8. 最小のものから始めろ
8. Start with Something Minimal

多くの起業家が、なるべくシンプルなものから始めることの重要性について述べた。現時点ではみんな、すばやくリリースし、それを繰り返すべきだと知っている。実際それはYCのマントラだ。だがこれでさえ、多くの人が、それをしないことで燃え尽きたように思える。
Lots of founders mentioned how important it was to launch with the simplest possible thing. By this point everyone knows you should release fast and iterate. It's practically a mantra at YC. But even so a lot of people seem to have been burned by not doing it:

完全なアプリケーションだと思える、出荷可能なギリギリ最小のものを作ってください。

Build the absolute smallest thing that can be considered a complete application and ship it.



なぜ人は、最初のバージョンに時間をかけるのだろう? ほとんどはプライドのせいだ。まだ改良の余地があるものを出荷したがらない。みんなから何を言われるか心配なのだ。だがこれには打ち勝つ必要がある。
Why do people take too long on the first version? Pride, mostly. They hate to release something that could be better. They worry what people will say about them. But you have to overcome this:

ぱっと見では「シンプルな」ことをしてたって、重要で、説明可能で、貴重なことをしていないってわけじゃありません。

Doing something "simple" at first glance does not mean you aren't doing something meaningful, defensible, or valuable.



人に何を言われても気にしなくていい。荒らしがからかう気になれないほど最初のバージョンの出来が良かったら、リリースに時間をかけすぎている。[3]
Don't worry what people will say. If your first version is so impressive that trolls don't make fun of it, you waited too long to launch. [3]

ある起業家は「これはベンチャーだけではなく、すべてのプログラミングの方法論であるべきだ」と言ったが、私もおおむね賛成だ。
One founder said this should be your approach to all programming, not just startups, and I tend to agree.

今では僕はプログラミングしているとき、「みんながこのプログラムを見た時、『こんなに短く、こんなに少しのことしかしないプログラムを、どうやって書いたんだろう?』とみんなが驚くようなプログラムを、どうやって書こうか?」って考えてます。

Now, when coding, I try to think "How can I write this such that if people saw my code, they'd be amazed at how little there is and how little it does?"



つくりこみ過ぎは毒だ。それは評価を高めるためにがんばってるんじゃない。むしろ嘘を言ったら、矛盾したことを言わないためにそれを覚えてなきゃいけないのと似ている。
Over-engineering is poison. It's not like doing extra work for extra credit. It's more like telling a lie that you then have to remember so you don't contradict it.


9. ユーザを巻き込め
9. Engage Users

商品開発とは、リリースしてから本当に始まるユーザとの対話だ。リリースする前のあなたは、最初のスケッチを目撃者に見せる前の、警察の似顔絵画家みたいなものだ。
Product development is a conversation with the user that doesn't really start till you launch. Before you launch, you're like a police artist before he's shown the first version of his sketch to the witness.

早めのリリースはとても重要なので、最初のバージョンは製品ではなく、ユーザと対話するための手段と考えたほうがいいかもしれない。
It's so important to launch fast that it may be better to think of your initial version not as a product, but as a trick for getting users to start talking to you.

僕は、ベンチャー起業直後の時期を「大規模な実験をしている」と考えるようになりました。すべての製品は実験であり、「需要がある製品は有望であると、ものすごく早く判明する」と考えるべきだと思います。

I learned to think about the initial stages of a startup as a giant experiment. All products should be considered experiments, and those that have a market show promising results extremely quickly.



一度ユーザと話せば、ユーザの言うことに驚くと請け合ってもいい。
Once you start talking to users, I guarantee you'll be surprised by what they tell you.

顧客に事情を尋ねれば、顧客が何に価値を置き、何に喜んで代価を支払うかについて、しばしば驚くべき詳細が明らかになります。

When you let customers tell you what they're after, they will often reveal amazing details about what they find valuable as well what they're willing to pay for.



一般的に驚きは、肯定的でも否定的でもありうる。顧客はあなたの作ったものに不満だろうが、顧客が望み、簡単に実装できるものが見つかるだろう。ダメなものをリリースして会話を始めれば、顧客は自分たちが求めているものを表現することが(おそらく気づくことさえ)できる。
The surprise is generally positive as well as negative. They won't like what you've built, but there will be other things they would like that would be trivially easy to implement. It's not till you start the conversation by launching the wrong thing that they can express (or perhaps even realize) what they're looking for.


