ポール・グレアム「瀕死の危機」を翻訳しました。原題は The Fatal Pinch で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。
瀕死の危機
The Fatal Pinch
2014年12月
December 2014
多くのベンチャーは、倒産の数ヶ月前は、銀行に多額の預金がありながら、毎月、赤字も大きく、売上もゼロかパッとしない時期にいる。会社には、いわば半年分の滑走路しかない。もっと残酷な言い方をするなら、倒産の半年前にいるのだ。倒産を避けるためには、「追加の投資を受ければいい」とベンチャーは期待する。 [1]
Many startups go through a point a few months before they die where although they have a significant amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent or mediocre. The company has, say, 6 months of runway. Or to put it more brutally, 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]
その最後の文章こそ命取りだ。
That last sentence is the fatal one.
かつて関心を寄せてくれた投資家が、追加投資に応じることに、起業家ほど甘い夢を見てしまう人々はいない。投資家を最初に投資させる説得も難しいのに、起業家は期待する。２回目の説得には、３つの重荷がさらなる障害となる。
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince investors the first time too, but founders expect that. What bites them the second time is a confluence of three forces:
1.同社は今や、初めて獲得した資金よりも、多くのお金を費やしている。
1.The company is spending more now than it did the first time it raised money.
2.投資家は、一度、投資を受けた企業には、はるかに高い基準を課す。
2.Investors have much higher standards for companies that have already raised money.
3.企業は今や、失敗しつつある。最初に資金を得たときは、成功も失敗もない。そのような判断をするには早すぎた。もうその判断をしても良い時期だし、その成果は失敗する企業と同様なので、特別な事情がない限り「失敗した」と判断されてしまう。
3.The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default answer is failure, because at this point that is the default outcome.
最初の段落で説明した状況を「瀕死の危機」と呼ぼう。私はなるべく新しい用語を作らないようにしているのだが、まさにこの状況にいる起業家たちに、そう悟って欲しいので、この言葉を作った。
I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist coining phrases, but making up a name for this situation may snap founders into realizing when they're in it.
瀕死の危機が危険な理由の一つは、それ自体が危険性を高めるからだ。追加の資金調達できると楽観している企業家は、利益を上げようと焦らないため、資金調達の可能性はさらに低下する。
One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing. Founders overestimate their chances of raising more money, and so are slack about reaching profitability, which further decreases their chances of raising money.
瀕死の危機についてはわかった。じゃあどうすればいい？ もちろんベストなのは、そうならないようにすることだ。Y Combinatorは資金を調達する起業家に、まるでこれ以上の資金調達はしないように振る舞えと指示する。そんな状況での自己強化は、逆に働くからだ。投資の必要が少ないほど、より簡単に投資をしてもらえる。
Now that you know about the fatal pinch, what do you do about it? Obviously the best thing to do is avoid it. Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.
もう瀕死の危機にいる時は？ 最初のステップは、追加の資金を得られる確率を見つめなおすことだ。ここで私は、すごい予知能力で教えてあげよう。その確率はゼロだ。[2]
What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance, do this for you: the probability is zero. [2]
選択肢は３つある。会社を畳むか、収入を増やすか、支出を減らすかだ。
Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.
何をしても確実に失敗すると思っているなら、会社を畳む必要がある。そうすれば、少なくとも残った資金を返済できるし、乗り越えるのに何ヶ月もかかるだろうが、自分自身を救うこともできる。
You should shut down the company if you're certain it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.
現実に畳む必要がある企業はめったにない。ただ私はここで、「もう自分はあきらめている」と認める選択肢を与えているんだ。
Companies rarely have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting you've already given up.
会社を畳みたくないなら、収入を増やし、経費を削減するしかない。ほとんどのベンチャーでは、経費＝人件費で、経費削減＝解雇だ。 [3] 普通、解雇の決断は難しいが、ためらうべきでないケースが１つある。解雇すべき人を知っているのに、あなたが見ないふりをしている時だ。もしそうなら、今こそ解雇の時だ。
If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial about it. If so, now's the time.
その解雇によって利益が上がるか、またはその解雇によって、残された資金で利益を上げることが可能になるなら、すぐに危機から脱出できるだろう。
If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.
それ以外の場合は、３つの選択肢がある。良い人を解雇するか、しばらく社員の一部または全員の給料を減らすか、収入を増やすかだ。
Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while, or increase revenues.
