ポール・グレアム「現在、人々はどのように富豪になるのか」

ポール・グレアム「現在、人々はどのように富豪になるのか」を翻訳しました。原題は How People Get Rich Now で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

現在、人々はどのように富豪になるのか
How People Get Rich Now

2021年4月
April 2021

1982年以来、フォーブス誌は毎年、アメリカの富裕層リストを発表している。1982年の富豪100人と2020年の富豪100人を比較すると、いくつかの大きな違いに気づく。
Every year since 1982, Forbes magazine has published a list of the richest Americans. If we compare the 100 richest people in 1982 to the 100 richest in 2020, we notice some big differences.

1982年当時、富の源泉として最も一般的だったのは相続だった。100人の富豪のうち、60人が先祖から相続している。デュポンの相続人だけでも10人いた。だが2020年には相続人の数は半減し、100人の富豪のうち相続は27人だけだった。
In 1982 the most common source of wealth was inheritance. Of the 100 richest people, 60 inherited from an ancestor. There were 10 du Pont heirs alone. By 2020 the number of heirs had been cut in half, accounting for only 27 of the biggest 100 fortunes.

なぜ相続人の割合が減ったのだろうか？　相続税が増えたからではない。むしろ、この間、相続税は大幅に減少している。相続人の割合が減ったのは、大きな財産を相続する人が減ったからではなく、大きな財産を作る人が増えたからだ。
Why would the percentage of heirs decrease? Not because inheritance taxes increased. In fact, they decreased significantly during this period. The reason the percentage of heirs has decreased is not that fewer people are inheriting great fortunes, but that more people are making them.

人々はどのようにして新しい財産を築いているのだろうか。起業が3/4、投資で1/4というところだろう。2020年の73人のうち、56人が創業者、または初期従業員の持分（創業者52人、初期従業員2人、創業者の妻2人）、17人が投資ファンドの運用によるものだ。
How are people making these new fortunes? Roughly 3/4 by starting companies and 1/4 by investing. Of the 73 new fortunes in 2020, 56 derive from founders' or early employees' equity (52 founders, 2 early employees, and 2 wives of founders), and 17 from managing investment funds.

1982年、アメリカの富豪100人の中にファンドマネージャーはいなかった。ヘッジファンドやプライベート・エクイティ・ファームは 1982年に存在していたが、その創業者の中にトップ100に入るような金持ちはまだいなかった。２つの変化があった。ファンドマネジャーは高いリターンを得るための新しい方法を発見し、またより多くの投資家がファンドマネジャーに資金を預けるようになった。[1]
There were no fund managers among the 100 richest Americans in 1982. Hedge funds and private equity firms existed in 1982, but none of their founders were rich enough yet to make it into the top 100. Two things changed: fund managers discovered new ways to generate high returns, and more investors were willing to trust them with their money. [1]

だが現在、新しい財産の主な源泉は会社を起業することで、データを見ると、そこにも大きな変化があることがわかる。1982年当時と今とでは、起業によって得られる財産が違っているのだ。
But the main source of new fortunes now is starting companies, and when you look at the data, you see big changes there too. People get richer from starting companies now than they did in 1982, because the companies do different things.

1982年、新たな富の源泉は石油と不動産の2つが支配的だった。1982年の40の新しい富のうち、少なくとも24は石油か不動産が主な原因だった。2020年に新たに生まれた73の富のうち、不動産によるものは4つ、石油によるものはわずか2つだ。
In 1982, there were two dominant sources of new wealth: oil and real estate. Of the 40 new fortunes in 1982, at least 24 were due primarily to oil or real estate. Now only a small number are: of the 73 new fortunes in 2020, 4 were due to real estate and only 2 to oil.

2020年までに、新たな富の最大の源泉となったのは、ハイテクと呼ばれる企業だった。73の新しい富のうち、約30がこのような企業だ。特に富裕層に多く、2020年の富のトップ10のうち8つがこの種の新しい富だった。
By 2020 the biggest source of new wealth was what are sometimes called "tech" companies. Of the 73 new fortunes, about 30 derive from such companies. These are particularly common among the richest of the rich: 8 of the top 10 fortunes in 2020 were new fortunes of this type.

技術系をカテゴリーとして扱うのは、やや誤解を招きやすいと言えるだろう。Amazonは小売業、テスラは自動車メーカーじゃないの？　イエスでもあり、ノーでもある。50年後、私たちが技術系企業と呼ぶものが当たり前になったとき、この2つのビジネスを同じカテゴリーに入れることは正しくないと思われるかもしれない。だが少なくとも現時点では、両者を区別する共通点があることは間違いない。AWSを始めた小売業なら？　ロケット会社も持っている人が経営している自動車メーカーだとしたら？
Arguably it's slightly misleading to treat tech as a category. Isn't Amazon really a retailer, and Tesla a car maker? Yes and no. Maybe in 50 years, when what we call tech is taken for granted, it won't seem right to put these two businesses in the same category. But at the moment at least, there is definitely something they share in common that distinguishes them. What retailer starts AWS? What car maker is run by someone who also has a rocket company?

また、上位100社の技術系企業は、スタートアップキャピタルが投資しやすい企業ばかりで、その他はほとんど投資していないという意味で、はっきり差別化されたグループを形成している。その理由は、単にCEOが優秀で取引に強いというだけでなく、優れた技術で成功している企業がほとんどだからだ。
The tech companies behind the top 100 fortunes also form a well-differentiated group in the sense that they're all companies that venture capitalists would readily invest in, and the others mostly not. And there's a reason why: these are mostly companies that win by having better technology, rather than just a CEO who's really driven and good at making deals.

つまりハイテク企業の台頭は質的な変化を意味する。1982年の「フォーブス400」に登場した石油王や不動産王は、より優れた技術を作ることで勝利を収めたわけではない。彼らは本当に熱心で、取引に長けていたことで勝利を収めたのだ。[2] そして実際、このような金持ちになる方法は、産業革命よりも古くから存在している。16世紀から17世紀にかけて、ヨーロッパの王室に（名目上）仕えて金持ちになった廷臣たちもまた、概して、本当に熱心で、取引をするのが上手だった。
To that extent, the rise of the tech companies represents a qualitative change. The oil and real estate magnates of the 1982 Forbes 400 didn't win by making better technology. They won by being really driven and good at making deals. [2] And indeed, that way of getting rich is so old that it predates the Industrial Revolution. The courtiers who got rich in the (nominal) service of European royal houses in the 16th and 17th centuries were also, as a rule, really driven and good at making deals.

ジニ係数以上を見ない人は、1982年の世界を古き良き時代と振り返る。なぜなら、その頃金持ちになった人は、それほど金持ちにならなかったからだ。だが彼らがどのようにして金持ちになったかを調べると、昔はそれほど良い時代ではなかったように思える。1982年当時、富裕層100人のうち84％は、相続、天然資源の採取、不動産取引などで金持ちになった。それは、最富裕層がハイテク企業を立ち上げて金持ちになる世界より、本当にいいのだろうか？
People who don't look any deeper than the Gini coefficient look back on the world of 1982 as the good old days, because those who got rich then didn't get as rich. But if you dig into how they got rich, the old days don't look so good. In 1982, 84% of the richest 100 people got rich by inheritance, extracting natural resources, or doing real estate deals. Is that really better than a world in which the richest people get rich by starting tech companies?

なぜ、昔に比べて多くの人が新しい会社を興し、それで豊かになっているのだろうか。最初の質問に対する答えは、不思議なことに、問い方が間違っているというものだ。私たちは、なぜ人々が会社を興すのかではなく、なぜ彼らが再び会社を興すのかを問うべきなのだ。[3]
Why are people starting so many more new companies than they used to, and why are they getting so rich from it? The answer to the first question, curiously enough, is that it's misphrased. We shouldn't be asking why people are starting companies, but why they're starting companies again. [3]

1892年、ニューヨーク・ヘラルド・トリビューン紙が、アメリカの大富豪のリストを作った。その結果、4047人が選ばれた。その時、どれだけの人が財産を受け継いだのだろうか。今日の相続人の割合より少ない。そして、その富の源泉を調べてみると、1892年は現代によく似ている。ヒュー・ロックオフによれば、「富裕層の多くは......大量生産という新しい技術によって最初の優位性を獲得した」のだ。[4]
In 1892, the New York Herald Tribune compiled a list of all the millionaires in America. They found 4047 of them. How many had inherited their wealth then? Only about 20%, which is less than the proportion of heirs today. And when you investigate the sources of the new fortunes, 1892 looks even more like today. Hugh Rockoff found that "many of the richest ... gained their initial edge from the new technology of mass production." [4]

つまり異常だったのは2020年ではなく1982年だ。本当の問題は、なぜ1982年に起業して金持ちになった人が少ないのか、ということだ。その答えは、ヘラルド・トリビューン紙のリストが作成されたときでさえ、アメリカ経済には統合の波が押し寄せていたからだ。19世紀末から20世紀初頭にかけて、J.P.モルガンのような金融業者が、何千もの中小企業を、圧倒的なスケールメリットを持つ数百の巨大企業に統合していった。第二次世界大戦の終わりには、マイケル・リンドが書いているように、「経済の主要部門は、政府の支援を受けたカルテルとして組織されるか、少数の寡占的な企業によって支配されるようになった」。[5]
So it's not 2020 that's the anomaly here, but 1982. The real question is why so few people had gotten rich from starting companies in 1982. And the answer is that even as the Herald Tribune's list was being compiled, a wave of consolidation was sweeping through the American economy. In the late 19th and early 20th centuries, financiers like J. P. Morgan combined thousands of smaller companies into a few hundred giant ones with commanding economies of scale. By the end of World War II, as Michael Lind writes, "the major sectors of the economy were either organized as government-backed cartels or dominated by a few oligopolistic corporations." [5]

現在起業している人のほとんどは、1960年当時、どこかの会社に就職していたはずだ。1890年でも2020年でも自分の会社を立ち上げて金持ちになることは可能だが、1960年では実際には現実的な選択肢ではなかかった。寡占状態を打破して市場を手に入れることはできなかった。だから1960年当時の出世街道は、自分の会社を興すことではなく、既存の会社で昇進することだった。[6]
In 1960, most of the people who start startups today would have gone to work for one of them. You could get rich from starting your own company in 1890 and in 2020, but in 1960 it was not really a viable option. You couldn't break through the oligopolies to get at the markets. So the prestigious route in 1960 was not to start your own company, but to work your way up the corporate ladder at an existing one. [6]

全員が会社員になったことで、経済的不平等（および他のあらゆる種類の変動）は減少したが、もしあなたの正常のモデルが20世紀半ばであれば、その点では非常に誤解を招くモデルになっている。J.P.モルガンの経済は単な一局面に過ぎず、1970年代からそれが崩壊し始めた。
Making everyone a corporate employee decreased economic inequality (and every other kind of variation), but if your model of normal is the mid 20th century, you have a very misleading model in that respect. J. P. Morgan's economy turned out to be just a phase, and starting in the 1970s, it began to break up.

なぜ崩壊したのだろう？　一部は老朽化だ。1930年には規模と効率のモデルに見えた大企業も、1970年には停滞し、肥大化した。1970年には、経済の硬直的な構造は、様々なグループが市場原理から身を守るために作った居心地の良い巣でいっぱいになっていた。カーター政権下で連邦政府はこの異変に気づき、「規制緩和」と称して、寡占企業を支えてきた政策の縮小に着手した。
Why did it break up? Partly senescence. The big companies that seemed models of scale and efficiency in 1930 had by 1970 become slack and bloated. By 1970 the rigid structure of the economy was full of cosy nests that various groups had built to insulate themselves from market forces. During the Carter administration the federal government realized something was amiss and began, in a process they called "deregulation," to roll back the policies that propped up the oligopolies.

だがJ.P.モルガンの経済を崩壊させたのは、内部からの崩壊だけではない。新しい技術、特にマイクロエレクトロニクスという形で、外からの圧力もあった。何が起こったかを想像するのに一番良い方法は、上に氷が張った池を想像することだ。当初、底部から水面への道は縁にしかない。だが氷の層が薄くなるにつれ、真ん中を突き抜けることができるようになる。
But it wasn't just decay from within that broke up J. P. Morgan's economy. There was also pressure from without, in the form of new technology, and particularly microelectronics. The best way to envision what happened is to imagine a pond with a crust of ice on top. Initially the only way from the bottom to the surface is around the edges. But as the ice crust weakens, you start to be able to punch right through the middle.

池の端は、純粋な技術者たちだった。電子機器やソフトウェアのビジネスを行っていると自称する企業だ。1990年に「スタートアップ」という言葉を使ったときは、そのような意味合いだった。だが今や新興企業は氷の層の真ん中を突き破り、小売業者やテレビ局、自動車会社などの既存企業を駆逐しつつある。[7]
The edges of the pond were pure tech: companies that actually described themselves as being in the electronics or software business. When you used the word "startup" in 1990, that was what you meant. But now startups are punching right through the middle of the ice crust and displacing incumbents like retailers and TV networks and car companies. [7]

だがJ.P.モルガンの経済の崩壊は、技術的な意味では新しい世界を創造したが、社会的な意味では常識への回帰だった。20世紀半ばまでしか振り返らないと、自分で会社を興して金持ちになるのは最近のことのように思える。だがさらにさかのぼると、実はそれがデフォルトであったことに気づく。だから今後、期待されるのは、似たようなことの繰り返しだ。なぜなら、10年ごとにスタートアップを始めるのが簡単になっているからだ。
But though the breakup of J. P. Morgan's economy created a new world in the technological sense, it was a reversion to the norm in the social sense. If you only look back as far as the mid 20th century, it seems like people getting rich by starting their own companies is a recent phenomenon. But if you look back further, you realize it's actually the default. So what we should expect in the future is more of the same. Indeed, we should expect both the number and wealth of founders to grow, because every decade it gets easier to start a startup.

スタートアップをしやすくなっている理由のひとつは、社会的なことだ。社会がその概念に（再び）同化しているのだ。今、起業しても、一昔前のように親が騒ぐことはないでし、起業の方法に関する知識もより広く浸透している。だが今、スタートアップを始めるのが簡単な最大の理由は、それがより安価であるということだ。技術は、製品の製造にも、顧客の獲得にも、そのコストを押し下げてきた。
Part of the reason it's getting easier to start a startup is social. Society is (re)assimilating the concept. If you start one now, your parents won't freak out the way they would have a generation ago, and knowledge about how to do it is much more widespread. But the main reason it's easier to start a startup now is that it's cheaper. Technology has driven down the cost of both building products and acquiring customers.

起業のコストが下がったことで、創業者と投資家のパワーバランスも変わった。かつて、起業といえば工場を建てることで、そのためには投資家の許可が必要だった。だが現在では、創業者が投資家を必要とする以上に、投資家が創業者を必要とし、さらに、スタートアップ・キャピタルの投資可能な金額が増えたことで、査定額が上がった。[8]
The decreasing cost of starting a startup has in turn changed the balance of power between founders and investors. Back when starting a startup meant building a factory, you needed investors' permission to do it at all. But now investors need founders more than founders need investors, and that, combined with the increasing amount of venture capital available, has driven up valuations. [8]

つまり、起業のコストが下がったことで、２つの方法でお金持ちの数が増えた。より多くの人が起業し、また起業した人はより良い条件で資金調達ができるようになったのだ。
So the decreasing cost of starting a startup increases the number of rich people in two ways: it means that more people start them, and that those who do can raise money on better terms.

だが３つ目の要因もある。新しく設立された企業が以前よりも速く成長するため、企業自体の価値が高まるということだ。技術の進化は、モノの製造や流通をより安くするだけでなく、より速くすることも可能にした。
But there's also a third factor at work: the companies themselves are more valuable, because newly founded companies grow faster than they used to. Technology hasn't just made it cheaper to build and distribute things, but faster too.

この流れは長い間続いている。1896年に設立されたIBMは、売上高が10億2020ドルに達するまでに45年かかった。1939年に設立されたヒューレット・パッカードは25年かかった。1975年に設立されたマイクロソフトは13年。現在、急成長している企業の平均は7～8年だ。[9]
This trend has been running for a long time. IBM, founded in 1896, took 45 years to reach a billion 2020 dollars in revenue. Hewlett-Packard, founded in 1939, took 25 years. Microsoft, founded in 1975, took 13 years. Now the norm for fast-growing companies is 7 or 8 years. [9]

急成長は、創業者の株式価値に二重の影響を与える。企業の価値は、収益と成長率の関数だ。つまり、企業の成長が速ければ、10億ドルの収益に早く到達できるだけでなく、その時点に達したときの企業の価値は、成長が遅い場合よりも高くなる。
Fast growth has a double effect on the value of founders' stock. The value of a company is a function of its revenue and its growth rate. So if a company grows faster, you not only get to a billion dollars in revenue sooner, but the company is more valuable when it reaches that point than it would be if it were growing slower.

だから創業者は今、若くして大金持ちになることがある。起業の初期費用が安いため、創業者は若く始められる。そして今日の企業の成長が速いので、成功すれば数年後には驚くほど金持ちになっている可能性がある。
That's why founders sometimes get so rich so young now. The low initial cost of starting a startup means founders can start young, and the fast growth of companies today means that if they succeed they could be surprisingly rich just a few years later.

会社を設立し成長させることは、かつてないほど容易になった。つまり、より多くの人が起業し、起業した人は投資家からより良い条件を得ることができ、その結果、企業の価値も高まるということだ。こうした仕組みと、20世紀の大半は起業が抑制されていたことを理解すれば、アメリカのジニ係数が上昇している理由を、レーガン政権下の漠然とした右傾化に頼る必要はない。もちろんジニ係数は上昇している。より多くの人がより多くの価値ある企業を立ち上げているのだから、そうならないわけがない。
It's easier now to start and grow a company than it has ever been. That means more people start them, that those who do get better terms from investors, and that the resulting companies become more valuable. Once you understand how these mechanisms work, and that startups were suppressed for most of the 20th century, you don't have to resort to some vague right turn the country took under Reagan to explain why America's Gini coefficient is increasing. Of course the Gini coefficient is increasing. With more people starting more valuable companies, how could it not be?


注釈
Notes

[1] 1978年の労働省による規制改革で年金基金が投資できるようになってから投資会社は急成長したが、その効果は1982年のフォーチュン誌トップ100にはまだ現れていない。
[1] Investment firms grew rapidly after a regulatory change by the Labor Department in 1978 allowed pension funds to invest in them, but the effects of this growth were not yet visible in the top 100 fortunes in 1982.

[2] 例外として、ジョージ・ミッチェルは言及に値する。彼は、実に意欲的で取引に長けていたが、シェールガスから天然ガスを取り出す水圧破砕法を最初に考え出した人物でもある。
[2] George Mitchell deserves mention as an exception. Though really driven and good at making deals, he was also the first to figure out how to use fracking to get natural gas out of shale.

[3）起業する人が増えているというのは、非常に大きく成長するタイプの会社のことを指している。実はここ数十年、新しい会社の数は全体的に減っている。だがその大半は小売業やサービス業などの小規模な企業だ。つまり新規事業が減少しているということは、靴屋や床屋を始める人が減っているということなのだ。
[3] When I say people are starting more companies, I mean the type of company meant to grow very big. There has actually been a decrease in the last couple decades in the overall number of new companies. But the vast majority of companies are small retail and service businesses. So what the statistics about the decreasing number of new businesses mean is that people are starting fewer shoe stores and barber shops.

「スタートアップ」という言葉には２つの意味があり、「スタートアップ」と書かれたグラフが下降しているのを見ると、人々は混乱することがある。(1)会社を設立すること、(2)早く大きく成長するように設計された特定のタイプの会社、だ。統計では、スタートアップは(1)の意味で使われ、(2)の意味では使われない。
People sometimes get confused when they see a graph labelled "startups" that's going down, because there are two senses of the word "startup": (1) the founding of a company, and (2) a particular type of company designed to grow big fast. The statistics mean startup in sense (1), not sense (2).

[4] ロックオフ・ヒュー「金ぴか時代の巨富」NBER Working Paper 14555、2008年。
[4] Rockoff, Hugh. "Great Fortunes of the Gilded Age." NBER Working Paper 14555, 2008.

[5] リンド・マイケル「約束の地」ハーパーコリンズ、2012年。
[5] Lind, Michael. Land of Promise. HarperCollins, 2012.

20世紀半ばの高い税率が、起業を躊躇させたとも考えられる。起業にはリスクが伴う。リスクが報われないなら、人は安全を選ぶ。
It's also likely that the high tax rates in the mid 20th century deterred people from starting their own companies. Starting one's own company is risky, and when risk isn't rewarded, people opt for safety instead.

しかし、単純な因果関係があったわけではない。20世紀半ばの寡占化と高税率は、すべて一体のものだった。税金を下げることは、起業家精神を引き起こすだけでなく、影響も与える。20世紀半ばに不動産や石油開発で金持ちになった人たちは、ロビー活動をして巨大な税の抜け穴を手に入れ、実効税率をずっと低くすることができた。もし大企業が新技術の開発によって成長することが一般的だったら、おそらく彼らは、自分たちも抜け道を作ろうとロビー活動をしただろう。
But it wasn't simply cause and effect. The oligopolies and high tax rates of the mid 20th century were all of a piece. Lower taxes are not just a cause of entrepreneurship, but an effect as well: the people getting rich in the mid 20th century from real estate and oil exploration lobbied for and got huge tax loopholes that made their effective tax rate much lower, and presumably if it had been more common to grow big companies by building new technology, the people doing that would have lobbied for their own loopholes as well.

[6] 20世紀半ばに金持ちになった人が、石油開発か不動産で金持ちになることが多かったのはそのためだ。この2つは、統合の影響を受けにくい経済の大きな分野だった。
[6] That's why the people who did get rich in the mid 20th century so often got rich from oil exploration or real estate. Those were the two big areas of the economy that weren't susceptible to consolidation.

[7] 純粋な技術系の企業は、かつて「ハイテク」スタートアップと呼ばれていた。しかし、スタートアップが氷の地殻の真ん中を突き抜けることができるようになった今、先端のための別の名前は必要がなくなり、「ハイテク」という言葉は明らかにレトロな響きをもっている。
[7] The pure tech companies used to be called "high technology" startups. But now that startups can punch through the middle of the ice crust, we don't need a separate name for the edges, and the term "high-tech" has a decidedly retro sound.

[8] 査定額が高いということは、一定の金額を得るために、より少ない株式を売却したか、一定の株式でより多くの資金を得たかのどちらかだ。典型的な新興企業では、それぞれのいくつかを行っている。もちろん、あなたはより多くの株式を保有すればより豊かになるが、より多くの資金を調達してもより豊かになる。なぜなら (a)その方が会社がより成功し、(b)次のラウンドまで長く存続できるか、次のラウンドすら必要なくなるはずだからだ。だがこれらの「はず論」には注意が必要だ。実際には、多くの資金がその間をすり抜けてしまう。
[8] Higher valuations mean you either sell less stock to get a given amount of money, or get more money for a given amount of stock. The typical startup does some of each. Obviously you end up richer if you keep more stock, but you should also end up richer if you raise more money, because (a) it should make the company more successful, and (b) you should be able to last longer before the next round, or not even need one. Notice all those shoulds though. In practice a lot of money slips through them.

最近の新興企業による巨額の資金調達は、起業が安くなったという主張と矛盾するように思われるかもしれない。だがここに矛盾はない。最も多く資金を調達している新興企業は、より速く成長するためにそれを選択した企業で、生き残るために資金が必要だからそうしているわけではない。お金を必要としないことほど、人にお金を提供させるものはない。
It might seem that the huge rounds raised by startups nowadays contradict the claim that it has become cheaper to start one. But there's no contradiction here; the startups that raise the most are the ones doing it by choice, in order to grow faster, not the ones doing it because they need the money to survive. There's nothing like not needing money to make people offer it to you.

極左はほぼ２世紀にわたって資本家と戦う労働者の側にいたのだから、ついに労働者が勝利したことを喜んでいると思うだろう。しかし、誰一人としてそう思っていないようだ。「いやいや、そうじゃない」という声が聞こえてきそうだ。
You would think, after having been on the side of labor in its fight with capital for almost two centuries, that the far left would be happy that labor has finally prevailed. But none of them seem to be. You can almost hear them saying "No, no, not that way."

[9] IBMは、1911年に3つの会社が合併して誕生した。その中で最も重要な会社は、1896年に設立されたハーマン・ホレリスのタビュレーティング・マシン・カンパニーだった。1941年の売上は6000万ドルだった。
[9] IBM was created in 1911 by merging three companies, the most important of which was Herman Hollerith's Tabulating Machine Company, founded in 1896. In 1941 its revenues were $60 million.

1964年のヒューレット・パッカードの売上は1億2500万ドルだった。
Hewlett-Packard's revenues in 1964 were $125 million.

マイクロソフトの1988年の売上は5億9000万ドルだった。
Microsoft's revenues in 1988 were $590 million.

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、ジェシカ・リヴィングストン、ボブ・レスコ、ロバート・モリス、アレックス・タバロックに、データを増やしてくれたジョン・エリスマンに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Bob Lesko, Robert Morris, Russ Roberts, and Alex Tabarrok for reading drafts of this, and to Jon Erlichman for growth data.

