ポール・グレアム「偏見検出法」

ポール・グレアム「偏見検出法」を翻訳しました。原題は A Way to Detect Bias で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

偏見検出法

A Way to Detect Bias

 

2015年10月

October 2015

 

多くの人には驚きだろうが、場合によっては、候補者の集団について何も知らなくても、選抜時における偏見を検出できる。他のものの中では、第三者がこの技術を使って、選抜している人が意図的にしているかに関わらず、偏見を検出できるので、これは興味深い。

This will come as a surprise to a lot of people, but in some cases it's possible to detect bias in a selection process without knowing anything about the applicant pool. Which is exciting because among other things it means third parties can use this technique to detect bias whether those doing the selecting want them to or not.

 

このテクニックは

  （a）候補者の、少なくともランダムに選んだサンプルがあり

  （b）選抜後の能力が測定されており

（c）比較している申請者のグループも、能力がおおむね同等に分布している

なら、いつでも使える。

You can use this technique whenever (a) you have at least a random sample of the applicants that were selected, (b) their subsequent performance is measured, and (c) the groups of applicants you're comparing have roughly equal distribution of ability.

 

なぜうまく行くのだろうか？ 「偏見」とは何を意味しているのか考えよう。選抜方法がタイプxの候補者に偏見を持つとは、選抜されにくくなるということだ。つまり、タイプxの候補者は、選抜されるときにタイプx以外の選抜された人たちよりも良くなければならない、ということだ。 [1]　これは、タイプxの選抜者は、他の選抜者よりも優れていることを意味する。そして、選抜された全応募者の成績を測定すれば、選抜時に偏見があったかどうかを測定できる。

How does it work? Think about what it means to be biased. What it means for a selection process to be biased against applicants of type x is that it's harder for them to make it through. Which means applicants of type x have to be better to get selected than applicants not of type x. [1] Which means applicants of type x who do make it through the selection process will outperform other successful applicants. And if the performance of all the successful applicants is measured, you'll know if they do.

 

もちろん、成績を測定するのに使うテストは、意味のあるテストである必要がある。 特に、測定しようとしている偏見によって無効になってはいけない。だが成績を測定できる分野もいくつかあり、その場合はこれらの偏見を検出するのは簡単だ。選抜プロセスが何らかのタイプの候補者を差別しているか知りたい？ 選抜された彼らが、他の選抜された人より優れているかどうかを調べよう。これは偏見を検出するための経験則ではない。それは偏見の定義そのものだ。

Of course, the test you use to measure performance must be a valid one. And in particular it must not be invalidated by the bias you're trying to measure. But there are some domains where performance can be measured, and in those detecting bias is straightforward. Want to know if the selection process was biased against some type of applicant? Check whether they outperform the others. This is not just a heuristic for detecting bias. It's what bias means.

 

例えば、「ベンチャーキャピタルは女性の起業家を差別しているのでは？」と多くの人が考えている。これは簡単に検出できる。投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーは、女性以外の起業家のベンチャーよりも投資の成果が上がっているだろうか？ 数ヶ月前、あるVC会社は研究成果を出版したが、そこには（ほぼ確実に）このタイプの偏見が見られる。ファーストラウンドキャピタル社は、投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーの成績は、そうではないベンチャーの63％よりも上回っていることを発見した。 [2]

For example, many suspect that venture capital firms are biased against female founders. This would be easy to detect: among their portfolio companies, do startups with female founders outperform those without? A couple months ago, one VC firm (almost certainly unintentionally) published a study showing bias of this type. First Round Capital found that among its portfolio companies, startups with female founders outperformed those without by 63%. [2]

 

この手法は多くの人々にとって驚きだろうと私が最初に述べた理由は、こういった分析をめったに見ないからだ。それを測定したファーストラウンドキャピタル社も驚いたに違いない。サンプルを自分たちの投資先に限定すると、ベンチャーの傾向ではなく、企業を選ぶ際の偏見について測ることになると、誰も気づいてないんじゃないか。自分たちが公開した数字の意味を理解していれば、そんな風には公開しなかっただろう。

The reason I began by saying that this technique would come as a surprise to many people is that we so rarely see analyses of this type. I'm sure it will come as a surprise to First Round that they performed one. I doubt anyone there realized that by limiting their sample to their own portfolio, they were producing a study not of startup trends but of their own biases when selecting companies. If they'd understood the implications of the numbers they were publishing, they wouldn't have presented them the way they did.

 

将来、このテクニックはもっと使われるようになるだろう。こういった研究を実施するために必要な情報は、どんどん入手しやすくなっている。何かに応募した人のデータはふつう、選抜した組織によって厳重に管理されるが、今日では、選抜された人に関するデータは、集める手間さえいとわなければ、一般に公開されることがよくある。

I predict we'll see this technique used more in the future. The information needed to conduct such studies is increasingly available. Data about who applies for things is usually closely guarded by the organizations selecting them, but nowadays data about who gets selected is often publicly available to anyone who takes the trouble to aggregate it.

 

 

注釈

Notes

 

[1] 雇用者が男性は能力に基づいて、女性はルックスに基づいて採用した場合など、選択時に異なるもので選抜した場合、この手法はうまくいかない。

[1] This technique wouldn't work if the selection process looked for different things from different types of applicants—for example, if an employer hired men based on their ability but women based on their appearance.

 

ポール・ブッフハイトが指摘したように、First Round社は最も成功した投資であるUberを研究から除外した。外れ値を除外することが合理的な研究もあるが、ベンチャー企業のリターンの研究のように、大成功の外れ値を引き当てることがすべてのような研究は、その限りではない。

[2] As Paul Buchheit points out, First Round excluded their most successful investment, Uber, from the study. And while it makes sense to exclude outliers from some types of studies, studies of returns from startup investing, which is all about hitting outliers, are not one of them.

 

サム・アルトマン、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。

Thankto Sam Altman, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for 

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」を翻訳しました。原題は How to Make Pittsburgh a Startup Hub で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。


ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには

How to Make Pittsburgh a Startup Hub

 

2016年4月

April 2016

 

(これはピッツバーグのOpt412というイベントで話したものだ。話した内容の大部分は他の街にもあてはまるが、すべてではない。講演でも述べたように、ピッツバーグには、大多数のスタートアップ・ハブ候補より重要な利点がいくつかある)

(This is a talk I gave at an event calledOpt412 in Pittsburgh. Much of it will apply to other towns. But not all,because as I say in the talk, Pittsburgh has some important advantages overmost would-be startup hubs.)

 

ピッツバーグをシリコンバレーのようなスタートアップ・ハブにするには、何が必要だろうか。私はここ、モンロービルで育ったので、ピッツバーグのことはよく分かっているつもりだ。シリコンバレーも、今、私が住んでいる場所なので、かなりよく理解している。シリコンバレーのような自立したベンチャー集団を、ピッツバーグに作ることはできるだろうか？

What would it take to make Pittsburgh intoa startup hub, like Silicon Valley? I feel like I understand Pittsburgh prettywell, because I grew up here, in Monroeville. And I understand Silicon Valleypretty well because that's where I live now. Could you get that kind of startupecosystem going here?