10. アイデアを変更しろ
10. Change Your Idea

ユーザとの対話から利益を得たいなら、自分の考えを変えても良いと思う必要がある。私たちはいつも起業家たちに、起業時のアイデアは、青写真ではなく仮説と見なすように言っている。だが起業家たちは、考えを変えると上手くいくことに、いまだに驚いている。
To benefit from engaging with users you have to be willing to change your idea. We've always encouraged founders to see a startup idea as a hypothesis rather than a blueprint. And yet they're still surprised how well it works to change the idea.

通常、人が何かを「大変だ」と愚痴を言っていたら、一般的なアドバイスは「もっとがんばれ」です。ベンチャーでは「もっと簡単な問題を探せ」になると思います。解空間での最適化は、なじみ深くて簡単です。でも問題空間を探索すれば、莫大な利益を上げることができるんです。

Normally if you complain about something being hard, the general advice is to work harder. With a startup, I think you should find a problem that's easy for you to solve. Optimizing in solution-space is familiar and straightforward, but you can make enormous gains playing around in problem-space.



柔軟性のない単なる決断は、せいぜい局所最大値しか得られない貪欲法だ。
Whereas mere determination, without flexibility, is a greedy algorithm that may get you nothing more than a mediocre local maximum:

頑固な人は、長く困難で、結局は無駄となる道を歩む危険性があります。

When someone is determined, there's still a danger that they'll follow a long, hard path that ultimately leads nowhere.



前進したいだろうが、いちばん望みのありそうな道を見つけるために、紆余曲折もすること。ある起業家は非常に簡潔にそう書いた:
You want to push forward, but at the same time twist and turn to find the most promising path. One founder put it very succinctly:

素早く繰り返すことが成功の秘訣です。

Fast iteration is the key to success.



このアドバイスに従うのがたいへん難しい理由の1つは、「ベンチャーのアイデアを判断するのは、ことに自分たちのアイデアである場合、難しい」ということを知らないからだ。経験を積んだ起業家は、偏見のない目で見ることができる。
One reason this advice is so hard to follow is that people don't realize how hard it is to judge startup ideas, particularly their own. Experienced founders learn to keep an open mind:

僕はアイデアの良し悪しについて、いかに自分が無知かわかったので、もうアイデアを笑おうと思いません。

Now I don't laugh at ideas anymore, because I realized how terrible I was at knowing if they were good or not.



何が成功するかなど決してわからない。その時に最高と思えることは何でもしよう。私たちはYC自体でそれを行っている。それが成功するかどうかはまだ不明だが、まともな仮説に思える。
You can never tell what will work. You just have to do whatever seems best at each point. We do this with YC itself. We still don't know if it will work, but it seems like a decent hypothesis.


11. 競争相手の心配をするな
11. Don't Worry about Competitors

すごいアイデアを思いつくと、ちょっと罪に似た意識がある。みんながおやおやと顔を見つめ、あなたは「やべー、当たり前のアイデアじゃん」と思う。
When you think you've got a great idea, it's sort of like having a guilty conscience about something. All someone has to do is look at you funny, and you think "Oh my God, they know."

その警告は、たいていの場合ウソだ。
These alarms are almost always false:

いっけん手ごわい競争相手に見える企業も、ちゃんと見れば、決してそうじゃないことが多いです。同じ分野で仕事していても、目標は異なっているんです。

Companies that seemed like competitors and threats at first glance usually never were when you really looked at it. Even if they were operating in the same area, they had a different goal.



人々が競争相手に過剰反応する理由の1つは、アイデアを過大評価するからだ。もしアイデアが本当に重要ならば、同じアイデアの競争相手は、現実の脅威だろう。だが普通、重要なのは実行に移すことだ。
One reason people overreact to competitors is that they overvalue ideas. If ideas really were the key, a competitor with the same idea would be a real threat. But it's usually execution that matters:

急に新たな競争相手が現れたと知って怖くなっても、何週間か後にはみんな忘れてしまいます。結局は自分の製品と、市場の獲得が問題なんです。

All the scares induced by seeing a new competitor pop up are forgotten weeks later. It always comes down to your own product and approach to the market.



競争相手がすごく注目されているときでさえ、これは一般的に正しい。
This is generally true even if competitors get lots of attention.

多くの良いブロガーを味方につけている競争相手は、真の勝者ではなく、すぐに地図から消えていきます。結局、必要なのは顧客なんです。

Competitors riding on lots of good blogger perception aren't really the winners and can disappear from the map quickly. You need consumers after all.