ポール・グレアム「死刑廃止の真の理由」

ポール・グレアム「死刑廃止の真の理由」を翻訳しました。原題は The Real Reason to End the Death Penalty で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

死刑廃止の真の理由
The Real Reason to End the Death Penalty

2021年4月
April 2021

知識人が死刑制度について語るとき、国家が人の命を奪うことは許されるのか、死刑は抑止力として機能するのか、ある集団に対してより多くの死刑判決が下されるのか、といったことが語られる。しかし実際には、死刑制度に関する議論は、殺人犯を殺してもよいかどうかということではない。なぜなら、死刑囚の少なくとも4％は無実だからだ。
When intellectuals talk about the death penalty, they talk about things like whether it's permissible for the state to take someone's life, whether the death penalty acts as a deterrent, and whether more death sentences are given to some groups than others. But in practice the debate about the death penalty is not about whether it's ok to kill murderers. It's about whether it's ok to kill innocent people, because at least 4% of people on death row are innocent.

子供の頃、犯してもいない犯罪で有罪になるのは珍しいことで、特に殺人事件では非常に稀なことだろうと想像していた。だがそうではなかった。現在では、イノセンス・プロジェクトのような組織のおかげで、新しい証拠が出てきて殺人の有罪判決が覆されたという話を次々と聞く。警察や検察が非常に杜撰だったということもある。時として警察や検察官は、非常にずさんだった。時には、彼らは腐敗しており、無実の人を有罪にしていると十分に知っていた。
When I was a kid I imagined that it was unusual for people to be convicted of crimes they hadn't committed, and that in murder cases especially this must be very rare. Far from it. Now, thanks to organizations like the Innocence Project, we see a constant stream of stories about murder convictions being overturned after new evidence emerges. Sometimes the police and prosecutors were just very sloppy. Sometimes they were crooked, and knew full well they were convicting an innocent person.

ケネス・アダムスら３人は、殺人事件の有罪判決で18年間刑務所に入っていた。DNA検査により３人の異なる男性が関与していることが判明し、そのうちの２人は後に自白したため、アダムスらの冤罪は晴れた。警察は、捜査の初期に他の男たちのことを聞かされていたが、その手がかりを追うことはなかった。
Kenneth Adams and three other men spent 18 years in prison on a murder conviction. They were exonerated after DNA testing implicated three different men, two of whom later confessed. The police had been told about the other men early in the investigation, but never followed up the lead.

キース・ハワードは、殺人の罪で33年間刑務所にいた。彼が有罪判決を受けたのは、彼の歯がある犠牲者の噛み痕の写真と一致したという「専門家」の証言があったからだった。DNA検査の結果、その殺人は別の男、ジェリー・クロッティによって行われたことが判明し、ハワードは無罪となった。
Keith Harward spent 33 years in prison on a murder conviction. He was convicted because "experts" said his teeth matched photos of bite marks on one victim. He was exonerated after DNA testing showed the murder had been committed by another man, Jerry Crotty.

リッキー・ジャクソンと他の２人の男は、12歳の少年の証言により殺人罪で有罪判決を受け、39年間刑務所に入っていた。ジャクソンは後に、警察に強制されたと撤回した。この少年は、当時、別の場所にいたことが複数の人によって確認されている。３人は郡検察官が 「州は無実が明白だと認めている」と言って告訴を取り下げ、無罪放免となった。
Ricky Jackson and two other men spent 39 years in prison after being convicted of murder on the testimony of a 12 year old boy, who later recanted and said he'd been coerced by police. Multiple people have confirmed the boy was elsewhere at the time. The three men were exonerated after the county prosecutor dropped the charges, saying "The state is conceding the obvious."

アルフレッド・ブラウンは、殺人の罪で12年間、うち10年間は死刑囚監房で過ごした。彼は、地方検事補が、彼が犯罪を犯していないことを証明する電話記録を隠していたことが判明し、無罪放免となった。
Alfred Brown spent 12 years in prison on a murder conviction, including 10 years on death row. He was exonerated after it was discovered that the assistant district attorney had concealed phone records proving he could not have committed the crimes.

グレン・フォードは、殺人罪で有罪判決を受け、29年間死刑囚監房で過ごした。しかし、新たな証拠により、殺人が起こったとき、フォードは現場にいなかったことが証明され、無罪が確定した。フォードの弁護を担当した弁護士は、それまで陪審員裁判を行ったことがなかった。
Glenn Ford spent 29 years on death row after having been convicted of murder. He was exonerated after new evidence proved he was not even at the scene when the murder occurred. The attorneys assigned to represent him had never tried a jury case before.

キャメロン・ウィリンガムは2004年に実際に致死性注射によって処刑された。彼が故意に家に火をつけたと証言した「専門家」は、その後信用を失墜させた。2009年にテキサス州が命じた再調査の結果、「放火の認定は支持できない」という結論が下された。
Cameron Willingham was actually executed in 2004 by lethal injection. The "expert" who testified that he deliberately set fire to his house has since been discredited. A re-examination of the case ordered by the state of Texas in 2009 concluded that "a finding of arson could not be sustained."

リッチ・グロッシプは、真犯人の証言によって殺人罪で有罪判決を受け、真犯人はグロッシプを巻き込んだ見返りに終身刑で済んだ。グロッシプはその後、20年間を死刑囚監房で過ごした。2015年、彼はオクラホマ州が違法な薬物の組み合わせで殺害を計画していたことが明らかになる前に、死刑執行まであと数分というところまで追い込まれた。オクラホマ州は、グロッシプの無罪を証明する新たな証拠があるにもかかわらず、おそらく今年の夏にも、まだ処刑を進める予定だ。
Rich Glossip has spent 20 years on death row after being convicted of murder on the testimony of the actual killer, who escaped with a life sentence in return for implicating him. In 2015 he came within minutes of execution before it emerged that Oklahoma had been planning to kill him with an illegal combination of drugs. They still plan to go ahead with the execution, perhaps as soon as this summer, despite new evidence exonerating him.

まだまだ続けられる。似たようなケースは何百とある。フロリダ州だけでも、これまでに29人の死刑囚の無罪が確定している。
I could go on. There are hundreds of similar cases. In Florida alone, 29 death row prisoners have been exonerated so far.

殺人事件の冤罪は、稀なケースどころではなく、非常によくあることだ。警察は、注目を浴びた犯罪を解決しなければならないというプレッシャーにさらされている。容疑者を見つけると、有罪だと信じたくなり、そうでないことを示唆する証拠を無視したり、破棄することさえある。地検は、犯罪に対して効果的で厳しいと思われたいので、有罪判決を勝ち取るために、証人を操作したり、証拠を隠したりすることをいとわない。国選弁護人は過重労働のため、しばしば無能だ。軽い刑期と引き換えに虚偽の証言をする犯罪者、警察が望むことを何でも言わせる暗示的な証人、科学が被告の有罪を証明していると主張する偽りの「専門家」は、いつでも供給可能な状態にある。そして、陪審員はそれを信じたがる。でなければ、恐ろしい犯罪が未解決のままになってしまうからだ。
Far from being rare, wrongful murder convictions are very common. Police are under pressure to solve a crime that has gotten a lot of attention. When they find a suspect, they want to believe he's guilty, and ignore or even destroy evidence suggesting otherwise. District attorneys want to be seen as effective and tough on crime, and in order to win convictions are willing to manipulate witnesses and withhold evidence. Court-appointed defense attorneys are overworked and often incompetent. There's a ready supply of criminals willing to give false testimony in return for a lighter sentence, suggestible witnesses who can be made to say whatever police want, and bogus "experts" eager to claim that science proves the defendant is guilty. And juries want to believe them, since otherwise some terrible crime remains unsolved.

この無能と不誠実のサーカスが、死刑制度の真の問題点だ。死刑の道徳的正当性や有効性に関する理論的疑問が問題にし始める時点にさえ、私たちは到達していない。なぜなら、死刑判決を受けた人々の多くは、実際には無実だからだ。理論的にどうであれ、死刑は実際には無実の人々を殺すことを意味する。
This circus of incompetence and dishonesty is the real issue with the death penalty. We don't even reach the point where theoretical questions about the moral justification or effectiveness of capital punishment start to matter, because so many of the people sentenced to death are actually innocent. Whatever it means in theory, in practice capital punishment means killing innocent people.

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、ジェシカ・リヴィングストン、ドン・ナイトに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Jessica Livingston, and Don Knight for reading drafts of this.

ポール・グレアム「全力で働く方法」

ポール・グレアム「全力で働く方法」を翻訳しました。原題は How to Work Hard で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

全力で働く方法
How to Work Hard

2021年6月
June 2021

努力の仕方について、学ぶことはあまりないように思えるかもしれない。学校に行った人なら、たとえ行かないことを選んだ人でも、それがどういうことか知っているはずだ。12歳でも驚くほど頑張っている子供がいる。それでも学生時代よりも今の私のほうが、頑張ることについて知っているかといえば、答えは間違いなくイエスだ。
It might not seem there's much to learn about how to work hard. Anyone who's been to school knows what it entails, even if they chose not to do it. There are 12 year olds who work amazingly hard. And yet when I ask if I know more about working hard now than when I was in school, the answer is definitely yes.

ひとつ言えるのは、偉大なことをしたいなら、全力で働く必要があるということだ。子供のころは、それがよくわからなかった。学校の勉強の難しさはさまざまで、必ずしもめちゃくちゃ全力でやる必要はなかった。それに有名な大人がやっていることは、ほとんど何の苦労もなくできているように見えた。もしかしたら努力しなくても才能でどうにかなるのでは？　今、私はその答えを知っている。なりません。
One thing I know is that if you want to do great things, you'll have to work very hard. I wasn't sure of that as a kid. Schoolwork varied in difficulty; one didn't always have to work super hard to do well. And some of the things famous adults did, they seemed to do almost effortlessly. Was there, perhaps, some way to evade hard work through sheer brilliance? Now I know the answer to that question. There isn't.

ある科目が簡単に思えたのは、私の学校のレベルが低かったからだ。また、有名な大人が簡単に物事をこなすように見えるのは、長年の鍛錬の賜物で、それが簡単に見せるのだ。
The reason some subjects seemed easy was that my school had low standards. And the reason famous adults seemed to do things effortlessly was years of practice; they made it look easy.

もちろんそういう有名な大人たちは、たいてい天賦の才能も持っている。優れた仕事には「天賦の才能」「鍛錬」「努力」の３つの要素がある。２つだけでも結構いけるが、最高の仕事には３つとも必要だ。素晴らしい天賦の才能と、多くの鍛錬と努力が必要なのだ。[1]
Of course, those famous adults usually had a lot of natural ability too. There are three ingredients in great work: natural ability, practice, and effort. You can do pretty well with just two, but to do the best work you need all three: you need great natural ability and to have practiced a lot and to be trying very hard. [1]

たとえばビル・ゲイツは、同時代のビジネス界で最も賢い人物の一人だったが、最も働き者でもあった。「20代は一日も休んだことがない、一日もだ」と彼は言った。それはリオネル・メッシも同じだった。天賦の才能を持つのに、ユースチームのコーチがメッシについて語るとき、彼らが思い出すのはその才能ではなく、メッシの献身と勝利への欲望だ。20世紀最高のイギリス人作家を選ぶとしたら、私はＰ・Ｇ・ウッドハウスに一票を投じるだろう。確かにこれほど簡単に書いているように見える作家はいない。しかし、これほどまでに努力した人はいない。74歳のとき、彼はこう書いている。
Bill Gates, for example, was among the smartest people in business in his era, but he was also among the hardest working. "I never took a day off in my twenties," he said. "Not one." It was similar with Lionel Messi. He had great natural ability, but when his youth coaches talk about him, what they remember is not his talent but his dedication and his desire to win. P. G. Wodehouse would probably get my vote for best English writer of the 20th century, if I had to choose. Certainly no one ever made it look easier. But no one ever worked harder. At 74, he wrote

新しい本を書くたびに、いわば私は、毎回、文学の庭で駄作を摘んでしまったような気になる。実にいいことだと思う。常に気を抜かず、すべての文章を10回は書き直す必要がある。多くの場合、20回も書き直すことになる。
with each new book of mine I have, as I say, the feeling that this time I have picked a lemon in the garden of literature. A good thing, really, I suppose. Keeps one up on one's toes and makes one rewrite every sentence ten times. Or in many cases twenty times.

ちょっと極端だと思うだろう。ビル・ゲイツの話はもっと極端に思える。10年間、1日も休みがない？　この二人は、誰にも負けない天賦の才能を持ちながら、誰にも負けない努力をした。どちらも必要なのだ。
Sounds a bit extreme, you think. And yet Bill Gates sounds even more extreme. Not one day off in ten years? These two had about as much natural ability as anyone could have, and yet they also worked about as hard as anyone could work. You need both.

当たり前のようだが、実は理解するのは少し難しい。才能と懸命な努力の間には、ちょっとした排他的な関係がある。それは、非常に深く浸透しているように見える大衆文化や、はみ出し者が非常に稀であることに由来する。すごい才能と強い意欲の両方が希少なら、両方を持つ人は希少の二乗だ。片方の能力が高い人の多くは、もう片方の能力は低いだろう。だがあなた自身が異端児になりたければ、両方が必要なのだ。そして、生まれ持った才能の量は変えられないので、できる限りすごい仕事をするには、実際には゛全力で働くしかない。
That seems so obvious, and yet in practice we find it slightly hard to grasp. There's a faint xor between talent and hard work. It comes partly from popular culture, where it seems to run very deep, and partly from the fact that the outliers are so rare. If great talent and great drive are both rare, then people with both are rare squared. Most people you meet who have a lot of one will have less of the other. But you'll need both if you want to be an outlier yourself. And since you can't really change how much natural talent you have, in practice doing great work, insofar as you can, reduces to working very hard.

学生時代のように、外部から課された明確な目標があれば、頑張るのは簡単だ。自分に嘘をつかない、先延ばしにしない（これは自分に嘘をつくのと同じだ）、集中する、うまくいかなくてもあきらめないことを学ぶ必要がある。だがこのレベルの規律は、望めばかなり幼い子供でも手が届くようだ。
It's straightforward to work hard if you have clearly defined, externally imposed goals, as you do in school. There is some technique to it: you have to learn not to lie to yourself, not to procrastinate (which is a form of lying to yourself), not to get distracted, and not to give up when things go wrong. But this level of discipline seems to be within the reach of quite young children, if they want it.

私が子供の頃から学んできたのは、明確に定義されたものでもなく、外部から課されたものでもない目標に向かっていかに努力するかだ。本当に素晴らしいことをしたければ、おそらくどちらも学ぶ必要がある。
What I've learned since I was a kid is how to work toward goals that are neither clearly defined nor externally imposed. You'll probably have to learn both if you want to do really great things.

最も基本的なレベルは、誰に言われなくても、単に働かなくちゃと思うことだ。私は現在、全力で働いていないとアラームが鳴る。全力で働いていても、自分がどこかに向かっていると確信できないが、怠けているときはどこにも向かっていないと確信でき、それを恐ろしく感じる。[2]
The most basic level of which is simply to feel you should be working without anyone telling you to. Now, when I'm not working hard, alarm bells go off. I can't be sure I'm getting anywhere when I'm working hard, but I can be sure I'm getting nowhere when I'm not, and it feels awful. [2]

私がこのことをある明確な時点で学んだのではない。他の子供たちと同様、新しいことを学んだりしたりすると、達成感を味わえた。大人になるにつれて、それは何も達成できないときの嫌悪感へと変化していった。13歳のときにテレビを見ないようにしたのが、ひとつの明確な記念すべき出来事だ。
There wasn't a single point when I learned this. Like most little kids, I enjoyed the feeling of achievement when I learned or did something new. As I grew older, this morphed into a feeling of disgust when I wasn't achieving anything. The one precisely dateable landmark I have is when I stopped watching TV, at age 13.

私が話を聞いた何人かは、この年代で仕事に真剣になったと記憶している。パトリック・コリソンに、いつから怠惰を嫌うようになったか尋ねると、彼はこう答えた。
13歳か14歳くらいかな。その頃、居間に座って外を眺めながら、どうして夏休みを無駄にしているのだろうと思ったのを鮮明に記憶しています
思春期になると、何かが変わるのかもしれない。それなら説明がつく。
Several people I've talked to remember getting serious about work around this age. When I asked Patrick Collison when he started to find idleness distasteful, he said
I think around age 13 or 14. I have a clear memory from around then of sitting in the sitting room, staring outside, and wondering why I was wasting my summer holiday.
Perhaps something changes at adolescence. That would make sense.

奇妙なことだが、仕事に真剣に取り組むための最大の障害は、仕事（と呼ばれるもの）を退屈で無意味なものにした学校だったかもしれない。仕事をしたいと心から思えるようになるには、本当の仕事とは何かを学ぶ必要があった。というのも、大学でさえ多くの仕事が無意味だった。学科全体が無意味だった。だが本当の仕事の形を知るにつれ、自分のやりたいことが、まるでお互いのために作られたかのように、本当の仕事の中に溶け込んでいくのがわかった。
Strangely enough, the biggest obstacle to getting serious about work was probably school, which made work (what they called work) seem boring and pointless. I had to learn what real work was before I could wholeheartedly desire to do it. That took a while, because even in college a lot of the work is pointless; there are entire departments that are pointless. But as I learned the shape of real work, I found that my desire to do it slotted into it as if they'd been made for each other.

多くの人は、仕事とは何かを学ばなければ、仕事を好きになれないのではないか。ハーディは「ある数学者の生涯と弁明」で、このことについて雄弁に語っている。
私は少年の頃、数学に対して何の情熱も抱いた記憶がありませんし、数学者のキャリアについても、高尚なものとはほど遠い考えを持っていました。数学といえば試験や奨学金のことだと考えていました。他の男の子に勝ちたかったし、そうするためには数学が最も決定的な方法だと思ったからです。

I suspect most people have to learn what work is before they can love it. Hardy wrote eloquently about this in A Mathematician's Apology:
I do not remember having felt, as a boy, any passion for mathematics, and such notions as I may have had of the career of a mathematician were far from noble. I thought of mathematics in terms of examinations and scholarships: I wanted to beat other boys, and this seemed to be the way in which I could do so most decisively.

彼が数学の本質を知ったのは、大学に入りジョルダンの「解析学教程」を読んだときだった。
He didn't learn what math was really about till part way through college, when he read Jordan's Cours d'analyse.

私の世代の多くの数学者にとって最初のインスピレーションとなったこのすごい本を読んで、数学の本当の意味を初めて知ったときの驚きを、決して忘れることができません。
I shall never forget the astonishment with which I read that remarkable work, the first inspiration for so many mathematicians of my generation, and learnt for the first time as I read it what mathematics really meant.

本当の仕事とは何かを理解するためには、２種類の偽物を見分けることが必要だ。ひとつは、ハーディが学校で遭遇したものだ。子供に教えるために脚色すると、教科が変質する。実際の実務家の仕事とは似ても似つかないほど歪むことが多いのだ。[3] もう一つは、ある種の仕事に内在する欺瞞だ。ある種の仕事は本質的にインチキで、せいぜい単なる雑用に過ぎない。
There are two separate kinds of fakeness you need to learn to discount in order to understand what real work is. One is the kind Hardy encountered in school. Subjects get distorted when they're adapted to be taught to kids — often so distorted that they're nothing like the work done by actual practitioners. [3] The other kind of fakeness is intrinsic to certain types of work. Some types of work are inherently bogus, or at best mere busywork.

本物の仕事には、一種の堅実性がある。みんなが「自然哲学の数学的諸原理」を書くわけではないが、みんなが必要と感じるものだ。これは曖昧な基準だが、わざと曖昧にしている。いろんなタイプをカバーする必要があるからだ。[4]
There's a kind of solidity to real work. It's not all writing the Principia, but it all feels necessary. That's a vague criterion, but it's deliberately vague, because it has to cover a lot of different types. [4]

実際の仕事の形がわかったら、それに１日、何時間を割くかを学ぶ必要がある。多くの仕事では、ある一定の時間を超えると、成果の質が低下するからだ。
Once you know the shape of real work, you have to learn how many hours a day to spend on it. You can't solve this problem by simply working every waking hour, because in many kinds of work there's a point beyond which the quality of the result will start to decline.

限界は仕事の種類や人によって異なる。私は何種類かの仕事をしたが、それぞれで限界が違った。私の場合、執筆やプログラミングといったハードなタイプの仕事は、１日５時間くらいが限界だ。一方、ベンチャーを経営していたときは、ずっと仕事を続けられた。少なくとも３年間はそうだった。もっと長く続けていたら、たぶん時々、休暇を取る必要があっただろう。[5]
That limit varies depending on the type of work and the person. I've done several different kinds of work, and the limits were different for each. My limit for the harder types of writing or programming is about five hours a day. Whereas when I was running a startup, I could work all the time. At least for the three years I did it; if I'd kept going much longer, I'd probably have needed to take occasional vacations. [5]

限界を見つけるには、限界を超えるしかない。自分がやっている仕事の質に敏感になること。そうすれば頑張りすぎて質が下がっても気づけるはずだ。ここでは、双方向に正直であることが重要だ。怠けているときと、頑張りすぎているときの両方に気づく必要がある。怠けているときだけでなく、頑張りすぎているときにも気づかなければならない。頑張りすぎは立派だと思っている人は、その考えを捨てて欲しい。単に成果が悪いだけでなく、他人にではなく自分に自慢するために成果を出しているのだから。[6]
The only way to find the limit is by crossing it. Cultivate a sensitivity to the quality of the work you're doing, and then you'll notice if it decreases because you're working too hard. Honesty is critical here, in both directions: you have to notice when you're being lazy, but also when you're working too hard. And if you think there's something admirable about working too hard, get that idea out of your head. You're not merely getting worse results, but getting them because you're showing off — if not to other people, then to yourself. [6]

頑張りの限界を見つけるには、一度だけではなく、いつも継続的に行うことだ。仕事の難しさも、自分の能力も、時間によって変化するから、自分がどれだけ努力しているか、どれだけうまくいっているかを常に判断する必要がある。
Finding the limit of working hard is a constant, ongoing process, not something you do just once. Both the difficulty of the work and your ability to do it can vary hour to hour, so you need to be constantly judging both how hard you're trying and how well you're doing.

頑張るというのは、常に自分を追い込んで仕事をするということではない。そういう人もいるかもしれないが、私の場合はごく普通で、プロジェクトの開始時や何らかのチェックが入ったとき、たまに無理をする程度だと思う。そういうときはぐずぐずする可能性がある。だが一度、軌道に乗れば、続けられることが多い。
Trying hard doesn't mean constantly pushing yourself to work, though. There may be some people who do, but I think my experience is fairly typical, and I only have to push myself occasionally when I'm starting a project or when I encounter some sort of check. That's when I'm in danger of procrastinating. But once I get rolling, I tend to keep going.

何が私の原動力になるかは、仕事の種類によって異なる。Viawebに取り組んでいたときは、失敗への恐れが原動力だった。当時はほとんど先延ばしをしなかった。常にやるべきことがあり、それをやれば追いかけてくる獣との距離をひき離せるなら、なぜ待つ必要がある？[7] 一方、今、私がエッセイを書く原動力になっているのは、エッセイの欠点だ。エッセイの合間には、犬がどこで寝転ぶか決めるように、数日間、大騒ぎをする。だがいったん書き始めると、自分を追い込む必要はない。つねに何らかの間違いや抜けが、私を奮い立たせるからだ。
What keeps me going depends on the type of work. When I was working on Viaweb, I was driven by fear of failure. I barely procrastinated at all then, because there was always something that needed doing, and if I could put more distance between me and the pursuing beast by doing it, why wait? [7] Whereas what drives me now, writing essays, is the flaws in them. Between essays I fuss for a few days, like a dog circling while it decides exactly where to lie down. But once I get started on one, I don't have to push myself to work, because there's always some error or omission already pushing me.

重要なトピックに集中するべく、ある程度の努力はしている。多くの問題には中心に固い核があり、その周辺に簡単なものがある。頑張るというのは、できる限り核心を目指すということだ。できない日もあるだろうし、簡単な周辺部分にしか手をつけられない日もあるだろう。だが失速することなく、常に核心に近いところを目指すべきだ。
I do make some amount of effort to focus on important topics. Many problems have a hard core at the center, surrounded by easier stuff at the edges. Working hard means aiming toward the center to the extent you can. Some days you may not be able to; some days you'll only be able to work on the easier, peripheral stuff. But you should always be aiming as close to the center as you can without stalling.

自分の人生をどうするかという大きな問題は、このような固い核を持った問題の一つだ。核心には重要な問題があり、それは困難になりがちで、端にはそれほど重要でない簡単な問題がある。だから特定の問題に取り組むための日々の小さな調整だけでなく、どのタイプの仕事をするかという人生規模の大きな調整も必要になることがある。そして「全力でやる」とは「核心を目指す」ということだ。
The bigger question of what to do with your life is one of these problems with a hard core. There are important problems at the center, which tend to be hard, and less important, easier ones at the edges. So as well as the small, daily adjustments involved in working on a specific problem, you'll occasionally have to make big, lifetime-scale adjustments about which type of work to do. And the rule is the same: working hard means aiming toward the center — toward the most ambitious problems.

しかし核心というのは、現在の核心についての合意ではなく、真の核心を意味している。どの問題が一番重要かという共通認識には、一般的にも、特定の分野においても、しばしば間違っていることがある。もし、その共通認識に異論があり、それが正しいなら、何か新しいことをする貴重な機会になるかもしれない。
By center, though, I mean the actual center, not merely the current consensus about the center. The consensus about which problems are most important is often mistaken, both in general and within specific fields. If you disagree with it, and you're right, that could represent a valuable opportunity to do something new.

