いインパクトを与えないように日々注意しないといけないですね。

『今』っていつまでですか?

先週の日経新聞で「電機大競争 消える垣根」と題した特集がありました。その2回目にアイリスオーヤマのLED照明の話が書かれていたのですが、皆さんは読まれましたか?同社は、2009年に当時この分野で価格破壊と言われたシャープ製の製品(4千円)を下回る3千円台の商品で市場参入し、僅か2年で一般家庭用LED照明市場でシェアNo1(約2割)になったそうです。その秘訣は、「高速回転経営」と「引き算の発想による開発」だとのこと。凄いですね。同社は、この3年で売上高を25%伸ばしているようですが、その売り上げに占める新商品の割合が約6割のようです。これも凄い!何故、こんなことが出来るのでしょうね?

『今』を比較的短く見ている
先に「引き算の発想による開発」と書きましたが、ちょっと調べてみたらアイリスオーヤマのHPにLED照明の開発に携わっている奥村氏の話が出ていました。

「まずは価格ありきで商品を構想していくことが当社の特徴です。マーケティングした情報から値ごろ価格を設定し、その価格に収まるように商品のスペックを細かく落とし込んでいきます。」

所謂、"Design to Cost"の発想ですね。いくらの商品なら市場が受け入れるか、そのためにはいくらで製品を作らなければならないか、と言う発想での開発です。特徴的なことは、そこで「このコストで作るためにはどこまで機能、品質を削ることができるか=削っても受け入れられるか?」と言う発想が軸になっているところだと思います。(以前のブログで書いたハイアールと同じ発想ですね。)アイリスオーヤマは、製品ライフサイクルが短い、市場が速く変化すると言う観点から、『今』を半年ぐらいと定義しているのかもしれません。そして、今なら何がいくらで売れるかを考え、短期間で開発・上市する。この商品が上手く行けば、そこに改善を加えて品質を上げても安く作れる技術に磨きをかける。そして、次なる商品を更に安く作って上市することでビジネスを拡大しているように思えます。恐らく『今』を比較的短く見てビジネスを作る、その仕組みを用意して回すのがアイリスオーヤマの「高速回転経営」なのだと思います。

『今』をもう少し長く見たら
一方、アイリスオーヤマとは違った発想でビジネスを行っている企業も多々ありますね。それは、「市場が欲しているのはこの機能、品質」だと言うことをまず定義し、それが「いくらだったら受け入れられるか⇒いくらでそれを作るか」と言う発想から高い機能・品質を低コストで作ることに取り組んでいる企業です。このような取り組みには、時に要素技術や生産技術にイノベーションを伴わないと実現できないこともありますね。そうなると、結構な時間がかかる。勿論、無限にかけるわけにはいかないのですが、少し『今』を長く見ることで長期的に勝てるビジネスを作ろうと言うアプローチだと思います。そうなると、当然上市は遅れるわけですが、メリットもあります。それは、市場を教育、開拓するコストが少なくて済むと言うこと。ま、アイリスオーヤマもLED照明市場へは遅れて参入しているので、他の大手メーカーが耕してくれた市場に参入しているのですが。しかし、アイリスオーヤマのようなメーカーが更に広い市場のすそ野まで耕してくれたら、そこに圧倒的な機能・品質と価格で入っていけば、大きくなった市場を一気にひっくり返すようなことも不可能ではないわけです。このような考え方は、『今』市場で起こっていることを少し長い目、ここ2-3年ぐらいのトレンドとして見るような観点がないとできませんね。更に、当然のことながら企業の体力、長期的に取り組むことができる力が必要になります。所謂、強者の戦略ですね。体力のない企業は、このような戦略をとることは難しい。恐らくアイリスオーヤマもこれは十分理解しているのだと思います。一般家庭用LED市場で低価格競争に拍車がかかってくると、店舗やオフィスなどの業務用市場に軸足を移しているようです。しかも、自社とのパイプが太いホームセンターを足掛かりにして。市場の変化を先読みして、強者がついて来れないスピードでビジネスを作る、所謂弱者の戦略を徹底的に今は貫いているのだと思います。

