September 28, 2004

戦略ファームと戦略G

コンサルティングファームを志望する新卒向けの掲示板などで
よく議論になること。

旧会計事務所系では、AccentureなりIBCSなりには戦略コンサルティングを主とする部門が存在する。
また、最近では、IT系やベンダー系が戦略・ビジネスコンサルティング部隊を設立するようになってきた。Future Systemとか、ULSとか。
「戦略コンサルタント」という肩書きも多くなってきている。
そんなわけで、「戦略コンサルティングの本質」というblogを立ち上げたというのもあるのだが。

確かに、戦コンファームと同じテーマを扱っている場合もあるが、
案件数的には一部ではなかろうか。
その場合は、大抵、「年功序列」で在籍期間が長いとかパートナーに
いいとこ取りをされてしまい、下には回ってこないとも聞く。
大抵は、システム導入を根拠づけるためのBusiness Caseづくりに過ぎない。
IT系と戦略系では、案件当たりの受注金額も桁違いだし、
IT系(特にベンダー系・SIer系)が、みすみす上流からつながる案件を見捨てるはずもないし、他のパッケージを薦めるわけがない。

うちにも、昨今の旧会計事務所系の再編を背景としてか、
業界出身の転職希望者の面接を受けるが、
やはり、違いを感じざるを得ない。
延長ではなく、新天地ということで「何が違うのか?」を念頭に置き、
臨んでもらいたいと思う。

この辺りも含めて、このblogで深掘りしていければと思うのだが。
  

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September 27, 2004

Manager

懸案中の案件について、
他のマネジャーに相談する。
内容的に、彼が推進しているケースと似通うものがあり、
参考にするのと意見を乞いたかったからだ。
うちのマネジャーは、皆優秀である。
特徴はそれぞれ違うのであるが、補完し合えるところが良い。
彼は、示唆深さにおいて優れていると思うのだが。

「こういう風にやるしかない」ということになった。
Thanks!
  
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September 22, 2004

Business Strategy

業績低迷の事業を挽回するには?

クライアントの相談を受け、チームにてブレスト。

大抵、外に頼んでくる案件は、こういった筋の悪い場合も多い。
ポートフォリオから見て「撤退すべきです」と簡単に言えれば良いのだが、
それができない企業は多い。
トップから見れば、そうなんでしょうけど、
こういった依頼は当該事業の統括役員から来るもの。
どうにかして欲しいから、頼んでいるのが本音。
そこで「止めなさい」というのも心もとない。

事業戦略って難しいね、と思う今日この頃であった。  
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September 18, 2004

Family Management

昨日は、my wifeの誕生日であった。
(飲み会でお祝いできなかったのだが。)

戦コン業界、多忙といわれるせいか、離婚率も極めて高いという噂もある。
クライアントのことはよく言うくせに、
自社と自分の家のことができてない、ということもよく言われる。

しかし、ハーバードビジネススクールの教授が語っているように、
家族あっての自分ということも忘れずにいたい、と思うのであった。

仕事もうまくいっていないと、家族もうまく回らない、というのが、
自分なのだが。
  
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September 17, 2004

ブティック・アライアンス

昔の仲間と飲んだ。

皆、元々同じコンサルティングファームに勤務していたのだが、
今は別々のファーム。
戦略、業務、人事と、それぞれのエキスパートファームで働いている。

戦略ファームなどは、規模が小さいためか、Boutiqueと呼ばれることが多い。
McKinseyとかBCGBainとかに勤めていたコンサルタントが
スピンオフして立ち上げる場合も多い。
うちも、サイズからすればBoutiqueだ。

他業界でも提携が進んでいる。
各人の専門性を活かし競合に勝つために、手を組んでWinできるといいね
という話も出たりした。

Boutiqueだと、実行支援までは難しい。
戦コン大手であっても、実行支援となると採算性からいって難しいはず。
紙に全部落として「この通りにやってください」といっても、
クライアントは参考にしこそすれ、やらないと思う。
だから、真の実行支援とは、
紙、されど紙であって、
紙で「やる気」にするという偉業だと思っているのだが。  
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September 15, 2004