 

この講演を引き受けたとき、「明るい話はできないだろう」と思った。私は、ピッツバーグがどうすればスタートアップ・ハブになれるかを、あくまで仮定の話として話すことになるだろうと思っていた。その代わりに私は、ピッツバーグができることについて話そうと思う。

When I agreed to speak here, I didn't thinkI'd be able to give a very optimistic talk. I thought I'd be talking about whatPittsburgh could do to become a startup hub, very much in the subjunctive.Instead I'm going to talk about what Pittsburgh can do.

 

私が考えを変えたのは、ニューヨーク・タイムズの食べ物コーナーの記事を読んだからだ。 タイトルは「ピッツバーグ、若者中心の食品ブーム」だった。ベンチャー関連の人どころか、ほとんどの普通の人は、つまらなさそうと思うかもしれない。だが私はそのタイトルに衝撃を受けた。自分で選んでも、もっと希望の持てるような記事を選ぶことはできなかったと思う。記事を読んでさらに興奮した。「25歳から29歳の人々が、現在、全住民の7.6％を占めており、10年前の7％から増加している」と書いてあったのだ。「あ、ピッツバーグは次のポートランドになるかも」と私は思った。ピッツバーグは20代なら誰でも住みたがる、クールな地域になる可能性がある。

What changed my mind was an article I readin, of all places, the New York Times food section. The title was"Pittsburgh's Youth-Driven Food Boom." To most people that might noteven sound interesting, let alone something related to startups. But it waselectrifying to me to read that title. I don't think I could pick a morepromising one if I tried. And when I read the article I got even more excited.It said "people ages 25 to 29 now make up 7.6 percent of all residents, upfrom 7 percent about a decade ago." Wow, I thought, Pittsburgh could bethe next Portland. It could become the cool place all the people in theirtwenties want to go live.

 

私はピッツバーグに数日前に着いたとき、違いを感じ取ることができた。私はここに1968年から1984年まで住んでいた。当時は理解していなかったが、その間、街はずっと凋落していた。いろんなところで起こったドーナツ化現象の結果、鉄鋼産業と原子力産業はどちらも衰退している。かつてと異なるのは若者だ。都心が昔より栄えているように見えるだけではない。私が子供だったときにはなかったエネルギーがある。

When I got here a couple days ago, I couldfeel the difference. I lived here from 1968 to 1984. I didn't realize it at thetime, but during that whole period the city was in free fall. On top of theflight to the suburbs that happened everywhere, the steel and nuclearbusinesses were both dying. Boy are things different now. It's not just thatdowntown seems a lot more prosperous. There is an energy here that was not herewhen I was a kid.

 

子供のころ、ここは若者が出ていく場所だった。今ではここは若者がやってくる場所だ。

When I was a kid, this was a place youngpeople left. Now it's a place that attracts them.

 

それとベンチャーと何の関係があるの？ ベンチャーは人でできており、一般的なベンチャーの社員の平均年齢は25歳から29歳の間だ。

What does that have to do with startups?Startups are made of people, and the average age of the people in a typicalstartup is right in that 25 to 29 bracket.

 

私は街がベンチャーの人々にどれほど強い影響を与えるかを見てきた。５年前、ベンチャーの人々はシリコンバレーの中心を半島からサンフランシスコに移した。GoogleとFacebookは半島にあるが、次の世代の覇者はすべてサンフランシスコだ。中心が移動した理由は、特にプログラマーにとっては、才能の引き抜き合戦だった。ほとんどの25歳から29歳は、退屈な郊外ではなく街に住みたいと考える。だから創業者は嫌でも街に行かざるを得ないと知っている。おそらくシリコンバレーに住みたがっていたのに、引き抜き合戦に負けないためにはそうするしかなかったのでサンフランシスコに引っ越した創業者を、私は何人か知っている。

I've seen how powerful it is for a city tohave those people. Five years ago they shifted the center of gravity of SiliconValley from the peninsula to San Francisco. Google and Facebook are on thepeninsula, but the next generation of big winners are all in SF. The reason thecenter of gravity shifted was the talent war, for programmers especially. Most25 to 29 year olds want to live in the city, not down in the boring suburbs. Sowhether they like it or not, founders know they have to be in the city. I knowmultiple founders who would have preferred to live down in the Valley proper,but who made themselves move to SF because they knew otherwise they'd lose thetalent war.

 

だから20代の人々を惹きつけるというのは非常に有望だ。その条件を満たさない場所がスタートアップ・ハブになると想像するのは難しい。25〜29歳の割合が増加しているという統計を読んだとき、ベンチャー数のグラフがx軸から上に向かって伸びるのを見るのと全く同じように感じた。

So being a magnet for people in theirtwenties is a very promising thing to be. It's hard to imagine a place becominga startup hub without also being that. When I read that statistic about theincreasing percentage of 25 to 29 year olds, I had exactly the same feeling ofexcitement I get when I see a startup's graphs start to creep upward off the xaxis.

 

全米の25〜29歳の割合は6.8％だ。つまりピッツバーグは0.8％、上回っている。ピッツバーグの人口は30万6000人だから、若者が2500人余り多い。小さな町の人口に匹敵する若者が、まるまる余っている。足がかりはあるんだ。今すぐそれを大きくする必要がある。

Nationally the percentage of 25 to 29 yearolds is 6.8%. That means you're .8% ahead. The population is 306,000, so we'retalking about a surplus of about 2500 people. That's the population of a smalltown, and that's just the surplus. So you have a toehold. Now you just have toexpand it.

 

そして「若者中心の食品ブーム」は、ささいに見えるかもしれないが、決してちっぽけな話ではない。レストランやカフェは街の個性の大部分だ。パリの通りを歩いていると想像しよう。周りに何がある？　小さなレストランやカフェだ。どこかのさびれた郊外をドライブしていると想像しよう。周りに何がある？　スターバックス、マクドナルド、ピザハットだ。ガートルード・スタインが言ったように、「どこにでもにある、はどこでもない。どこだっていいから」。

And though "youth-driven foodboom" may sound frivolous, it is anything but. Restaurants and cafes are abig part of the personality of a city. Imagine walking down a street in Paris.What are you walking past? Little restaurants and cafes. Imagine drivingthrough some depressing random exurb. What are you driving past? Starbucks andMcDonalds and Pizza Hut. As Gertrude Stein said, there is no there there. Youcould be anywhere.

 

これらのチェーン店でないレストランやカフェは、人々に飲食を提供しているだけではない。人々をそこに住んでいる気にさせるのだ。

These independent restaurants and cafes arenot just feeding people. They're making there be a there here.