『今』を見る時間軸を議論する
さて、皆さんは『今』をどれぐらいのスパンで見ていますか?「ものによって違うよ!」そりゃ、そうですよね。ものによって違って勿論構わないのですが、とにかくどれぐらいの時間軸をもって物事を見るべきなのかを議論することは大事なように思います。先日、ある企業でこんな話を聞きました。海外や地方に新たな仕事で転勤の話をすると、多くの方が行きたがらない。その理由は、人事制度が転勤に不利だから。転勤すると、家族で越しても、単身でもトータルでは収入面で個人の負担が大きくなるし、先のキャリアにも不利になるリスクが高いそうです。そのような状況では、皆なかなか転勤したがらないですよね。現在のビジネスの変化に即して人事制度を変えるべきなのでしょうが・・・現場でビジネスを作っている側と、支援側で制度を作っている側に全社戦略の理解現状認識に違いがある。ま、良くある話かもしれませんが、フロントとバックに温度差があるわけですね。その結果、必要な改革や改善が行われない。そして、ビジネスも思ったように進まない。これでは、なかなかうまくいかないですよね。何かに取り組む目的を共有することが最も重要ですが、そこに『今』を見る時間軸をどれぐらいのスパンにするかも議論すると良いと思います。個人の取り組みでも、会社の取り組みでも、それが3ヶ月の事なのか、半年の事なのか・・・『今』をどれぐらいの期間で見て、この取り組みを行うかを議論することも非常に重要だと思います。皆さんは、『今』をどれぐらいの期間で見てますか?一度真剣に考えてみるのも面白いと思いますが、如何でしょう?

『範』になっていますか?

日本の国政、本当に支離滅裂というか、地に落ちたというか、どうしようもない状況になっていますね。民主党の輿石幹事長ですが、離党した小沢氏との連携を図ろうとし、党員資格停止処分が解けた鳩山氏に党最高顧問への復帰を打診しているそうです。つい最近、曲がりなりにも党としてまとめた方針に反対して離党したり党員資格停止処分になったお二人ですよね。、会社で言えば、企業の方針に従えないと言って退職した人が作った会社と提携しよう、コンプラ違反を犯して停職になった方を会長にしよう、みたいな話ですよね。それも、ただただ保身(現政権を維持し、自らの立場を守る)のために。国政を司る方がやるべき事とは私にはとても思えないのですが、皆さんはどう思われますか?

人は上をよく見ている
「子は親を見て育つ」なんてよく言われますよね。下の人は、上の人が思うよりも上をよく見ていたりします。自分も下だった時はそうだったのに、上の立場になると忘れ勝ちですよね。上述した政治を見て育つ若者たちは、何を思っているのでしょうね?こんなことがまかり通るのだと見せられて育ったら、ろくな事にはならないと思うのですが・・・
こういう事は、各家庭や企業でも同じですよね。最近、あるお客様(戦略として海外展開重視し、これを推し進めているが、まだまだ日本のビジネスが大きな柱となっている企業です)と話していて、こんな話を聞きました。

「若手が、なかなか海外に出たがらないんですよね。勿論、言葉の問題もあるので、語学の研修等は参加希望者が受けられるように用意しているのだけど、なかなか手を挙げてこない。その原因の一つが、やっぱり手を挙げて受けちゃうと、『受けたのだから、今度の海外の仕事は・・・』と言われかねないと思ってるんですよね。海外勤務となっても、その後どうなるかの道筋があれば良いのですが、当社の場合はそれがちゃんとできていない。帰ってきて元の部署に戻れる保証がないばかりか、居場所がなくなる可能性も否定できない。恥ずかしながら、それが当社の現状なんですよ。」

う〜ん、このような問題を抱えている企業は、日本にまだ沢山あると思います。こういう状態では、当然のことながらビジネスの主軸となる中堅社員も尻込みする。それを見ている若手としては、余程肝の座った人でないとなかなか手を挙げないでしょうね。これは、海外勤務という極端な例かもしれませんが、新規事業を行うとか、新たな部署を立ち上げるとか言った事でも同じです。上が、「若い奴はどんどん挑戦しろ!」なんて掛け声をかけても下が動かない。その大きな理由の一つとして、そもそも動かない上を下が見ているから。そんな事がよくあるように思います。このような状況で、皆さんはどんな行動をとっていますか?

