Office Hours

ベンチャー全員が参加するイベントは、YCの活動の半分だ。残りの半分はベンチャーと個別にする会話だ。常勤でベンチャーにアドバイスするのは4人。ポール・ブックハイト、ハージ・タガー、ジェシカ・リビングストン、そして私だ。他の2人のYCパートナー、ロバート・モリス(MITの教授)とトレバー・ブラックウェル(Anybots社の起業家)は技術的なことをアドバイスする。また家にはPosterous社の共同設立者のデザイナー、ガリー・タンがいて、ベンチャーのサイト作成を手伝うし、ジョン・レビー弁護士もいて、ベンチャー全員に無料でアドバイスし、基本的な法律業務を行う。
Half of YC is events in which all the startups participate. The other half happens in individual conversations with us. There are four of us who advise startups full-time: Paul Buchheit, Harj Taggar, Jessica Livingston, and me. Two other YC partners, Robert Morris (also a professor at MIT) and Trevor Blackwell (also the founder of Anybots), advise startups on technical matters. We also have a designer in residence, Posterous cofounder Garry Tan, who helps the startups with their sites, and a lawyer, Jon Levy, who gives all the startups legal advice and does their basic legal work for free.

(大金が動くようになったら、ベンチャーは自前の弁護士を雇ってほしい。3カ月のサイクルの後半になると、私たちはシリコン・バレー最高の弁護士を紹介するようになるが、YCのコネで「代金は後払いでいい」と言ってくれることが多い)
(When they start to raise serious money, startups should get their own lawyers. In the second half of the 3 month cycle we start introducing them to top Valley lawyers, who will generally, because of the YC relationship, offer them deferred fee deals.)

ベンチャーとの個別相談は、オフィス・アワー中の時間をベンチャーがネットで予約することで行う。オフィス・アワー内なら何回、予約してもよい。ベンチャーは私たちと好きな頻度で話すが、実際にはベンチャーやサイクルのどの時期かによって頻度は大きく異なる。オフィスアワー予約用のソフトは時間枠の予約用だけではなく、ベンチャーが私たちと十分に話したかも示すように作られている。オフィス・アワーの時間枠を設定したのに、予約されなかった枠があるなら、需要が満たされているとわかる。(すべての時間枠が予約されるなら時間枠を増やす)
The individual conversations with the startups happen during office hours they book online. There's no limit to the number of office hours they can book; startups talk to us as often as they want, which in practice varies enormously depending on the startup and where we are in the cycle. The office hour software is designed not just to book slots, but to show us if startups are getting enough time with us. We set aside blocks of time for office hours, and if not all the slots get taken, we know demand is satisfied. (If all the slots get taken, we set aside more time.)

オフィス・アワーで話す内容は、ベンチャーやサイクルの時期によって異なる。ふつうは現時点でいちばん緊急な問題ならなんでも話す。時として、特に最初のうちは、いちばん緊急の問題は「いちばん緊急の問題を何にすべきか」をはっきりさせることになる。それは思うほど小さな問題ではない。何を心配しなくてもいいのかを起業家に教えるのに私たちは多くの時間を費やす。
What we talk about at office hours also depends on the startup and where we are in the cycle. Usually we talk about whatever is the most urgent question right now. Sometimes, especially early on, the most urgent question is to figure out what the most urgent question should be. That's less trivial than it sounds; we spend a lot of time telling founders what not to worry about.

(時間のおよそ一割は、緊急の問題ではなく、企業の大きなビジョンについて話す。これに縛られる必要はないが、そんな時間を持つのは良いことだ。ベンチャーの一部は大きなビジョンを持つに至っているが、大部分は持っていない。大企業に対し今ベンチャーが何をすべきか、どんな方策があるかを考えることにある程度の時間を費やすことは、たとえ今の目標がそうでなくても、良い訓練になる。起業家が大きなビジョンを思いつけるよう手伝うのは、私たちの強みの一つだ。というのも、私たちはベンチャーのアイデア空間の多くを探索しており、それぞれの山の向こう側に何があるか知ってるからだ)
(About 10% of the time we talk not about immediate problems but about the big vision for the company. You don't have to be bound by this, but it's good to have one. Some startups arrive with a big vision already, but most don't. It's a useful exercise to spend some time thinking about what the path would be from what a startup is doing now to a giant company, even if that's not the current goal of the founders. Helping founders come up with these big visions is one of our strengths, because we've explored so much of the space of startup ideas that we know what's over each hill.)