 

だからピッツバーグを次のシリコンバレーにしたいなら、最初の具体的なアドバイスは、この若者中心の食品ブームを推進できることなら何でもやれ、だ。市には何ができるだろう？　こういった小さなレストランやカフェを始める人々をお客様として扱い、必要なものを尋ねよう。彼らが望むかもしれないことを、私は少なくとも１つ推測できる。スピーディーな営業許可だ。この分野では、サンフランシスコに大差で勝つ余地がある。

So here is my first concrete recommendationfor turning Pittsburgh into the next Silicon Valley: do everything you can toencourage this youth-driven food boom. What could the city do? Treat the peoplestarting these little restaurants and cafes as your users, and go ask them whatthey want. I can guess at least one thing they might want: a fast permitprocess. San Francisco has left you a huge amount of room to beat them in thatdepartment.

 

レストランが原動力ではないことくらい私だって知っている。タイムズの記事によれば、重要なのは安い居住費だ。それは大きなメリットだ。しかし「安い居住費」という言葉は少し誤解を招く。居住費が安い場所はたくさんある。ピッツバーグが特別なのは、居住費が安いからではなく、みんなが本当に住みたいと思う、居住費の安い場所だからだ。

I know restaurants aren't the prime moverthough. The prime mover, as the Times article said, is cheap housing. That's abig advantage. But that phrase "cheap housing" is a bit misleading.There are plenty of places that are cheaper. What's special about Pittsburgh isnot that it's cheap, but that it's a cheap place you'd actually want to live.

 

理由の一部は建物そのものだ。私はずっと昔、自分が20代で貧しかったときに悟ったのだが、一番いい取引は、かつては豊かだったのに貧しくなった地域だった。ずっと豊かだった地域は素晴らしいが高すぎる。ずっと貧しかった地域は、安いが不快だ。しかし、かつて豊かだった貧しい地域では、安い豪邸を見つけることができる。それがピッツバーグに人々が集まる理由だ。百年前、ピッツバーグは豊かで、ここに住んでいた人々は大きく頑丈な建物を建てた。いつも最高にオシャレというわけではなかったが、非常にしっかりとした建物だ。ここで、スタートアップ・ハブになるためのもう一つのアドバイスができる。人々をピッツバーグに引き付けている建物を壊すな。ピッツバーグのように街が再生すると、開発業者は古い建物を壊そうと競争しだすが、そうならないようにして欲しい。歴史の保存に焦点を当てよう。大きな不動産開発プロジェクトでは20代は増えない。不動産開発プロジェクトは新しいレストランやカフェとは正反対だ。大きな不動産開発プロジェクトは都市から個性をなくしてしまう。

Part of that is the buildings themselves. Irealized a long time ago, back when I was a poor twenty-something myself, thatthe best deals were places that had once been rich, and then became poor. If aplace has always been rich, it's nice but too expensive. If a place has alwaysbeen poor, it's cheap but grim. But if a place was once rich and then got poor,you can find palaces for cheap. And that's what's bringing people here. WhenPittsburgh was rich, a hundred years ago, the people who lived here built bigsolid buildings. Not always in the best taste, but definitely solid. So here isanother piece of advice for becoming a startup hub: don't destroy the buildingsthat are bringing people here. When cities are on the way back up, likePittsburgh is now, developers race to tear down the old buildings. Don't letthat happen. Focus on historic preservation. Big real estate developmentprojects are not what's bringing the twenty-somethings here. They're theopposite of the new restaurants and cafes; they subtract personality from thecity.

 

歴史の証拠によれば、歴史の保存についてはいくら厳しくてもいいようだ。歴史の保存が厳しければ厳しいほど良い都市になるように思える。

The empirical evidence suggests you cannotbe too strict about historic preservation. The tougher cities are about it, thebetter they seem to do.

 

だがピッツバーグの魅力は、建物だけではなく、ピッツバーグの界隈だ。サンフランシスコやニューヨークと同様、ピッツバーグは自動車の登場前にできた都市なので、それほど広がりすぎていないのは幸いだ。25〜29歳の人は運転を好まないからだ。彼らは歩いたり、自転車に乗ったり、公共交通機関を利用することを好む。最近サンフランシスコに行った人は、すぐに膨大な数の自転車に嫌でも気づくだろう。これは二十代の一時的な流行ではない。この点に関しては、彼らは良い生き方を知っている。ひげはOKだが、バイクはダメ。街は自動車なしで周遊できるくらいが限界だ。だから私はこれに関してできることは何でもやれと言おう。歴史の保存と同様、やりすぎることはない。

But the appeal of Pittsburgh is not justthe buildings themselves, but the neighborhoods they're in. Like San Franciscoand New York, Pittsburgh is fortunate in being a pre-car city. It's not toospread out. Because those 25 to 29 year olds do not like driving. They preferwalking, or bicycling, or taking public transport. If you've been to SanFrancisco recently you can't help noticing the huge number of bicyclists. Andthis is not just a fad that the twenty-somethings have adopted. In this respectthey have discovered a better way to live. The beards will go, but not thebikes. Cities where you can get around without driving are just better period.So I would suggest you do everything you can to capitalize on this. As withhistoric preservation, it seems impossible to go too far.

 

ピッツバーグを全米一、自転車や歩行者に優しい都市にしたら？　そうできたら、サンフランシスコをはるか後方に引き離せる。そうなって後悔することはまずないだろう。あなたが引き寄せたいしたい若者にとって、街は楽園に見える。就職のために他の街に行くなら、そのような場所を去ることを彼らは残念に思うだろう。じゃあ欠点は何？　「自転車に優しい街にしたせいで街は台無し」なんて見出し、想像できる？　ありそうもない。

Why not make Pittsburgh the most bicycleand pedestrian friendly city in the country? See if you can go so far that youmake San Francisco seem backward by comparison. If you do, it's very unlikelyyou'll regret it. The city will seem like a paradise to the young people youwant to attract. If they do leave to get jobs elsewhere, it will be with regretat leaving behind such a place. And what's the downside? Can you imagine aheadline "City ruined by becoming too bicycle-friendly?" It justdoesn't happen.

 

さて、クールな古い界隈とクールな小さなレストランのおかげで、ピッツバーグがポートランドのようになったとしよう。それは十分に良いだろうか？　いや、ポートランドよりも良くなる。というのは、ピッツバーグにはポートランドにはない、一流の研究大学があるからだ。カーネギー・メロン大学に小さなカフェ群を足すと、ラテを飲むおしゃれな人々以上のものになる。つまり、分散システムについてお喋りしながらラテを飲むおしゃれな人々。もうほとんどサンフランシスコだ。

So suppose cool old neighborhoods and coollittle restaurants make this the next Portland. Will that be enough? It willput you in a way better position than Portland itself, because Pittsburgh hassomething Portland lacks: a first-rate research university. CMU plus littlecafes means you have more than hipsters drinking lattes. It means you havehipsters drinking lattes while talking about distributed systems. Now you'regetting really close to San Francisco.