普通、意欲的な仕事ほど難しく、それを否定してはいけないが、難しさを絶対的な指針にしてはいけない。もし、自分が持っている能力、あるいは新しいアプローチ方法、あるいは単に自分がより興奮するという理由で、他の人よりも簡単だという意味でお得な野心的な仕事を見つけたら、ぜひそれに取り組んでほしい。難しいことを簡単にやる方法を見つけた人が、最高の仕事をすることもあるのだ。
The more ambitious types of work will usually be harder, but although you should not be in denial about this, neither should you treat difficulty as an infallible guide in deciding what to do. If you discover some ambitious type of work that's a bargain in the sense of being easier for you than other people, either because of the abilities you happen to have, or because of some new way you've found to approach it, or simply because you're more excited about it, by all means work on that. Some of the best work is done by people who find an easy way to do something hard.

本当の仕事の形を学ぶと同時に、自分がどのような仕事に向いているのかを見極める必要がある。背が高いならバスケをやれというわけではない。才能だけでなく、それ以上に興味があるかどうかが重要だ。あるテーマに対する深い興味は、どんな訓練よりも人を熱心に働かせる。
As well as learning the shape of real work, you need to figure out which kind you're suited for. And that doesn't just mean figuring out which kind your natural abilities match the best; it doesn't mean that if you're 7 feet tall, you have to play basketball. What you're suited for depends not just on your talents but perhaps even more on your interests. A deep interest in a topic makes people work harder than any amount of discipline can.

自分の才能よりも、興味のあることを見つける方が難しいかもしれない。才能の種類は興味より少なく 子供の頃から判断され始めるが、テーマへの興味は微妙で、20代、あるいはそれ以降まで成熟しないかもしれない。それ以前に、そのテーマが存在しないかもしれない。さらに割り引くべき誤差もある。本当にxに興味があるのか、それとも大金を稼げるから、他の人が感心するから、親が望むから、それに取り組みたいのか？[8]
It can be harder to discover your interests than your talents. There are fewer types of talent than interest, and they start to be judged early in childhood, whereas interest in a topic is a subtle thing that may not mature till your twenties, or even later. The topic may not even exist earlier. Plus there are some powerful sources of error you need to learn to discount. Are you really interested in x, or do you want to work on it because you'll make a lot of money, or because other people will be impressed with you, or because your parents want you to? [8]

何に取り組むべきかの難しさは、人によって千差万別だ。それは私が子供の頃から仕事について学んだ大切なことの一つだ。子供のころは、「誰にでも天職があり、それを見極めればいい」と思ってしまう。映画や、子供に見せられる簡略化された伝記ではそうなっているのだ。現実の世界でもそうなることがある。モーツァルトのように、子供の頃にやるべきことを見つけ、それを実行する人もいる。だがニュートンのように、ある仕事から別の仕事へと、落ち着きなく転職する人もいる。ニュートンがもっと数学や物理に時間を割いて、錬金術や神学に時間を割かなければよかったと思うかもしれないが、それは後知恵の偏りによる錯覚だ。ニュートンに聞こえたはずのお告げなどなかったのだ。
The difficulty of figuring out what to work on varies enormously from one person to another. That's one of the most important things I've learned about work since I was a kid. As a kid, you get the impression that everyone has a calling, and all they have to do is figure out what it is. That's how it works in movies, and in the streamlined biographies fed to kids. Sometimes it works that way in real life. Some people figure out what to do as children and just do it, like Mozart. But others, like Newton, turn restlessly from one kind of work to another. Maybe in retrospect we can identify one as their calling — we can wish Newton spent more time on math and physics and less on alchemy and theology — but this is an illusion induced by hindsight bias. There was no voice calling to him that he could have heard.

だから人生の収束が早い人がいる一方、人生が収束しない人もいるはずだ。そのような人たちにとって、「何に取り組むか」は、頑張るための前段階というよりも、連立方程式の１つのように、継続的に取り組むべきことだ。このような人には、先ほど述べたプロセスに３つ目の要素がある。自分がどれだけ努力しているか、どれだけうまくいっているかを測ることと同時に、この分野で仕事を続けるべきか、他の分野に切り替えるべきかも考える必要がある。一所懸命にやっても結果が出ないなら転職すればいい。簡単なことのようで実はとても難しい。頑張っても成果が出ないからといって、初日で諦めてはいけない。時間をかけないとうまくいかない。だがどのくらい時間があればいいのか。また、うまくいっていた仕事がうまくいかなくなったら、どうすればいい？　どれくらいの時間をかければいい？[9]
So while some people's lives converge fast, there will be others whose lives never converge. And for these people, figuring out what to work on is not so much a prelude to working hard as an ongoing part of it, like one of a set of simultaneous equations. For these people, the process I described earlier has a third component: along with measuring both how hard you're working and how well you're doing, you have to think about whether you should keep working in this field or switch to another. If you're working hard but not getting good enough results, you should switch. It sounds simple expressed that way, but in practice it's very difficult. You shouldn't give up on the first day just because you work hard and don't get anywhere. You need to give yourself time to get going. But how much time? And what should you do if work that was going well stops going well? How much time do you give yourself then? [9]

何をもって「良い結果」とするのか？　それを決めるのは本当に難しい。他の人がほとんど取り組んだことのない分野を開拓する場合、良い結果がどのようなものなのかさえわからないかもしれない。過去には自分たちが取り組んでいることの重要性を見誤った人々の例がたくさんある。
What even counts as good results? That can be really hard to decide. If you're exploring an area few others have worked in, you may not even know what good results look like. History is full of examples of people who misjudged the importance of what they were working on.

取り組む価値があるかの一番の判断材料は、自分が面白いと思えるかどうかだ。危険なほど主観的な尺度に聞こえるかもしれないが、おそらくこれが最も正確な尺度だ。自分が取り組んでいることだから。それが重要かを判断するのに、自分より優れた立場にいる人はいないだろうし、その重要性を予測するのに、面白さより優れた要素があるだろうか？
The best test of whether it's worthwhile to work on something is whether you find it interesting. That may sound like a dangerously subjective measure, but it's probably the most accurate one you're going to get. You're the one working on the stuff. Who's in a better position than you to judge whether it's important, and what's a better predictor of its importance than whether it's interesting?

だがこのテストが機能するためには、自分自身に正直になる必要がある。実際「頑張る」ことの問題で最も印象的なのは、どの時点でも、自分自身に正直であるかどうかにかかっているということだ。
For this test to work, though, you have to be honest with yourself. Indeed, that's the most striking thing about the whole question of working hard: how at each point it depends on being honest with yourself.

頑張るということは、単にダイヤルを11にすればいいというものではない。複雑でダイナミックなシステムであり、各ポイントで適切なチューニングが必要となる。本当の仕事の形を理解し、自分がどのような仕事に向いているかをはっきりさせ、核心にできるだけ近づき、その時々の自分の能力と状態を正確に判断し、結果の質を損なわずに毎日何時間でも働くことだ。このネットワークはあまりに複雑で、騙すことはできない。だが常に誠実で明確なビジョンを持っていれば、ネットワークは自動的に最適な形になり、あなたはほとんどの人が持てない生産性を手にできる。
Working hard is not just a dial you turn up to 11. It's a complicated, dynamic system that has to be tuned just right at each point. You have to understand the shape of real work, see clearly what kind you're best suited for, aim as close to the true core of it as you can, accurately judge at each moment both what you're capable of and how you're doing, and put in as many hours each day as you can without harming the quality of the result. This network is too complicated to trick. But if you're consistently honest and clear-sighted, it will automatically assume an optimal shape, and you'll be productive in a way few people are.

注釈
Notes

[1）「天才のバスチケット理論」で、偉大な仕事をするための３つの要素は、天賦の才能、決意、興味だと述べた。これは前段の公式だ。決意と関心が鍛錬と努力を生む。
[1] In "The Bus Ticket Theory of Genius" I said the three ingredients in great work were natural ability, determination, and interest. That's the formula in the preceding stage; determination and interest yield practice and effort.

[2] これは数時間ではなく、数日の解像度で言っている。シャワーを浴びているとき、あるいは寝ているときに問題の解決策が浮かぶという意味では、仕事をしていない間にどこかにたどり着くことが多いのだが、それは前日に一所懸命に取り組んでいたからにほかならない。
[2] I mean this at a resolution of days, not hours. You'll often get somewhere while not working in the sense that the solution to a problem comes to you while taking a shower, or even in your sleep, but only because you were working hard on it the day before.

たまに旅行に行くのもいいが、旅行に行ったら新しいことを学びたい。ただ海岸に座っているのは私は嫌だ。
It's good to go on vacation occasionally, but when I go on vacation, I like to learn new things. I wouldn't like just sitting on a beach.

[3] 子供たちが学校でやっていることの中で、最も実物に近いのはスポーツだ。ご指摘のとおり、多くのスポーツは学校で行われるゲームとして生まれたからだ。だが少なくともこの分野では、子どもたちは大人がしていることとまったく同じことをしている。
[3] The thing kids do in school that's most like the real version is sports. Admittedly because many sports originated as games played in schools. But in this one area, at least, kids are doing exactly what adults do.

アメリカの平均的な高校では、真面目なことを真剣にするフリか、見かけは真面目ことを真剣にするか、どちらかを選ぶことになる。後者のほうが悪いとは言い切れない。
In the average American high school, you have a choice of pretending to do something serious, or seriously doing something pretend. Arguably the latter is no worse.

[4] 取り組みたいことが分かっても、できるようになるとは限らない。ほとんどの人は、特に最初のうちは、やりたくないことに時間をかけて取り組む必要がある。だがやりたいことが分かっていれば、少なくとも自分の人生をどのような方向に動かせばいいか分かる。
[4] Knowing what you want to work on doesn't mean you'll be able to. Most people have to spend a lot of their time working on things they don't want to, especially early on. But if you know what you want to do, you at least know what direction to nudge your life in.

[5] 精一杯働ける制限時間を引き下げることは、子供ができると働ける時間が減るという問題に対する解決策を示唆する。つまり、より難しい問題に切り替えるんだ。意図的ではなかったが、事実上、私はそうした。
[5] The lower time limits for intense work suggest a solution to the problem of having less time to work after you have kids: switch to harder problems. In effect I did that, though not deliberately.

[6]ハードワークをパフォーマンスとして行う慣例を持つ文化がある。私はこの考え方が好きではない。なぜなら、（a）重要な物事をパロディにしてしまい　（b）どうでもいいことで人を消耗させてしまうからだ。それが正味のところ良いのか悪いのか、私にはっきり言えるほどの知識はないが、たぶん悪いと思う。
[6] Some cultures have a tradition of performative hard work. I don't love this idea, because (a) it makes a parody of something important and (b) it causes people to wear themselves out doing things that don't matter. I don't know enough to say for sure whether it's net good or bad, but my guess is bad.

[7] 人がベンチャーに必死に取り組む理由の一つは、ベンチャーは失敗する可能性があり、失敗がはっきりしており目立つ傾向があるからだ。
[7] One of the reasons people work so hard on startups is that startups can fail, and when they do, that failure tends to be both decisive and conspicuous.

[8]大金を稼ぐために何かに取り組むのはいい。お金の問題はなんとか解決する必要があり、一度にたくさん稼ごうと効率的に行うことは悪いことではない。お金に興味があること自体もいいことだと思う。その動機に自覚的であればいい。ただ、無意識のうちにお金を求め、どんな仕事が面白いかわからなくなるのは避けたい。
[8] It's ok to work on something to make a lot of money. You need to solve the money problem somehow, and there's nothing wrong with doing that efficiently by trying to make a lot at once. I suppose it would even be ok to be interested in money for its own sake; whatever floats your boat. Just so long as you're conscious of your motivations. The thing to avoid is unconsciously letting the need for money warp your ideas about what kind of work you find most interesting.

[9] 多くの人が自分のプロジェクトの小さなスケールでこの問題に直面する。だがある種の仕事を完全に放棄するよりも、あるプロジェクトの行き詰まりを認識し、それを受け入れてしまう方がラクだ。決意が固ければ固いほど、受け入れるのは難しくなる。スペイン風邪の感染者のように、自分の免疫システムと戦っているのだ。あきらめるのではなく「もっとがんばろう」と自分に言い聞かせる。その判断が正しいと誰にわかるだろう？
[9] Many people face this question on a smaller scale with individual projects. But it's easier both to recognize and to accept a dead end in a single project than to abandon some type of work entirely. The more determined you are, the harder it gets. Like a Spanish Flu victim, you're fighting your own immune system: Instead of giving up, you tell yourself, I should just try harder. And who can say you're not right?

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、John Carmack、ジョン・コリソン、パトリック・コリソン、ロバート・モリス、ジェフ・ラルストン、ハージ・タガーに感謝する。

Thanks to Trevor Blackwell, John Carmack, John Collison, Patrick Collison, Robert Morris, Geoff Ralston, and Harj Taggar for reading drafts of this.

ポール・グレアム「バカげた新しいアイデア」

ポール・グレアム「バカげた新しいアイデア」を翻訳しました。原題は Crazy New Ideas で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

バカげた新しいアイデア
Crazy New Ideas

2021年5月
May 2021

私には公にするのがとても憚られる意見がある。もしその分野の専門家であり、かつ合理的だと私が知っている人が、とんでもないアイデアを提案したら、「それは絶対にうまくいかない」と言うのをためらうだろう。
There's one kind of opinion I'd be very afraid to express publicly. If someone I knew to be both a domain expert and a reasonable person proposed an idea that sounded preposterous, I'd be very reluctant to say "That will never work."

アイデアの歴史、特に科学の歴史を学んだ人なら、大きなものがそうして始まることを知っている。誰かが突拍子もないアイデアを提案し、多くの人がそれを否定し、それが徐々に世界を席巻する。
Anyone who has studied the history of ideas, and especially the history of science, knows that's how big things start. Someone proposes an idea that sounds crazy, most people dismiss it, then it gradually takes over the world.

だがありえないようなアイデアのほとんどは、実際にダメで、捨ててしまってかまわない。しかし合理的な分野の専門家が提案したものであれば話は別だ。もしそのアイデアを提案した人が合理的なら、それがいかにあり得ないように聞こえるか知っているはずだ。それなのに、彼らはとにかくそれを提案する。それは、あなたが知らないことを専門家が知っていることを示唆する。もし彼らが深い専門知識を持っているなら、たぶんその知識から発しているのだろう。[1]
Most implausible-sounding ideas are in fact bad and could be safely dismissed. But not when they're proposed by reasonable domain experts. If the person proposing the idea is reasonable, then they know how implausible it sounds. And yet they're proposing it anyway. That suggests they know something you don't. And if they have deep domain expertise, that's probably the source of it. [1]

このようなアイデアは、単に捨てるのが危険というだけでなく、興味深いものとなる可能性が不釣り合いに高い。一般人がありえないようなアイデアを提案したら、そのありえなさはその人が無能である証拠となる。だが合理的な領域の専門家がそれを言うなら状況は逆転する。ここには効率的な市場のようなものがある。平均すれば、最もバカげたものに思えるアイデアが、正しければ最も大きな効果をもたらす。つまり、ありえないようなアイデアを提案する人が無能だという説を排除できれば、そのアイデアのありえなさは、つまらないという証拠から、エキサイティングだという証拠に切り替わる。[2]
Such ideas are not merely unsafe to dismiss, but disproportionately likely to be interesting. When the average person proposes an implausible-sounding idea, its implausibility is evidence of their incompetence. But when a reasonable domain expert does it, the situation is reversed. There's something like an efficient market here: on average the ideas that seem craziest will, if correct, have the biggest effect. So if you can eliminate the theory that the person proposing an implausible-sounding idea is incompetent, its implausibility switches from evidence that it's boring to evidence that it's exciting. [2]

このようなアイデアに、必ず成功するという保証はない。しかし必ず成功する必要はない。ただ、十分に良い賭けであること、つまり十分に高い期待値を持つことが必要なのだ。そして私は、平均的にはそうなると思う。合理的な分野の専門家が提案する、ありえないようなアイデアの全てに賭ければ、結局は正味の利益を得ることになると思う。
Such ideas are not guaranteed to work. But they don't have to be. They just have to be sufficiently good bets — to have sufficiently high expected value. And I think on average they do. I think if you bet on the entire set of implausible-sounding ideas proposed by reasonable domain experts, you'd end up net ahead.

その理由は、誰もが保守的すぎるからだ。「パラダイム」という言葉は使い古されているが、今回は正当化されるケースだ。誰もが現在のパラダイムにとらわれすぎている。新しいアイデアを持っている人たちも、最初はそれを過小評価している。つまり公に提案するまでに、すでに過剰なまでに厳しいフィルターをかけている。[3]
The reason is that everyone is too conservative. The word "paradigm" is overused, but this is a case where it's warranted. Everyone is too much in the grip of the current paradigm. Even the people who have the new ideas undervalue them initially. Which means that before they reach the stage of proposing them publicly, they've already subjected them to an excessively strict filter. [3]

このようなアイデアに触れた時の賢明な対応は、発言ではなく質問することだ。なぜなら、ここには本当の謎があるからだ。なぜ、この賢くて合理的な人が、これほどまでに間違っていると思われるアイデアを提案するんだ？　彼らが間違っているのか、それともあなたが間違っているのか？　どちらか一人が間違っているはずだ。もしあなたが間違っているのなら、それはあなたの世界のモデルに穴があることを意味するから、それを知るのは良いことだ。だがたとえ専門家が間違っていたとしても、その理由を知ることは面白いだろう。専門家が陥る罠には、自分も気をつける必要がある。
The wise response to such an idea is not to make statements, but to ask questions, because there's a real mystery here. Why has this smart and reasonable person proposed an idea that seems so wrong? Are they mistaken, or are you? One of you has to be. If you're the one who's mistaken, that would be good to know, because it means there's a hole in your model of the world. But even if they're mistaken, it should be interesting to learn why. A trap that an expert falls into is one you have to worry about too.

当たり前のことだ。だが新しいアイデアを否定する私の恐怖心をわかってくれない人たちが大勢いることは明らかだ。なぜ彼らはそうするのだろう？　なぜ判断を保留するかわりに、その場では嫌な奴、後には馬鹿にされるリスクを冒すのだろう？
This all seems pretty obvious. And yet there are clearly a lot of people who don't share my fear of dismissing new ideas. Why do they do it? Why risk looking like a jerk now and a fool later, instead of just reserving judgement?

その理由のひとつは妬みだ。もしあなたが急進的な新しいアイデアを提案し、それが成功すれば、あなたの評判（そしておそらくあなたの富も）は比例して上昇するだろう。そうなれば羨ましいと思う人もいるだろうし、その潜在的な羨望が「あなたは間違っているに違いない」という確信へと伝播するのだ。
One reason they do it is envy. If you propose a radical new idea and it succeeds, your reputation (and perhaps also your wealth) will increase proportionally. Some people would be envious if that happened, and this potential envy propagates back into a conviction that you must be wrong.

人々が新しいアイデアを否定するもう一つの理由は、それが賢そうに見せる簡単な方法だからだ。新しいアイデアが最初に出ると、たいていかなり弱々しく見える。それは単なる幼体だ。それに比べれば、既成の概念は成長した鷲だ。だから新しいアイデアを全否定する攻撃を仕掛けるのは簡単だし、そうする人はこの非対称性を理解していない人からは賢く見える。
Another reason people dismiss new ideas is that it's an easy way to seem sophisticated. When a new idea first emerges, it usually seems pretty feeble. It's a mere hatchling. Received wisdom is a full-grown eagle by comparison. So it's easy to launch a devastating attack on a new idea, and anyone who does will seem clever to those who don't understand this asymmetry.

この現象は、新しいアイデアに取り組む人と、それを攻撃する人の報酬の違いによって、さらに悪化する。新しいアイデアに取り組む報酬は、結果の価値によって重み付けされる。つまり成功する確率が10％しかないものでも、10倍以上良くなるのであれば、取り組む価値がある。一方、新しいアイデアを攻撃する報酬はほぼ一定だ。そのような攻撃はターゲットに関係なくほぼ等しく賢いと思われる。
This phenomenon is exacerbated by the difference between how those working on new ideas and those attacking them are rewarded. The rewards for working on new ideas are weighted by the value of the outcome. So it's worth working on something that only has a 10% chance of succeeding if it would make things more than 10x better. Whereas the rewards for attacking new ideas are roughly constant; such attacks seem roughly equally clever regardless of the target.

また古いアイデアに既得権益がある場合も、新しいアイデアが攻撃されることがある。たとえばダーウィンの最も厳しい批判者の何人かが教会関係者であったのは驚くことではない。人はある考え方の上にキャリアを築く。誰かがその考えを間違っているとか時代遅れと主張すると、彼らは脅威を感じるのだ。
People will also attack new ideas when they have a vested interest in the old ones. It's not surprising, for example, that some of Darwin's harshest critics were churchmen. People build whole careers on some ideas. When someone claims they're false or obsolete, they feel threatened.

否定することの最低の方法は単なる派閥主義で、反対の派閥に関連するどんな考えも自動的に否定する。最も卑しい方法では、ある考えを誰が提案したかを理由に否定する。
The lowest form of dismissal is mere factionalism: to automatically dismiss any idea associated with the opposing faction. The lowest form of all is to dismiss an idea because of who proposed it.

だが合理的な人々が新しいアイデアを否定する主な理由は、人々が新しいアイデアを提案するのをためらう理由と同じだ。現在のパラダイムが非常に広く行き渡っているからだ。現在のパラダイムは、私たちの考え方に影響を与えるだけでなく、私たちが思考を組み立てるレゴブロックのようなものだ。現在のパラダイムから飛び出すことができるのは、ごく一部の人たちだけだ。雲の中を飛ぶパイロットが、自分のバランス感覚よりも計器を信頼すべきなのと同じく、新しいアイデアを聞いた人たちも最初は自分の直感を抑える必要がある。[4]
But the main thing that leads reasonable people to dismiss new ideas is the same thing that holds people back from proposing them: the sheer pervasiveness of the current paradigm. It doesn't just affect the way we think; it is the Lego blocks we build thoughts out of. Popping out of the current paradigm is something only a few people can do. And even they usually have to suppress their intuitions at first, like a pilot flying through cloud who has to trust his instruments over his sense of balance. [4]

パラダイムは私たちの現在の思考を規定するだけではない。現在の思考に至るパンくずの跡を吸い取り、新しいアイデアに対する私たちの基準をあり得ないほど高くしてしまう。現在のパラダイムは、その子孫である我々にとって、あまりにも完璧に思えるので、それが発見されるやいなや、完全に受け入れられたに違いないと想像してしまう。「教会が天動説をどう考えていたにせよ、天文学者はコペルニクスが提案した直後に納得したに違いない」。とんでもない。全然違う。コペルニクスは1532年に天動説を発表したが、科学的な見解のバランスが天動説に傾いたのは17世紀半ばになってからだ。[5]
Paradigms don't just define our present thinking. They also vacuum up the trail of crumbs that led to them, making our standards for new ideas impossibly high. The current paradigm seems so perfect to us, its offspring, that we imagine it must have been accepted completely as soon as it was discovered. Whatever the church thought of the heliocentric model, astronomers must have been convinced as soon as Copernicus proposed it. Far, in fact, from it. Copernicus published the heliocentric model in 1532, but it wasn't till the mid seventeenth century that the balance of scientific opinion shifted in its favor. [5]

新しいアイデアが登場したとき、それがいかに弱々しく見えるかを理解している人はほとんどいないだろう。だからもしあなたが自分の新しいアイデアを持ちたいと思うなら、最も価値があることのひとつは、新しいアイデアが生まれたときどう見えるか学ぶことだ。新しいアイデアがどのように生まれたかについての本を読み、当時の人々の頭の中に入り込んで欲しい。新しいアイデアがまだ半分しか完成しておらず、アイデアを出した本人もそれが正しいと半信半疑だった頃、周囲にとって新しいアイデアはどのように見えていただろうか。
Few understand how feeble new ideas look when they first appear. So if you want to have new ideas yourself, one of the most valuable things you can do is to learn what they look like when they're born. Read about how new ideas happened, and try to get yourself into the heads of people at the time. How did things look to them, when the new idea was only half-finished, and even the person who had it was only half-convinced it was right?

だが歴史にとどまる必要はない。今、あなたの周りでも、大きな新しいアイデアが生まれているのを観察できる。間違っていると思われることを提案している合理的な領域の専門家を探すだけでいい。
But you don't have to stop at history. You can observe big new ideas being born all around you right now. Just look for a reasonable domain expert proposing something that sounds wrong.

もしあなたが親切で、かつ賢いなら、そのような人々をただ攻撃することに抵抗するだけでなく、彼らを励ますこともできるだろう。新しいアイデアを持つのは孤独な仕事だ。その孤独は、やった人だけが知っている。そういう人たちは、あなたの助けを必要としている。そして、もしあなたが彼らを助ければ、おそらくその過程であなたも何かを学ぶことができるだろう。
If you're nice, as well as wise, you won't merely resist attacking such people, but encourage them. Having new ideas is a lonely business. Only those who've tried it know how lonely. These people need your help. And if you help them, you'll probably learn something in the process.

注釈
Notes

[1] この領域の専門知識は、他の分野である可能性もある。実際、そのような交差は特に有望だ。
[1] This domain expertise could be in another field. Indeed, such crossovers tend to be particularly promising.

[2] 私は、この原則が数学、工学、ハードサイエンスをはるかに超えて広がっているとは主張しない。たとえば政治の世界では、おかしなことを言っているように聞こえるアイデアは、ふつうその響きと同じくらい悪い。しかし間違いなく、これは例外ではない。なぜならそれを提案する人々は、実際には領域の専門家ではないからだ。政治家は、当選する方法や法案を通過させる方法といった政治戦術の領域の専門家であって、政策が変える世界の専門家ではない。おそらく誰もそうなることはできないだろう。
[2] I'm not claiming this principle extends much beyond math, engineering, and the hard sciences. In politics, for example, crazy-sounding ideas generally are as bad as they sound. Though arguably this is not an exception, because the people who propose them are not in fact domain experts; politicians are domain experts in political tactics, like how to get elected and how to get legislation passed, but not in the world that policy acts upon. Perhaps no one could be.