ベンチャーが何を作るか決めてなかったり、アイデアを変えたがったときは、何を企業がするべきか話しあう。ふつうそれは、2つの条件を満たすことになる。つまり(1)ユーザが欲しがり、(2)そのベンチャーの起業家が作るのが得意な「何か」だ。このような会話は驚くほど頻繁に行われる。ベンチャーが自分たちのアイデアを修正したり、すっかり変えてしまうことは、外部の人が考えるよりもずっと多い。デモ・デーまでに、たぶん15%はオフィス・アワーでの会話から生まれた新たなアイデアに取り組んでいる。私たちが資金を提供した中でも特に成功したベンチャーのいくつかは、そうだった。
If the startup either hasn't decided what to work on or wants to change their idea, then we talk about what the company should do. That usually means satisfying two constraints: something (1) users would want, that (2) the founders of this startup would be good at building. We have these types of conversations surprisingly often. Startups modify or even replace their ideas much more than outsiders realize. By Demo Day perhaps 15% are working on new ideas that grew out of conversations during office hours. Some of the most successful startups we've funded have.

企業の仕事が決まったら、いちばん緊急の問題は「最初に何を作ればいいか」になることが多い。ふつう私たちはベンチャーに「素早くリリースし、それを繰り返せ」とアドバイスする。これはすべてのベンチャー(たとえばClustrix社)にあてはまるわけではないが、大部分のベンチャーにはあてはまる。私たちがベンチャーに、素早くリリースしろとアドバイスする理由は、リリースしないと現実のユーザではなく、架空のユーザか、せいぜい馴染みのユーザに向けてデザインしてしまうからだ。いったんリリースすると、現実のユーザとの対話が始まる。現実のユーザは製品に対ししばしば驚くような反応をすることで、何を作るべきかを教えてくれる。
If the question of what the company should do is settled, the most urgent question tends to be what to build first. Usually we advise startups to launch fast and iterate. This doesn't apply to all startups (Clustrix, for example), but it works for most. The reason we advise startups to launch fast is that till you launch you're designing for hypothetical or at best tame users, instead of actual ones. Once you launch you begin the conversation with real users, whose often surprising reactions to your product teach you what you should have been building.

ふつう私たちはベンチャーに「何か役に立つものを1つ作ったらリリースしろ」とアドバイスする。つまり何かをそれまでにあったものよりもうまく処理でき、「○○ができるようになって嬉しいです」と言うユーザが何人か現れるような何かを作り上げたころだ。作ったものが既存技術の寄せ集めで同じような価格帯なら、、ユーザがそれを試す理由はぜんせんないから、ユーザと対話できないってことになる。何か役に立つ1つのものが、足掛かりとして必要なのだ。
Usually we advise startups to launch when they've built something with a quantum of utility―when they've built something sufficiently better than existing options that at least some users would say "I'm glad this appeared, because now I can finally do x." If what you've built is a subset of existing technology at the same price, then users have no reason to try it, which means you don't get to start the conversation with them. You need a quantum of utility to get a toehold.

ほとんどの既存技術の周辺には、ある1つの機能を拡張できる場所がたくさんあるので、「何を最初に作るべきか」という問題は最高レベルに重要だ。一般的には「その製品を作るのにどれくらいかかるか」「ユーザはその製品のレベルの高さにどれくらい興奮するか」で何かを選ぶことになる(どれくらい興奮するかと、何人が興奮するかは別モノだ)。だが実際には、答えはベンチャーによってまるっきり異なる。オフィス・アワーの目標は、進路がはっきり決まり、起業家が「よし、○○を作るぞ!」と言うまでだ。目標はほぼ常に達成される、実際にはその時間の10%ほど、○○が悪いアイデアと判明し、振り出しに戻る必要があるが。
Since there are a large number of points on the perimeter of most existing technologies at which one could push outward to create a quantum blister, what to build first is one of the most important questions we talk about. The general answer is to pick something where the product of how fast it can be built and how excited users would be about it is high. (How excited is distinct from how many would be excited.) But in practice the answer tends to be very specific to each startup. The goal is for office hours to end with the founders having a clear direction and saying "OK, we'll go build x." That goal is almost always achieved, though in practice about 10% of the time x turns out to be a bad idea and we have to go back to the drawing board.

何を作ればよいか決めるのは、単なる技術的な問題ではない。というのも、ベンチャーは企業であり、ひとつのソフトではないからだ。製品が未熟なら、ビジネスモデルも未熟だろう。製品と同様、ビジネスモデルも変えられるが、誰にどれくらい課金するか、課金する人たちにどうアクセスするか、に関する最初の仮説をふつうは持った方がいい。
Deciding what to build is not simply a technical question, because a startup is a company, not just a piece of software. The larval product should also have a larval business model. Like the product, this can change, but there should usually be an initial hypothesis about who to charge, how much to charge them, and how to reach them.