 

実際には、カーネギー・メロン大学は都心にあるが、スタンフォード大学とバークレー大学は郊外にあるから、サンフランシスコよりもっと良い。

In fact you're better off than SanFrancisco in one way, because CMU is downtown, but Stanford and Berkeley areout in the suburbs.

 

ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするのに、カーネギー・メロン大学にできることは？ さらに良い研究大学になることだ。カーネギー・メロン大学は世界でも最高の大学の一つだが、それが本当に世界一になり、そのことが知れ渡ったらどうだろう。世界一の場所ならどこだろうと、たとえシベリアであれ、行かずにはいられない野心的な人々がたくさんいる。もしカーネギー・メロン大学がそこだったら、彼らはみんなピッツバーグに来るだろう。いつか必ずピッツバーグに住みたいと夢見る子供たちが、カザフスタンに現れるに違いない。

What can CMU do to help Pittsburgh become astartup hub? Be an even better research university. CMU is one of the bestuniversities in the world, but imagine what things would be like if it were thevery best, and everyone knew it. There are a lot of ambitious people who mustgo to the best place, wherever it is—if it's in Siberia. If CMU were it, theywould all come here. There would be kids in Kazakhstan dreaming of one dayliving in Pittsburgh.

 

そのような才能のある人を引き付けることが、都市をスタートアップ・ハブにするために、大学がいちばん貢献できることだ。本当のところ、現実に大学にできることはそれくらいだ。

Being that kind of talent magnet is themost important contribution universities can make toward making their city astartup hub. In fact it is practically the only contribution they can make.

 

いや待てよ、名前に「イノベーション」とか「起業家精神」といった言葉が入るプログラムを大学が始めたら？ 　いや、やめたほうがいい。この種のものは、ほぼすべてが失敗に終わる。目標の設定が間違っている。イノベーションを起こしたいなら、イノベーションそのものを目指すのではなく、電池や3D印刷の改善といった、より具体的なものを目指すことだ。起業家精神について学ぶには起業するしかない。学校で教えることはできない。

But wait, shouldn't universities be settingup programs with words like "innovation" and "entrepreneurship"in their names? No, they should not. These kind of things almost always turnout to be disappointments. They're pursuing the wrong targets. The way to getinnovation is not to aim for innovation but to aim for something more specific,like better batteries or better 3D printing. And the way to learn aboutentrepreneurship is to do it, which you can't in school.

 

ベンチャー推進のために大学ができることは、卓越した大学になることだと聞くと、一部の管理者はがっかりするかもしれないね。体重を減らそうとしている人に、「食べる量を減らせ」と言うようなものだ。

I know it may disappoint some administratorsto hear that the best thing a university can do to encourage startups is to bea great university. It's like telling people who want to lose weight that theway to do it is to eat less.

 

だが、ベンチャーがどこから生まれるかを知りたいなら、歴史的な証拠を見てほしい。大成功したベンチャーの歴史を見ると、面白い副業を始めた何人かの創業者から有機的に成長したことがわかる。大学は創業者を集めるのにとても優れているが、それ以上に大学ができる最善のことは、邪魔をしないことだ。たとえば学生や教員が開発する「知的財産」の所有権を主張しない、入学延期や休学に対し柔軟な規則にする、など。

But if you want to know where startups comefrom, look at the empirical evidence. Look at the histories of the most successfulstartups, and you'll find they grow organically out of a couple of foundersbuilding something that starts as an interesting side project. Universities aregreat at bringing together founders, but beyond that the best thing they can dois get out of the way. For example, by not claiming ownership of"intellectual property" that students and faculty develop, and byhaving liberal rules about deferred admission and leaves of absence.

 

実際、ベンチャーの奨励に大学ができる最高のことの１つは、ハーバードが発明した、巧妙な抜け道だ。かつてハーバード大学では、クリスマス後の秋学期に試験をすることになっていた。試験勉強をする1月初めに、読書期間と呼ばれるものがあった。ほとんど知られていないが、マイクロソフトとFacebookには、どちらも読書期間中に始まったという共通点がある。これはベンチャーとなる一連の副業を生み出すのに最適な状況だ。学生はみんなキャンパスにいるが、試験勉強中とみなされているので、実際には何もしなくていい。

In fact, one of the most effective things auniversity could do to encourage startups is an elaborate form of getting outof the way invented by Harvard. Harvard used to have exams for the fallsemester after Christmas. At the beginning of January they had something called"Reading Period" when you were supposed to be studying for exams. AndMicrosoft and Facebook have something in common that few people realize: theywere both started during Reading Period. It's the perfect situation forproducing the sort of side projects that turn into startups. The students areall on campus, but they don't have to do anything because they're supposed tobe studying for exams.

 

ハーバード大学は数年前に試験をクリスマス前に移動し、読書期間を11日から7日に短縮したので、この抜け道を閉ざしてしまったかもしれない。だが大学が本当に学生のベンチャー企業を支援したいのなら、時価総額により重みづけした経験的証拠からは、文字通り、何もしないほうが良かっただろう。Harvard may have closed this window,because a few years ago they moved exams before Christmas and shortened readingperiod from 11 days to 7. But if a university really wanted to help itsstudents start startups, the empirical evidence, weighted by market cap,suggests the best thing they can do is literally nothing.

ピッツバーグの文化は一つの強みだ。街がスタートアップ・ハブとなるためには、自由な社会でなきゃダメだ。その理由は明らかだ。ベンチャーは非常に奇妙なものなので、街をベンチャーの巣にしたいなら、奇妙さを容認しなければならない。そして、大きなベンチャーになるような奇妙さだけを選択することはできない。それらはすべて混じっているからだ。すべての奇妙さを許さなきゃいけない。

The culture of Pittsburgh is another of itsstrengths. It seems like a city has to be very socially liberal to be a startuphub, and it's pretty clear why. A city has to tolerate strangeness to be a homefor startups, because startups are so strange. And you can't choose to allowjust the forms of strangeness that will turn into big startups, because they'reall intermingled. You have to tolerate all strangeness.

 

即座に米国の大部分は失格してしまうが、ピッツバーグは合格だと私は楽観的に考えている。当時はそれが珍しいことだと気づかなかったが、私がここで育って覚えていることの一つは、人々が非常にうまくやっていることだ。未だに理由がわからない。たぶん理由の一つは、誰もが移民のように思っているということだろう。私がモンロービルの子供だったとき、人々は自分をアメリカ人だとは言わなかった。みんな自分のことを、イタリア人、セルビア人、ウクライナ人と言っていた。百年前、20ものさまざまな国から人々が集まっていた時期の、ピッツバーグがどうだったかを想像しよう。寛容にならざるを得なかったのだ。

That immediately rules out big chunks ofthe US. I'm optimistic it doesn't rule out Pittsburgh. One of the things Iremember from growing up here, though I didn't realize at the time that therewas anything unusual about it, is how well people got along. I'm still not surewhy. Maybe one reason was that everyone felt like an immigrant. When I was akid in Monroeville, people didn't call themselves American. They calledthemselves Italian or Serbian or Ukranian. Just imagine what it must have beenlike here a hundred years ago, when people were pouring in from twentydifferent countries. Tolerance was the only option.

