1位作りが社長の仕事

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vol.585:定期接触の仕組みはあるか?

 
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今日のキーワード
「定期接触の仕組みはあるか?」

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会社は商品・サービスを通してお客様
の問題解決をしています。


そう考えられるならば、実は売り込む
必要が無いことに気づけます。


「買ってください!」という押し売り、
お願い営業は減りつつありますが、何
が大事かと言えば、当社は何を販売し、
どんな問題解決をしているかを明確に
見込客に伝えられているかどうかです。


そして、問題が起きた時に連絡を取り
やすくしているかです。


提案しに来ていた時には必要なかった
モノが、今こそ必要だという時があり
ます。


しかし、必要なときに接触が無いため、
同業他社に契約を取られることが頻繁
に見受けられます。


インターネットで見たのですが、
人が一生で出会う人の数は
何らかの接点を持つ人 30,000人
同じ会社や職場、近所の人 3,000人
親しく会話を持つ人 300人
友人と呼べる人 30人
親友と呼べる人 3人


奇跡的な確率です。


人は人間関係を築けている人から購入
したいものです。


ご縁を切らずに定期的に接触し続ける
全社的な仕組みを社長は作っておくべき
です。


個人任せにしたら、せっかく経営資源
を投入して顔見知りになった人との縁
が切れていきます。


営業マンの努力を無にしないためにも
会社が定期的に接触する体制を構築す
る必要があるのです。


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2018年04月18日| コメント:0Edit

vol.584:定期的に改善を

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今日のキーワード
「定期的に改善を」

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現在、売れる商品・サービスを提供して
いても、いずれ売れ難くなると考えた
方が良いです。


その理由は様々ありますが、類似商品
が出てきたり、時代に合わなくなる等
です。


だからこそ、常に改良、改善を加えて
行く必要があるのです。


改良、改善を加えるのに一番良い方法
はお客様に尋ねることです。


今の商品で「不足している」「付け加
えて欲しい」「不必要なもの」などを
聞いて常に磨き上げていくのです。


人は安定を好みます。


上手くいきだすと、満足して改善に力
が入らなくなることが多々あります。


そうならないために、お客様に定期的
にヒアリングすることをルール化する
のです。


定期的なヒアリング、そして改善した
商品を市場へ投入していく。


このサイクルを作り上げて頂ければと
思っております。


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2018年04月16日| コメント:0Edit

vol.583:何かを変える

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今日のキーワード
「何かを変える」

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知ることと実践することは天地の差程
の違いがあります。


年に2回ワタリガニツアーを開催して
おりますが、参加者数はゆうに100人を
超えております。


濱田社長は業績改善のためにしたこと
を詳細にお話しし、その後1時間ほどの
質疑応答にも誠実にお答え下さいます。


参加者は商品、地域、業界客層をどの
ように絞り込み、変えていったのか、
顧客維持のためにどういう事をして
きたのかを具体的に聞けます。


ヒント満載の2時間です。


しかし、ここで得たヒントを活かすか
どうかは各人次第です。


結局は、荒くても良いからすぐに自社
で取り組むかどうかです。


小さくても今までと違う何かを社内に
取り入れれば、そこから連続した変化
につなげる事ができます。


経営は変化し続ける必要があります。


変化を止めた時点で衰退が始まります。


ヒントを得た時は会社の何をどの様に
変えるかをセットで考えて頂きたいと
思っております。


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2018年03月16日| コメント:0Edit

vol.582:できる理由に頭を使う

 
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今日のキーワード
「できる理由に頭を使う」

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できない理由、やれない理由は考えれ
ば幾らでも出てきます。


しかし、本気で業績の良い会社にして
いきたいのであれば、そういう理由を
考える必要は無いのです。


どうすれば出来るのか?


これだけを追求していけば良いのです。


どうすればシェアを高める事ができる
のか?


どうすればお客様を増やすことができ
るのか?


ただ、これだけを自分の頭や応援して
くださる方々に尋ね続けるのです。


脳は問い掛けに答えるという特徴が
あります。


そして応援して下さる方々は自分では
思いもつかない角度からアドバイスを
くださる下さることも多々あります。


同じ頭を使うのなら、できない理由、
やれない理由を真剣・深刻に考えるの
ではなく「やれる理由」を考える方に
頭を使うクセ付けをすべきだと思います。


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2018年03月14日| コメント:0Edit

vol.581:目標を間違えるな

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今日のキーワード
「目標を間違えるな」

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「戦略」を立てるのは「目標」を達成
するためです。


目標を効果的に達成させるために戦略
を学び、実践して頂いているのですが、
その目標自体が間違っているという事
があります。


間違いの一つに昨年対比を重視される
というのがあります。


昨対そのものはシェアから導き出した
ものであれば悪くないのですが、ただ
単純に売上だけを求め、更に競争相手
や人員配置の変化を考慮されない社長
もいらっしゃいます。


退職や人員の配置換えで戦力が大幅に
落ちても同商圏内、同客層、やり方の
変更をせずに昨対を求める。


これで結果が思わしくないと、そこの
責任者にのみ責任を求める。


表面上、責任者は自身の能力不足の為
に結果を出せなかった、という指摘を
受け入れても本音では納得していません。


現有戦力での目標が間違っているにも
関わらず責任を暗に求めてくる社長に
対して心がドンドンと離れていきます。


実行責任はその店の責任者にあります
が、目標設定と戦略、仕組作りは社長
の責任です。


社長の目標設定のミスを従業員に押し
付けるようなことはしてはならないの
です。


責任を求めるのではなく、どうすれば
能力を引き出せるのかを真剣に考える
必要があるのです。


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2018年03月07日| コメント:0Edit
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