[3] このような「パラダイム」の感覚はトーマス・クーンが「科学革命の構造」で定義したものだが、彼がその考えを進めた作業を見られる「コペルニクス革命―科学思想史序説」もお薦めだ。
[3] This sense of "paradigm" was defined by Thomas Kuhn in his Structure of Scientific Revolutions, but I also recommend his Copernican Revolution, where you can see him at work developing the idea.

[4] これが、アスペルガー気味な人が新しいアイデアを発見するのに有利な理由の一つかもしれない。彼らは常に計測器を見ながら飛行しているのだ。
[4] This is one reason people with a touch of Asperger's may have an advantage in discovering new ideas. They're always flying on instruments.

[5] ルパート・ホール「ガリレオからニュートンまで」コリンズ社、1963年。この本は特に当時の人々の頭に入り込むのに適している。
[5] Hall, Rupert. From Galileo to Newton. Collins, 1963. This book is particularly good at getting into contemporaries' heads.

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、パトリック・コリソン、スハイル・ドーシ、 ダニエル・ガックル、ジェシカ・リヴィングストン、ロバート・モリスに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Patrick Collison, Suhail Doshi, Daniel Gackle, Jessica Livingston, and Robert Morris for reading drafts of this.

ポール・グレアム「短気なオタク」

ポール・グレアム「短気なオタク」を翻訳しました。原題は Fierce Nerds で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。なお本文中の「Nerds」は「オタク」と翻訳しましたが、むしろ「ガリ勉」のほうが近いと思います。体育会系リア充「ジョックス」の正反対です。


短気なオタク
Fierce Nerds

2021年5月
May 2021

オタクは寡黙で大人しい人が多いと思われがちだ。普通の社交の場では、オタクは寡黙で大人しい。スターのクォーターバックが物理学のシンポジウムの真っ只中にいるときと同様、そして同じ理由で、彼らは水の外にいる魚なのだ。だがオタクの見かけの大人しさは、オタクではない人がオタクを観察するとき、たいてい普通の社会的状況であるという事実による錯覚だ。実際、オタクの中にはかなり短気な人もいる。
Most people think of nerds as quiet, diffident people. In ordinary social situations they are — as quiet and diffident as the star quarterback would be if he found himself in the middle of a physics symposium. And for the same reason: they are fish out of water. But the apparent diffidence of nerds is an illusion due to the fact that when non-nerds observe them, it's usually in ordinary social situations. In fact some nerds are quite fierce.

短気なオタクは、小さいけれども面白い集団だ。彼らは一般的にとても競争的で、競争的な非オタクよりも競争的だと言えるだろう。競争は、彼らにとってはより個人的なものだ。それはオタクが競争から距離を置くほど感情的に成熟していないこともあるが、オタクがするタイプの競争にはランダム性があまりないため、結果を個人的に受け止めることがより正当化されるからでもある。
The fierce nerds are a small but interesting group. They are as a rule extremely competitive — more competitive, I'd say, than highly competitive non-nerds. Competition is more personal for them. Partly perhaps because they're not emotionally mature enough to distance themselves from it, but also because there's less randomness in the kinds of competition they engage in, and they are thus more justified in taking the results personally.

また、短気なオタクは、特に若いうちは、やや自信過剰になりがちだ。自分の能力を勘違いしているのは不利に思えるかもしれないが、経験的にはそうではない。ある程度までは、自信は自己実現的な予言だ。
Fierce nerds also tend to be somewhat overconfident, especially when young. It might seem like it would be a disadvantage to be mistaken about one's abilities, but empirically it isn't. Up to a point, confidence is a self-fullfilling prophecy.

もうひとつ、短気なオタクに多いのが「知性」だ。すべてのオタクが賢いわけではないが、短気なオタクは常に少なくとも中程度には賢い。でなければ短気になる自信はないだろう。[1]
Another quality you find in most fierce nerds is intelligence. Not all nerds are smart, but the fierce ones are always at least moderately so. If they weren't, they wouldn't have the confidence to be fierce. [1]

また、オタクと独立心には自然なつながりがある。従来の信念はしばしば間違いであったり、少なくとも恣意的であったりするため、社会的に不器用でないのに独立心を持つことは難しい。独立心が強く野心的な人は、社会に溶け込むために必要な無駄な努力をしたがらない。そして短気なオタクの独立心は、明らかに受動的というより攻撃的なタイプだ。彼らはぼんやりとしていてルールに気付かないのではなく、ルールに悩んでいるのだ。
There's also a natural connection between nerdiness and independent-mindedness. It's hard to be independent-minded without being somewhat socially awkward, because conventional beliefs are so often mistaken, or at least arbitrary. No one who was both independent-minded and ambitious would want to waste the effort it takes to fit in. And the independent-mindedness of the fierce nerds will obviously be of the aggressive rather than the passive type: they'll be annoyed by rules, rather than dreamily unaware of them.

短気なオタクがなぜせっかちなのか、よくわからないが、ほとんどの人がせっかちのようだ。会話をしていると、まずそのことに気がつく。彼らはあなたの話を遮ることが多い。単に迷惑なのだが、見どころのある短気なオタクは、問題解決に対する深い焦りと結びついている。おそらく、短気なオタクたちの競争心とせっかちさは、別々の性質ではなく、同じ根を持つ原動力の二つの現れなのだろう。
I'm less sure why fierce nerds are impatient, but most seem to be. You notice it first in conversation, where they tend to interrupt you. This is merely annoying, but in the more promising fierce nerds it's connected to a deeper impatience about solving problems. Perhaps the competitiveness and impatience of fierce nerds are not separate qualities, but two manifestations of a single underlying drivenness.

これらの資質が十分な量で組み合わされると、かなりすごいものになる。短気なオタクの行動の最も鮮かな例は、ジェームス・ワトソンの「二重らせん」だろう。この本の冒頭には「私はフランシス・クリックが大人しくなっているのを見たことがない」とあり、ワトソンが描くクリックの姿は、聡明で社交的ではない。競争的で独立心が強く、自信過剰という、まさに短気なオタクの典型と言えるものだ。しかしワトソンが描く自分自身の暗黙の肖像もまた然りだ。というのもワトソンは、より穏やかな人間なら隠すであろう、あらゆる種類の意見や動機を率直に述べるからだ。さらに、クリックとワトソンの激しいオタクぶりが、彼らの成功に不可欠であったことは、物語から明らかだ。彼らの独立心が、他のほとんどの人が無視したアプローチを検討させ、自信過剰が半分しか理解していない問題に取り組ませ（ある著名な関係者は、彼らを文字通り「ピエロ」と表現した）、彼らの焦りと競争心が、他の2つのグループよりも先に答えに到達させた。[2]
When you combine all these qualities in sufficient quantities, the result is quite formidable. The most vivid example of fierce nerds in action may be James Watson's The Double Helix. The first sentence of the book is "I have never seen Francis Crick in a modest mood," and the portrait he goes on to paint of Crick is the quintessential fierce nerd: brilliant, socially awkward, competitive, independent-minded, overconfident. But so is the implicit portrait he paints of himself. Indeed, his lack of social awareness makes both portraits that much more realistic, because he baldly states all sorts of opinions and motivations that a smoother person would conceal. And moreover it's clear from the story that Crick and Watson's fierce nerdiness was integral to their success. Their independent-mindedness caused them to consider approaches that most others ignored, their overconfidence allowed them to work on problems they only half understood (they were literally described as "clowns" by one eminent insider), and their impatience and competitiveness got them to the answer ahead of two other groups that would otherwise have found it within the next year, if not the next several months. [2]

短気なオタクがいるかもしれないという考えは、多くの普通の人々だけでなく、一部の若いオタクにとってさえも馴染みがない。特に若いころは、オタクは多くの時間を一般的な社会的状況で過ごし、実際の仕事をすることがほとんどないため、その力よりも不器用さを証明されることが多くなる。だから、この短気なオタクの説明を読んで「あ、これは私」と気づく人もいるはずだ。そして、若き短気なオタクに私は今、注目している。
The idea that there could be fierce nerds is an unfamiliar one not just to many normal people but even to some young nerds. Especially early on, nerds spend so much of their time in ordinary social situations and so little doing real work that they get a lot more evidence of their awkwardness than their power. So there will be some who read this description of the fierce nerd and realize "Hmm, that's me." And it is to you, young fierce nerd, that I now turn.

良いニュースと悪いニュースがある。良いニュースは、あなたの激しさが、難しい問題を解決する上で大きな助けとなることだ。しかもオタクが伝統的に解決してきたような科学技術的な問題だけではない。世の中が進歩するにつれて、正解を導き出すことで勝てることが増えてくる。最近では、お金持ちになることもそのひとつになった。今やアメリカで最も裕福な8人のうち7人が短気なオタクだ。
I have some good news, and some bad news. The good news is that your fierceness will be a great help in solving difficult problems. And not just the kind of scientific and technical problems that nerds have traditionally solved. As the world progresses, the number of things you can win at by getting the right answer increases. Recently getting rich became one of them: 7 of the 8 richest people in America are now fierce nerds.

実際、短気なオタクであることは、オタク本来の領域である学問よりも、ビジネスにおいて役立つことが多いだろう。そこでは短気はオプションのようなものだ。たとえばダーウィンは特に短気ではなかったようだ。だがある規模以上の会社のCEOになるには、短気でなければ不可能だから、オタクがビジネスで勝てるようになった今、短気のオタクが本当に大きな成功を独占することが多くなるだろう。
Indeed, being a fierce nerd is probably even more helpful in business than in nerds' original territory of scholarship. Fierceness seems optional there. Darwin for example doesn't seem to have been especially fierce. Whereas it's impossible to be the CEO of a company over a certain size without being fierce, so now that nerds can win at business, fierce nerds will increasingly monopolize the really big successes.

悪いニュースは、もしそれが実現されなければ、あなたの激しさは辛辣さとなり、不機嫌なシステム管理者、フォーラムの荒らし、嫌われ者、新しいアイデアの破壊者といった、知的な遊び場におけるいじめっ子になってしまうことだ。
The bad news is that if it's not exercised, your fierceness will turn to bitterness, and you will become an intellectual playground bully: the grumpy sysadmin, the forum troll, the hater, the shooter down of new ideas.

この運命を避けるにはどうしたらいいだろうか？　野心的なプロジェクトに取り組もう。成功すれば、辛辣さを緩和するような満足感を得られる。しかし満足感を得るために成功する必要はない。ハードなプロジェクトに取り組むだけで、ほとんどの短気なオタクは何らかの満足感を得ることができる。そうでなくても、少なくとも忙しくしていることができる。[3]
How do you avoid this fate? Work on ambitious projects. If you succeed, it will bring you a kind of satisfaction that neutralizes bitterness. But you don't need to have succeeded to feel this; merely working on hard projects gives most fierce nerds some feeling of satisfaction. And those it doesn't, it at least keeps busy. [3]

また、瞑想や心理療法などに打ち込んで、どうにかして自分の激しさを断ち切るという解決策もあるかもしれない。人によってはそれが正解かもしれない。私にはわからないが、最適な解決策とは思えない。鋭いナイフを渡されたら、自分を切らないように刃を鈍らせるより、使った方がいいだろう。
Another solution may be to somehow turn off your fierceness, by devoting yourself to meditation or psychotherapy or something like that. Maybe that's the right answer for some people. I have no idea. But it doesn't seem the optimal solution to me. If you're given a sharp knife, it seems to me better to use it than to blunt its edge to avoid cutting yourself.

もし野心的な道を選んだとしても、背中に追い風が吹いているはずだ。オタクになるのにこれほど良い時代はない。前の世紀、私たちは仲介役から技術者への、つまりカリスマから有能な者への絶え間ない権力移譲を見てきたし、それを終わらせるものが地平線上にあるとは思えない。少なくとも、オタクがシンギュラリティをもたらし、自らそれを終わらせるまでは、ね。
If you do choose the ambitious route, you'll have a tailwind behind you. There has never been a better time to be a nerd. In the past century we've seen a continuous transfer of power from dealmakers to technicians — from the charismatic to the competent — and I don't see anything on the horizon that will end it. At least not till the nerds end it themselves by bringing about the singularity.

注釈
Notes

[1] オタクであることは社交下手ということで、それには２つの異なるタイプがある。みんなと同じゲームをしているが下手なのと、違うゲームをしているタイプ。賢いオタクは後者のタイプだ。
[1] To be a nerd is to be socially awkward, and there are two distinct ways to do that: to be playing the same game as everyone else, but badly, and to be playing a different game. The smart nerds are the latter type.

[2] 短気なオタクの生産性を挙げる同じ性質が、彼らを非常な厄介者にすることもある。短気なオタクはこのことをよく覚えておいて、(a)それを抑え (b)社会の調和を保つよりも、正しい答えを得ることが重要な組織や仕事の種類を探すとよいだろう。実際には、少人数で難しい問題に取り組むことだ。幸いなことに、このような環境はいちばん楽しい。
[2] The same qualities that make fierce nerds so effective can also make them very annoying. Fierce nerds would do well to remember this, and (a) try to keep a lid on it, and (b) seek out organizations and types of work where getting the right answer matters more than preserving social harmony. In practice that means small groups working on hard problems. Which fortunately is the most fun kind of environment anyway.

[3] もし成功が辛辣さを緩和するなら、なぜ、少なくともそこそこ成功しているにもかかわらず、かなり辛辣な人がいるのだろうか。人の潜在的な辛辣さは、その人の性格がどの程度、辛辣か、そしてどの程度、野心的であるかによって異なるからだ。生まれつき非常に辛辣な人は、成功によってその一部を中和してもまだ多くの辛辣さを残しており、非常に野心的な人は、その野心を満たすためにより多くの成功が必要になる。
[3] If success neutralizes bitterness, why are there some people who are at least moderately successful and yet still quite bitter? Because people's potential bitterness varies depending on how naturally bitter their personality is, and how ambitious they are: someone who's naturally very bitter will still have a lot left after success neutralizes some of it, and someone who's very ambitious will need proportionally more success to satisfy that ambition.

つまり最悪のシナリオは、生まれつき辛辣、かつ非常に野心的で、しかもそこそこしか成功しない人だ。
So the worst-case scenario is someone who's both naturally bitter and extremely ambitious, and yet only moderately successful.

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、スティーブ・ブランク、パトリック・コリソン、ジェシカ・リヴィングストン、アムジャ・マサ、ロバート・モリスに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Steve Blank, Patrick Collison, Jessica Livingston, Amjad Masad, and Robert Morris for reading drafts of this.

ポール・グレアム「NFTが命を救う」

ポール・グレアム「NFTが命を救う」を翻訳しました。原題は An NFT That Saves Lives で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。
NFTが命を救う
An NFT That Saves Lives

2021年5月
May 2021

私が長年支援しているNPO「Noora Health」が、新しいNFT(訳注: 非代替性トークン)を立ち上げたばかりだ。Save Thousands of Lives（何千もの命を救う）という印象的な名前だが、これはその収益が何に使われるかを表しているからだ。
Noora Health, a nonprofit I've supported for years, just launched a new NFT. It has a dramatic name, Save Thousands of Lives, because that's what the proceeds will do.

Nooraは7年前から人の命を救っている。南アジアの病院で、なりたての母親に帰宅後の赤ちゃんの世話の仕方を教えるプログラムを行っている。現在、165の病院で実施されている。新しい病院での活動を始める前と後の数字を調べており、その効果を測定できる。効果は絶大だ。1000人の出生児に対し9人の赤ちゃんを救うことができる。
Noora has been saving lives for 7 years. They run programs in hospitals in South Asia to teach new mothers how to take care of their babies once they get home. They're in 165 hospitals now. And because they know the numbers before and after they start at a new hospital, they can measure the impact they have. It is massive. For every 1000 live births, they save 9 babies.

この数字は、ブリガム・アンド・ウィメンズ病院とハーバード大学T.H.チャン公衆衛生大学院の医療システム革新のための共同センターであるアリアドネ・ラボのベター・バースのチームと協力し、Noora Healthが28の異なる病院の13万3733家族を対象に行った調査から得たものだ。
This number comes from a study of 133,733 families at 28 different hospitals that Noora conducted in collaboration with the Better Birth team at Ariadne Labs, a joint center for health systems innovation at Brigham and Women’s Hospital and Harvard T.H. Chan School of Public Health.

Nooraは非常に効率的で、彼らの全予算を救った命の数で割るという最も保守的な方法でコストを測定しても、命を救うコストは私が見た中で最も低い。1235ドルだ。
Noora is so effective that even if you measure their costs in the most conservative way, by dividing their entire budget by the number of lives saved, the cost of saving a life is the lowest I've seen. $1,235.

今回のNFTでは、この資金がどのように使われたかを調査し、その結果、何人の命が救われたかを推定した公開報告書を発行する予定だ。
For this NFT, they're going to issue a public report tracking how this specific tranche of money is spent, and estimating the number of lives saved as a result.

NFTは新しい分野で、このような使い方は特に新しいのだが、私はその可能性に期待する。というのもこのNFTは、すでに起きたことを表すNFTとは異なり、価格が高くなればなるほど良くなるNFTだからだ。
NFTs are a new territory, and this way of using them is especially new, but I'm excited about its potential. And I'm excited to see what happens with this particular auction, because unlike an NFT representing something that has already happened, this NFT gets better as the price gets higher.

最低競売価格は約250万ドルだった。なぜなら、その名に恥じない、2000人の命を救うために必要なコストに必要な金額だからだ。だがこのNFTの価格が上がれば上がるほど、より多くの命が救われることになる。こんな文章も書けるんだ。
The reserve price was about $2.5 million, because that's what it takes for the name to be accurate: that's what it costs to save 2000 lives. But the higher the price of this NFT goes, the more lives will be saved. What a sentence to be able to write.

ポール・グレアム「自分の仕事」

ポール・グレアム「自分の仕事」を翻訳しました。原題は A Project of One's Own で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

自分の仕事
Beyond Smart

2021年6月
June 2021

数日前、９歳の息子が学校からの帰り道に「早く家に帰って書きかけの物語の続きを書きたい」と言った。それは、彼が自分の物語に興奮しているからだけではなく、そんな仕事の仕方を発見したからだ。自分のプロジェクトに取り組むのは普通の仕事とは異なる。スケートと歩行の違いのように、楽しいだけでなく生産性も高い。
A few days ago, on the way home from school, my nine year old son told me he couldn't wait to get home to write more of the story he was working on. This made me as happy as anything I've heard him say — not just because he was excited about his story, but because he'd discovered this way of working. Working on a project of your own is as different from ordinary work as skating is from walking. It's more fun, but also much more productive.

そういう意味でスケートをした人たちが素晴らしい仕事をした割合はどれくらいだろう？　すべてとは言わないまでも、かなりの割合であることは間違いない。
What proportion of great work has been done by people who were skating in this sense? If not all of it, certainly a lot.

自分自身のプロジェクトに取り組むのは、何か特別なことだと思う。正確には「より幸せになる」とは言わない。ワクワクするとか、夢中になっているとか、そういう表現が適切かもしれない。物事がうまくいっているときは幸せだが、そうでないときもよくある。エッセイを書いているとき、たいていは不安と戸惑いを感じる。言葉で説明できるだろうか？　でも、最初の何回かは失敗することが多い。
There is something special about working on a project of your own. I wouldn't say exactly that you're happier. A better word would be excited, or engaged. You're happy when things are going well, but often they aren't. When I'm writing an essay, most of the time I'm worried and puzzled: worried that the essay will turn out badly, and puzzled because I'm groping for some idea that I can't see clearly enough. Will I be able to pin it down with words? In the end I usually can, if I take long enough, but I'm never sure; the first few attempts often fail.

うまくいったときの喜びはひとしおだが、それも長くは続かず、また次の問題が出てくる。ならば、なぜそれをするのだろう？　そんな働き方が好きな人には、他のことはリアルに感じられないからだ。まるで、動物が自然の中で、自分がやるべきことをやっているような気分になるのだ。いつも幸せというわけではないかもしれないが、目が覚めて生き生きしている。
You have moments of happiness when things work out, but they don't last long, because then you're on to the next problem. So why do it at all? Because to the kind of people who like working this way, nothing else feels as right. You feel as if you're an animal in its natural habitat, doing what you were meant to do — not always happy, maybe, but awake and alive.

多くの子どもたちが、自分たちのプロジェクトに取り組むことに興奮する。難しいのは、それを大人になってからの仕事と融合させることだ。私たちの習慣がそれを難しくしている。私たちは遊びや趣味を、仕事とは質的に異なるものとして扱う。子供がツリーハウスを作っても、それが建築やエンジニアリングに直接つながっているとは思えない（長いがつながっている）。私たちはその道を示すのではなく、暗黙のうちに子供のすることを本当の仕事とは異なるものと扱い、その道を隠している。[1]
Many kids experience the excitement of working on projects of their own. The hard part is making this converge with the work you do as an adult. And our customs make it harder. We treat "playing" and "hobbies" as qualitatively different from "work". It's not clear to a kid building a treehouse that there's a direct (though long) route from that to architecture or engineering. And instead of pointing out the route, we conceal it, by implicitly treating the stuff kids do as different from real work. [1]

大人は子供たちに、自分のツリーハウスが大人になってからの仕事につながる可能性があると伝える代わりに、その道は学校を通るものだと伝える。そして残念なことに、学校の勉強は自分のプロジェクトに取り組むこととまったく異なることが多い。プロジェクトでもなければ、自分自身のものでもないのが普通だ。だから、学校での勉強が深刻になると、自分のプロジェクトに取り組むことは、たとえあったとしても、脇の細道としてしか残らない。
Instead of telling kids that their treehouses could be on the path to the work they do as adults, we tell them the path goes through school. And unfortunately schoolwork tends be very different from working on projects of one's own. It's usually neither a project, nor one's own. So as school gets more serious, working on projects of one's own is something that survives, if at all, as a thin thread off to the side.

ダーウィンやニュートンを有名にしたのは、実は受験勉強よりもツリーハウス作りに近いものだったのに、ツリーハウス作りに背を向け、試験に合格するためにひたすら授業を受けている高校生のことを考えると、ちょっと悲しい。
It's a bit sad to think of all the high school kids turning their backs on building treehouses and sitting in class dutifully learning about Darwin or Newton to pass some exam, when the work that made Darwin and Newton famous was actually closer in spirit to building treehouses than studying for exams.

もし私が、子供たちが良い成績を取ることと、自分たちの野心的なプロジェクトに取り組むことのどちらかを選ぶ必要があるなら、プロジェクトを選ぶだろう。親バカだからではない。私はずっと逆の立場にいたので、どちらが将来、役立ちそうかを知っていたからだ。Y Combinatorでベンチャーを選んでいたとき、応募者の成績は気にしなかった。だが彼らが自分のプロジェクトに取り組んでいたなら、それについてすべて聞きたいと思った。[2]
If I had to choose between my kids getting good grades and working on ambitious projects of their own, I'd pick the projects. And not because I'm an indulgent parent, but because I've been on the other end and I know which has more predictive value. When I was picking startups for Y Combinator, I didn't care about applicants' grades. But if they'd worked on projects of their own, I wanted to hear all about those. [2]

学校がそうなっているのは必然なのかもしれない。ただ学校が、私たちの仕事に対する姿勢に何をもたらしているのか、つまり、競争を餌にしたひたすら地道な作業へと私たちを導き、スケートから遠ざけていることを理解すべきだろう。
It may be inevitable that school is the way it is. I'm not saying we have to redesign it (though I'm not saying we don't), just that we should understand what it does to our attitudes to work — that it steers us toward the dutiful plodding kind of work, often using competition as bait, and away from skating.

たまに学校の勉強が自分のプロジェクトになるときがある。論文を書く必要があるときは、それが自分のプロジェクトになることもあった。皮肉なことに、国語の授業を除いては。国語の授業で書かなければならないことは、すごいインチキだった。大学に入ってコンピュータ・サイエンスの授業を受けるようになると、書くべきプログラムが自分のプロジェクトになった。私が文章やプログラムを書いているときは、たいていスケートで、その時からずっとそうだ。
There are occasionally times when schoolwork becomes a project of one's own. Whenever I had to write a paper, that would become a project of my own — except in English classes, ironically, because the things one has to write in English classes are so bogus. And when I got to college and started taking CS classes, the programs I had to write became projects of my own. Whenever I was writing or programming, I was usually skating, and that has been true ever since.

では「自分のプロジェクト」の境界はいったいどこにあるのだろう。この問いは興味深い。その理由は、答えが非常に複雑であることと、多くの問題があるからだ。「自分の仕事」には２つの意味があると思う。1）誰かに言われたからではなく、自発的にやっている、2）自分自身でやっている　だ。
So where exactly is the edge of projects of one's own? That's an interesting question, partly because the answer is so complicated, and partly because there's so much at stake. There turn out to be two senses in which work can be one's own: 1) that you're doing it voluntarily, rather than merely because someone told you to, and 2) that you're doing it by yourself.

前者の境界はかなり鋭い。仕事にこだわる人は、引っ張るか押されるかの違いに敏感で、仕事もどちらかに偏りがちだ。だが「やれ」と言われたことをできるかどうかは重要ではない。言われたことをやるかどうかは、自分で決めることができる。実際、やれと命じた人よりも、はるかに徹底的に自分のものにすることができる。
The edge of the former is quite sharp. People who care a lot about their work are usually very sensitive to the difference between pulling, and being pushed, and work tends to fall into one category or the other. But the test isn't simply whether you're told to do something. You can choose to do something you're told to do. Indeed, you can own it far more thoroughly than the person who told you to do it.