 

ピッツバーグの文化について覚えているのは、寛容で現実的だったということだ。シリコンバレーの文化についても言える。ピッツバーグはその時代のシリコンバレーだったから、それは偶然ではない。ピッツバーグは人々が新しいものを築いた街だった。人々が築くものは変わったが、そういった仕事をするのに必要な精神は同じだ。

What I remember about the culture ofPittsburgh is that it was both tolerant and pragmatic. That's how I'd describethe culture of Silicon Valley too. And it's not a coincidence, becausePittsburgh was the Silicon Valley of its time. This was a city where peoplebuilt new things. And while the things people build have changed, the spirityou need to do that kind of work is the same.

 

だから、ラテをガブ飲みするおしゃれな人々がやってくると、時にイライラさせられるかもしれないが、私は彼らを励ますために頑張るつもりだ。もっと広く、変人で知られるカリフォルニア人よりも、奇妙さに寛容になろう。ピッツバーグにとって、これは保守的な選択だ。この街の原点への回帰なのだ。

So although an influx of latte-swillinghipsters may be annoying in some ways, I would go out of my way to encouragethem. And more generally to tolerate strangeness, even unto the degree wackoCalifornians do. For Pittsburgh that is a conservative choice: it's a return tothe city's roots.

 

残念だが、いちばん難しい部分を最後にとっておいた。ここをスタートアップ・ハブにしたいなら、ピッツバーグにはない必要なものがもう一つある。投資家だ。シリコンバレーには大きな投資家コミュニティがある。というのも、50年かけて育て上げたからだ。ニューヨークには大きな投資家コミュニティがある。というのも、お金が大好きで、お金を稼ぐ新しい方法に目ざとい人で溢れているからだ。しかし、ピッツバーグはどちらもいない。人々を惹きつける居住費の安さも、投資家には効かない。

Unfortunately I saved the toughest part forlast. There is one more thing you need to be a startup hub, and Pittsburghhasn't got it: investors. Silicon Valley has a big investor community becauseit's had 50 years to grow one. New York has a big investor community becauseit's full of people who like money a lot and are quick to notice new ways toget it. But Pittsburgh has neither of these. And the cheap housing that drawsother people here has no effect on investors.

 

ピッツバーグに投資家のコミュニティが育つとしたら、シリコンバレーと同様、ゆっくりと有機的に育つだろう。だから私は、短期間で大きな投資家コミュニティができると請け合うつもりはない。だが幸運なことに、昔ほど投資家が必要でなくなっている３つの傾向がある。一つは、ベンチャーの起業にますますお金がかからなくなっているため、昔ほど多額の外部資金がいらなくなっていることだ。もう一つは、Kickstarter (訳注:2008年にアメリカで設立された、クラウドファンディングのサービス)的なもののおかげで、ベンチャーはより早く利益を得られるようになったことだ。Kickstarterへの投稿はどこからでもできる。3番目はY Combinatorのようなプログラムだ。 世界中のどこからでもベンチャーは３ヶ月間 、Y Combinatorに参加して資金を獲得し、必要なら街に戻れる。

If an investor community grows up here, itwill happen the same way it did in Silicon Valley: slowly and organically. So Iwould not bet on having a big investor community in the short term. Butfortunately there are three trends that make that less necessary than it usedto be. One is that startups are increasingly cheap to start, so you just don'tneed as much outside money as you used to. The second is that thanks to thingslike Kickstarter, a startup can get to revenue faster. You can put something onKickstarter from anywhere. The third is programs like Y Combinator. A startupfrom anywhere in the world can go to YC for 3 months, pick up funding, and thenreturn home if they want.

 

ピッツバーグをベンチャーの楽園にし、しだいに根付くようにしろと私はアドバイスする。ベンチャーの一部は成功し、起業家の一部は投資家となり、さらに多くのベンチャーが続くだろう。

My advice is to make Pittsburgh a greatplace for startups, and gradually more of them will stick. Some of those willsucceed; some of their founders will become investors; and still more startupswill stick.

 

これは、スタートアップ・ハブになる近道ではない。だが少なくとも他の街にはない道なのだ。その間に苦しい犠牲を払う必要はない。何をする必要があるか考えてみよう。地元のレストランを奨励し、古い建物を保存し、小ぢんまりとした感じを活かし、カーネギー・メロン大学を世界一にし、寛容を促進する。これは今、ピッツバーグを暮らしやすくするのにも良いことだ。私は「どんどんやれ」と言っているに過ぎない。

This is not a fast path to becoming astartup hub. But it is at least a path, which is something few other citieshave. And it's not as if you have to make painful sacrifices in the meantime.Think about what I've suggested you should do. Encourage local restaurants,save old buildings, take advantage of density, make CMU the best, promote tolerance.These are the things that make Pittsburgh good to live in now. All I'm sayingis that you should do even more of them.

 

これはワクワクする考えだ。スタートアップ・ハブになるために、ピッツバーグがすべきことがこの程度ならば、成功のチャンスがある。実際、おそらく同程度の都市の中ではいちばん可能性が高い。ある程度の努力と長い時間が必要だが、どの街にもできることなら、ピッツバーグにもできる。

And that's an encouraging thought. IfPittsburgh's path to becoming a startup hub is to be even more itself, then ithas a good chance of succeeding. In fact it probably has the best chance of anycity its size. It will take some effort, and a lot of time, but if any city cando it, Pittsburgh can.

 

この原稿を読んでくれたチャーリー・チーバーとジェシカ・リビングストン、Opt412を運営し、私を招待してくれたメグ・チーバーに感謝する。

Thanks to Charlie Cheever and JessicaLivingston for reading drafts of this, and to Meg Cheever for organizing Opt412and inviting me to speak.

ポール・グレアム「瀕死の危機」

ポール・グレアム「瀕死の危機」を翻訳しました。原題は The Fatal Pinch で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

瀕死の危機
The Fatal Pinch

2014年12月
December 2014

多くのベンチャーは、倒産の数ヶ月前は、銀行に多額の預金がありながら、毎月、赤字も大きく、売上もゼロかパッとしない時期にいる。会社には、いわば半年分の滑走路しかない。もっと残酷な言い方をするなら、倒産の半年前にいるのだ。倒産を避けるためには、「追加の投資を受ければいい」とベンチャーは期待する。 [1]
Many startups go through a point a few months before they die where although they have a significant amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent or mediocre. The company has, say, 6 months of runway. Or to put it more brutally, 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]

その最後の文章こそ命取りだ。
That last sentence is the fatal one.

かつて関心を寄せてくれた投資家が、追加投資に応じることに、起業家ほど甘い夢を見てしまう人々はいない。投資家を最初に投資させる説得も難しいのに、起業家は期待する。２回目の説得には、３つの重荷がさらなる障害となる。
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince investors the first time too, but founders expect that. What bites them the second time is a confluence of three forces:

1.同社は今や、初めて獲得した資金よりも、多くのお金を費やしている。
1.The company is spending more now than it did the first time it raised money.