機能再生

実は、今、
とある大手企業の、とある本社機能の建て直しの仕事に取り掛かろうとしている。

この企業、世界的にもブランド的にも有名で、就職においても超人気である。
大手企業病にかかっていると見られるのだが、業績的には悪くないため、危機感には乏しい。
この機能の統括役員は、変えようとしているのだが、彼のお膝元でもあり、
いわゆる「聖域」には手つけずにいた。
巷では、企業再生、事業再生が目白押しであるが、
いわば、これは本社の「機能再生」だ。

Winしなければいけないのだが、如何にこの役員の心象を悪くせず、
「やりましょう」という気にさせるにはどうすべきか?
てなわけで、提案書づくりに悪戦苦闘している。

  
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September 14, 2004

コミュニケーション

Eメールの発達のせいか、直の対話という機会が減っているのかもしれない。
Formalまだしも、Informalまで。

昔は、席外し、他の電話に出ているなどの場合、「再訪」しなければならなかったので、
要件を伝えるには便利になった。

職場を円滑に回していくには、双方が必要だ。
コンサルティングの職場においても必要。
チームや個人に「こもる」からね。

かのペーパーレスカンパニーを提唱した倉重さんの旧PwC Consulting(現IBCS)もオフィスはフリーアドレスで、独特のアサインメントシステムがあるようだけど、
やはり「人の顔が見える」という規模が、
コンサルティングファーム、特に戦コンファームには必要な気がする。
  
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September 10, 2004

大型書店に対抗する

通勤沿線にある駅前の書店。
最近、沿線上にチェーン店の大型書店が進出し、
書籍数、ジャンル、営業時間など、どれをとっても勝ち目がない。
さて、どうすべきか?


こんなことを、通勤途中などに考えたりする。
一種の職業病か・・・

小売もそうだけど、やはり、規模には勝てないのか?

確かに大きな書店に行くと、苦労するのは探すこと。
Amazonなどでは、買おうと思っている本を買うのは便利だけど、
「こんな本を買いたいんだけど」という場合は、実際に中身を見れないと不便。

「Conciergeみたいのを置けば便利かな」と思ったんだけど、
丸の内のOAZOの丸善が置くそうです。
やはり、大手には勝てない??  
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September 07, 2004

ターンアラウンドマネジメント

内閣府、事業再生実務家協会(JATP)主催のシンポジウムに主席した。

パネリストとして、産業再生機構(IRCJ)の高木真二郎氏、冨山和彦氏、
(そして客席には、「女ゴーン」とも言われる著名なManaging Directorの方も)
PwC FASの田作朋雄らなどの豪華メンバー。

ターンアラウンドのモデルを日本に根付かせることが、産業再生機構のミッションのようであるが、
「官がそこまでするのか」、「民の機会を奪うな」という議論もあるらしい。
実際、パネルの終盤、冨山さんと経済ジャーナリストの人の議論になった。
観客からも似たような質問も出た。

いづれにせよ、こういったシンポジウムや後援に出席するのは、
実業から離れ、ある意味、新たなInspirationを与えてくれる機会が多い。  
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September 06, 2004

境界線

買収ファンド(投資会社)の人と話す機会を得た。

所詮、コンサルティングは第三者であり、
Client First、実行支援を歌い文句にしているが、
実際はそこまで、コミットできないことが多い。

特に、機動力が旧会計事務所系と比して劣る少人数の戦コンファームにおいてはなおさらだ。
経済的価値を真に生む、これこそが本分だと思うが、
投資会社の方が本業だ。
X年後にCapital Gainを得れるか、そのために企業をどう変えるか、
通ずるところがあり、戦コンの更に上を行くところがあると思っていたのだが。

センスからケイパからして、お互い「違う」と見てるみたいです。  
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