16. 運の要素が大きい
16. Luck Is a Big Factor

ベンチャーと資金の関係がデタラメならば、取引には運の要素が大きいといったところで驚くにはあたらない。だが多くの起業家はそれに驚いている。
With two such random linkages in the path between startups and money, it shouldn't be surprising that luck is a big factor in deals. And yet a lot of founders are surprised by it.

僕は運の重要性と、自分たちには制御不能なことが多いということに、気づいていませんでした。

I didn't realize how much of a role luck plays and how much is outside of our control.



有名なベンチャーを思い出せば、運の重要性はかなりはっきりする。IBMがDOSのライセンス独占を主張していたら、マイクロソフトはどうなっていただろう?
If you think about famous startups, it's pretty clear how big a role luck plays. Where would Microsoft be if IBM insisted on an exclusive license for DOS?

なぜ起業家はこれを勘違いするのだろう? ビジネス人はたぶん勘違いしていない。だがハッカーは、技術に最高の価値を置く世界に慣れており、そして期待どおりのものを得ているからだ。
Why are founders fooled by this? Business guys probably aren't, but hackers are used to a world where skill is paramount, and you get what you deserve.

僕らがベンチャーを始めたとき、私は「これは技術を競うゲームだ」という、起業家特有の誇大広告を真に受けていました。これはある意味では正しいです。技術は貴重ですし、どんな逆境にも毅然としていることも重要です。ですが幸運であることも大事なのです。

When we started our startup, I had bought the hype of the startup founder dream: that this is a game of skill. It is, in some ways. Having skill is valuable. So is being determined as all hell. But being lucky is the critical ingredient.



実際には最高のモデル式は、製品の販売高 = 技術×ねばり強さ×運というものだ。いくら技術とねばり強さがあろうと、運が0なら答えは0だ。
Actually the best model would be to say that the outcome is the product of skill, determination, and luck. No matter how much skill and determination you have, if you roll a zero for luck, the outcome is zero.

この運に関する文章は、失敗したベンチャーの起業家からの文章ではない。すぐに失敗した起業家は、自分を責めがちだ。普通、すぐに成功した起業家は、自分たちがどれほど幸運だったかを知らない。運の重要性をわかっているのは、運が普通の人だ。
These quotes about luck are not from founders whose startups failed. Founders who fail quickly tend to blame themselves. Founders who succeed quickly don't usually realize how lucky they were. It's the ones in the middle who see how important luck is.


17. コミュニティーの価値
17. The Value of Community

驚くほど多くの起業家は、ベンチャーを起業していちばん驚いたのは、コミュニティーの価値だといった。一部はYCの起業家集団という、小さなコミュニティーのことを意味していた。
A surprising number of founders said what surprised them most about starting a startup was the value of community. Some meant the micro-community of YC founders:

YCの企業の仲間や、自分たちと似たような問題に直面している仲間の価値はすごいものです。

The immense value of the peer group of YC companies, and facing similar obstacles at similar times.



YCはそのための組織なのだから、そんなに驚く必要はない。他の人々は、より大きな意味で、ベンチャーのコミュニティーの価値に驚いていた。
which shouldn't be that surprising, because that's why it's structured that way. Others were surprised at the value of the startup community in the larger sense:

最高の技術者とベンチャーの情報がゴロゴロしていて、いつも有能な人々が回りにいるシリコンバレーに住んでいると、なんて有利なんでしょう!

How advantageous it is to live in Silicon Valley, where you can't help but hear all the cutting-edge tech and startup news, and run into useful people constantly.



彼らが最も驚いていたのは、全体的にボランティア精神が溢れていることだった。
The specific thing that surprised them most was the general spirit of benevolence:

私が見た中でいちばん驚いたことの1つは、みんなが自分たちを支援してくれることです。見返りが何もない人々でさえ、僕らのベンチャーが成功するのをわざわざ助けてくれました。

One of the most surprising things I saw was the willingness of people to help us. Even people who had nothing to gain went out of their way to help our startup succeed.

それは特にトップに著しい。
and particularly how it extended all the way to the top:

僕が驚いたのは、重要で興味深い人々と、すごく簡単にアクセスできるということでした。連絡を取るのがどれほど簡単で、どれほどすぐに返事が来るか、驚きです。

The surprise for me was how accessible important and interesting people are. It's amazing how easily you can reach out to people and get immediate feedback.



これは私がこの業界にいるのが好きな理由の1つだ。財を成すのがゼロサム・ゲームではないから、勝つために他人を中傷する必要がないんだ。
This is one of the reasons I like being part of this world. Creating wealth is not a zero-sum game, so you don't have to stab people in the back to win.


18. まったく尊敬されない
18. You Get No Respect

私が言い忘れたことについて驚いた起業家が1人いた。ベンチャー業界以外では、ベンチャーの起業家は、まったく尊敬されないのだ。
There was one surprise founders mentioned that I'd forgotten about: that outside the startup world, startup founders get no respect.