ベンチャーがリリースできる何かを作ったら、オフィス・アワーの話は、それをどうリリースするかという話になる。それは2つの質問からなる。ユーザに示す方法と、マスコミや投資家に示す方法だ。ベンチャーにサイトがあるなら、私たちは最低限のユーザビリティを確保しようとする。ベンチャーのサイトは、何をする企業か知らないままアクセスする(もしくはそんなことは気にしない)ユーザを悩ませることが多いから、自分たちが何をしているのか、はっきり簡潔に伝えることが重要だ。私が文筆業をしていることが、ここで役立つ。起業家が望むなら、私がトップページの文章の初期バージョンを書いてあげることもよくある。
If a startup has built something that's ready to launch, then the conversations at office hours tend to be about how to launch it. That's two questions: how to present it to users, and how to present it to the press and investors. If the startup has a web site, we try to ensure it's at least above a basic threshold of usability. Startup web sites tend to be confusing to users who show up for the first time with no idea what the company is doing (and not caring that much either), so it's critical the site convey clearly and briefly what it is. Being a writer helps here; if founders want, I often write the initial version of the text on their frontpage for them.

リリースの後半は、企業をマスコミに説明することで、つまり投資家への最初の説明でもある。ベンチャーがリリースする準備ができたら、私たちはホワイトボードの前に立ち、売り込みの基本路線をどうするか見つけ出す。ふつう起業家は製品の写真を撮って、私にメールする。私は彼らが製品をリリースする日に、彼らが選んだマスコミ(いつもというわけではないが、たいていはTechCrunch)にメールを転送する。もちろん、ベンチャーは自分たちで自由にマスコミに連絡してもいいのだが、私がメールする理由は、(a) 技術者の起業家でさえ、自分の企業について説明するときは、しばしば先祖帰りしてマーケティング用語を使ってしまうものだが、私は普通の言葉を使うし、(b) ジャーナリストは、私が彼らをだましたら二度と信じてもらえなくなるから、だますことができないと知っているからだ。
The second half of launching, explaining the company to the press, is also the beginning of explaining it to investors. When each startup is ready to launch, we stand in front of a whiteboard and figure out what the basic pitch should be. The founders usually photograph this and email it to me, and on the day they launch I turn it into an email to whatever publication they've chosen (usually but not always TechCrunch). They're free to contact the publication themselves, of course, but the reasons I usually write this email are that (a) I use plain language instead of the marketing-speak even technical founders often revert to when describing their own companies, and (b) journalists know I can't bullshit them, or they'll stop believing me.

ホワイトボード前の売り込み会議の有用性は、リリース時にとどまらない。企業が自分自身を、特に投資家に対してどう説明するかの基礎となる。実際、ホワイトボード前の売り込み会議によって、起業家自身の企業のビジョンが互いにはっきりとなり、心が一つになることがよくある。
The whiteboard pitch is useful for more than just launching. It becomes the basis of how the company will describe itself, particularly to investors. In fact it usually helps the founders themselves both clarify and agree with one another about the vision for the company.

企業がリリースしたら(およそ4分の1はYCに来る前にリリースする)、オフィス・アワーでは、実際にリリースした企業に起きる、いろんなことについて話すことが多い。新たにリリースするベンチャーに起きることのほとんどは悪い。逆説的だが、これこそ素早くリリースする理由だ。それらはすべて、いつかは解決すべき問題だからだ。そして、それが何か発見するだけでも、リリースするしか方法がない。現実に見つかる問題は、技術的な障害から訴訟の可能性までさまざまだが、最もよくある問題は、「ユーザが製品をあまり好んでいない」ってことだ。
If a company is launched (about a quarter are before they come to YC), then the conversations at office hours tend to be about the various things that happen to actually launched companies. Most things that happen to newly launched startups are bad. But paradoxically, these disasters are precisely the reason to launch fast: they all represent problems you're going to need to solve eventually, and the only way even to find out what they are is to launch. In practice they vary from technological bottlenecks to threats of lawsuits, but the most common problem is that users don't like the product enough.