給料の減額は、問題がそれほど深刻でないときにしか効かない、頼りない解決策だ。現在、それほど利益は上がっていないが、給料を少し減らせば乗り切れるのなら、誰でもそうするだろう。そうでなければ、たぶんあなたは、その問題を先延ばしにしているだけであり、それは給料の減額を提案される人々には明らかだろう。 [4]
Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]
まだ、良い人々を解雇したり、より多くの資金を稼ぐという２つの選択肢が残されている。それらのバランスをとるために、最終的な目標を忘れないで欲しい。多くの人が使う一つの製品を作るという意味で、成功した企業になることだ。
Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual goal: to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.
トラブルの原因が解雇のしすぎなら、もっと解雇する人に関心を持つべきだ。自分の会社が何を作るのかも知らないのに、15人をクビにしたら、会社は台無しになる。何を作りたいのか把握すれば、15人よりも、少数の人で作る方が簡単かもしれない。さらに言えば、最終的に何を作ることになろうと、15人の全員が必要ではないかもしれない。だから解決策は、規模を縮小し、どの方向に成長するか把握することだ。結局のところ、会社が倒産してしまったら、この15人にあなたは何の利益も与えていない。彼らは全員、この不運な会社に費やしたすべての時間と、最終的には仕事を失うだろう。
You should lean more toward firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up building. So the solution may be to shrink and then figure out what direction to grow in. After all, you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard. They'll all lose their jobs eventually, along with all the time they expended on this doomed company.
一方、少数の人しかいないのなら、より多くのお金を稼ぐことに集中したほうがいいだろう。ベンチャーにもっと利益を増やせと言うのは安易だと思えるかもしれない。普通、ベンチャーは何を売っていようと、すでに最大限の販売努力をしているからだ。ここで私が言いたいのは、もっと一生懸命になるのではなく、やり方を変えることだ。たとえば、セールスは１人だけで、残りはプログラミングをしているなら、全員でセールスすることを考えよう。倒産するっていうのに、プログラムしてたって、なんの得もないだろう？ ある契約を決めるのにプログラムを書く必要があるなら、そうすればいい。それはセールスの結果に伴うものだ。だが、なるべく早く、いちばん金になる仕事だけしよう。
Whereas if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile to suggest a startup make more money, as if that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of business? If you have to write code to close a certain deal, go ahead; that follows from everyone working on selling. But only work on whatever will get you the most revenue the soonest.
お金を稼ぐもう一つの方法は、いろんな仕事、特に顧問プログラマの仕事を増やすことだ。顧問プログラマと言っても、ソフト開発から純粋な顧問プログラマに至る、長い「滑りやすい坂道」があるが、本当に顧客が熱狂するものを作る前に、顧問プログラマを避ける必要はない。あなたの製品があまり魅力的でなくても、ベンチャー企業なら、あなたの会社のプログラマーは、顧客の雇っている、もしくは雇うことができるプログラマーより優秀なことが多い。あるいは、あなたが理解していない新しい分野の専門知識を持っているかもしれない。だからセールス・トークをちょっと変えて、「私たちの製品を買ってください」ではなく、「何に大金を支払っていますか？」と聞くようにすれば、顧客からお金を払ってもらうことが、急にずっと簡単になるかもしれない。
Another way to make money differently is to sell different things, and in particular to do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery slope from making products to pure consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have or can hire. Or you may have expertise in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract money from customers.
これをするなら冷酷な傭兵になること。会社を倒産から救うためにも、顧客にすぐに大金を支払わせる必要がある。そしてできる限り、顧問プログラマの最悪の罠を避けること。理想的には顧客にはあなたの製品の、はっきり異なる別バージョンを作ることだ。そうすれば、それはある意味、通常の製品セールスだ。著作権を放棄せず、時間単位の契約をしないこと。
Be ruthlessly mercenary when you start doing this though: you're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent you can, try to avoid the worst pitfalls of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely defined derivative version of your product for the customer, and it was otherwise a straight product sale. You keep the IP and no billing by the hour.
最良の場合、この顧問プログラマ業務によって、会社が存続できるだけでなく、あなたの会社がしていることが「スケールしないこと」とわかるかもしれない。あまり期待してはいけないが、個々のユーザの要望にどっぷり浸かっていても、将来、有望な小さな突破口を探し続けること。
In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas beyond.
あなたが真に無能でない限り、顧問プログラマに身を落とせば、程度の差はあれ、生き残れる場所がある。だが私は、深い考えもなしに「滑りやすい坂道」という言葉を使ったのではない。製品のカスタマイズを求める顧客の終わりなき要求は、あなたを絶え間なく底辺に引きずり落とそうとする。あなたの会社は生き残れる可能性が高いが、損失や本業以外の仕事を最小限にすることが新たな課題となる。
There is usually so much demand for custom work that unless you're really incompetent there has to be some point down the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term slippery slope by accident; customers' insatiable demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.