社会の場では「xという、小さな無名のベンチャーで働いています」と言うよりも、「マイクロソフトで働いていました」と言うほうが、ずっと尊敬されるみたいです。

In social settings, I found that I got a lot more respect when I said, "I worked on Microsoft Office" instead of "I work at a small startup you've never heard of called x."



他の国には単にベンチャーがないからでもあり、またほとんどのベンチャーのアイデアはダメに見える、という事実のせいでもある。
Partly this is because the rest of the world just doesn't get startups, and partly it's yet another consequence of the fact that most good startup ideas seem bad:

自分のアイデアをランダムに選んだ人に話せば、その人は95%の確率で「そのアイデアは直感的にダメだし時間の無駄だ」と(はっきりそうは言わないだろうが)思うでしょう。

If you pitch your idea to a random person, 95% of the time you'll find the person instinctively thinks the idea will be a flop and you're wasting your time (although they probably won't say this directly).



残念ながら、これはデートの時でさえあてはまる。
Unfortunately this extends even to dating:

ベンチャーの起業家だというのに、女にモテないのにはびっくりでした。

It surprised me that being a startup founder does not get you more admiration from women.



私もそうだったなあ、忘れてたよ。
I did know about that, but I'd forgotten.


19. 成長すると万事が変わる
19. Things Change as You Grow

起業家が述べた大きな驚きの最後は、成長したとき、さまざまなものが変化したということだ。最大の変化は、プログラムを書く時間が半分以下になるというものだ。
The last big surprise founders mentioned is how much things changed as they grew. The biggest change was that you got to program even less:

最高技術責任者/最高経営責任者としての職務は、半年から一年ごとに完全に書き換わります。プログラミングは減って、管理・計画・会社建設・賃貸・雇用・メッセージ返信、そして一般的に、今から数ヶ月以内に起こることに必要なものを調達することが多くなります。

Your job description as technical founder/CEO is completely rewritten every 6-12 months. Less coding, more managing/planning/company building, hiring, cleaning up messes, and generally getting things in place for what needs to happen a few months from now.



特に現在の、さまざまな動機を持つ社員に対応する必要がある。
In particular, you now have to deal with employees, who often have different motivations:

僕は起業したいと思った19歳のころから起業家の方程式のことを知っており、その方程式のことしか考えていませんでした。社員の方程式はまるっきり異なっているので、それを理解するのにしばらく時間がかかりました。

I knew the founder equation and had been focused on it since I knew I wanted to start a startup as a 19 year old. The employee equation is quite different so it took me a while to get it down.



幸いなことに、いったん軌道に乗れば、ストレスははるかに減る可能性がある。
Fortunately, it can become a lot less stressful once you reach cruising altitude:

起業直後のストレスの75%は消えたと言えるでしょう。ですから今では経営はずっと楽しいです。昔より自信があります。昔より辛抱強いです。昔ほど好戦的じゃありません。昔よりたくさん寝てます。

I'd say 75% of the stress is gone now from when we first started. Running a business is so much more enjoyable now. We're more confident. We're more patient. We fight less. We sleep more.



私は「成功したベンチャーはみんなそうなる」と言ってあげたいのだが、たぶん75%というのは多いほうだ。
I wish I could say it was this way for every startup that succeeded, but 75% is probably on the high side.


超パターン
The Super-Pattern

他にもいくつかのパターンがあったが、以上が大きなものだった。これらすべてを見たとき、人々は「超パターン、つまりパターンのパターンはないか」と考える。
There were a few other patterns, but these were the biggest. One's first thought when looking at them all is to ask if there's a super-pattern, a pattern to the patterns.

私にはそれがすぐに分かったし、私のリストを読んだYCの起業家も気づいた。私がみんなに言っていない驚きがあると思っていた。これらに共通していることは何だろう? すべて、私がみんなに言っていたことだったのだ。私が起業家たちの回答をまとめるのではなく、同じ内容の新しいエッセイを書いていたら、みんな「グレアムはアイデアが枯れてしまい、単に同じことを繰り返している」と言っていただろう。
I saw it immediately, and so did a YC founder I read the list to. These are supposed to be the surprises, the things I didn't tell people. What do they all have in common? They're all things I tell people. If I wrote a new essay with the same outline as this that wasn't summarizing the founders' responses, everyone would say I'd run out of ideas and was just repeating myself.

何が起きているのだろう?
What is going on here?