例えば数学の宿題は、ほとんどの人にとって「やれ」と言われたものだ。だが数学者であった父にとっては、そうではなかった。私たちの多くは、数学の教科書に載っている問題は、各項目で説明されている内容を試したり、知識を深めたりするためのものだと考えている。だが父にとって、問題は重要な部分であり、文章は注釈のようなものに過ぎなかった。新しい数学の本を手にするたび、父にとってはパズルを渡されたようなものだった。新しい問題が出てくると、すぐにすべての問題を解こうとしたのだ。
For example, math homework is for most people something they're told to do. But for my father, who was a mathematician, it wasn't. Most of us think of the problems in a math book as a way to test or develop our knowledge of the material explained in each section. But to my father the problems were the part that mattered, and the text was merely a sort of annotation. Whenever he got a new math book it was to him like being given a puzzle: here was a new set of problems to solve, and he'd immediately set about solving all of them.

後者は「自分だけのプロジェクト」という意味で、これはもっとやわらかい境界だ。そして、徐々にコラボレーションに移行する。興味深いことに、このコラボレーションへの移行には２つの異なる方法がある。一つは、プロジェクトを共有する方法だ。たとえば２人の数学者の会話から生まれた証明を共同研究する場合だ。もうひとつは、複数の人がそれぞれ別のプロジェクトに取り組み、それがジグソーパズルのように組み合わさる場合だ。例えば、ある人が本の文章を書き、別の人が絵のデザインをするような場合だ。[3]
The other sense of a project being one's own — working on it by oneself — has a much softer edge. It shades gradually into collaboration. And interestingly, it shades into collaboration in two different ways. One way to collaborate is to share a single project. For example, when two mathematicians collaborate on a proof that takes shape in the course of a conversation between them. The other way is when multiple people work on separate projects of their own that fit together like a jigsaw puzzle. For example, when one person writes the text of a book and another does the graphic design. [3]

この２つのコラボレーションへの道は、もちろん組み合わせることができる。しかし適切な条件がそろえば、自分自身のプロジェクトに取り組む興奮を、大きな組織での仕事の流れの中で消えてしまう前に、かなり長い間、維持することができる。実際、成功した組織の歴史は、その興奮を維持する技術の歴史でもある。[4]
These two paths into collaboration can of course be combined. But under the right conditions, the excitement of working on a project of one's own can be preserved for quite a while before disintegrating into the turbulent flow of work in a large organization. Indeed, the history of successful organizations is partly the history of techniques for preserving that excitement. [4]

初代マッキントッシュをつくったチームは、この現象の好例といえるだろう。バレル・スミスやアンディ・ハーツフェルド、ビル・アトキンソン、スーザン・ケアといった人たちは、ただ命令に従っていたわけではない。彼らはスティーブ・ジョブズが打ったテニスボールではなく、スティーブ・ジョブズが放ったロケットだった。彼らは、共同作業も多かったが、自分たちのプロジェクトに取り組む興奮を、個々に感じていたように思う。
The team that made the original Macintosh were a great example of this phenomenon. People like Burrell Smith and Andy Hertzfeld and Bill Atkinson and Susan Kare were not just following orders. They were not tennis balls hit by Steve Jobs, but rockets let loose by Steve Jobs. There was a lot of collaboration between them, but they all seem to have individually felt the excitement of working on a project of one's own.

アンディ・ハーツフェルドのマッキントッシュに関する本には、夕食後にオフィスに戻り、夜遅くまで仕事をしたことが書かれている。このような長時間労働は、汗水たらして働く職場やボイラー室のようなものと区別がつかないが、両者は対極にある。だから「ワーク／ライフ・バランス」を強引に主張するのは間違いだ。実際「ワーク／ライフ」という言葉自体、仕事と生活が別物であるかのような印象を与えてしまう。仕事という言葉が、自動的に忠実な仕事であることを意味する人にとっては、そうだ。だがスケーターにとっては、仕事と生活の関係は「スラッシュ」よりも「ダッシュ」で表現したほうがいいのだ。私は自分の人生を奪われてしまうような仕事は何であれしたくない。
In Andy Hertzfeld's book on the Macintosh, he describes how they'd come back into the office after dinner and work late into the night. People who've never experienced the thrill of working on a project they're excited about can't distinguish this kind of working long hours from the kind that happens in sweatshops and boiler rooms, but they're at opposite ends of the spectrum. That's why it's a mistake to insist dogmatically on "work/life balance." Indeed, the mere expression "work/life" embodies a mistake: it assumes work and life are distinct. For those to whom the word "work" automatically implies the dutiful plodding kind, they are. But for the skaters, the relationship between work and life would be better represented by a dash than a slash. I wouldn't want to work on anything that I didn't want to take over my life.

もちろん、マッキントッシュのようなものを作っているなら、この程度のモチベーションは簡単に得られる。新しいものは自分のプロジェクトのように思いやすいからだ。よくプログラマーが、書き換えなくてもいいものを書き換えたり、すでにあるものを自分なりに書き換えたりするのは、そのせいでもある。これは時に管理者を不安にさせるし、入力文字数の総数という点で最大になることはほとんどない。だがそれは単に傲慢さや無知が原因とは限らない。優秀なプログラマーであれば、文字数の浪費に愕然としながらも、正真正銘の成功を収めることができるほどだ。実際、このような書き換えを奨励するのは、資本主義の利点の１つかもしれない。何かをするソフトが必要な会社は、他の会社でそのために既に書かれたソフトウェアを使うことができないから、自分たちで書く必要があり、その方が良い結果になることが多いのだ。[5]
Of course, it's easier to achieve this level of motivation when you're making something like the Macintosh. It's easy for something new to feel like a project of your own. That's one of the reasons for the tendency programmers have to rewrite things that don't need rewriting, and to write their own versions of things that already exist. This sometimes alarms managers, and measured by total number of characters typed, it's rarely the optimal solution. But it's not always driven simply by arrogance or cluelessness. Writing code from scratch is also much more rewarding — so much more rewarding that a good programmer can end up net ahead, despite the shocking waste of characters. Indeed, it may be one of the advantages of capitalism that it encourages such rewriting. A company that needs software to do something can't use the software already written to do it at another company, and thus has to write their own, which often turns out better. [5]

スケートと新しい問題の解決が自然に一致することは、ベンチャーの生産性が高い理由の１つだ。未解決問題の市場価格が高いだけでなく、それに取り組むことによる生産性向上効果も得られる。実際、生産性は２倍になる。白紙の段階でデザインすれば、スケーターの採用が容易になり、スケーターはすべての時間をスケートに費やせるようになる。
The natural alignment between skating and solving new problems is one of the reasons the payoffs from startups are so high. Not only is the market price of unsolved problems higher, you also get a discount on productivity when you work on them. In fact, you get a double increase in productivity: when you're doing a clean-sheet design, it's easier to recruit skaters, and they get to spend all their time skating.

スティーブ・ジョブズは、スティーブ・ウォズニアックを見て、スケーターについて知っていた。優秀な人材さえ見つかれば、あとは最高レベルの仕事を指示するだけだ。細かいことは彼らがやってくれる。実際、スケーターはそう主張する。プロジェクトを自分のものと感じるためには、十分な自律性が必要だ。命令されるままに仕事をしたり、官僚主義に振り回されたりしてはいけない。
Steve Jobs knew a thing or two about skaters from having watched Steve Wozniak. If you can find the right people, you only have to tell them what to do at the highest level. They'll handle the details. Indeed, they insist on it. For a project to feel like your own, you must have sufficient autonomy. You can't be working to order, or slowed down by bureaucracy.

自律性を確保する方法の1つは、上司を置かないことだ。自分自身が上司になる方法と、仕事以外のプロジェクトに取り組む方法がある。ベンチャーとオープンソースプロジェクトは、経済的には対極にあるが、スケーターによって運営されていることが多いなど、多くの共通点がある。スタートアップのアイデアを発見する最良の方法の１つは、ただ楽しむためにプロジェクトに取り組むことだ。
One way to ensure autonomy is not to have a boss at all. There are two ways to do that: to be the boss yourself, and to work on projects outside of work. Though they're at opposite ends of the scale financially, startups and open source projects have a lot in common, including the fact that they're often run by skaters. And indeed, there's a wormhole from one end of the scale to the other: one of the best ways to discover startup ideas is to work on a project just for fun.

お金を稼ぐようなプロジェクトであれば、取り組むのは簡単だ。だがそうでない場合は大変だ。いちばん難しいのは、通常、モラルだ。そこが子供より大人の方が大変なところだ。子供たちは、時間を無駄にしていないか、他のツリーハウスと比べてどうかなど気にせず、ただひたすらツリーハウス作りに熱中する。正直なところ、大人は子供から多くのことを学ぶことができる。大人が「本物」の仕事に対して持つ高い基準が、必ずしも私たちの役に立つとは限らない。
If your projects are the kind that make money, it's easy to work on them. It's harder when they're not. And the hardest part, usually, is morale. That's where adults have it harder than kids. Kids just plunge in and build their treehouse without worrying about whether they're wasting their time, or how it compares to other treehouses. And frankly we could learn a lot from kids here. The high standards most grownups have for "real" work do not always serve us well.

自分自身のプロジェクトにおいて最も重要なのは、「○○をやったらクールかも」と思ってから実際にやるまでの、最初の段階だ。新しいプロジェクトを始めすぎる人もいるが、失敗を恐れて、始めれば成功するはずのプロジェクトを止めてしまう人の方が圧倒的に多いのではないか。
The most important phase in a project of one's own is at the beginning: when you go from thinking it might be cool to do x to actually doing x. And at that point high standards are not merely useless but positively harmful. There are a few people who start too many new projects, but far more, I suspect, who are deterred by fear of failure from starting projects that would have succeeded if they had.

だがもし私たちが子供の頃、自分のツリーハウスが大人のプロジェクトに続く道だと知ることができなかったとしても、少なくとも大人になってから、自分のプロジェクトがツリーハウスへから続いた道であると知ることで、利益を得られる。子供の頃、何か新しいことを始めるときに抱いた気軽な自信を覚えているだろうか？　それを取り戻せれば、大きな力になるはずだ。
But if we couldn't benefit as kids from the knowledge that our treehouses were on the path to grownup projects, we can at least benefit as grownups from knowing that our projects are on a path that stretches back to treehouses. Remember that careless confidence you had as a kid when starting something new? That would be a powerful thing to recapture.

大人になって、そのような自信を保つことが難しくなっても、少なくとも私たちは、自分が何をしているのか、より意識するだろう。子どもたちは、次から次へと仕事を変えるが、自分たちに何が起こっているのか、ほとんど意識していない。一方、私たちはさまざまな種類の仕事についてよりよく知っており、どの仕事をするか、より自由に管理できる。理想的なのは、自分のプロジェクトをじっくりと選ぶことと、新しいプロジェクトを気軽に自信を持って始めること、この２つを両立させることだ。
If it's harder as adults to retain that kind of confidence, we at least tend to be more aware of what we're doing. Kids bounce, or are herded, from one kind of work to the next, barely realizing what's happening to them. Whereas we know more about different types of work and have more control over which we do. Ideally we can have the best of both worlds: to be deliberate in choosing to work on projects of our own, and carelessly confident in starting new ones.

注釈
Notes

[1] 「趣味」とは不思議な言葉だ。今でこそ本当の仕事ではない仕事、つまり、評価されないような仕事を意味するが、もともとは子供が回転木馬(hobby-horse)に乗るような、かなり一般的な意味での思い入れ（たとえば政治的な意見）だけを意味していた。最近の狭義の意味が、良い方向への変化なのか悪い方向への変化なのかは、なんとも言えない。確かに、最終的には重要なプロジェクトであるにもかかわらず、単なる趣味と片付けられてしまうような誤検出がたくさんある。しかしその一方で、趣味という概念は、初期の醜いアヒルの子の段階にあるプロジェクトに貴重な援護を与えてくれる。[1] "Hobby" is a curious word. Now it means work that isn't real work — work that one is not to be judged by — but originally it just meant an obsession in a fairly general sense (even a political opinion, for example) that one metaphorically rode as a child rides a hobby-horse. It's hard to say if its recent, narrower meaning is a change for the better or the worse. For sure there are lots of false positives — lots of projects that end up being important but are dismissed initially as mere hobbies. But on the other hand, the concept provides valuable cover for projects in the early, ugly duckling phase.

[2] 教育熱心な親は、親というものはよくしてしまうのだが、過去の競争をしている。成績が重要だったのは、成功への道が、あらかじめ決められたはしごを上りながら資格を取得することだった昔のことだ。だが教育熱心な親の戦術が成績に集中しているのは、実はいいことだ。もし彼らがプロジェクトの領域に入りこみ、子供たちにこの種の仕事を強制して嫌悪感を与えてしまったら、どんなにひどいことだろう。成績はすでに厳しい偽物の世界だから、親が干渉してもあまり害はありない。だが自分のプロジェクトに取り組むことはもっとデリケートでプライベートなことなので、いともたやすく傷つく可能性がある。
[2] Tiger parents, as parents so often do, are fighting the last war. Grades mattered more in the old days when the route to success was to acquire credentials while ascending some predefined ladder. But it's just as well that their tactics are focused on grades. How awful it would be if they invaded the territory of projects, and thereby gave their kids a distaste for this kind of work by forcing them to do it. Grades are already a grim, fake world, and aren't harmed much by parental interference, but working on one's own projects is a more delicate, private thing that could be damaged very easily.

[3] 自分のプロジェクトに取り組むことと、他の人と協力することの間の複雑で緩やかな関係が「孤高の天才」という考え方に多くの異論がある理由の１つだ。実際には、人々はあらゆる種類の異なる方法で共同作業をしている（あるいはしていない）のだが、「孤高の天才」という考え方は決して神話ではない。ある種の働き方に通じる真実の核があるのです。
[3] The complicated, gradual edge between working on one's own projects and collaborating with others is one reason there is so much disagreement about the idea of the "lone genius." In practice people collaborate (or not) in all kinds of different ways, but the idea of the lone genius is definitely not a myth. There's a core of truth to it that goes with a certain way of working.

[4] コラボレーションも強力だ。最適な組織は、コラボレーションとオーナーシップを、それぞれへのダメージが最小になるような方法で組み合わせることだろう。興味深いことに、企業と大学の学部はこの理想に反対の方向からアプローチしている。企業はコラボレーションにこだわり、時にはスケーターの確保とスケートをさせることの両方を管理する。大学の学部は、自主的な研究ができることにこだわる（スケートの有無にかかわらず、慣習的にスケートとして扱われる）。そして学部に採用しされた人たちは、好きなだけコラボレーションする。
[4] Collaboration is powerful too. The optimal organization would combine collaboration and ownership in such a way as to do the least damage to each. Interestingly, companies and university departments approach this ideal from opposite directions: companies insist on collaboration, and occasionally also manage both to recruit skaters and allow them to skate, and university departments insist on the ability to do independent research (which is by custom treated as skating, whether it is or not), and the people they hire collaborate as much as they choose.

[5] もしある企業が、新しく入ってきた優秀なプログラマーが常に白紙の設計図を得られるようにソフトを設計できれば、その会社は一種の永遠の若さを手に入れることができるだろう。それは不可能ではないかもしれない。十分に明確なルールのゲームを定義するソフトのバックボーンがあれば、個々のプログラマは自分自身のプログラムを書くことができる。
[5] If a company could design its software in such a way that the best newly arrived programmers always got a clean sheet, it could have a kind of eternal youth. That might not be impossible. If you had a software backbone defining a game with sufficiently clear rules, individual programmers could write their own players.

トレヴァー・ブラックウェル、ポール・ブックハイト、アンディ・ハートフィールド、ジェシカ・リビングストン、ピーター・ノーヴィグに、この原稿を読んでもらったことに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Andy Hertzfeld, Jessica Livingston, and Peter Norvig for reading drafts of this.

ポール・グレアム「知能を超えて」

ポール・グレアム「知能を超えて」を翻訳しました。原題は Beyond Smart で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

知能を超えて
Beyond Smart

2021年10月
October 2021

「アインシュタインのどこがすごい？」と聞かれたら、ほとんどの人が「すごく頭がいい」と答えるだろう。もっとおしゃれな答えをしようとした人でも、まずそう思うだろう。数年前までなら、私自身も同じような答えをしただろう。だがアインシュタインが特別だったのは、その点ではない。アインシュタインが特別だったのは、重要な新しいアイデアを持ったことだ。そのためには、頭がいいことが前提になるが、この２つは同じではない。
If you asked people what was special about Einstein, most would say that he was really smart. Even the ones who tried to give you a more sophisticated-sounding answer would probably think this first. Till a few years ago I would have given the same answer myself. But that wasn't what was special about Einstein. What was special about him was that he had important new ideas. Being very smart was a necessary precondition for having those ideas, but the two are not identical.

知能と成果は等しくないと指摘すると嫌われるかもしれないが、違うものは違う。両者の間には大きな隔たりがある。大学や研究所界隈の経験がある人なら、差の大きさを知っているはずだ。純粋に頭のいい人でも、あまり成果を上げられない人はたくさんいる。
It may seem a hair-splitting distinction to point out that intelligence and its consequences are not identical, but it isn't. There's a big gap between them. Anyone who's spent time around universities and research labs knows how big. There are a lot of genuinely smart people who don't achieve very much.

私は「頭が良いことがいちばん重要だ」と思いながら育った。おそらく読者もそうだったろう。だが、読者が本当に望んでいるのは、そうではないはずだ。本当に頭が良いが新しいことを何も発見できないか、あまり頭は良くないが新しいアイデアをたくさん発見できるか、どちらかを選ぶとしたら？　きっとあなたは後者を選ぶだろう。私は後者を選ぶ。そのような選択肢は不安になるが、こんな風に２つの選択肢がはっきり示されてれば、どちらが良いかは一目瞭然だろう。
I grew up thinking that being smart was the thing most to be desired. Perhaps you did too. But I bet it's not what you really want. Imagine you had a choice between being really smart but discovering nothing new, and being less smart but discovering lots of new ideas. Surely you'd take the latter. I would. The choice makes me uncomfortable, but when you see the two options laid out explicitly like that, it's obvious which is better.

この選択が私を不安にさせるのは、理屈ではそうでないと分かっていても、頭が良いことが重要であるかのように感じてしまうからだ。私は何年も前からそう思っていた。子供の頃の環境は、このような錯覚を育むのに最適な大混乱だ。知能は新しいアイデアの価値よりもずっと測りやすいために、いつも知能で判断される。一方、最終的に新しいことを発見することになる子供たちでさえ、通常はまだ発見していない。そういう傾向のある子どもたちにとって、知能だけが唯一の選択肢だ。
The reason the choice makes me uncomfortable is that being smart still feels like the thing that matters, even though I know intellectually that it isn't. I spent so many years thinking it was. The circumstances of childhood are a perfect storm for fostering this illusion. Intelligence is much easier to measure than the value of new ideas, and you're constantly being judged by it. Whereas even the kids who will ultimately discover new things aren't usually discovering them yet. For kids that way inclined, intelligence is the only game in town.

また、もっと微妙な理由もあり、それは大人になってからもずっと続く。会話では知能が勝つので、優位なヒエラルキーの基礎となる。[1] さらに、新しいアイデアを持つことは歴史的に見ても新しいことであり、現在でもごく少数の人しか行っていないため、本当の目的は新しいアイデアで、知能は単なる手段だという事実が社会にまだ定着していないのだ。[2]
There are more subtle reasons too, which persist long into adulthood. Intelligence wins in conversation, and thus becomes the basis of the dominance hierarchy. [1] Plus having new ideas is such a new thing historically, and even now done by so few people, that society hasn't yet assimilated the fact that this is the actual destination, and intelligence merely a means to an end. [2]

なぜ、多くの賢い人が新しい発見をできないのだろう？　その方向から見ると、この問いはかなり憂鬱なものに見える。しかし、もっと楽観的なだけでなく、もっと興味深い見方もある。新しいアイデアを得るために必要な要素は、明らかに知能だけではない。他の要素とは何だろう？　それは、私たちが育てることができるものなのだろうか？
Why do so many smart people fail to discover anything new? Viewed from that direction, the question seems a rather depressing one. But there's another way to look at it that's not just more optimistic, but more interesting as well. Clearly intelligence is not the only ingredient in having new ideas. What are the other ingredients? Are they things we could cultivate?

なぜなら知能の問題は、そのほとんどが先天的なものだからだと言われているからだ。特に、私たちのほとんどがそうであって欲しくないと思っていることを考えるとき、証拠はかなり厳しい批判に直面することを考えると、その証拠にはかなり説得力があるように思える。だがここでその問題に触れるつもりはない。私が気になるのは、新しいアイデアに含まれる他の成分で、その多くは育成可能と明らかだからだ。
Because the trouble with intelligence, they say, is that it's mostly inborn. The evidence for this seems fairly convincing, especially considering that most of us don't want it to be true, and the evidence thus has to face a pretty stiff headwind. But I'm not going to get into that question here, because it's the other ingredients in new ideas that I care about, and it's clear that many of them can be cultivated.

つまり、私が子供の頃に聞いた話と真実は驚くほど違うということだ。もし知能が重要で、しかもそのほとんどが先天的なら、当然の帰結として「すばらしい新世界」のような宿命論に陥ってしまう。自分にできることは、どんな仕事に「適性」があるのかを見極め、せめて持って生まれた知能が最大限に生かされるようにし、一生懸命に働くことだ、と。だがもし知能は重要ではなく、いくつかの要素のひとつに過ぎず、しかも要素の多くが先天的なものではないとしたら、事態はもっと面白くなるのではないか。より多くのことをコントロールできるが、その分、人生をどう設計するかという問題はより複雑になる。
That means the truth is excitingly different from the story I got as a kid. If intelligence is what matters, and also mostly inborn, the natural consequence is a sort of Brave New World fatalism. The best you can do is figure out what sort of work you have an "aptitude" for, so that whatever intelligence you were born with will at least be put to the best use, and then work as hard as you can at it. Whereas if intelligence isn't what matters, but only one of several ingredients in what does, and many of those aren't inborn, things get more interesting. You have a lot more control, but the problem of how to arrange your life becomes that much more complicated.

ならば、新しいアイデアを持つための他の要素は何だろう？　このような質問をすること自体、先に述べた「重要なのは知能ではなく、これだ」という事実が社会に浸透していないことの証拠だ。そうでなければ、こんな基本的な質問の答えをみんな知っているはずだ。[3]
So what are the other ingredients in having new ideas? The fact that I can even ask this question proves the point I raised earlier — that society hasn't assimilated the fact that it's this and not intelligence that matters. Otherwise we'd all know the answers to such a fundamental question. [3]

他の成分の完全なカタログをここで示そうとは思わない。こんな問いを自分自身に投げかけるのは初めてで、答えを出すには時間がかかりそうだからだ。だが最も重要なものの１つである「特定のテーマへの執着心」については、先日書いたとおりだ。そして、これは間違いなく培うことができる。
I'm not going to try to provide a complete catalogue of the other ingredients here. This is the first time I've posed the question to myself this way, and I think it may take a while to answer. But I wrote recently about one of the most important: an obsessive interest in a particular topic. And this can definitely be cultivated.

もう一つ、新しいアイデアを発見するために必要な資質が「独立心」だ。これは知能とは区別できるとは言わないが（独立心のない人を賢いと言うのには抵抗がある）、独立心には先天的な部分も多いが、ある程度は培うことができるようだ。
Another quality you need in order to discover new ideas is independent-mindedness. I wouldn't want to claim that this is distinct from intelligence — I'd be reluctant to call someone smart who wasn't independent-minded — but though largely inborn, this quality seems to be something that can be cultivated to some extent.

新しいアイデアを得るの一般的なテクニックには、たとえば自分のプロジェクトに取り組むことや、初期の仕事で直面する障害を克服することなどがあり、これらはすべて学習可能だ。そのうちのいくつかは、社会で学べる。またベンチャーのアイデアやエッセイのテーマなど、特定の種類の新しいアイデアを生み出すテクニック集もある。
There are general techniques for having new ideas — for example, for working on your own projects and for overcoming the obstacles you face with early work — and these can all be learned. Some of them can be learned by societies. And there are also collections of techniques for generating specific types of new ideas, like startup ideas and essay topics.

もちろん新しいアイデアの発見には、一生懸命働く、十分な睡眠をとる、ある種のストレスを避ける、適切な同僚を持つ、本来やるべきことでないとされる時にも自分のやりたいことに取り組むコツを見つけるなど、ごくありふれた要素がたくさんある。人が素晴らしい仕事をするのを妨げるものはすべて、人が素晴らしい仕事をするのを助けるものでもある。そして、この種類の成分は、見た目ほど退屈ではない。例えば、新しいアイデアを持つことは、一般的に若さと関連する。だが新しいアイデアを生み出すのは、若さそのものではなく、健康であることや責任の無さなど、若さに付随する特定の事柄なのかもしれない。これを調べれば年齢に関係なく、新しいアイデアを生み出す戦略が見えてくるかもしれない。
And of course there are a lot of fairly mundane ingredients in discovering new ideas, like working hard, getting enough sleep, avoiding certain kinds of stress, having the right colleagues, and finding tricks for working on what you want even when it's not what you're supposed to be working on. Anything that prevents people from doing great work has an inverse that helps them to. And this class of ingredients is not as boring as it might seem at first. For example, having new ideas is generally associated with youth. But perhaps it's not youth per se that yields new ideas, but specific things that come with youth, like good health and lack of responsibilities. Investigating this might lead to strategies that will help people of any age to have better ideas.