良いニュースは、成功した新しいベンチャー企業の多くも、瀕死の時期を経験した後に成長したことだ。自社が倒産寸前なら、そう自覚して欲しい。瀕死の危機にいるならば、まさに倒産寸前なのだ。
The good news is, plenty of successful startups have passed through near-death experiences and gone on to flourish. You just have to realize in time that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.
注釈
Notes
[1] 少数ながら、製品の完成に時間がかかるため、最初の１年か２年、利益を上げることが期待できない企業もある。そのような企業は「利益の伸び」を「進捗」に読み替えて欲しい。ただし、最初の投資家があらかじめ同意していない限り、あなたの会社はこのタイプではない。そして実を言えば、そういった企業でさえ、「進捗」はお金にならず、投資家の慈悲にすがることになるため、そのような企業でなくなることを願っている。
[1] There are a handful of companies that can't reasonably expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long. For these companies substitute "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless your initial investors agreed in advance that you were. And frankly even these companies wish they weren't, because the illiquidity of "progress" puts them at the mercy of investors.
[2] 過去に投資してくれた投資家が、追加投資を約束しており、あなたを支援しているという、瀕死の危機の変種がある。あなたは「追加投資を約束してくれた」と思っているが、投資家は「『追加投資をするかも』と言った」としか考えていない可能性のほうが高い。この問題の解決法は、８ヶ月以下の滑走路がある場合、今すぐお金を稼ごうとすることだ。その結果、資金を得られたなら、(緊急の)問題は解決されたし、そうでなくとも、少なくとも投資家が追加投資をしてくれない可能性について、見ないふりを止めることができるだろう。
[2] There's a variant of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather, where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility. The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial about your fundraising prospects.
[3] 当然だが、削減可能な人件費以外の多額の経費があるなら、直ちに削減すること。
[3] Obviously, if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate, do it now.
[4] もちろん問題の原因は、あなたが高い給料を払っていることだ。創業者の給料を必要最小限にすれば、利益にできる。しかし、この文章を読まなければ、そうする必要があると理解できないのなら、マズい兆候だ。
[4] Unless of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.
この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.
瀕死の危機
The Fatal Pinch
2014年12月
December 2014
多くのベンチャーは、倒産の数ヶ月前は、銀行に多額の預金がありながら、毎月、赤字も大きく、売上もゼロかパッとしない時期にいる。会社には、いわば半年分の滑走路しかない。もっと残酷な言い方をするなら、倒産の半年前にいるのだ。倒産を避けるためには、「追加の投資を受ければいい」とベンチャーは期待する。 [1]
Many startups go through a point a few months before they die where although they have a significant amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent or mediocre. The company has, say, 6 months of runway. Or to put it more brutally, 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]
その最後の文章こそ命取りだ。
That last sentence is the fatal one.
かつて関心を寄せてくれた投資家が、追加投資に応じることに、起業家ほど甘い夢を見てしまう人々はいない。投資家を最初に投資させる説得も難しいのに、起業家は期待する。２回目の説得には、３つの重荷がさらなる障害となる。
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince investors the first time too, but founders expect that. What bites them the second time is a confluence of three forces:
1.同社は今や、初めて獲得した資金よりも、多くのお金を費やしている。
1.The company is spending more now than it did the first time it raised money.
2.投資家は、一度、投資を受けた企業には、はるかに高い基準を課す。
2.Investors have much higher standards for companies that have already raised money.
3.企業は今や、失敗しつつある。最初に資金を得たときは、成功も失敗もない。そのような判断をするには早すぎた。もうその判断をしても良い時期だし、その成果は失敗する企業と同様なので、特別な事情がない限り「失敗した」と判断されてしまう。
3.The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default answer is failure, because at this point that is the default outcome.
最初の段落で説明した状況を「瀕死の危機」と呼ぼう。私はなるべく新しい用語を作らないようにしているのだが、まさにこの状況にいる起業家たちに、そう悟って欲しいので、この言葉を作った。
I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist coining phrases, but making up a name for this situation may snap founders into realizing when they're in it.
瀕死の危機が危険な理由の一つは、それ自体が危険性を高めるからだ。追加の資金調達できると楽観している企業家は、利益を上げようと焦らないため、資金調達の可能性はさらに低下する。
One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing. Founders overestimate their chances of raising more money, and so are slack about reaching profitability, which further decreases their chances of raising money.