誇大広告では、少なくとも複雑な技術ほどには、満足するユーザを作れない。
Hype doesn't make satisfied users, at least not for something as complicated as technology.


12. ユーザの獲得は大変だ
12. It's Hard to Get Users

多くの起業家は、ユーザの獲得の難しさを愚痴った。
A lot of founders complained about how hard it was to get users, though.

ユーザの獲得までに、僕はどれほど時間と労力をかけたかわかりません。

I had no idea how much time and effort needed to go into attaining users.



これは難しい問題だ。ユーザを得られないのは、製品がユーザの目に触れていないせいなのか、単に製品が悪いせいなのかわかりづらいからだ。よい製品でさえ、切り替えや統合のコストによってユーザ数が減る場合がある。
This is a complicated topic. When you can't get users, it's hard to say whether the problem is lack of exposure, or whether the product's simply bad. Even good products can be blocked by switching or integration costs:

人々に新しいサービスを使わせるのは、信じられないほど難しいものです。特に会社向けのサービスについてはそうです。というのも、うまく動かすには彼らの会社の技術者を必要とするからです。自分たちが小さい企業だと、彼らは「急いで導入しなくても」と考えます。 [4]

Getting people to use a new service is incredibly difficult. This is especially true for a service that other companies can use, because it requires their developers to do work. If you're small, they don't think it is urgent. [4]



YCへのいちばん鋭い批判は、ある起業家の「もっと顧客の獲得を問題にすべきだ」というものだった。
The sharpest criticism of YC came from a founder who said we didn't focus enough on customer acquisition:

YCの教訓は「人々が欲しいものを作れ」という技術的なもので、次々と機能を追加し、人々を十分に満足させ、アプリケーションの利用者を急増させろ、というものです。顧客を獲得するコストについては、ほとんど問題にしていません。

YC preaches "make something people want" as an engineering task, a never ending stream of feature after feature until enough people are happy and the application takes off. There's very little focus on the cost of customer acquisition.



これは本当かもしれない。特にゲーム的なアプリケーションでは、訂正する必要があるかもしれない。主に技術的な部分が難しいものを作った場合は、Googleのように、口コミに頼ることができる。ある起業家は口コミの威力に驚いていた。
This may be true; this may be something we need to fix, especially for applications like games. If you make something where the challenges are mostly technical, you can rely on word of mouth, like Google did. One founder was surprised by how well that worked for him:

「だれも自社の製品を買ってくれない」という馬鹿げた恐怖に襲われます。ですが、一生懸命働いて、どんどん改良していたのなら、ぜんぜん心配する必要はありません。

There is an irrational fear that no one will buy your product. But if you work hard and incrementally make it better, there is no need to worry.



だが他のタイプのベンチャーでは、機能ではなく取引とマーケティングのほうが需要となるかもしれない。
But with other types of startups you may win less by features and more by deals and marketing.


13. 取引は最悪の結果になると思え
13. Expect the Worst with Deals

取引は失敗する。それはベンチャー業界の鉄則だ。ベンチャーは無力だし、一般的に良いベンチャーのアイデアは間違っているように見える。だからみんな、ベンチャーとの契約を締結するのには神経質となり、それを防ぐ方法などまるでない。
Deals fall through. That's a constant of the startup world. Startups are powerless, and good startup ideas generally seem wrong. So everyone is nervous about closing deals with you, and you have no way to make them.

これは特に投資家に当てはまる。
This is particularly true with investors:

思うに、もし僕たちが初期以外の融資を得ないようにしてたら、ずっと良かっただろうと思います。そうしていれば、もっと早くから収益を上げる方法を見つけようと努力していたはずなんです。

In retrospect, it would have been much better if we had operated under the assumption that we would never get any additional outside investment. That would have focused us on finding revenue streams early.



全体として、私のアドバイスは悲観的だ。資金を得ることができないか、もし得られてもそれ以上、得ることはできないと思おう。
My advice is generally pessimistic. Assume you won't get money, and if someone does offer you any, assume you'll never get any more.

だれかが資金を提供してくれたら、貰いましょう。みなさんだって十分、そう言っていると思いますが、もっと強調したっていいくらいです。去年、僕らにはもっと増資するチャンスがあり、そうしてれば良かったと思います。

If someone offers you money, take it. You say it a lot, but I think it needs even more emphasizing. We had the opportunity to raise a lot more money than we did last year and I wish we had.