先陣を切って道を創る
教科書的に言えば、会社としてきちんとした制度を作り、チャレンジした人に対する相応の処遇を用意すべきですね。それも、会社の変化に応じて迅速に。しかし、会社としての制度を作るとなると、多くの企業では他のケースとの整合性や公平性などを検討し始め、結構な時間がかかる。これも当然正すべきですね。しかし、過渡期には色々なことが起こり、体系的な整備は間に合わないことが多々ある。そんな時には、上に立つ者、下の範となるべく自ら勇気を持って新たなことにチャレンジし、結果を出して相応の処遇を勝ち取り、新たな道を創って下に見せるような行動を取る事も時に必要なのではないでしょうか?皆さんの周りにも、こういう行動を取った素敵な先輩、先人がいますよね。新たなことにチャレンジした経験は必ず自分の糧になりますし、万が一失敗したとしても、心ある上司や経営者は必ずいて、そういう方が梯子が外されないように協力してくれる事が多々あります。だから、勇気を持って・・・と言っても、残念ながら最近はこのようなチャレンジをする人が減っているように思われます。何故でしょうね?
バブル崩壊以降の個人にとっても不透明な時代、明日の保証が薄くなっている時代では致し方ないのかもしれません。しかし、個人的にはどうも社会が『Personal win(個人の幸せ)』を重視過ぎる風潮を作ってしまっているからのようにも思います。Company win(会社全体の幸せ)とどちらを優先するか?本来、両社が一致すれば良いのですが、なかなかそうならない。両社は、卵と鶏のような話のように思えますが、長期的に見れば、自分の所属するコミュニティの幸せがなければ自分が幸せになる確率も低くなる。自分の幸せばかりを優先していると、ともするとコミュニティ全体が悪くなり、自分も不幸せになるかもしれない。そう考えるとCompany winを個人の過度な犠牲を払わずに追求する、そしてその結果がPersonal winに繋がるようにしなければいけませんね。こういう視点を若いうちから持っている人は素敵ですが、少ないのが現実。そうなると、上に立つ人が『下の範になる』ような行動を取って見せる必要があるのだと思います。

偉そうなこと言って、自分はどうかって?そりゃ、まだまだです。私ももっと精進せねば。無鉄砲は行けませんが、どうやったら上手く行くかを考え抜いて、自らもリスクを取って新たな道を切り開くようなことに挑戦していかなければいけないと思っています。それを見た後輩の方々が、私なんかではできない凄いことにチャレンジして結果を出し、皆で企業、社会を良くしていけたら素敵ですね。常に、『下は上を見ている、下は上の鏡』を意識し、少しでも良い鏡、『範になれる』ように行動していこうと思います。

「逆タイムマシン経営」を実践しては?

以前、「タイムマシン経営」と言うコンセプトを良く耳にしました。多くの場合は、USで起こっていることが近い将来日本でも起こる、そこで成功するためにUSの企業のやり方を良く研究し、日本流にアレンジして日本で展開するというような話ですね。小売・流通業界(スーパーやGMS、コンビニ・・・)、物流業界(ハブ&スポークの仕組みやIT化・・・)、製造業界(オートメーションやEMSの活用・・・)、金融業界のあらゆるサービス・・・例を挙げれば枚挙に暇がないですね。最近の例では、楽天などのネットショッピング、SalesForce.comなどなどのネットを活用したビジネスが当てはまりますね。
しかし、これからはこの流れと逆のことがどんどん起こるのではないでしょうか?ここ数年に日本で起こったことが、今後海外、特に新興国で起こる。(自動車を筆頭とした製造業やレベルの高いサービス業などは、既に数多く起こっていますね。バブル崩壊後の経済動向は、欧州でも似たようなことが起こっていますが。)ただ、日本でかつて行われてきた「タイムマシン経営」と最も違う点は、スピードの速さ。何せ、ネットを通じて情報が世界中を一瞬にして駆け回りますからね。この流れを掴み、世界に戦いの場を広げていけば、大きな成功を収めることが出来る企業が日本には数多くあるように思います。何せ、この20年で徹底的なコスト削減と付加価値の向上に切磋琢磨して取り組んできた企業が数多あるのですから。
このように、日本で培ってきたものを、日本で起こったことを参考にしてグローバルに展開するような取り組みを、個人的に「逆タイムマシン経営」なんて呼んでみたのですが、皆さん如何思われますか?先週、そのような取り組みをしている企業の一例として東洋製罐を取り上げ、隔月でITメディアエグゼクティブに連載しているコラムで書いてみました。東洋製罐という企業に馴染みのない方もいらっしゃるかもしれませんが、その製品を使ったことがない方はいらっしゃいません。缶やペットボトルをはじめとした様々な容器を製造している日本のトップ企業です。東洋製罐は、グローバル化へ着手するのはちょっと遅かったのですが、様々な工夫をし、新たなビジネスモデルも模索しながら、果敢にビジネスのグローバル展開に取り組んでいます。また、その取り組みの中ではとても素敵な方々が熱い思いを持って新たなチャレンジをしています。そんな話を織り込んで書いてみましたので、お時間のある方は下記コラムを是非ご笑読下さい。

ビジネスモデルを広げて「逆タイムマシン経営」を実践する 東洋製罐
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Koji

美味しい食べ物とお酒をこよなく愛すコンサルタントです。戦略立案とBPR、及びこれを実現するためのITなどに関するコンサルティングを提供しています。また、ビジネスリーダーを育成するシンスターで企業研修などの講師も務めています。
株式会社ケーティーコンサルティング、株式会社シンスター代表取締役

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