瀕死の危機についてはわかった。じゃあどうすればいい？ もちろんベストなのは、そうならないようにすることだ。Y Combinatorは資金を調達する起業家に、まるでこれ以上の資金調達はしないように振る舞えと指示する。そんな状況での自己強化は、逆に働くからだ。投資の必要が少ないほど、より簡単に投資をしてもらえる。
Now that you know about the fatal pinch, what do you do about it? Obviously the best thing to do is avoid it. Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.
もう瀕死の危機にいる時は？ 最初のステップは、追加の資金を得られる確率を見つめなおすことだ。ここで私は、すごい予知能力で教えてあげよう。その確率はゼロだ。[2]
What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance, do this for you: the probability is zero. [2]
選択肢は３つある。会社を畳むか、収入を増やすか、支出を減らすかだ。
Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.
何をしても確実に失敗すると思っているなら、会社を畳む必要がある。そうすれば、少なくとも残った資金を返済できるし、乗り越えるのに何ヶ月もかかるだろうが、自分自身を救うこともできる。
You should shut down the company if you're certain it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.
現実に畳む必要がある企業はめったにない。ただ私はここで、「もう自分はあきらめている」と認める選択肢を与えているんだ。
Companies rarely have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting you've already given up.
会社を畳みたくないなら、収入を増やし、経費を削減するしかない。ほとんどのベンチャーでは、経費＝人件費で、経費削減＝解雇だ。 [3] 普通、解雇の決断は難しいが、ためらうべきでないケースが１つある。解雇すべき人を知っているのに、あなたが見ないふりをしている時だ。もしそうなら、今こそ解雇の時だ。
If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial about it. If so, now's the time.
その解雇によって利益が上がるか、またはその解雇によって、残された資金で利益を上げることが可能になるなら、すぐに危機から脱出できるだろう。
If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.
それ以外の場合は、３つの選択肢がある。良い人を解雇するか、しばらく社員の一部または全員の給料を減らすか、収入を増やすかだ。
Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while, or increase revenues.
給料の減額は、問題がそれほど深刻でないときにしか効かない、頼りない解決策だ。現在、それほど利益は上がっていないが、給料を少し減らせば乗り切れるのなら、誰でもそうするだろう。そうでなければ、たぶんあなたは、その問題を先延ばしにしているだけであり、それは給料の減額を提案される人々には明らかだろう。 [4]
Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]
まだ、良い人々を解雇したり、より多くの資金を稼ぐという２つの選択肢が残されている。それらのバランスをとるために、最終的な目標を忘れないで欲しい。多くの人が使う一つの製品を作るという意味で、成功した企業になることだ。
Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual goal: to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.
トラブルの原因が解雇のしすぎなら、もっと解雇する人に関心を持つべきだ。自分の会社が何を作るのかも知らないのに、15人をクビにしたら、会社は台無しになる。何を作りたいのか把握すれば、15人よりも、少数の人で作る方が簡単かもしれない。さらに言えば、最終的に何を作ることになろうと、15人の全員が必要ではないかもしれない。だから解決策は、規模を縮小し、どの方向に成長するか把握することだ。結局のところ、会社が倒産してしまったら、この15人にあなたは何の利益も与えていない。彼らは全員、この不運な会社に費やしたすべての時間と、最終的には仕事を失うだろう。
You should lean more toward firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up building. So the solution may be to shrink and then figure out what direction to grow in. After all, you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard. They'll all lose their jobs eventually, along with all the time they expended on this doomed company.
一方、少数の人しかいないのなら、より多くのお金を稼ぐことに集中したほうがいいだろう。ベンチャーにもっと利益を増やせと言うのは安易だと思えるかもしれない。普通、ベンチャーは何を売っていようと、すでに最大限の販売努力をしているからだ。ここで私が言いたいのは、もっと一生懸命になるのではなく、やり方を変えることだ。たとえば、セールスは１人だけで、残りはプログラミングをしているなら、全員でセールスすることを考えよう。倒産するっていうのに、プログラムしてたって、なんの得もないだろう？ ある契約を決めるのにプログラムを書く必要があるなら、そうすればいい。それはセールスの結果に伴うものだ。だが、なるべく早く、いちばん金になる仕事だけしよう。
Whereas if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile to suggest a startup make more money, as if that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of business? If you have to write code to close a certain deal, go ahead; that follows from everyone working on selling. But only work on whatever will get you the most revenue the soonest.