これはよくあることだ。リリース時の最初の仮説のどこが間違いだったか学ぼう。少なくとも今では分析すべき何らかの証拠が手に入ったのだ。したがってこの段階の企業におけるオフィス・アワーでの会話は「利用できる証拠からユーザが何を求めているかのデータを収集する方法や、もっとユーザに近づく方法」になることが多い。それは特に検索空間が膨大であるという点が、既存技術の周辺のどこをブレイクアウトしようか探索する初期段階に似ている。幸い、これは非常に多くのベンチャーにアドバイスしたという私たちの経験が、特に役に立つ領域だ。これは探偵のような仕事だし、私たちは経験豊かな探偵だ。
This is normal; it's to learn where your initial hypothesis is wrong that you launch. Now at least you have some evidence to analyze. So for companies at this stage, the conversations at office hours tend to be about how to figure out from available evidence what users want, how to get more data about what they want, and how to reach more of them. It's similar to the initial phase when we're trying to figure out where on the perimeter of existing technology to break out, particularly in the sense that the search space is huge. Fortunately this is an area where our experience advising so many startups is especially useful. This is detective work, and we are experienced detectives.

3ヶ月のサイクルが進むにつれ、オフィス・アワーの会話は企業の話だけではなく、投資家の話にもなりはじめる。その一部は「どう資金を集めればいいか」といったように、すべてのベンチャーに共通の問題だ。どれくらい、誰から、いつ資金を集めるべきか。答えはベンチャーによって異なる。一部のベンチャーは魅力的だから、簡単に資金を調達できるだろう。他は(そのうち白鳥になるであろう)醜いアヒルの子だから、最初は個人投資家から、やや少額の資金を貰えるよう努力し、それを使って企業をもっと白鳥に近付けよう。
As the 3 month cycle progresses, conversations at office hours start to be about investors as well as the company. Some questions all startups have, like what the fundraising strategy should be. How much should they raise, and from whom, and when should they start? The answers depend on the startup. Some startups are immediately attractive, and they'll find it easy to raise money. Others are ugly ducklings, who will grow into swans in time, but initially should try to raise a comparatively small amount of angel money and use that to get the company to a more swanlike stage.

(醜いアヒルの子でいるのも悪くない。マイクロソフトもアルテア用のBASICインタプリタが製品だった3ヶ月は醜いアヒルの子だった。マイクロソフトと同じような企業が現在、資金を調達しようとしたら、個人投資家の何人かは「起業家は賢そうだし、その分野は試す価値がある」とゴーサインを出しても、ほとんどのベンチャー・キャピタルは「市場が小さすぎる」と断るだろう)
(Being an ugly duckling is not a bad thing. Microsoft would have been one, 3 months in, when their product was a Basic interpreter for the Altair. If the equivalent company tried to raise money today, most VCs would reject them because their market seemed too small, though some angels would probably say yes on the grounds that the founders seemed smart and the domain worth exploring.)

ベンチャーにとって、資金を調達できるかどうか正確に予測することは重要だ。資金調達は飛行機の迎角を決めるのと同じようなものだ。急上昇しようとしたら失速する。同様に今の段階よりも過剰な資金を集めようとしたら、多くの時間を浪費するだけではなく、実績も残せずに終わるのがオチとなるばかりか、少額の資金を得るチャンスさえ危うくなる。というのも、初期の情熱が冷めていき、shelfwornのように思われるようになってしまうからだ。幸いなことに、私たちはこの分野にも経験がある。過去の何百というベンチャーのデータに基づいて、私たちは起業家に対する投資家の反応を予測し、適切な戦略を教えることができる。
It's important for a startup to have an accurate estimate of their fundraising potential, because raising money is like choosing an angle of attack for a plane. If you try to climb too steeply you just stall. Similarly, if you try to raise too much for the stage you're at, you'll not only waste lots of time and end up with nothing to show for it, you'll even jeopardize your chances of raising a smaller amount, because your initial leads will cool as you start to seem shelfworn. Fortunately this is an another area where our experience helps. We can predict based on data about hundreds of previous startups what investors' reactions to you will be and suggest an appropriate strategy.