新しいアイデアを得るための意外な成分のひとつが「文章力」だ。エッセイや本を書くことによって発見できる新しい種類のアイデアがある。この「書くことによって」というのは意図的なものであり、最初に思いついて、それをただ書き留めるのではない。書くことによって考えることがあり、書くことが苦手な人、書くことを楽しめない人は、この種の思考をしようとすると、それが障害となってしまう。[4]
One of the most surprising ingredients in having new ideas is writing ability. There's a class of new ideas that are best discovered by writing essays and books. And that "by" is deliberate: you don't think of the ideas first, and then merely write them down. There is a kind of thinking that one does by writing, and if you're clumsy at writing, or don't enjoy doing it, that will get in your way if you try to do this kind of thinking. [4]

知性と新しいアイデアの差は面白そうだ。この差を単に実現していない可能性の尺度として考えてしまうと、目をそらして急ぐ荒れ地のようになってしまう。だが質問を裏返し、新しいアイデアに必ず含まれる知性以外の要素を探すと、この差から発見に関する発見を得る。
I predict the gap between intelligence and new ideas will turn out to be an interesting place. If we think of this gap merely as a measure of unrealized potential, it becomes a sort of wasteland we try to hurry through with our eyes averted. But if we flip the question, and start inquiring into the other ingredients in new ideas that it implies must exist, we can mine this gap for discoveries about discovery.

注釈
Notes

[1] 会話の中で何が勝つかは、相手によって異なる。下は単なる攻撃性、中は頭の回転の速さ、上は実際の知性に近いものまで幅があるが、おそらく頭の回転の速さの要素を常に含む。
[1] What wins in conversation depends on who with. It ranges from mere aggressiveness at the bottom, through quick-wittedness in the middle, to something closer to actual intelligence at the top, though probably always with some component of quick-wittedness.

[2] 知能だけが新しいアイデアを生み出す要素ではないのと同様、知能が役立つのは新しいアイデアを生み出すことだけではない。例えば知能は問題を診断し、解決する方法を見つけるのにも役立つ。どちらも新しいアイデアを持つことと重なるが、そうではない部分もある。
[2] Just as intelligence isn't the only ingredient in having new ideas, having new ideas isn't the only thing intelligence is useful for. It's also useful, for example, in diagnosing problems and figuring out how to fix them. Both overlap with having new ideas, but both have an end that doesn't.

そういう知能の使い方の方が、新しいアイデアを得ることよりもずっと一般的だ。そして、そのような場合、知能と成果を区別することはさらに難しくなる。
Those ways of using intelligence are much more common than having new ideas. And in such cases intelligence is even harder to distinguish from its consequences.

[3] 知性と新しいアイデアを得ることの違いを「創造性」に帰する人もいるが、これはあまり有用な言葉ではないと思う。かなり曖昧だし、私たちが気にかけていることから半フレームも横にずれている。創造性は知能と切り離すこともできないし、知能と新しいアイデアを得ることの違いのすべてにも関係しない。
[3] Some would attribute the difference between intelligence and having new ideas to "creativity," but this doesn't seem a very useful term. As well as being pretty vague, it's shifted half a frame sideways from what we care about: it's neither separable from intelligence, nor responsible for all the difference between intelligence and having new ideas.

[4] 不思議なことに、このエッセイはその一例だ。最初は、文章力についてのエッセイだった。だが知能と新しいアイデアを持つことの区別に行き着いたとき、とても重要だと思えたので、元のエッセイを裏返し、それをテーマにして、元のテーマをそのポイントの１つにした。他の多くの分野でもそうだが、その程度の手直しは、練習を重ねれば簡単に思いつくものだ。
[4] Curiously enough, this essay is an example. It started out as an essay about writing ability. But when I came to the distinction between intelligence and having new ideas, that seemed so much more important that I turned the original essay inside out, making that the topic and my original topic one of the points in it. As in many other fields, that level of reworking is easier to contemplate once you've had a lot of practice.

この草稿を読んでいただいたトレバー・ブラックウェル、パトリック・コリソン。ジェシカ・リヴィングストン、ロバート・モリス、ミシェル・ニールセン、リサ・ランドールに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Patrick Collison, Jessica Livingston, Robert Morris, Michael Nielsen, and Lisa Randall for reading drafts of this.

ポール・グレアム「良いセンスはあるか？」

ポール・グレアム「良いセンスはあるか？」を翻訳しました。原題は Is There Such a Thing as Good Taste?  で、原文はココです。なお翻訳の大部分は DeepL によるものです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

良いセンスはあるか？
Is There Such a Thing as Good Taste?

2021年11月
November 2021

(このエッセイは、ケンブリッジ・ユニオンでの講演が元になっている)
(This essay is derived from a talk at the Cambridge Union.)

私が子供の頃なら、そんなものはないと言っただろう。父もそう言っていた。人によって好みは違い、誰が正しいなんて言えない、と。
When I was a kid, I'd have said there wasn't. My father told me so. Some people like some things, and other people like other things, and who's to say who's right?

あまりに当然過ぎたので、父の間違いに気づくには、間接的な証拠に依るしかなかった。それが今回、紹介する「不条理の逆説」による証明だ。良いセンスなどない、という前提から出発すると、明らかに間違った結論にたどり着く。つまり、前提が間違っているはずなのだ。
It seemed so obvious that there was no such thing as good taste that it was only through indirect evidence that I realized my father was wrong. And that's what I'm going to give you here: a proof by reductio ad absurdum. If we start from the premise that there's no such thing as good taste, we end up with conclusions that are obviously false, and therefore the premise must be wrong.

まず「良いセンス」とは何か、から始める必要がある。美的判断という狭い意味と、あらゆる種類の嗜好を指す広い意味がある。最も強力な証明は、狭い意味でのセンスがあると示すことだ。もしあなたの好きなアートが私の好きなアートより優れていれば、あなたは私より趣味が良いということになる。
We'd better start by saying what good taste is. There's a narrow sense in which it refers to aesthetic judgements and a broader one in which it refers to preferences of any kind. The strongest proof would be to show that taste exists in the narrowest sense, so I'm going to talk about taste in art. You have better taste than me if the art you like is better than the art I like.

もし良いセンスがないなら、良いアートもない。なぜなら、もし良いアートがあれば、二人のうちどちらがより良いセンスを持っているか、簡単にわかるからだ。見たこともないアーティストの作品をたくさん見せて、一番良いものを選んでもらえば、良いものを選んだほうがセンスがいいことになる。
If there's no such thing as good taste, then there's no such thing as good art. Because if there is such a thing as good art, it's easy to tell which of two people has better taste. Show them a lot of works by artists they've never seen before and ask them to choose the best, and whoever chooses the better art has better taste.

だから、「センスがいい」という概念を捨てたいなら、「良いアート」という概念も捨てる必要がある。そしてそれは、人々が良いアートを上手に作れる可能性も捨てなければならないことを意味する。つまり、アーティストが自分の仕事に優秀であることはあり得ないということだ。ビジュアルアーティストだけでなく、あらゆる意味でのアーティストがそうだ。良い俳優、小説家、作曲家、ダンサーの存在も許されない。人気のある小説家はいても、良い小説家はいない。
So if you want to discard the concept of good taste, you also have to discard the concept of good art. And that means you have to discard the possibility of people being good at making it. Which means there's no way for artists to be good at their jobs. And not just visual artists, but anyone who is in any sense an artist. You can't have good actors, or novelists, or composers, or dancers either. You can have popular novelists, but not good ones.

私たちは、最も明白なケースの議論すらしないので、もし良いセンスという概念を捨てたら、どんな結論にたどり着くかに気づかない。それは単に、二人の有名な画家のどちらが優れているかを言えないということではない。どの画家も、無作為に選ばれた８歳の子供より優れているとは言えないとなってしまうのだ。
We don't realize how far we'd have to go if we discarded the concept of good taste, because we don't even debate the most obvious cases. But it doesn't just mean we can't say which of two famous painters is better. It means we can't say that any painter is better than a randomly chosen eight year old.

そうして私は、父の間違いに気づいた。私は絵の勉強を始めた。そして、今までやってきた他の仕事と同様、上手にも下手にもなれるし、努力すればもっと上手になれる。そして、レオナルドやベリーニが私よりずっと上手であることは明らかだった。我々との差は、幻想ではなかった。彼らはとても優秀だった。そして、彼らが上手いのであれば、良いアートもあり、良いセンスもやはりある。
That was how I realized my father was wrong. I started studying painting. And it was just like other kinds of work I'd done: you could do it well, or badly, and if you tried hard, you could get better at it. And it was obvious that Leonardo and Bellini were much better at it than me. That gap between us was not imaginary. They were so good. And if they could be good, then art could be good, and there was such a thing as good taste after all.

さて「センスがある」ことを説明したところで、「センスなどない」と思ってしまう理由も説明すべきだろう。理由は２つある。ひとつは、センスについては、いつも意見が分かれるからだ。多くの人がアートに示す反応は、深く考えていない衝動のごた混ぜだ。このアーティストは有名か？　被写体は魅力的か？　このようなアートは趣味が良いとされているか？　有名な美術館に飾られていたり、大きくて高価な本に載っていたりするか？　ほとんどの人のアートに対する反応は、実際にはそのような余計な要因に支配されている。
Now that I've explained how to show there is such a thing as good taste, I should also explain why people think there isn't. There are two reasons. One is that there's always so much disagreement about taste. Most people's response to art is a tangle of unexamined impulses. Is the artist famous? Is the subject attractive? Is this the sort of art they're supposed to like? Is it hanging in a famous museum, or reproduced in a big, expensive book? In practice most people's response to art is dominated by such extraneous factors.

もうひとつ、「良いアート」を疑う理由として、アート自体にその良さを表現する余地がないように思えることがある。以下のような議論だ。あるアート作品を複数の人が見て、その良し悪しを判断すると想像しよう。もし「良いアート」が本当に物の性質ならば、何らかの形で物の中にあるはずだ。だがそうは見えない。観察者それぞれの頭の中で何かが起きているように見える。そして、もし彼らの意見が違うなら、どれを選ぶと言うのだ？
The other reason people doubt that art can be good is that there doesn't seem to be any room in the art for this goodness. The argument goes like this. Imagine several people looking at a work of art and judging how good it is. If being good art really is a property of objects, it should be in the object somehow. But it doesn't seem to be; it seems to be something happening in the heads of each of the observers. And if they disagree, how do you choose between them?

この問題の答えは、アートの目的は人間の観客に働きかけることであり、そして人間には多くの共通点があるということだ。物が作用するものが、その範囲内で同じように反応することが、その物がそういう性質を持つことの意味であることは間違いないだろう。もしある粒子が相互作用するすべてのものが、その粒子の質量がｍであるかのように振る舞うなら、その粒子はｍという質量を持つことになる。つまり「客観的」と「主観的」の区別は、二項対立ではなく、対象がどれだけ共通性を持っているかという、程度の問題なのだ。互いに作用し合う粒子は一方の極にある。しかし、アートと関わっている人は、その反対側にいるわけではない。その反応はぜんぜんランダムではない。
The solution to this puzzle is to realize that the purpose of art is to work on its human audience, and humans have a lot in common. And to the extent the things an object acts upon respond in the same way, that's arguably what it means for the object to have the corresponding property. If everything a particle interacts with behaves as if the particle had a mass of m, then it has a mass of m. So the distinction between "objective" and "subjective" is not binary, but a matter of degree, depending on how much the subjects have in common. Particles interacting with one another are at one pole, but people interacting with art are not all the way at the other; their reactions aren't random — far from it.

アートに対する人々の反応はランダムではないので、アートは人々に作用するようにデザインできるし、どれほど効果的に作用するかで、良いものにも悪いものにもなり得る。まさにワクチンのように。もし誰かがワクチンの免疫力について話しているときに「免疫の獲得は各人の免疫システムで起こることだから、免疫力が付くのはワクチンの特性ではない」と反論したら、すごいバカだと思うだろう。確かに人の免疫システムは様々で、ある人には効くワクチンが、他の人には効かないかもしれない。だからといってワクチンの有効性を語ることが無意味になるわけではない。
Because people's responses to art aren't random, art can be designed to operate on people, and be good or bad depending on how effectively it does so. Much as a vaccine can be. If someone were talking about the ability of a vaccine to confer immunity, it would seem very frivolous to object that conferring immunity wasn't really a property of vaccines, because acquiring immunity is something that happens in the immune system of each individual person. Sure, people's immune systems vary, and a vaccine that worked on one might not work on another, but that doesn't make it meaningless to talk about the effectiveness of a vaccine.

もちろんアートの場合はもっと厄介だ。ワクチンのように、単に多数決で効果を測ることはできない。アートに造詣が深く、アーティストの名声といった外的な影響を無視できるほど明晰な被験者の反応を想像する必要がある。そして、そのような人たちであっても、意見が分かれることはあるだろう。特に最近のアートは、人によって判断が分かれるし難しい。作品にも、それを判断する人の能力にも、全順序があるわけではない。しかし、そのどちらにも半順序があることは確かだ。だから完璧なセンスを持つことはできなくても、良いセンスを持つことはできる。
The situation with art is messier, of course. You can't measure effectiveness by simply taking a vote, as you do with vaccines. You have to imagine the responses of subjects with a deep knowledge of art, and enough clarity of mind to be able to ignore extraneous influences like the fame of the artist. And even then you'd still see some disagreement. People do vary, and judging art is hard, especially recent art. There is definitely not a total order either of works or of people's ability to judge them. But there is equally definitely a partial order of both. So while it's not possible to have perfect taste, it is possible to have good taste.

私を招待してくれたケンブリッジ・ユニオンと、この原稿を読んでくれたトレヴァー・ブラックウェル、ジェシカ・リヴィングストン、ロバート・モリスに感謝する。
Thanks to the Cambridge Union for inviting me, and to Trevor Blackwell, Jessica Livingston, and Robert Morris for reading drafts of this.

リチャード・ハミング「あなたとあなたの研究」前半

※すみません、ずっと前にアップした記事ですが、「はてな」からlivedoor Blogに引っ越した際に前半が消えてしまっていたので再掲載します。

ポール・グレアムは「良い後回し、悪い後回し」で、

リチャード・ハミングは有名なエッセイ「あなたとあなたの研究」の中で(何に取り組んでいようと意欲的な人すべてに、私はこの本を推薦する)、自分自身に3つの質問をするよう述べている。

　１　あなたの分野でいちばん重要な難問は何ですか？

　２　それに取り組んでいますか？

　３　なぜ取り組んでいないのですか？

と書いています。そこでハミングのエッセイがずっと気になっていたのですが、ようやく翻訳が終わりましたのでアップします。なお、質疑応答部分はまだ訳していません。原文はココ。翻訳にあたり、id:mamoruk様、id:idojun様のアドバイスをいただきました。ありがとうございます。

リチャード・ハミング「あなたとあなたの研究」

Richard Hamming「You and Your Research」

1986年3月7日　ベルコアの講演から

Talk at Bellcore, 7 March 1986

私の講演のタイトルは「あなたとあなたの研究」です。研究の管理法ではなく、あなた自身の研究方法についての話です。他の話をすることもできたのですが、今日の話題はほかでもない、あなたの研究についてです。私は普通のありふれた研究について話すのではありません。すごい研究について話します。そして「すごい研究」と言うとき、私は時としてノーベル賞級の研究を指しています。ノーベル賞を受賞する必要はありませんが、みんながすごいと思うような研究です。例を挙げろというのでしたら、シャノンの情報理論のような傑出した理論。私が話しているのはそういった種類の研究です。

それでは私自身はどのようにしてこの研究をすることになったのでしょうか？　ロスアラモスでの私の仕事は、他の人たちの仕事を手伝うために計算機を動かし、科学者と物理学者たちが自分たちの研究を進めることができるようにすることでした。私は自分がみんなの引立て役であると感じました。同じ人間なのに、みんなは違っているのです。率直に言うと私はみんながうらやましかったのです。どうしてみんなはこれほど私と違うのだろう？　私はそれを知りたいと思うようになりました。身近にはあのファインマンがいました。フェルミやテーラーがいました。オッペンハイマーがいました。ハンス・ベーテがおり、彼は私の上司でした。私のまわりにはとても多くの、非常に有能な人々がいました。私はすごい人と、すごくなれたかもしれない人の差に強い興味を持つようになったのです。

ベル研に移ったとき、私はたいへん生産性の高い部署に入りました。当時はボーデが部長で、シャノンやその他の人々がおりました。私は「なぜ、どこが違うのか」を問い続けていました。伝記や自伝を読みあさり、人々に「どうしてこの業績を挙げることができたんですか？」と尋ねました。私は違いを見つけようとしました。それが今日お話しすることです。

ところでなぜこの話は重要なのでしょうか？　この話が重要である理由は、私が知る限り人生は一度きりだからです。みなさんが輪廻転生を信じていたとしても、その信仰は次の人生になるまで何も良いことをもたらしません！　何をすごいと思うかは人によりますが、この一回きりの人生でどうしてすごい仕事をしようと思わないのでしょうか？　私はすごい仕事を定義するつもりはありません。ご自分でおわかりでしょう。自分の専門は科学なので、私は主に科学について話すつもりです。ですが私の知る限り、そして他の人から教えてもらった限り、私の言うことの大部分は多くの分野でも通用します。際だった仕事はほとんどの分野で、きわめて似た特徴を持つのですが、私自身は科学に限定するつもりです。

あなたに理解してもらうために、私は第三者としてではなく、私自身として話す必要があります。私はみなさんに謙遜をやめて「そう、私はすごい仕事をしたいんだ」と自分に言っていただきたい。世間は本当にすごい仕事を始めようとする人に冷たいのです。すごい仕事をしてもあなたがすごいのではなく、幸運の女神がたまたま舞い降りたからすごいことができたのだと人は思います。ですが、そんなことはたわ言なのです。私はみなさんに、なぜすごい仕事を始めようとしないのかと問いかけたい。みなさんは他の人々に言う必要はなくても、自分自身に「そう、私は何かすごい仕事をしたいんだ」と言うべきではないでしょうか。

第２に私も謙遜をやめ、私自身が何を見たか、そして私が何をしたか、何を聞いたかを話さなければなりません。私が話す予定の人たちには、みなさんもご存じの方が含まれていますが、みなさんが帰った後、私が言ったことの一部については、私が言ったこととして引用しないでいただければと思います。

論理学的にではなく、心理学的に始めましょう。私は、みなさんの主な反論は「すばらしい科学は幸運の賜物だ」というものだと分かりました。すべては運だというのです。ではアインシュタインについて考えましょう。アインシュタインは非常に多くの、さまざまな良い仕事をしました。それらはみんな運だったのでしょうか？　そんなの偶然すぎると思いませんか？ シャノンについて考えましょう。シャノンの業績は情報理論だけではありません。数年前シャノンはよい仕事をして、その暗号セキュリティはいまだに破られておりません。シャノンは多くの良い仕事をしたのです。

よく調べれば、優秀な人はすごいことを一回しただけではないとわかるでしょう。時には後で述べるように生涯に一つのことしかしない人もいますが、多くの人は繰り返すのです。運がすべてではありません。パスツールは「幸運は準備された心に舞い降りる」と言いました。それは私の信条でもあります。たしかに運の要素もありますが、いえ、それは運ではありません。心を準備しておけば、遅かれ早かれ何か重要なものを見つけ、それをします。ですから、ええ、それは運です。具体的に何をするかは運ですが、何かをすることは運ではありません。

たとえば私はベル研究所に来たとき、しばらくシャノンと同室でした。シャノンが情報理論を研究している横で、私は符号理論を研究していました。私たち２人が同じ場所で、同じ時期に、同じような研究をしていたとは驚きです。みんなは「ああ、それは幸運だったね」と言うかもしれません。一方「ベル研にいる連中のうち、その研究をしたのはどうしてその二人だけだったの？」と問うこともできるでしょう。つまり一部は運なのですが、一部は準備された心なのです。しかし運という一部については後で話すことにします。私はあとで何度か運について述べますが、運が大きな仕事をするかどうかの唯一の評価基準ではないと言いたいのです。私は運を完全には制御できなくても、一部は制御できると申し上げたい。最後にこの件に関してニュートンを引用します。ニュートンは次のように述べました。「私と同じくらい一生懸命に考えたなら、誰だって私と同じくらいの結果を得たでしょう」と。

ご存じの通り、偉大な科学者を含む多くの人々が持っている特徴は、たいてい若い頃に独自の思想を持ち、それらを追求する勇気を持っていたということです。たとえばアインシュタインは12歳から14歳のころに「光の速度で光を見たらどう見えるだろう？」と自問しました。またアインシュタインは、電磁気理論によって定常的な極大値を得ることができないことを知っていました。しかし光速の早さで移動すれば極大値に見えるはずです。彼は12歳から14歳のころにその矛盾に気づき、すべてが正しいわけではないこと、光速には何か特殊性があることを発見しました。アインシュタインが最終的に特殊相対性理論を発見したのは運だったでしょうか？　アインシュタインは早くから問題の一部を考えることで、ピースをいくつか埋めていました。つまり運は十分条件ではあっても必要条件ではないのです。私は後に幸運と不運について話します。

よい頭脳を持つことは？　この部屋にいるみなさんの大部分は、たぶん一流の仕事ができるほどの頭脳をお持ちです。ですがすごい仕事をするには、単なる頭脳以上の何かが必要なのです。頭脳にはさまざまな測定方法があります。通常は数学、理論物理学、天体物理学といった、記号を操作するという素晴らしい能力と関係する頭脳の分野についての測定方法です。したがって典型的なIQテストは、そういった能力をうまく評価します。いっぽう他の分野はそれほどうまく評価できません。たとえばビル・ファン（単結晶のゾーン融解法を作った人です）がある日、私のオフィスにやってきました。ビルは方程式をいくつか持ってきたものの、自分が求めているものを漠然としか理解していませんでした。この男は明らかにあまり数学を知らず、説明も不明瞭でした。ビルの問題は興味深かったので私は自宅で少し解いてみました。私は結局、ビルが自分で答えを計算するためには、どうコンピュータを動かせばいいかを教えました。私は彼にコンピュータで計算する能力を与えたことになります。ビルは自分の分野をほとんど理解していない状態から研究を進め、とうとうその分野のあらゆる賞を受賞することになりました。ビルがいったん良いスタートを切ると、内気さ、不器用さ、曖昧さが消え去り、さまざまな面で、はるかに生産的になりました。ビルはずっと話すのが上手になりました。

別の人の似たような話を紹介しましょう。私は彼つまりクログストンがこの会場にいないと信じます。ジョン・ピアースのグループと共にある問題に取り組んでいたとき、私はクログストンに会い、そして大して知識のない人間だと思いました。私はクログストンと同じ大学にいた私の友達に「クログストンは大学院でもこんな風だったの？」と尋ねました。みんなは「こうだったよ」と答えました。さて私だったらクログストンをクビにしていたでしょうが、賢明にもJ.R.ピアースはクログストンを雇い続けました。クログストンは最終的にクログストン・ケーブルという業績を挙げました。その後もクログストンは良いアイデアを次々に思いつきました。一回の成功が彼に自信と勇気をもたらしたのです。

成功する科学者の特性のひとつは勇気です。いったん勇気を出して、大きな問題を解決できると信じると、解決できてしまうのです。解決できないと思ったら、まず解決は望めません。勇気はシャノンが最高に持っていたもののひとつです。シャノンの主な定理を考えるだけでよいでしょう。シャノンは符号化の方法を発明したがっていましたが、何をすればよいかわからなかったので、ランダム符号化を発明しました。そしてシャノンはそのアイデアに取りつかれたのです。シャノンは「平均ランダム符号はどれくらいの性能だろうか？」という大胆な問いをしました。そしてシャノンは「平均ランダム符号の性能を好きなだけ高めることができる」こと、「少なくともそんな符号化がひとつは存在する」ことを証明します。限りない勇気を持つ人でなければ、誰がそんな問いをしようと考えるでしょうか？　それが偉大な科学者の特徴です。勇気があるのです。偉大な科学者はとんでもなくひどい境遇でもあきらめません。考えに考え抜くのです。

もう一つ、特に物理学者が悩むのは年齢です。物理学者はしょっちゅう、若いころに大きなアイデアを発見できなければ一生いい仕事はできないと言います。アインシュタインは若いころにさまざまな仕事をしましたし、量子力学の人々が最高の仕事をしたのは、みんなびっくりするほど若い時です。ほとんどの数学者、理論物理学者、宇宙物理学者は若いころに、私たちが最高の業績とみなす仕事をします。老後の業績がパッとしないということではないのですが、私たちが最高と評価するのは、しばしば若いころの業績なのです。いっぽう音楽、政治、文学では、私たちが最高とする業績は、しばしば年をとってからのものです。他のさまざまな分野ではどうなるのかはわかりませんが、年齢は何らかの関係があるようです。

さて、なぜ年齢が関係するようなのか述べさせてください。第一に良い業績をいくつか挙げると、さまざまな委員にさせられ、研究の時間を取れなくなります。ブラッテンがノーベル賞を受賞したときに私が見たことを話せばおわかりになると思います。ノーベル賞が発表された日、私たちはみんなアーノルド講堂に集まりました。３人の受賞者がそれぞれ立ってスピーチをしました。ブラッテンは３番目で、本当に目に涙をためながら「私はノーベル賞効果について知っております。ですが私はそれに影響されるつもりはありません。好々爺のウォルター・ブラッテンのままでいるつもりです」と言いました。私は「素晴らしい」とつぶやきました。ところが数週間で、私はブラッテンがノーベル賞効果に影響されてしまったことを知りました。今やブラッテンは大きな問題にしか取りかかれなくなったのです。