お金を稼ぐもう一つの方法は、いろんな仕事、特に顧問プログラマの仕事を増やすことだ。顧問プログラマと言っても、ソフト開発から純粋な顧問プログラマに至る、長い「滑りやすい坂道」があるが、本当に顧客が熱狂するものを作る前に、顧問プログラマを避ける必要はない。あなたの製品があまり魅力的でなくても、ベンチャー企業なら、あなたの会社のプログラマーは、顧客の雇っている、もしくは雇うことができるプログラマーより優秀なことが多い。あるいは、あなたが理解していない新しい分野の専門知識を持っているかもしれない。だからセールス・トークをちょっと変えて、「私たちの製品を買ってください」ではなく、「何に大金を支払っていますか？」と聞くようにすれば、顧客からお金を払ってもらうことが、急にずっと簡単になるかもしれない。
Another way to make money differently is to sell different things, and in particular to do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery slope from making products to pure consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have or can hire. Or you may have expertise in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract money from customers.
これをするなら冷酷な傭兵になること。会社を倒産から救うためにも、顧客にすぐに大金を支払わせる必要がある。そしてできる限り、顧問プログラマの最悪の罠を避けること。理想的には顧客にはあなたの製品の、はっきり異なる別バージョンを作ることだ。そうすれば、それはある意味、通常の製品セールスだ。著作権を放棄せず、時間単位の契約をしないこと。
Be ruthlessly mercenary when you start doing this though: you're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent you can, try to avoid the worst pitfalls of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely defined derivative version of your product for the customer, and it was otherwise a straight product sale. You keep the IP and no billing by the hour.
最良の場合、この顧問プログラマ業務によって、会社が存続できるだけでなく、あなたの会社がしていることが「スケールしないこと」とわかるかもしれない。あまり期待してはいけないが、個々のユーザの要望にどっぷり浸かっていても、将来、有望な小さな突破口を探し続けること。
In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas beyond.
あなたが真に無能でない限り、顧問プログラマに身を落とせば、程度の差はあれ、生き残れる場所がある。だが私は、深い考えもなしに「滑りやすい坂道」という言葉を使ったのではない。製品のカスタマイズを求める顧客の終わりなき要求は、あなたを絶え間なく底辺に引きずり落とそうとする。あなたの会社は生き残れる可能性が高いが、損失や本業以外の仕事を最小限にすることが新たな課題となる。
There is usually so much demand for custom work that unless you're really incompetent there has to be some point down the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term slippery slope by accident; customers' insatiable demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.
良いニュースは、成功した新しいベンチャー企業の多くも、瀕死の時期を経験した後に成長したことだ。自社が倒産寸前なら、そう自覚して欲しい。瀕死の危機にいるならば、まさに倒産寸前なのだ。
The good news is, plenty of successful startups have passed through near-death experiences and gone on to flourish. You just have to realize in time that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.
注釈
Notes
[1] 少数ながら、製品の完成に時間がかかるため、最初の１年か２年、利益を上げることが期待できない企業もある。そのような企業は「利益の伸び」を「進捗」に読み替えて欲しい。ただし、最初の投資家があらかじめ同意していない限り、あなたの会社はこのタイプではない。そして実を言えば、そういった企業でさえ、「進捗」はお金にならず、投資家の慈悲にすがることになるため、そのような企業でなくなることを願っている。
[1] There are a handful of companies that can't reasonably expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long. For these companies substitute "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless your initial investors agreed in advance that you were. And frankly even these companies wish they weren't, because the illiquidity of "progress" puts them at the mercy of investors.
[2] 過去に投資してくれた投資家が、追加投資を約束しており、あなたを支援しているという、瀕死の危機の変種がある。あなたは「追加投資を約束してくれた」と思っているが、投資家は「『追加投資をするかも』と言った」としか考えていない可能性のほうが高い。この問題の解決法は、８ヶ月以下の滑走路がある場合、今すぐお金を稼ごうとすることだ。その結果、資金を得られたなら、(緊急の)問題は解決されたし、そうでなくとも、少なくとも投資家が追加投資をしてくれない可能性について、見ないふりを止めることができるだろう。
[2] There's a variant of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather, where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility. The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial about your fundraising prospects.
[3] 当然だが、削減可能な人件費以外の多額の経費があるなら、直ちに削減すること。
[3] Obviously, if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate, do it now.
[4] もちろん問題の原因は、あなたが高い給料を払っていることだ。創業者の給料を必要最小限にすれば、利益にできる。しかし、この文章を読まなければ、そうする必要があると理解できないのなら、マズい兆候だ。
[4] Unless of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.
この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.
lionfan