2.投資家は、一度、投資を受けた企業には、はるかに高い基準を課す。
2.Investors have much higher standards for companies that have already raised money.

3.企業は今や、失敗しつつある。最初に資金を得たときは、成功も失敗もない。そのような判断をするには早すぎた。もうその判断をしても良い時期だし、その成果は失敗する企業と同様なので、特別な事情がない限り「失敗した」と判断されてしまう。
3.The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default answer is failure, because at this point that is the default outcome.

最初の段落で説明した状況を「瀕死の危機」と呼ぼう。私はなるべく新しい用語を作らないようにしているのだが、まさにこの状況にいる起業家たちに、そう悟って欲しいので、この言葉を作った。
I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist coining phrases, but making up a name for this situation may snap founders into realizing when they're in it.

瀕死の危機が危険な理由の一つは、それ自体が危険性を高めるからだ。追加の資金調達できると楽観している企業家は、利益を上げようと焦らないため、資金調達の可能性はさらに低下する。
One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing. Founders overestimate their chances of raising more money, and so are slack about reaching profitability, which further decreases their chances of raising money.

瀕死の危機についてはわかった。じゃあどうすればいい？　もちろんベストなのは、そうならないようにすることだ。Y Combinatorは資金を調達する起業家に、まるでこれ以上の資金調達はしないように振る舞えと指示する。そんな状況での自己強化は、逆に働くからだ。投資の必要が少ないほど、より簡単に投資をしてもらえる。
Now that you know about the fatal pinch, what do you do about it? Obviously the best thing to do is avoid it. Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.

もう瀕死の危機にいる時は？　最初のステップは、追加の資金を得られる確率を見つめなおすことだ。ここで私は、すごい予知能力で教えてあげよう。その確率はゼロだ。[2]
What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance, do this for you: the probability is zero. [2]

選択肢は３つある。会社を畳むか、収入を増やすか、支出を減らすかだ。
Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.

何をしても確実に失敗すると思っているなら、会社を畳む必要がある。そうすれば、少なくとも残った資金を返済できるし、乗り越えるのに何ヶ月もかかるだろうが、自分自身を救うこともできる。
You should shut down the company if you're certain it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.

現実に畳む必要がある企業はめったにない。ただ私はここで、「もう自分はあきらめている」と認める選択肢を与えているんだ。
Companies rarely have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting you've already given up.

会社を畳みたくないなら、収入を増やし、経費を削減するしかない。ほとんどのベンチャーでは、経費＝人件費で、経費削減＝解雇だ。 [3]　普通、解雇の決断は難しいが、ためらうべきでないケースが１つある。解雇すべき人を知っているのに、あなたが見ないふりをしている時だ。もしそうなら、今こそ解雇の時だ。
If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial about it. If so, now's the time.

その解雇によって利益が上がるか、またはその解雇によって、残された資金で利益を上げることが可能になるなら、すぐに危機から脱出できるだろう。
If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.

それ以外の場合は、３つの選択肢がある。良い人を解雇するか、しばらく社員の一部または全員の給料を減らすか、収入を増やすかだ。
Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while, or increase revenues.

給料の減額は、問題がそれほど深刻でないときにしか効かない、頼りない解決策だ。現在、それほど利益は上がっていないが、給料を少し減らせば乗り切れるのなら、誰でもそうするだろう。そうでなければ、たぶんあなたは、その問題を先延ばしにしているだけであり、それは給料の減額を提案される人々には明らかだろう。 [4]
Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]

まだ、良い人々を解雇したり、より多くの資金を稼ぐという２つの選択肢が残されている。それらのバランスをとるために、最終的な目標を忘れないで欲しい。多くの人が使う一つの製品を作るという意味で、成功した企業になることだ。
Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual goal: to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.

トラブルの原因が解雇のしすぎなら、もっと解雇する人に関心を持つべきだ。自分の会社が何を作るのかも知らないのに、15人をクビにしたら、会社は台無しになる。何を作りたいのか把握すれば、15人よりも、少数の人で作る方が簡単かもしれない。さらに言えば、最終的に何を作ることになろうと、15人の全員が必要ではないかもしれない。だから解決策は、規模を縮小し、どの方向に成長するか把握することだ。結局のところ、会社が倒産してしまったら、この15人にあなたは何の利益も与えていない。彼らは全員、この不運な会社に費やしたすべての時間と、最終的には仕事を失うだろう。
You should lean more toward firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up building. So the solution may be to shrink and then figure out what direction to grow in. After all, you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard. They'll all lose their jobs eventually, along with all the time they expended on this doomed company.

一方、少数の人しかいないのなら、より多くのお金を稼ぐことに集中したほうがいいだろう。ベンチャーにもっと利益を増やせと言うのは安易だと思えるかもしれない。普通、ベンチャーは何を売っていようと、すでに最大限の販売努力をしているからだ。ここで私が言いたいのは、もっと一生懸命になるのではなく、やり方を変えることだ。たとえば、セールスは１人だけで、残りはプログラミングをしているなら、全員でセールスすることを考えよう。倒産するっていうのに、プログラムしてたって、なんの得もないだろう？　ある契約を決めるのにプログラムを書く必要があるなら、そうすればいい。それはセールスの結果に伴うものだ。だが、なるべく早く、いちばん金になる仕事だけしよう。
Whereas if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile to suggest a startup make more money, as if that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of business? If you have to write code to close a certain deal, go ahead; that follows from everyone working on selling. But only work on whatever will get you the most revenue the soonest.

お金を稼ぐもう一つの方法は、いろんな仕事、特に顧問プログラマの仕事を増やすことだ。顧問プログラマと言っても、ソフト開発から純粋な顧問プログラマに至る、長い「滑りやすい坂道」があるが、本当に顧客が熱狂するものを作る前に、顧問プログラマを避ける必要はない。あなたの製品があまり魅力的でなくても、ベンチャー企業なら、あなたの会社のプログラマーは、顧客の雇っている、もしくは雇うことができるプログラマーより優秀なことが多い。あるいは、あなたが理解していない新しい分野の専門知識を持っているかもしれない。だからセールス・トークをちょっと変えて、「私たちの製品を買ってください」ではなく、「何に大金を支払っていますか？」と聞くようにすれば、顧客からお金を払ってもらうことが、急にずっと簡単になるかもしれない。
Another way to make money differently is to sell different things, and in particular to do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery slope from making products to pure consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have or can hire. Or you may have expertise in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract money from customers.