有名になると小さな問題に取り組むことが難しくなります。これこそシャノンがハマってしまった罠です。情報理論のアンコールに、みなさんは何を研究しますか？　偉大な科学者はしばしばこの誤りをします。大きな樫の木に成長する小さなドングリを埋めるのをやめてしまうのです。彼らはすぐに大きな業績を挙げようとします。ですがそれは大きな業績を挙げる方法ではありません。それが若いうちに有名になるとダメになってしまう第二の理由なのです。私の長年の言葉を述べましょう。私の思うにプリンストン高等研究所は、そこに来る前と来た後の業績から判断する限り、ほかのどんな研究所が生み出した人数よりも大勢の良い科学者をダメにしました。プリンストン高等研究所に来た後の仕事が良くなかったというわけではありませんが、来る前はずば抜けていたのに、来た後はそこそこ良かった程度なのです。

これはたぶん、ちょっと意外かもしれませんが、労働環境は重要ではないということを意味します。多くの人々は、最高の労働環境が重要だと考えますが、そうではないのです。そうではないと断言する理由は、人はしばしば、労働環境が悪いときに最も生産的になるからです。ケンブリッジ物理学研究所の黄金時代は、単なる小屋だった時でした。そのときケンブリッジ物理学研究所の人々は最高の物理学をしたのです。

私個人の話にしましょう。ベル研究所は二進数のプログラムをするのに通常、必要とされる人数を私に割り当てるつもりがないことが、早くから私には明らかでした。ベル研にそのつもりは全然ありませんでした。当時はそれが普通だったのです。私は西海岸に行き、飛行機会社で仕事することも問題なくできたのですが、ベル研の人々は刺激的で、向こうの飛行機会社の人々はそうではありませんでした。私は長いこと「行きたいのか？　そうではないのか？」と考え、２つのありうる未来のどちらが良いのか悩みました。とうとう私は自分に言いました。「ハミング、おまえはコンピュータなら何でもできると思ってるよな。じゃあプログラムを書かせることだってできるんじゃないか？」最初に私には欠点と思えたものが、非常に早い時期に私を自動プログラミングへと後押ししてくれたのです。欠点と見えたものが、視点を変えるとしばしば最高の財産となります。ですが「やれやれ、十分なプログラマもいないのにどうしてすごいプログラミングができるっていうんだい？」としか考えなかったら、そのようには考えられなかったでしょう。

似たような話はたくさんあります。グレース・ホッパー(訳注:Cobolの開発者)も同様でした。私の思うに、注意深く調べれば偉大な科学者は、しばしば問題を少し変えることによって欠点を財産にしたことがわかるでしょう。たとえば多くの科学者は、問題を解けなかったとき、どうして解けないのかの研究を始めました。彼らは方針を変え「だがもちろん、これはもともと解けない問題なのだ」と言って、重要な結果を得ました。理想的な労働環境とは非常に奇妙なものです。自分の望む環境がつねに自分にとって最も良いとは限らないのです。

今度は情熱についてです。ほとんどの偉大な科学者には、ものすごい情熱があることがわかります。私は10年間、ベル研究所のジョン・テューキーと共に働いていました。テューキーにはすごい情熱がありました。ベル研に来てから３～４年が経ったころ、私はジョン・テューキーが私より少しだけ若いことを知りました。ジョンは天才で、私は明らかにそうではありませんでした。そこで私はボーデの部屋に押しかけて、「私と同じ年齢の人は、どうしたらジョン・テューキーのように賢くなれるのでしょうか？」と言いました。ボーデは椅子にもたれかかり、手を頭の後ろで組むと、ニヤッと笑って答えました。「ハミング、もしテューキーと同じくらい何年も一生懸命に仕事していたら、自分がどれくらい賢くなれるかを知って驚くだろうね」と。私はすごすごと部屋を出たのです！

ボーデが言ったことは「知識や生産性は複利に似ている」ということでした。ほとんど同じ能力の人が２人いて、一方はもう一方より10パーセント増しで働いているとします。後者は前者の二倍以上の生産性があるでしょう。知れば知るほど、さらに学びます。学べば学ぶほど、もっと行動できます。行動すればするほど、チャンスが増えます。それは複利に似ています。比率を言いたくはありませんが、非常に高い比率です。まったく同じ能力の２人がいて、一方が毎日１時間ずつ多く考え続けたら、生涯ではものすごく生産的になるでしょう。私はボーデの注意を肝に銘じました。私は数年間、もう少しだけ一生懸命に働こうと努力しました。そして実際、もっと成果を出せることがわかりました。妻の前では言いにくいのですが、私はときどき妻をちょっと無視しました。私は研究する必要があったのです。欲しいものを得たいなら何かを切り捨てなければなりません。これにはまったく疑問の余地がありません。

情熱の問題についてエジソンは「天才とは99%の汗と1%のひらめきだ」と言いました。エジソンは誇張したのでしょうが、彼が言いたかったのは「確固たる仕事を着実に積み重ねれば、自分でも驚くほどの成果を出せる」ということです。もうひと頑張りの努力をたゆみなく続けるなら、何をするかを賢く選ぶ必要があります。これは重要です。間違った情熱では成功できません。なぜベル研の友達の多くは、私より一生懸命に働いていたのに、たいして目立つ成果を挙げなかったのか、私はいつも不思議に思っていました。間違ったことに情熱を費やすのは非常に重大な問題です。一生懸命に働くだけではダメなのです。その情熱を正しいものに向けなくてはなりません。

お話ししたい別の特徴があります。その特徴とはあいまいさです。その重要性を認識するのにしばらく時間がかかりました。多くの人は、何かが真実である／真実ではないと信じることを好みます。偉大な科学者はあいまいさに関して非常に寛容です。彼らは理論を、研究を先に進めるために十分であると信じています。ですが間違いや欠点に気づく程度には理論を疑うので、先に進んでそれに代わる新しい理論を作り出すのです。理論を盲信してしまったら決して欠点に気付かないでしょう。疑いすぎたら研究を始められないでしょう。微妙なバランスが必要です。ですがほとんどの偉大な科学者は自分たちの理論が正しい理由をよく認識しています。その一方、自分たちの理論の、完全に現実に一致するわけではないわずかな不具合にもちゃんと気づき、それを忘れません。ダーウィンは自伝で「自分の信念に矛盾するようなあらゆる証拠を書き留めることが必要だ。さもないと自分の視野に入らなくなってしまう」と述べています。欠点らしきものを見つけたら、それらを目ざとく追及し、どうしたらそれを説明できるか、またはそれらを説明するために理論をどう変えればよいか注目しましょう。それがしばしば大きな貢献となるのです。何かを10倍、繰り返した結果、すごい成果が得られることはめったにありません。情熱的に関わる必要があります。ほとんどの偉大な科学者は、自分たちの問題に完全に没頭します。没頭しない人が傑出した一流の業績を上げることなどめったにありません。

再度申し上げますが、情熱的にのめりこむだけでは十分ではありません。それは明らかに必要条件なのです。私はその理由を言うことができます。創造性を研究した人はみんな、最終的に「創造性は潜在意識から産まれる」という結論にたどり着きます。どういうわけか、突然ひらめくのです。ただ思いつくのです。私たちは潜在意識に関してほとんど知りませんが、私たちがかなりよく理解していることは、夢は自分の潜在意識から生み出されるということです。そして夢とはかなりの程度、その日の体験の再編集です。毎日毎日、あるテーマに深く取りつかれ没頭すれば、潜在意識はその問題だけを考えるようになります。そしてある朝もしくは昼過ぎに目覚め、答えを見つけるのです。いま自分が取り組んでいる問題に熱中していないなら、潜在意識も何かほかのことにかまけてしまい、大きな成果を生み出しません。ですから本当に重要な問題に取り組んでいるとき、自分を管理する方法は、他の何かに気を散らさず、その問題を考え続けることです。問題に取り組むときは、潜在意識を欲求不満にさせておくために、問題に取り組み続けてください。そうすればスヤスヤと眠ることができ、ある朝、答えが天から降ってきます。

さてアラン・チノーヴエスは、かつて私は物理学者のテーブルでよく食事していたと言いました。私は昔は数学者と一緒に食べていたのですが、私は数学についてはもうすでにかなり知っていたことに気付いたのです。実のところ私はあまり数学者から学ぶことはありませんでした。チノーヴエスが言ったとおり物理学者のテーブルは刺激的でしたが、私がどの程度、寄与したかについてチノーヴエスは誇張したと思います。ショックリー、ブラッタン、バーディーン、J.B.ジョンソン、ケン・マッケイといった人たちの話を聞くのは本当に面白かったです。私は大いに学びました。しかし残念なことにノーベル賞があり、昇進があり、残された人々はカスでした。だれも残された人々を求めませんでした。彼らと食事をしても無益だったのです！

食堂の反対の隅には化学者のテーブルがありました。私は仲間のひとり、デーヴ・マッコールと働いていました。余談ですが当時マッコールは私たちの秘書を口説いていました。私は彼らのところに行って「このテーブルに入ってもいい？」と尋ねました。断られなかったので私はしばらく化学者たちと食事をしました。そして私は「あなたの分野の重大な問題は何ですか？」と尋ね始めたのです。そして約一週間後「あなたはどんな重大な問題に取り組んでいますか？」と尋ねました。そしてさらにその後のある日、私は彼らに言いました。「自分のしていることが重要ではなく、重要なことにつながることもないと思っているのなら、なぜベル研でその仕事をしているのですか？」その後、私は歓迎されなくなりました。私は食事のときに他の誰かを探さなければなりませんでした。それは春のことでした。

秋になって、食堂でデーヴ・マッコールが私の前で立ち止まり言いました。「ハミング、君の注意は身に染みたよ。夏の間ずっと考えたんだ。私の分野の重大な問題は何だろうって。まだ自分の研究を変えたわけじゃないけど、すごく価値があったと思う」と。私は「ありがとう、デーヴ」と言って前に進みました。数ヶ月後、私はデーヴが部長になったと知りました。そして先日、私はデーヴが技術部門のナショナル・アカデミーのメンバーになったことを知りました。デーヴは成功したのです。そのテーブルの他の人たちの名前が科学や科学界で言及されるのを一度も聞いたことがありません。他の人たちは「自分の分野で重大な問題は何だろう？」と自分自身に問いかけることができなかったのです。

それはまったく明らかです。偉大な科学者は自分の分野の多くの重要な問題について慎重に、徹底的に考え、どう攻略しようかと目を光らせています。「重要な問題」という言葉には注意が必要だと警告します。ベル研にいたころ私はある意味、物理学の３つの未解決問題に決して手を出しませんでした。私が重要と言ったのは、まちがいなくノーベル賞もので、望むなら大金も稼げるという意味です。私たちは (1)タイムトラベル (2)テレポーテーション (3)反重力 には手を出しませんでした。それらは攻略方法がないので重要な問題ではなかったのです。ある問題が重要なのは成果ではなく、合理的な攻略法があるということです。それが問題が重要になる理由です。「ほとんどの科学者が重要な問題に取り組んでいない」と言うとき、私はその意味で言っています。私が知る限り、一般的な科学者は、自分でも重要ではなく、重要な問題にもつながらないと感じている問題に時間のほとんどを費やします。

私は先ほど、樫の木を生やすためには、ドングリを埋める必要があると言いました。その場所を常に正確に知ることはできませんが、何かが起こる可能性がある場所で、準備を整えておくことはできます。すごい科学は運だと信じていても、突然、稲妻が落ちる山の頂上に立つことはできます。安全な谷の中に隠れる必要はありません。ですが普通の科学者は、ほとんどの時間、普通の安全な仕事をするため、たいした仕事をしません。とても単純な話です。大きな仕事をしたいなら、意識して重要な問題に取り組まないとアイデアが浮かばないのです。

ジョン・テューキーや他の人たちの激励を受けて、私は最終的に「すごいアイデアの時間」と呼んだものを採用しました。金曜日の正午、昼食に行ったあとでは私はすごいアイデアについてだけ議論しました。すごいアイデアとは、「AT&Tの全コンピュータの役割は何になるだろうか？」「コンピュータは科学をどう変えるだろうか？」といったものを指します。たとえば私が当時、観察して気づいたのは、10回の実験のうち９回は実験室で行われ、１回はコンピュータで行われることでした。そこで私は比率を逆にすべきだと、つまり10回の実験をするなら実験室で１回、コンピュータで９回するべきだと副社長に進言しました。彼らは私をマッド数学者で、現実を知らないと考えました。私はみんなが間違っていると知っていました。私は自分の正しさを主張し、彼らは私が間違っていると主張し続けました。彼らは本当は必要のない実験室を建てたのです。私は「コンピュータは科学にどう影響するだろう？　そして自分はそれにどう関われるだろう？」と問うのに長い時間を費やしたので、コンピュータが科学を変えたことに気付きました。私は「そのことがベル研をどう変えるだろうか？」と自問しました。私はかつてこの場所で『私がベル研を去るころまでには半分以上の人がコンピュータを相互に繋げるだろう』と述べました。そして今、みなさんはネットにつながる端末をお持ちです。自分の研究分野がどこに向かっているのか、どこにチャンスがあり、取り組むべき重要な問題は何なのか、私は徹底的に考えました。そう考えることが私を、何か重要な仕事を成す可能性がある場所へと導いたのです。

偉大な科学者のほとんどは、重要な問題をたくさん知っています。攻略方法を探している重要な問題を10個から20個、抱えているのです。そして新しいアイデアを思いついたとき、彼らは「それはこの問題に使えそうだ」と言います。彼らは他のすべてを捨ててその問題に取り組み、答えを得るのです。私はこれから自分が聞いた怖い話をしますが、それが真実であるという保証はできません。私は空港でロスアラモスから来た友人に、核分裂実験がヨーロッパ中で行われていたのに、原爆はアメリカで開発されたことがいかに幸運だったかを力説していました。すると彼は「いや、私たちはバークレー大学で多くのデータを集めてたんだ。でも設備の建設に忙しくてデータを分析するヒマがなかった。データがを分析していれば核分裂を発見ていたよ」と言ったのです。彼らはデータを手にしていたのですが、追求しようとしませんでした。彼らは２番手になってしまったのです。

偉大な科学者はチャンスが到来すると、それに飛びついて追求します。他のすべては切り捨ててしまいます。他のことは放ってアイデアを追いかけます。というのも、彼らはそれについてすでに考え抜いたからです。心を準備しておき、 チャンスを見つけたら追いかけるのです。もちろん多くの場合、成功しません。ですが何かすごい科学の仕事をするのに、たいした数の成功をする必要はありません。簡単なことです。主な秘訣の一つは長生きすることなのです！

別の特徴は気付くのに時間がかかりました。ドアを閉じて仕事をする人と、ドアを開いて仕事をする人の差です。研究室のドアを閉じて仕事をすれば、今日も明日も、他の人より多くの仕事ができます。ですが10年かそこらが経つと、自分の仕事に取り組む価値があるかどうかがまったくわからなくなってしまいます。自分がしている大変な仕事も、たいして重要ではない仕事なのです。ドアを開けて仕事をする人は、さまざまな割り込みをされます。ですがときどき、世間とは何か、そして何が重要かの手がかりを手にします。「閉ざされたドアは閉ざされた心の象徴だ」とお思いかもしれませんが、因果関係を私は証明できません。私にはわかりません。ですが私はドアを閉めて働く人のほうが、しばしばより一生懸命に働くにもかかわらず、ドアを開けて仕事をする人と最終的に大きな業績を挙げる人の間にはかなり強い相関関係があります。なぜだかドアを閉めて働く人は、少しだけ方向を間違えてしまうようなのです。それほどは間違わないのですが、でも有名になりそこねるのに十分なくらいには間違うのです。

別の話にしましょう。みなさんの多くがご存じの歌の一節ですが、「何をするかではなく、どのようにするかが重要だ」というものです。私自身の例からお話しましょう。完全二値の時代、私は最高のアナログ・コンピュータでは解けない問題をデジタル・コンピュータで解くように言われました。一応の答が得られました。私はじっくり考え、「ハミング、君は説明が必要な大金を費やし、そしてアナログのパソコンを導入した人々があら探しをするであろう、この軍の仕事の報告書を提出する必要がある」と自分に言いました。私は控え目に言っても、かなりチャチな方法で必要な積分をしていましたが、それでも答えは出ていました。そして私は、答えだけが必要なのではなく、史上初の、問題の次元を超えたデモンストレーション、つまりアナログ・コンピュータの得意分野で私が勝つことができるか、ということなのだと気付きました。私は解法を修正し、優れて洗練された理論を作り、答えが出ていた計算の方法を変えました。 結果は同じでした。出版された報告書には、後に長いこと「ハミングの微分方程式の積分方法」として知られた洗練された計算方法が載っていました。今ではちょっと時代遅れですが、しばらくの間、それは非常に良い計算方法でした。問題をわずかに変えることで、私はつまらない仕事ではなく重要な仕事をしたのです。

同様に、初期のころ屋根裏でコンピュータを限界まで走らせてせていたころ、私は問題を次から次へと解いていました。かなりの数の問題はうまく解き、いくつかの問題は解けませんでした。ある金曜日、問題を解いたあと帰宅したのですが、すごく奇妙なことに、私は幸福ではありませんでした。落ち込んでいたのです。私には人生が、次から次へと問題を解くだけのように思えたのです。長い間、考えた後に私は決めました。「いや、私はさまざまなプログラムを生み出すプログラムをするべきだ。直面している１つの問題だけではなく、１年先のすべての問題に関わるべきだ」と。質問を変えても、成果は以前より落ちることはなく、私は物事を変え、重要な仕事をしました。私は大きな問題に取り組みました。来年のことなんてわからないのに、どうコンピュータに向き合って、１年先のすべての問題に取り掛かるのでしょうか？　どう準備するのでしょうか？　これを最高のやり方でするためには、どうやればいいでしょうか？　ニュートン流にやった方がいいのでしょうか？　ニュートンは「私が他の人たちより遠くを見ることができたのは、巨人の肩の上に乗ったからです」と言いました。現代では私たちは、互いの足の上に立ちます！

科学は、他の人がその成果の上にさらに積み重ねられるようにするべきです。そうすれば他の人は「はい、私は○○の肩の上に立ち、さらに遠くを見ました」と言うことができます。科学の本質は蓄積です。問題をわずかに変えることで、しばしば単に良い仕事ではなく、相当すごい仕事をすることができます。私はあるクラスの典型例でない限り、バラバラの問題には取り組まないと決めました。

数学をかじった人なら、一般化の努力をすれば問題が簡単に解けるということを知っています。少し考えて「これが彼が解きたい問題だが、これは○○という特徴を持つ。うん、これは個別な解法よりはるかに優れた方法で、この種類の問題を一気に攻略できるな。この前、ムダに細かく詳細を決めておいたおかげだ」抽象化をしておくと、物事はしばしば簡単になります。さらに私はその方法を記録して未来の問題に備えました。

この話題の最後に、みなさんに思い出していただきたい言葉があります。「ダメな人は自分の道具を責める。できる人は与えられた道具で仕事をし、最善の解決をする」と。私は問題を変えることによって、最善の解決をすることを勧めます。物事を別の角度からも見ることで、結果的にはすごく生産性が上がります。というのも、他の人がその上に仕事を積み重ねることができるように仕事をするか、他の人が事実上、あなたのしたことを再び繰りかえす必要があるようなやり方で仕事をするかの選択だからです。そのような姿勢は、仕事だけではなく、報告書を書くときも、論文を書くときでも必要です。一般的な解法で特殊な問題を解決する労力は、特殊な解法で解く労力と同じ程度です。ですが一般的な解法のほうが、ずっと多くの満足感と報酬を得られます。(後半につづく)

ポール・グレアム「中道には２種類ある」

ポール・グレアム「中道には２種類ある」を翻訳しました。原題は The Two Kinds of Moderate で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

中道には２種類ある
The Two Kinds of Moderate

2019年12月
December 2019

政治的に中道であるには、中道であろうとするか、たまたま中道になるかという、２つのはっきり異なった方法がある。中道であろうとする人は、極端な意見を排除することで、左右両極端の中間の位置を意図的に選択する。たまたま中道派である人は、平均的には、極右と極左の中間となる。なぜなら、たまたま中道になった人はそれぞれの問題について自分の意思で決めており、かつ、極右と極左はおおむね同じくらい間違っているからだ。

中道であろうとする派とたまたま中道派は、意見の分布で見分けられる。ある問題についての極左の意見が0で極右の意見が100だとしよう。中道であろうとする派の意見はすべての問題について50に近いが、たまたま中道派の意見は広い範囲に分布しながらも、中道であろうとする派の意見と同様に平均で約50になる。

中道であろうとする派は、自分の意見がある意味で自分自身のものではないという点で、極左や極右の意見に似ている。左派であれ右派であれ、イデオロギーの決定的な資質は、自分の見解をまるごと決定してしまうことだ。選り好みはできない。同性婚に関する意見を聞けば、税金に関する意見は予測できる。過激派とは真逆に見えるかもしれないが、中道であろうとする派も、信条（彼らの場合、「位置」という言葉の方がより正確かもしれない）をまるごと決定してしまう。中央値の意見が右や左にシフトしたら、意図的な中間値はそれとともにシフトせざるを得ない。でなければ中道でなくなってしまう。

一方、たまたま中道派は、答えだけでなく質問も選ぶ。たまたま中道派は、左派と右派がとても重要と考える問題には、ぜんぜん興味がないかもしれない。つまり、たまたま中道派が関心を持っている問題と、左派と右派が関心を持っている質問との交点から、たまたま中道派の政治を測ることさえできるし、その交点は時として消えてしまうほど小さい。

「私たちに賛成でなければ反対だ」と言うのは、人を操ろうとする修辞的なごまかしであるだけでなく、単に間違っていることがよくある。

中道派は時に臆病者として、特に極左から嘲笑される。だが、中道であろうとする派を臆病者と呼ぶのは正しいかもしれないが、自分はたまたま中道になったと公言するのには、何よりも勇気が必要だ。左右から攻撃されるし、自分を支えてくれる多数派の正統なメンバーであると安心できないからだ。

私が知っている最も印象的な人々のほとんどは、たまたま中道派だ。プロの運動選手や芸能人をたくさん知っていれば、違うかもしれない。左派でも右派でも、走る速さや歌唱力には関係ないからだ。だが、アイデアをうまく活用するには独立心が必要だ。

もっと正確に言うと、自分が取り組んでいるアイデアについて、独立心を持つ必要がある。人は政治については何も考えずに空理空論に染まりながら、それでも優れた数学者であり続けることができる。20世紀には、非常に優秀な人々の多くがマルクス主義者だった。そしてマルクス主義が関係する問題については誰も賢くなかった。だが、仕事で使うアイデアが時代の政治と交差しているなら、中道であろうとする派とたまたま中道派という、２つの選択肢がある。

注釈


[1] 理論的には、完全に一方が正しく、一方が完全に間違っている可能性がある。実際、過激派は自分が正しいと信じる必要がある。しかし歴史的には、そんなことはほとんどなかった。

[2] なぜか極右の人は、中道派を堕落していると軽蔑するより、無視することが多い。理由は不明だ。もしかしたら、極右は極左よりも理論的でないからかもしれない。あるいは、自信があるのか、あきらめているのか、単に組織の結束が弱いからか。私にはわからない。

[3] 異端な意見を持っているからといって、それを正直に言う必要はない。言わない方が楽だろう。

この原稿を読んでくれたオースティン・オルレッド、トレバー・ブラックウェル,パトリック・コリソン、ジェシカ・リビングストン、アムジャッド・マサド、リアン・ピーターソン、ハージ・タガーに感謝する。

ポール・グレアム「流行の問題」

ポール・グレアム「流行の問題」を翻訳しました。原題は Fashionable Problems で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。また翻訳に当たり、pokarim様のアドバイスをいただいております。


流行の問題
Fashionable Problems

2019年12月
December 2019

ある分野で多くの人が懸命に働いたのに、みんな同じようなことにしか取り組まなかったので、可能性のある空間のほんの一部しか探索しないというパターンを、私は多くの分野で見た。

最高に賢く、想像力豊かな人でさえ、仕事を決めるときは驚くほど保守的だ。他の分野では流行を追おうなどとは夢にも思わなかった人が、流行の問題に取り組むことに夢中になってしまう。

流行ではない問題に取り組みたいなら、もう十分に開発されつくしたと考えられている分野、エッセイ、Lisp、ベンチャーへの資金などを調べるといい。広大だが時代遅れの領域への新しい道が見つかれば、あなたが見つけた道の価値は、その広い領域によって倍増する。

他の人と同じことに熱中しないために、自分の仕事を心から愛そう。そうすれば、他の人と同じ間違いをしたとしても、たいしたことではないと思って仕事を続けられる。

ポール・グレアム「天才のバスチケット理論」

ポール・グレアム「天才のバスチケット理論」を翻訳しました。原題は The Bus Ticket Theory of Genius で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

※追記　翻訳した後に、すでにFoundX Reviewの名訳があることに気づきました。そちらを読んだほうが誤訳がないと思います。

天才のバスチケット理論

2019年11月

偉業を成し遂げるには、ご存じの通り、才能と決断力がどちらも必要だ。だが、あまり知られていない三番目の要素がある。特定の話題に偏執的なまでに興味を持つことだ。

これを説明するために、私はある集団からの評判を落とすだろうが、バスチケットのコレクターを選ぼう。古いバスのチケットを集める人がいる。多くのコレクターと同様、彼らは自分たちが集めたものの細部に執着する。彼らは、私たちが覚えられないようなバスチケットの種類の違いを見分けられる。なぜって、一般人はそれほど気にしないからだ。古いバスチケットについて、そんなに長く考えて何が面白いの？

この種の執着の第二の特徴は、特に意味はないということだ。バスチケットのコレクターの愛情は純真だ。他人に褒められたり、金持ちになるためではなく、集めたいから集めている。