どうして起業家は私の言うことを無視するのだろう? 起業家の大部分は、生まれつき楽観的だからだ。問題は、コントロールできないものに関しても楽観的であることだ。何かすごいものを作る能力に関しては、楽観的であって全然かまわない。だが大企業や投資家について楽観的になったら、災難を自分で呼び寄せている。
Why do founders ignore me? Mostly because they're optimistic by nature. The mistake is to be optimistic about things you can't control. By all means be optimistic about your ability to make something great. But you're asking for trouble if you're optimistic about big companies or investors.


14. 投資家はバカだ
14. Investors Are Clueless

多くの起業家が、投資家のバカさ加減に驚いたと書いてきた。
A lot of founders mentioned how surprised they were by the cluelessness of investors:

彼らは自分たちが何に投資しているかさえ知りません。私はあるハードウェアのデバイスに投資した投資家集団に会い、その装置のデモをお願いしたのですが、スイッチを入れることさえ苦労していたのです。

They don't even know about the stuff they've invested in. I met some investors that had invested in a hardware device and when I asked them to demo the device they had difficulty switching it on.



個人投資家は普通、ベンチャーの経験があるので、ベンチャー・キャピタルよりはすこしマシだ。
Angels are a bit better than VCs, because they usually have startup experience themselves:

ベンチャー・キャピタルの投資家は、話している時間の半分は、自分の話していることをわかっておらず、考えは何年も古いものです。何人かはすばらしい投資家でしたが、私たちが会った投資家の95%は専門外で、ビジネスはとても上手そうですが、創造的なビジョンはまったくなさそうでした。一般に個人投資家のほうが、はるかに会話になりました。

VC investors don't know half the time what they are talking about and are years behind in their thinking. A few were great, but 95% of the investors we dealt with were unprofessional, didn't seem to be very good at business or have any kind of creative vision. Angels were generally much better to talk to.



どうして起業家はベンチャー・キャピタルの無知に驚くのだろう? それは、一見、ベンチャー・キャピタルは手ごわく思えるからだと私は思う。
Why are founders surprised that VCs are clueless? I think it's because they seem so formidable.

ベンチャー・キャピタルが手ごわいように見えるのは、彼らはプロだからだ。何億ドルもの資産を持つマネージャを説得するベンチャー・キャピタルになったとする。どうすればいい? 自信があり、技術に明るいフリをする必要がある。[5]
The reason VCs seem formidable is that it's their profession to. You get to be a VC by convincing asset managers to trust you with hundreds of millions of dollars. How do you do that? You have to seem confident, and you have to seem like you understand technology. [5]

15. お芝居をすることになるかもしれない
15. You May Have to Play Games

投資家は起業家を判断するのがすごく下手だから、自分でセールスするよりも大変かもしれない。ある起業家は、それにいちばん驚いたと述べた。
Because investors are so bad at judging you, you have to work harder than you should at selling yourself. One founder said the thing that surprised him most was

自信があるフリをすればするほど、投資家は感心するんです。

The degree to which feigning certitude impressed investors.



これはYCの起業家の経験で、私がいちばん驚いたものだ。今年の夏、新たな投資家に資金集めについて話してもらうために、私たちは何人かの先輩を招待したのだが、彼らのアドバイスはほぼすべて、投資家の心理に関するものだった。私は自分がベンチャー・キャピタルに関してシニカルだと思っていたが、起業家のほうがははるかにシニカルだった。
This is the thing that has surprised me most about YC founders' experiences. This summer we invited some of the alumni to talk to the new startups about fundraising, and pretty much 100% of their advice was about investor psychology. I thought I was cynical about VCs, but the founders were much more cynical.

多くのベンチャー起業家は、フリをしているだけです。それでうまくいくんです。

A lot of what startup founders do is just posturing. It works.



ベンチャー・キャピタル自身は、自分たちにいちばん売り込むのがうまいベンチャーが最高だとしか思っていない。[6] かつて私たちが経験したのとまったく同じ現象だ。ベンチャー・キャピタルは、投資ファンドに自信があるように見せることで資金をもらい、起業家はベンチャー・キャピタルに自信があるように見せることで資金を得る。
VCs themselves have no idea of the extent to which the startups they like are the ones that are best at selling themselves to VCs. [6] It's exactly the same phenomenon we saw a step earlier. VCs get money by seeming confident to LPs, and founders get money by seeming confident to VCs.

(ポール・グレアム「ベンチャーの実態」(下)に続く)