これをするなら冷酷な傭兵になること。会社を倒産から救うためにも、顧客にすぐに大金を支払わせる必要がある。そしてできる限り、顧問プログラマの最悪の罠を避けること。理想的には顧客にはあなたの製品の、はっきり異なる別バージョンを作ることだ。そうすれば、それはある意味、通常の製品セールスだ。著作権を放棄せず、時間単位の契約をしないこと。
Be ruthlessly mercenary when you start doing this though: you're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent you can, try to avoid the worst pitfalls of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely defined derivative version of your product for the customer, and it was otherwise a straight product sale. You keep the IP and no billing by the hour.

最良の場合、この顧問プログラマ業務によって、会社が存続できるだけでなく、あなたの会社がしていることが「スケールしないこと」とわかるかもしれない。あまり期待してはいけないが、個々のユーザの要望にどっぷり浸かっていても、将来、有望な小さな突破口を探し続けること。
In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas beyond.

あなたが真に無能でない限り、顧問プログラマに身を落とせば、程度の差はあれ、生き残れる場所がある。だが私は、深い考えもなしに「滑りやすい坂道」という言葉を使ったのではない。製品のカスタマイズを求める顧客の終わりなき要求は、あなたを絶え間なく底辺に引きずり落とそうとする。あなたの会社は生き残れる可能性が高いが、損失や本業以外の仕事を最小限にすることが新たな課題となる。
There is usually so much demand for custom work that unless you're really incompetent there has to be some point down the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term slippery slope by accident; customers' insatiable demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.

良いニュースは、成功した新しいベンチャー企業の多くも、瀕死の時期を経験した後に成長したことだ。自社が倒産寸前なら、そう自覚して欲しい。瀕死の危機にいるならば、まさに倒産寸前なのだ。
The good news is, plenty of successful startups have passed through near-death experiences and gone on to flourish. You just have to realize in time that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.


注釈
Notes

[1] 少数ながら、製品の完成に時間がかかるため、最初の１年か２年、利益を上げることが期待できない企業もある。そのような企業は「利益の伸び」を「進捗」に読み替えて欲しい。ただし、最初の投資家があらかじめ同意していない限り、あなたの会社はこのタイプではない。そして実を言えば、そういった企業でさえ、「進捗」はお金にならず、投資家の慈悲にすがることになるため、そのような企業でなくなることを願っている。
[1] There are a handful of companies that can't reasonably expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long. For these companies substitute "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless your initial investors agreed in advance that you were. And frankly even these companies wish they weren't, because the illiquidity of "progress" puts them at the mercy of investors.

[2] 過去に投資してくれた投資家が、追加投資を約束しており、あなたを支援しているという、瀕死の危機の変種がある。あなたは「追加投資を約束してくれた」と思っているが、投資家は「『追加投資をするかも』と言った」としか考えていない可能性のほうが高い。この問題の解決法は、８ヶ月以下の滑走路がある場合、今すぐお金を稼ごうとすることだ。その結果、資金を得られたなら、(緊急の)問題は解決されたし、そうでなくとも、少なくとも投資家が追加投資をしてくれない可能性について、見ないふりを止めることができるだろう。
[2] There's a variant of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather, where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility. The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial about your fundraising prospects.

[3] 当然だが、削減可能な人件費以外の多額の経費があるなら、直ちに削減すること。
[3] Obviously, if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate, do it now.

[4] もちろん問題の原因は、あなたが高い給料を払っていることだ。創業者の給料を必要最小限にすれば、利益にできる。しかし、この文章を読まなければ、そうする必要があると理解できないのなら、マズい兆候だ。
[4] Unless of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.

さらに鯉ノ王 様に、「Ｂ美と愉快な仲間たち 傑作選」のイラストを５枚、描いていただきました

さらに 鯉ノ王　様に、「Ｂ美と愉快な仲間たち　傑作選」のイラストを５枚、描いていただきました。ありがとうございます!!

以下に紹介いたします。

「僕の小説はどうだった？」のＩ穂(左)とＢ美(中央)、Ｆ吉(右)


「素敵な彼氏と出会いたい」のＫ音(上)とＢ美(下)


「ニッポンの伝説のフード」のＪ尼

「めでたく結婚　ウマとシカ」のＢ美(右)とＦ吉(左)・Ｄ菜(中央)

「恋敵より私を選んで」のＢ美とＱ里

「犬を飼っていた女の子」の女子大生と犬

鯉ノ王 様に、「Ｂ美と愉快な仲間たち 傑作選」のイラストを５枚、描いていただきました

[1] 11/23(水)　文学フリマ東京にD-14「らいおんの屋台」で出展します。

[2] クイズを出題中です。

[3] 鯉ノ王　様に、「Ｂ美と愉快な仲間たち　傑作選」のイラストを５枚、描いていただきました。ありがとうございます!!

以下に紹介いたします。

「スランプの絵本作家」のＥ瑠(←千反田えるのイメージ)


「幕の内弁当とハンバーガー」のＤ菜(上）とＢ美(下)


「幕の内弁当とハンバーガー」のＢ美(上）とＤ菜(下)


「ライオンにたてがみはない」のＩ穂(左)とＢ美（右）


「Ｉ穂のメッセージ」のＢ美(左)とＦ吉（右）

次回の文学フリマに新刊「Ｂ美と愉快な仲間たち ５」「Ｂ美と愉快な仲間たち 傑作選」を出品

次回、2015年11月23日(月・祝日)の文学フリマに出展します。


カタログの宣伝文は以下です。

クイズ専門「らいおんの屋台」。日常系ミステリーの小説クイズ集。新刊「Ｂ美と愉快な仲間たち５」500円。短編集なので、どの巻から読んでも大丈夫！　賢いけれど融通のきかないＢ美のところに、バカップルのＦ吉とＤ菜、留学生のＪ尼が、今日もクイズを持ち込みます。10問を選りすぐった「傑作集」も300円で販売。

５巻に収録のクイズは以下です。500円。

章	種類	題名
第１章	ドリンクソムリエール	売れない歌手の三姉妹
第２章	説明解読クイズ	ニッポンの悲劇的な役職
第３章	説明解読クイズ	ニッポンのイメージダウンフード
第４章	説明解読クイズ	ニッポンの羊頭狗肉デザート
第５章	説明解読クイズ	ニッポンの嘘魔法
第６章	説明解読クイズ	ニッポンの謎キャラ
第７章	説明解読クイズ	ニッポンの公開犯罪
第８章	説明解読クイズ	ニッポンの夏の風物ドリンク
第９章	ドリンクソムリエール	生真面目な医大生
第１０章	謎のリスト	幸せなメモ
第１１章	説明解読クイズ	ニッポンの伝統的な食べ物
第１２章	リアルの謎解き	「つゆのあとさき」の謎
第１３章	謎のリスト	Ｆ吉の企み２
第１４章	謎のリスト	幸せなメモ２
第１５章	説明解読クイズ	ニッポンの？お菓子
第１６章	リアルの謎解き	「林檎殺人事件」の謎
第１７章	理屈パズル	ダメな奴は何をやってもダメ
第１８章	ＢＩＡクイズ	忙しい教授
第１９章	謎解き	超格安マンション
第２０章	変則将棋	奇妙な棋譜
第２１章	理屈パズル	２人とも安心して
第２２章	謎解き	奇妙な彼女
第２３章	ＣＭクイズ	カレー編