資金調達が始まったら、オフィス・アワーの会話は、戦略から戦術へと変わる。残念なことに資金調達はたいてい、行き詰まりを打破する問題だ。いったん投資家から深く信頼されるようになれば、さらに投資家が集まる。だからふつう戦術的にいちばん重要な問題は、最初は誰に話をもちかけ、どう納得させるかだ。ここも私たちの経験が役立つ領域だ。というのも私たちは過去の付き合いから、多くの投資家の人柄を知っているからだ。だがこの段階で私たちがすることは、アドバイスにとどまらない。投資家の説得を手伝うために、私たちが直接、投資家と話すのだ。マスコミへのリリースと同様、この仕事も起業家自身がやるより、私たちがやったほうが確実にできることがよくある。というのも、私たちは真実を語らざるを得ないからだ。私たちが投資家を騙したら、次からは信じなくなるだろう。
Once fundraising starts, the conversations about it at office hours shift from the strategic to the tactical. Raising money is, unfortunately, usually a question of breaking deadlocks. Once you start to get hard commitments from investors, more investors want in. So the most important tactical question is usually who to close first, and how to convince them. This again is something where our experience helps, because we know a lot of the investors' personalities from previous interactions. At this stage we do more than advise, though: we also talk directly to investors to help convince them. As with press launches, we can often do this more credibly than the founders themselves could, because we have to tell the truth; if we bullshit investors, they'll stop believing us.

もちろん目標は、単に立ち上げの資金を調達するだけではなく、いちばん起業家を支援してくれる投資家から資金を調達することだ。私たちの投資家に関する知識は、投資家の説得だけでなく、良い投資家だと判断するのにも役立つ。
The goal of course is not just to get the startup money, but to get it from the investors who will help them most. Our knowledge of investors helps us identify those as well as convince them.

デモ・デーが近づくと、オフィス・アワーの会話はプレゼンに関する質問が多くなる。サイクル中いちばん忙しい時期だ。ベンチャーの段階はさまざまだから、残ったサイクルで話し合う時間はベンチャーによって異なる。だがデモ・デーが翌週になると、みんな「デモ・デーで何を話せばいいですか?」と聞きたがる。したがってその週のオフィス・アワーは、長い通し稽古につきあうことになる。YCをデモ・デー時の状態にして、起業家たちが入場し、何度もプレゼンのリハーサルを行うのだが、私たちはほぼ毎日、夜遅くまで立ち会う。
As Demo Day approaches, conversations at office hours start to be dominated by questions about presentations. This is the busiest part of the cycle for us. Since the startups are at different stages, they need to talk to us different amounts the rest of the cycle. But the week before Demo Day they all need to talk to us about what to say on Demo Day. So during that week office hours run together into one long rehearsal. We leave YC set up as it will be on Demo Day, and we're there most days well into the night as founders come in and rehearse successive versions of their presentations.

ふつう私たちはリリース前と同様、ホワイトボード前の会議から始め、いちばん伝えたいことをはっきりさせる。ベンチャーはそれに基づいてプレゼンし、私たち(と他の起業家)がそれを見てダメなところを直し、またプレゼンする。プレゼンはこの話し合いによって、話し合わないよりも格段に良くなる。デモ・デー前の週に、何回もYCに来たベンチャーはたいてい、どんな理由であれ来なかったベンチャーよりも、本当はあんまり良い企業ではない場合でさえ良いプレゼンをする。
Usually we begin with a whiteboard conversation like the one before launching, during which we figure out the most important points to convey. Then the startup makes a presentation based on that, we (and whatever other founders are around) watch it, and then they fix what's broken and try again. These sessions make the presentations markedly better than they'd otherwise have been. Startups who come to YC a lot the week before Demo Day always have better presentations than the ones who for whatever reason don't, even if their companies aren't actually as good.

3ヶ月のサイクルが終わっても、オフィス・アワーは終わらない。3ヶ月のサイクルが終わると本当に終わるのは夕食会だけだ。オフィス・アワーは一年中あり、過去のサイクルのベンチャーでも、望む時はいつだって予約できる(ただし各サイクルの1週目とデモ・デーの前週は、そのサイクルのベンチャー用に予約済みだ)。私たちは2005年夏の第1期YC組の起業家と、今でも定期的に話している。
Office hours don't stop after the 3 month cycle ends. In fact, the only thing that stops at the end of the 3 month cycle is the dinners. We have office hours year round, and startups from all previous cycles can book time whenever they want. (Except the first week of each cycle and the week before Demo Day, which we reserve for the startups in that cycle.) We still talk regularly with founders from the first YC batch in the summer of 2005.

私たちがアドバイスできる人数に、いつかは上限が来るのかもしれないが、今のところまだ上限ではない。オフィス・アワーを予約したがる人はとても多いので、今のサイクルのベンチャー用に、年に4週間(年に2サイクルあるので)だけは制限させてほしい。
Eventually we may hit some kind of limit on the number of people we can advise, but we haven't hit it yet. There are only 4 weeks a year (2 each cycle) when so many people want office hours that we have to limit them to startups in the current batch. And untaken office hour slots show us that, as of now at least, we're never so overloaded that we can't satisfy the startups in the current batch.