回答を読んだところ、一般的な共通点は、ベンチャーの起業は私が言った通りのものなのだが、それ以上のものだ、ということだ。人は自分でやってみないと、その差がわからないのだ。なぜだろう? この謎を解く鍵は「すごく違う点は何か」と問うことだ。いったんそう問えば、答えは明らかだ。「仕事」だ。みんなの働くスタイルのモデルは「仕事」なんだ。それは完全に普及している。「仕事」をしたことがなくたって、たぶん両親や、あなたが実際に会ったすべての大人は「仕事」をしたことがあった。
When I look at the responses, the common theme is that starting a startup was like I said, but way more so. People just don't seem to get how different it is till they do it. Why? The key to that mystery is to ask, how different from what? Once you phrase it that way, the answer is obvious: from a job. Everyone's model of work is a job. It's completely pervasive. Even if you've never had a job, your parents probably did, along with practically every other adult you've met.

みんなは無意識に、ベンチャーは「仕事」と似ていると予想する。それで驚きの大部分を説明できる。共同設立者はすごく慎重に選ぶ必要があること、人間関係の維持に一生懸命になる必要があることに、みんなが驚く理由を説明する。会社の同僚となら、そんなことをする必要はないからだ。それは、なぜ感情の変化が驚くほど極端であるかを説明する。「仕事」のほうがずっとヌルいのだ。これによって、どうして良い時は驚くほど良いかがわかる。ほとんどの人々は、そのような自由を想像できない。リストを読めば、驚きのほとんどすべては、ベンチャーと「仕事」との差についての驚きだ。
Unconsciously, everyone expects a startup to be like a job, and that explains most of the surprises. It explains why people are surprised how carefully you have to choose cofounders and how hard you have to work to maintain your relationship. You don't have to do that with coworkers. It explains why the ups and downs are surprisingly extreme. In a job there is much more damping. But it also explains why the good times are surprisingly good: most people can't imagine such freedom. As you go down the list, almost all the surprises are surprising in how much a startup differs from a job.

こんなに広まってしまい、自分に植えつけられてしまった「仕事」のモデルに勝つことはおそらく無理だ。だから最も良い解決策は、そう意識することだ。人はベンチャーを始めるとき「みんな『ベンチャーは本当に極端だ』って言ってるな」と思うだろう。次にたぶんこう考える。「でもそんなにひどい場合があるなんて信じられない」。驚きたくないなら、その次にこう考えてほしい。「僕が、そんなにひどい場合があるなんて信じられないのは、僕の働くイメージは『仕事』だからだ」と。
You probably can't overcome anything so pervasive as the model of work you grew up with. So the best solution is to be consciously aware of that. As you go into a startup, you'll be thinking "everyone says it's really extreme." Your next thought will probably be "but I can't believe it will be that bad." If you want to avoid being surprised, the next thought after that should be: "and the reason I can't believe it will be that bad is that my model of work is a job."


注釈
Notes

[1] 大学院生なら分かるかもしれない。大学院では、いつも自分の論文を書くべきだと感じている。大学のように、学期が終われば終わるというわけではない。
[1] Graduate students might understand it. In grad school you always feel you should be working on your thesis. It doesn't end every semester like classes do.

[2] ベンチャーが、動きが遅い組織と接触するベストの方法は、彼らとの付き合いを本業から分離することだ。クリティカルパスに置いてしまい、契約をまとめないと仕事が進まないようにしてしまったら、彼らはあなたを破滅させるだろう。それを避けるためなら、非常手段を取る価値がある。
[2] The best way for a startup to engage with slow-moving organizations is to fork off separate processes to deal with them. It's when they're on the critical path that they kill you—when you depend on closing a deal to move forward. It's worth taking extreme measures to avoid that.

[3] これはリード・ホフマンの「自分がリリースするものが恥ずかしくないなら、リリースが遅すぎる」という原則の変形だ。
[3] This is a variant of Reid Hoffman's principle that if you aren't embarrassed by what you launch with, you waited too long to launch.

[4] 「この製品の出来はいかがですか?」と問うのではなく、「どうすれば導入する気になりますか?」と問おう。
[4] The question to ask about what you've built is not whether it's good, but whether it's good enough to supply the activation energy required.

[5] ベンチャー・キャピタルのあるものは、実際に技術を扱うことができるので、技術を理解しているようだが、それはやりすぎだ。判定法は、その技術を有限社員に納得させることができる程度にうまく説明できるか、というものだ。
[5] Some VCs seem to understand technology because they actually do, but that's overkill; the defining test is whether you can talk about it well enough to convince limited partners.

[6] This is the same phenomenon you see with defense contractors or fashion brands. The dumber the customers, the more effort you expend on the process of selling things to them rather than making the things you sell.
[6] これは軍の請負業者や、ファッション・ブランドで見られるのと同じ現象だ。顧客が馬鹿なほど、売るものを作ることよりも、その販売に手間がかかるようになる。

謝辞: この原稿を読んでくれたジェシカ・リビングストンと、私のメールに返信してくれたすべての起業家に。
Thanks: to Jessica Livingston for reading drafts of this, and to all the founders who responded to my email.