また、「Ｂ美と愉快な仲間たち　傑作選」も出します。300円で、1～4巻のうち、10問をよりすぐったものです。

【謎解き・単語リスト・幸せなメモ２】

【謎解き・単語リスト・幸せなメモ２】

Ｄ菜がＢ美のところにやってきた。

Ｄ菜「英語の授業中に、Ｆ吉をこっそり見てたんだけど、Ｆ吉ったら、授業もそっちのけでノートに何か書いててさ、じーっと見つめて、満足そうに頷いて、そのノートの切れ端をそっとゴミ箱に捨ててたの。Ｆ吉が帰った後で、そのノートの切れ端をこっそり拾ったんだけど、わけがわからなくって。Ｂ美はわかる？」

Ｂ美はＤ菜からノートの切れ端を受け取った。そこには、次のような記号と単語が書かれていた。

　◎child

　◎good

　◎yet

　◎market

　○eyebrow

　△old

　？mouth

　✕combine

Ｂ美は頷くと、メモに書き足した。

　◎minister

　◎oneself

　◎house

　？little

　✕stone

※1 　04月26日(日) 22:00-22:59に回答欄オープン、23:00以降正解発表。

※2 　答えがわかった人は、ネタばれせずに、回答するつもりだとコメント欄に書いていただけると嬉しいです

※3 　小説風回答歓迎

※4 　コメント、トラックバック、ブックマーク等、カラースター等でネタバレしないでください

------------------- 謎解き・謎のリスト・幸せなメモ２・解答編 -------------------

Ｂ美は解説を始めた。

Ｂ美「Ｆ吉は授業に飽きて、和英辞典を調べて、女偏の漢字から『女』を抜いたものを英語にしてたのね」

Ｂ美はメモに書き足した。

　Ｆ吉

　　◎child ・・・子・・・好

　　◎good・・・・良・・・娘

　　◎yet ・・・・未・・・妹

　　◎market・・・市・・・姉

　　○eyebrow ・・眉・・・媚

　　△old ・・・・古・・・姑

　　？mouth ・・・口・・・如

　　✕combine ・・兼・・・嫌

　私

　　◎minister・・臣・・・姫

　　◎oneself ・・己・・・妃

　　◎house ・・・家・・・嫁

　　？little・・・小・・・妙

　　✕stone ・・・石・・・妬

Ｄ菜はあきれた。

Ｄ菜「Ｆ吉は授業も聞かずに、こんなことを熱心に調べてたってわけ？　なんて幸せな男なの！」

Ｂ美は笑った。

Ｂ美「Ｊ尼に得々として解説する姿が目に浮かぶようね！」

--------------- 謎解き・謎のリスト・幸せなメモ２・解答編・終わり ---------------

Peggy内でSubversionを使ってバージョン管理をするまでの備忘録

Peggy内でSubversionを使ってバージョン管理をするまでの備忘録

■自分の環境

OS: Windows 8 pro

テキストエディター: Peggy Pro for PHP Ver4.63

バージョン管理ソフト: Subversion

サーバ、PHP、データベース等: XAMPP Version 1.8.3(Apache 2.4.4)

[1] Subversion コマンドライン版をダウンロードする

Setup-Subversion-1.8.5.msi　を↓からダウンロード

http://sourceforge.net/projects/win32svn/files/1.8.5/Setup-Subversion-1.8.5.msi/download

[2] Subversion コマンドライン版のインストール

Setup-Subversion-1.8.5.msi をダブルクリックしてインストール

途中の選択画面では Modules for Apache 2.4.x の方を選ぶ

Subversionをインストールするディレクトリは初期状態のままの

C:\Program Files (x86)\Subversion\

[3] パソコンの再起動

(C:\Program Files (x86)\Subversion\bin\svn.exe にPathを通すため)

[4] リポジトリを置くためのフォルダをCドライブ直下に svn-repos というフォルダを作成し、かつリポジトリを作成するコマンドをコマンドプロンプトから実行する(Windows8では、Windowsキー+Rを押し「ファイル名を指定して実行」で「cmd」)

コマンドプロンプトから

svnadmin create C:\svn-repos

[5] Peggy pro for PHPの「ツール」「Subversion」「チェックアウト」で、

リポジトリURL file:///C:/svn-repos

フォルダ C:\xampp\htdocs\

ファイル名 mini_bbs

[6] Peggy pro for PHPの「ツール」「Subversion」「ステータス」で、

C:\xampp\htdocs\mini_bbs内の表示されている全ファイルを選択して「追加」そのまま「追加」。

[7] そのまま(Peggy pro for PHPの「ツール」「Subversion」「ステータス」で)

「コミット」「コミット」

[8] (Peggy pro for PHPの「ツール」「Subversion」「ステータス」で)

「閉じる」

[9] 「ツール」「Subversion」「チェックアウト」

リビジョン 1 をチェックアウトしました。 という表示になる

[10]ファイルの変更

[6] で追加したファイルのどれか一つを少し変更する

[11] Peggy pro for PHPの「ツール」「Subversion」「ステータス」

「コミット」「コミット」→「閉じる」

[12] Peggyのプロジェクトウィンドウの「mini_bbs」を選択

[13] 「ツール」「リビジョンログ」で

今までにコミットしたバージョンが表示される

今、人力検索でこんな質問をしています

今、人力検索でこんな質問をしています。
http://q.hatena.ne.jp/1384926661 

【リアルの謎解き・小話「鼠の嫁入り」で嫁が出戻った意外な理由】 

落語の小話に「鼠の嫁入り」があります。

　ねずみの娘がお嫁に行って、じきに帰ってきたんで、
　ねずみのおかあさんが、大変怒って、
　「あんな、いいところへ、おまえ嫁いで
　　誰が嫌で 出てきたんだい？」
　「いいえ、だーれも嫌じゃあないんですけれど、
　　ご隠居さんがやさしいんで、嫌なの。」
　「優しいんなら結構じゃぁないかねぇ。」
　「でも、猫なで声ですもの。」

アニメ「じょしらく」ED曲「ニッポン笑顔百景」
http://www.utamap.com/showkasi.php?surl=k-120905-110

この小話をあえて論理的に考えれば、お嫁さんが実家に戻った理由は「ああ、ネズミは猫が嫌いだから猫なで声も嫌だったんだねー、あはは」ではなく、別の理由になると思います。みんなも同じ結論になるかもと思ったので質問します。

[1] この話に出てくるネズミたちは、みな合理的である
[2] この嫁はまじめに悩んでいる

と仮定し、このお嫁さんは何が嫌で実家に帰ってきたのかを、そう推測した理由とともに述べてください。

11/26(火) 21:00-21:59に回答。22:00以降にオープン。

クイズの画像