偉業を成し遂げた人々の生活を調べると、決まったパターンがある。バスチケットコレクターの執着のように、同時代のほとんどの人には無意味に思える何かへの執着から彼らは始めることが多い。ビーグル号での航海について書かれたダーウィンの本のうち、最も目立つ特徴の一つは、博物学に対する彼の関心の深さだ。ダーウィンの好奇心は無限のようだ。ラマヌジャンも同様だった。

彼らは後の発見の「基礎工事」をしていたと考えるのは間違いだ。その比喩では「計画的にしていた」という意味が強すぎる。バス・チケットのコレクターのように、彼らは好きだからしていたのだ。

しかし、ラマヌジャンとバスのチケットコレクターには違いがある。級数は重要だが、バスのチケットはそうではない。

もし私が天才のためのレシピを一つの文章にまとめることになったら、「何か重要なことに純真に執着すること」になるかもしれない。

他の二つの要素はどうなったの？　それらは思うより重要ではない。ある話題に執着的なまでに興味を持つことは、能力や決断力の代わりになる。十分な数学的素質がなければ、級数はつまらないだろう。そして何かに夢中になれば決断力はそれほど必要ない。

執着に取りつかれた興味があれば、ある程度はなんでもできるほどの幸運をもたらす。パスツールが言ったように、チャンスは準備された心を好む。そして執着があるとは、心を準備しているということだ。

この種の執着には、純真さが最も重要だ。純真であることは熱心なことの証明となるだけでなく、新しいアイデアを見つけるのに役立つからだ。

新しいアイデアにつながる道は、ダメっぽく見える。もし有望に見えるなら、すでに他の人たちがその道を進んでいただろう。偉業を成し遂げた人たちは、他の人が見落とした道をどうやって見つけたのだろうか。世間は「良いビジョンを持っていたのだ」という話を好む。非常に才能があったから、他の人には見えない道が見えたのだ。だが、偉大な発見がなされた方法を見れば、そうではなかったとわかる。ダーウィンは他の人たちよりも、個々の種には注意を払わなかった。これが大きな発見につながる可能性があると知っていたからで、他の人たちはそうではなかった、ということではない。ダーウィンは本当に、本当に、そのようなことに興味があった。

ダーウィンは執着を止めることができなかった。ラマヌジャンもそうだった。彼らが隠れた道を見つけたのは、見込みがありそうだったからではなく、止めることができなかったからだ。だから単なる野心家だったら無視していた道に進むことができた。

偉大な小説を書くとき、トールキンのように何年もかけて架空のエルフ語を作ることから始めたり、トロロペのように英国南西部のあらゆる家庭を訪れることから始ようとする、理性のある人がいるだろうか。トールキンやトロロペでさえ、そうは思わないだろう。

バスチケット理論はカーライルの有名な天才の定義(訳注「天才とは、何よりもまず苦悩を受けとめる先駆的な能力のことである」)に似ている。しかし、２つの違いがある。無限の痛みに耐える能力の源は、カーライルが考えるような無限の勤勉さではなく、コレクターが持つ無限の興味であることをバスチケット理論は示している。無限の興味があれば、重要な能力も付いてくる。重要な物事について、どこまでも苦労できる能力だ。

では、何が重要な物事なのだろうか？　決して確信することはできない。自分が興味を持つことに取り組むことで新しいアイデアを発見できるということは、まさにどの道が有望かを事前に知ることができないということだ。

しかし、執着が重要かどうかを推測する経験則がある。例えば、他の人が作ったものをただ消費するよりも、何かを作っている方が可能性がある。自分が難しいものに興味を持っている場合、特に他の人にとっては、もっと難しいのなら、より有望だ。そして、才能ある人々の執着は、将来、有望になる可能性が高い。才能のある人が無作為に何かに興味を持ったら、それらは実際には無作為ではない。

だが絶対に確信はできない。実際これは興味深いアイデアだが、もし本当なら、かなり警戒が必要だ。すごい仕事をするためには、多くの時間を無駄にする必要があるかもしれないからだ。

多くのさまざまな分野で、報酬はリスクに比例する。もしこの法則が成り立つなら、本当にすごい仕事につながる道を見つけるには、まったく見込みのなさそうなことに、進んで多大な努力をすることだ。

これが本当かどうかわからない。何か面白いことに一生懸命取り組んでいる限り、時間を無駄にするのは驚くほど難しいようだ。やっていることの多くは結局、役に立つ。しかし一方で、リスクと報酬の関係に関するルールは非常に強力であり、リスクが発生する所ではどこにでも適用できるようだ。少なくともニュートンの場合は、リスク/報酬の法則が当てはまることを示唆する。「世界を数学で表現する」という、前例のないほど実り多いことがわかったニュートンの執着は有名だ。しかしニュートンには、錬金術と神学という他の２つの執着があり、完全に時間の無駄だったようだ。ニュートンはトータルでは先に進んだ。いまでは物理学と呼ばれているものへのニュートンの賭けは大成功だったので、他の二つを補って余りあるほどだった。しかし、このような大きな発見には大きなリスクを冒さなければならないという意味で、他の２つは必要だったのだろうか？　わからない。

ここにもっと驚く考えがある。人は悪い賭けをするかもしれない。よくあることだろう。しかし、どれくらいの頻度でするかはわからない。なぜなら、そういった人たちは有名になれないからだ。

単に、ある道に進んだときのリターンを予測するのが難しいだけではない。それらは時とともに激しく変わる。1830年は自然史に熱中するには本当に良い時代だった。もしダーウィンが1809年ではなく1709年に生まれていたら、有名になれなかったかもしれない。

このような不確実性に直面したとき、どうすればいいだろう。１つの解決策は、賭けに保険を掛けることだ。しかし、他の保険と同様、リスクを減らせば報酬も減る。従来のように野心的な道に進むために、自分の好きなことに取り組むのをやめると、それまで発見していた素晴らしいことを見逃してしまうかもしれない。これもよくあることで、すべての賭けに失敗した天才よりももっと多いだろう。

もう１つの解決策は、いろんなことに興味を持つことだ。今のところうまくいっていると思われるものに基づいて、同じように純粋な興味を切り替えれば、利益が減ることはない。しかし、ここにも危険がある。あまりに多くの異なるプロジェクトに取り組むと、どれも掘り下げることができなくなるかもしれない。

バスチケット理論の興味深い点の１つは、いろんなタイプの人々が、異なる種類の仕事で優れている理由を説明できるかもしれないことだ。興味は才能よりもはるかに不均等に分布している。もし、偉大な仕事をするために必要なのが天賦の才能だけで、天賦の才能が均等に分布しているなら、さまざまな分野で実際に偉大な仕事をしている人たちの間で見られる分布の偏りを説明するために、しっかりとした理論を考え出なければならない。しかし、その偏りの大部分は、もっと単純に説明できるかもしれない。人が異なれば、異なるものに興味を持つということだ。

バスチケット理論はまた、人は子供を産んだ後にすごい仕事をする可能性が低い理由も説明する。興味は外的な障害物だけでなく、ほとんどの人にとって非常に強力な、子供への興味とも競争する必要がある。子供ができてから仕事をする時間を作るのは難しいが、それは簡単なことだ。本当の変化は、働く意欲がなくなることなのだ。

しかし、バスチケット理論がいちばん刺激的なのは、すごい仕事を推し進める方法を教えてくれることだ。もし天才のレシピが単に生まれつきの才能と努力なら、私たちにできることは、自分に多くの才能があることを願いつつ、できるだけ一生懸命に働くしかない。しかし、もし興味が天才にとって重要な要素なら、興味を大切にすることで、天才を育てることができるかもしれない。

例えば非常に野心的な人にとって、「素晴らしい仕事をするなら少しリラックスしろ」とバスチケット理論は教えてくれる。歯を食いしばり、同僚がみんな認めてくれることを熱心に追求するのが最も有望な研究方法ではなく、何かを楽しむためにやってみるべきかもしれない。行き詰まっているのなら、それが脱出路かもしれない。

私はずっとハミングの有名な二本立ての質問が好きだった。「あなたの分野で最も重要な問題は何ですか？」「なぜそれに取り組んでいないのですか？」という質問だ。それは自分を奮い立たせる素晴らしい方法だ。だが、少し過剰適合かもしれない。自分自身にこう問いかけてみるのもいいかもしれない。「重要ではないかもしれないが、本当に興味のあることに取り組むために１年の休暇を取れるなら、何をするだろう？」

バスチケット理論は、年齢とともに減速しない方法も示す。年をとると新しいアイデアが浮かびにくくなるのは、おそらく、単に丸くなってしまうからではない。いったん偉くなってしまうと、誰にも注目されなかった若い頃のように、無責任な趣味には手を出せなくなるからかもしれない。

解決策は明らかだ。無責任なままでいろ。とはいえ、それは難しいだろう。というのは、自分の減速を防ぐために採用する一見、でたらめなプロジェクトが、外部の目に証拠としてさらされるからだ。そして自分では、それが間違っているかどうかを確実に知ることができない。だが、自分のやりたいことに取り組むほうが、少なくとも楽しいだろう。

もしかしたら、子どもたちに知的なバスチケットを集める習慣をつけさせることもできるかもしれない。普通の教育プランでは、広く浅い焦点から始め、徐々に専門化する。しかし私は、自分の子どもには正反対のことをした。広く浅い部分は学校に任せ、深さを取った。

私の子供が何かに興味を持ったら、たとえランダムであっても、バスチケットを集め、先に深く行くよう勧める。バスチケット理論のためではない。勉強の喜びを感じてもらいたいからだ。私が何かを学ばせようとしていると子供が思うことは決してないだろう。子供たちが興味を持っているものである必要がある。私は最も抵抗の少ない道を進んでいるだけだ。深さは副産物だ。だが、学ぶことの楽しさを示そうとすれば、深いところに行くように訓練することにもなる。

効果はあるだろうか？　わからない。しかし、この不確実性が最も興味深い点かもしれない。すごい仕事をする方法について学ぶべきことはたくさんある。人類の文明は古いと感じるかもしれないが、こんな基本的なことさえ学び終えていないなら、まだ文明は非常に若い。発見について発見すべきことがまだあると思うとわくわくする。もしその発見が、あなたにとって興味がある種類のものならば。

注釈

[1] バスのチケットよりももっと良く表現できるコレクションは他にもあるのだが、そちらのほうが人気がある。「あなたの趣味は重要ではない」と言って多くの人を怒らせるよりも、劣った例を使った方がいいと思った。

[2] 私は、「純真」という言葉を使ったことがちょっと心配だ。なぜなら、それは「無関心」という意味だと誤解している人がいるからだ。しかし、天才になりたい人は、そのような基本的な言葉の意味を知る必要があるので、今、学ぶほうがいいと思う。

[3] どれだけ多くの人が、失敗せずに責任を持つように言われたり、自分に言い聞かせたりして、天才の芽を摘み取られてしまったか想像してほしい。ラマヌジャンの母親は大きな力となった。彼女がいなかったらと想像してみよう。もしラマヌジャンの両親が、家で座って数学をするのではなく、外で仕事をさせていたら？

その一方、就職しないことの言い訳にラマヌジャンを持ち出す人は、おそらく間違っている。

[4] レオナルドにおけるミラノという場所のように、ダーウィンにとって1709年という時期が重要だった。

[5] 「苦労する無限の能力」はカーライルの文章の意訳だ。「フリードリヒ大王伝」で彼が書いたのは、「...天才(何より尽きせぬトラブルに取り組む能力)の成果だ。」だった。だがこの意訳は今回の話の要点だと思ったので、修正しなかった。

カーライルの歴史書は1858年に出版された。1785年にヘラルト・ド・セシェルはバフォンの言葉を引用して、"Le génie n'est qu'une plus grande aptitude à la patience." (天才は忍耐に過ぎない)と述べている。

[6] トロロペは郵便配達網のシステムを作っていた。トロロペもこの目標の追求に執着していた。情熱がどう育つかを見るのは興味深い。その２年間、農村の手紙運搬船でイギリスをカバーしたいというのが彼の人生の大望だった。ニュートンでさえ、ときどき自分の執着ぶりを知っていた。円周率を15桁まで計算した後、彼は友人に宛てた手紙にこう書いた。「恥ずかしいが、当時は他に用事がなかったので、とても多くの値まで計算してしまった。」
ちなみに、ラマヌジャンも強迫的な計算機だった。カニゲルは優れた伝記を書いている。ラマヌジャンの研究者、Ｂ・Ｍ・ウィルソンは後に、ラマヌジャンの数論研究にはしばしば「それに先立って、たいていの人が引いてしまうような桁まで計算した数値表がある。」と語った。

[7] 自然の世界を理解するなら、消費ではなく創造しよう。

ニュートンは神学の研究を選んだとき、この鑑定でミスをした。自然の矛盾を解消することは実り多いが、神聖な書物の矛盾を解消することはそうではないということが、ニュートンには信仰により理解できなかった。

[8] ある話題に興味を持つ人の性向のうち、どれくらいが生まれつきなのだろう。私のこれまでの経験では、答えは「ほとんど」のようだ。子どもによって興味を持つものは異なり、興味を持っていないものに興味を持たせるのは難しい。押し付ことはできない。ある話題についてできることは正当に紹介することだ。例えば、数学とは学校の退屈な訓練以上のものだとはっきり示す。あとは子供次第だ。
この原稿を読んでくれたマーク・アンドリーセン、トレバー・ブラックウェル、パトリック・コリソン、ケビン・ラッカー、ジェシカ・リビングストン、ジャッキー・マクドノー、ロバート・モリス、リサ・ランダル、ザック・ストーン、そして私の７歳の子供に感謝する。

ポール・グレアム「偏見検出法」

ポール・グレアム「偏見検出法」を翻訳しました。原題は A Way to Detect Bias で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

偏見検出法

 

2015年10月

 

多くの人には驚きだろうが、場合によっては、候補者の集団について何も知らなくても、選抜時における偏見を検出できる。他のものの中では、第三者がこの技術を使って、選抜している人が意図的にしているかに関わらず、偏見を検出できるので、これは興味深い。

 

このテクニックは

  （a）候補者の、少なくともランダムに選んだサンプルがあり

  （b）選抜後の能力が測定されており

（c）比較している申請者のグループも、能力がおおむね同等に分布している

なら、いつでも使える。

 

なぜうまく行くのだろうか？ 「偏見」とは何を意味しているのか考えよう。選抜方法がタイプxの候補者に偏見を持つとは、選抜されにくくなるということだ。つまり、タイプxの候補者は、選抜されるときにタイプx以外の選抜された人たちよりも良くなければならない、ということだ。 [1]　これは、タイプxの選抜者は、他の選抜者よりも優れていることを意味する。そして、選抜された全応募者の成績を測定すれば、選抜時に偏見があったかどうかを測定できる。

 

もちろん、成績を測定するのに使うテストは、意味のあるテストである必要がある。 特に、測定しようとしている偏見によって無効になってはいけない。だが成績を測定できる分野もいくつかあり、その場合はこれらの偏見を検出するのは簡単だ。選抜プロセスが何らかのタイプの候補者を差別しているか知りたい？ 選抜された彼らが、他の選抜された人より優れているかどうかを調べよう。これは偏見を検出するための経験則ではない。それは偏見の定義そのものだ。

 

例えば、「ベンチャーキャピタルは女性の起業家を差別しているのでは？」と多くの人が考えている。これは簡単に検出できる。投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーは、女性以外の起業家のベンチャーよりも投資の成果が上がっているだろうか？ 数ヶ月前、あるVC会社は研究成果を出版したが、そこには（ほぼ確実に）このタイプの偏見が見られる。ファーストラウンドキャピタル社は、投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーの成績は、そうではないベンチャーの63％よりも上回っていることを発見した。 [2]

 

この手法は多くの人々にとって驚きだろうと私が最初に述べた理由は、こういった分析をめったに見ないからだ。それを測定したファーストラウンドキャピタル社も驚いたに違いない。サンプルを自分たちの投資先に限定すると、ベンチャーの傾向ではなく、企業を選ぶ際の偏見について測ることになると、誰も気づいてないんじゃないか。自分たちが公開した数字の意味を理解していれば、そんな風には公開しなかっただろう。

 

将来、このテクニックはもっと使われるようになるだろう。こういった研究を実施するために必要な情報は、どんどん入手しやすくなっている。何かに応募した人のデータはふつう、選抜した組織によって厳重に管理されるが、今日では、選抜された人に関するデータは、集める手間さえいとわなければ、一般に公開されることがよくある。

 

注釈

 

[1] 雇用者が男性は能力に基づいて、女性はルックスに基づいて採用した場合など、選択時に異なるもので選抜した場合、この手法はうまくいかない。

 

ポール・ブッフハイトが指摘したように、First Round社は最も成功した投資であるUberを研究から除外した。外れ値を除外することが合理的な研究もあるが、ベンチャー企業のリターンの研究のように、大成功の外れ値を引き当てることがすべてのような研究は、その限りではない。

 

サム・アルトマン、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」を翻訳しました。原題は How to Make Pittsburgh a Startup Hub で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。


ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには

2016年4月

(これはピッツバーグのOpt412というイベントで話したものだ。話した内容の大部分は他の街にもあてはまるが、すべてではない。講演でも述べたように、ピッツバーグには、大多数のスタートアップ・ハブ候補より重要な利点がいくつかある)

ピッツバーグをシリコンバレーのようなスタートアップ・ハブにするには、何が必要だろうか。私はここ、モンロービルで育ったので、ピッツバーグのことはよく分かっているつもりだ。シリコンバレーも、今、私が住んでいる場所なので、かなりよく理解している。シリコンバレーのような自立したベンチャー集団を、ピッツバーグに作ることはできるだろうか？

この講演を引き受けたとき、「明るい話はできないだろう」と思った。私は、ピッツバーグがどうすればスタートアップ・ハブになれるかを、あくまで仮定の話として話すことになるだろうと思っていた。その代わりに私は、ピッツバーグができることについて話そうと思う。

私が考えを変えたのは、ニューヨーク・タイムズの食べ物コーナーの記事を読んだからだ。タイトルは「ピッツバーグ、若者中心の食品ブーム」だった。ベンチャー関連の人どころか、ほとんどの普通の人は、つまらなさそうと思うかもしれない。だが私はそのタイトルに衝撃を受けた。自分で選んでも、もっと希望の持てるような記事を選ぶことはできなかったと思う。記事を読んでさらに興奮した。「25歳から29歳の人々が、現在、全住民の7.6％を占めており、10年前の7％から増加している」と書いてあったのだ。「あ、ピッツバーグは次のポートランドになるかも」と私は思った。ピッツバーグは20代なら誰でも住みたがる、クールな地域になる可能性がある。

私はピッツバーグに数日前に着いたとき、違いを感じ取ることができた。私はここに1968年から1984年まで住んでいた。当時は理解していなかったが、その間、街はずっと凋落していた。いろんなところで起こったドーナツ化現象の結果、鉄鋼産業と原子力産業はどちらも衰退している。かつてと異なるのは若者だ。都心が昔より栄えているように見えるだけではない。私が子供だったときにはなかったエネルギーがある。

子供のころ、ここは若者が出ていく場所だった。今ではここは若者がやってくる場所だ。

それとベンチャーと何の関係があるの？ベンチャーは人でできており、一般的なベンチャーの社員の平均年齢は25歳から29歳の間だ。

私は街がベンチャーの人々にどれほど強い影響を与えるかを見てきた。５年前、ベンチャーの人々はシリコンバレーの中心を半島からサンフランシスコに移した。GoogleとFacebookは半島にあるが、次の世代の覇者はすべてサンフランシスコだ。中心が移動した理由は、特にプログラマーにとっては、才能の引き抜き合戦だった。ほとんどの25歳から29歳は、退屈な郊外ではなく街に住みたいと考える。だから創業者は嫌でも街に行かざるを得ないと知っている。おそらくシリコンバレーに住みたがっていたのに、引き抜き合戦に負けないためにはそうするしかなかったのでサンフランシスコに引っ越した創業者を、私は何人か知っている。

だから20代の人々を惹きつけるというのは非常に有望だ。その条件を満たさない場所がスタートアップ・ハブになると想像するのは難しい。25〜29歳の割合が増加しているという統計を読んだとき、ベンチャー数のグラフがx軸から上に向かって伸びるのを見るのと全く同じように感じた。

全米の25〜29歳の割合は6.8％だ。つまりピッツバーグは0.8％、上回っている。ピッツバーグの人口は30万6000人だから、若者が2500人余り多い。小さな町の人口に匹敵する若者が、まるまる余っている。足がかりはあるんだ。今すぐそれを大きくする必要がある。

そして「若者中心の食品ブーム」は、ささいに見えるかもしれないが、決してちっぽけな話ではない。レストランやカフェは街の個性の大部分だ。パリの通りを歩いていると想像しよう。周りに何がある？　小さなレストランやカフェだ。どこかのさびれた郊外をドライブしていると想像しよう。周りに何がある？　スターバックス、マクドナルド、ピザハットだ。ガートルード・スタインが言ったように、「どこにでもにある、はどこでもない。どこだっていいから」。

これらのチェーン店でないレストランやカフェは、人々に飲食を提供しているだけではない。人々をそこに住んでいる気にさせるのだ。

だからピッツバーグを次のシリコンバレーにしたいなら、最初の具体的なアドバイスは、この若者中心の食品ブームを推進できることなら何でもやれ、だ。市には何ができるだろう？　こういった小さなレストランやカフェを始める人々をお客様として扱い、必要なものを尋ねよう。彼らが望むかもしれないことを、私は少なくとも１つ推測できる。スピーディーな営業許可だ。この分野では、サンフランシスコに大差で勝つ余地がある。

レストランが原動力ではないことくらい私だって知っている。タイムズの記事によれば、重要なのは安い居住費だ。それは大きなメリットだ。しかし「安い居住費」という言葉は少し誤解を招く。居住費が安い場所はたくさんある。ピッツバーグが特別なのは、居住費が安いからではなく、みんなが本当に住みたいと思う、居住費の安い場所だからだ。

理由の一部は建物そのものだ。私はずっと昔、自分が20代で貧しかったときに悟ったのだが、一番いい取引は、かつては豊かだったのに貧しくなった地域だった。ずっと豊かだった地域は素晴らしいが高すぎる。ずっと貧しかった地域は、安いが不快だ。しかし、かつて豊かだった貧しい地域では、安い豪邸を見つけることができる。それがピッツバーグに人々が集まる理由だ。百年前、ピッツバーグは豊かで、ここに住んでいた人々は大きく頑丈な建物を建てた。いつも最高にオシャレというわけではなかったが、非常にしっかりとした建物だ。ここで、スタートアップ・ハブになるためのもう一つのアドバイスができる。人々をピッツバーグに引き付けている建物を壊すな。ピッツバーグのように街が再生すると、開発業者は古い建物を壊そうと競争しだすが、そうならないようにして欲しい。歴史の保存に焦点を当てよう。大きな不動産開発プロジェクトでは20代は増えない。不動産開発プロジェクトは新しいレストランやカフェとは正反対だ。大きな不動産開発プロジェクトは都市から個性をなくしてしまう。
歴史の証拠によれば、歴史の保存についてはいくら厳しくてもいいようだ。歴史の保存が厳しければ厳しいほど良い都市になるように思える。

だがピッツバーグの魅力は、建物だけではなく、ピッツバーグの界隈だ。サンフランシスコやニューヨークと同様、ピッツバーグは自動車の登場前にできた都市なので、それほど広がりすぎていないのは幸いだ。25〜29歳の人は運転を好まないからだ。彼らは歩いたり、自転車に乗ったり、公共交通機関を利用することを好む。最近サンフランシスコに行った人は、すぐに膨大な数の自転車に嫌でも気づくだろう。これは二十代の一時的な流行ではない。この点に関しては、彼らは良い生き方を知っている。ひげはOKだが、バイクはダメ。街は自動車なしで周遊できるくらいが限界だ。だから私はこれに関してできることは何でもやれと言おう。歴史の保存と同様、やりすぎることはない。

ピッツバーグを全米一、自転車や歩行者に優しい都市にしたら？　そうできたら、サンフランシスコをはるか後方に引き離せる。そうなって後悔することはまずないだろう。あなたが引き寄せたいしたい若者にとって、街は楽園に見える。就職のために他の街に行くなら、そのような場所を去ることを彼らは残念に思うだろう。じゃあ欠点は何？　「自転車に優しい街にしたせいで街は台無し」なんて見出し、想像できる？　ありそうもない。
さて、クールな古い界隈とクールな小さなレストランのおかげで、ピッツバーグがポートランドのようになったとしよう。それは十分に良いだろうか？　いや、ポートランドよりも良くなる。というのは、ピッツバーグにはポートランドにはない、一流の研究大学があるからだ。カーネギー・メロン大学に小さなカフェ群を足すと、ラテを飲むおしゃれな人々以上のものになる。つまり、分散システムについてお喋りしながらラテを飲むおしゃれな人々。もうほとんどサンフランシスコだ。

実際には、カーネギー・メロン大学は都心にあるが、スタンフォード大学とバークレー大学は郊外にあるから、サンフランシスコよりもっと良い。

ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするのに、カーネギー・メロン大学にできることは？さらに良い研究大学になることだ。カーネギー・メロン大学は世界でも最高の大学の一つだが、それが本当に世界一になり、そのことが知れ渡ったらどうだろう。世界一の場所ならどこだろうと、たとえシベリアであれ、行かずにはいられない野心的な人々がたくさんいる。もしカーネギー・メロン大学がそこだったら、彼らはみんなピッツバーグに来るだろう。いつか必ずピッツバーグに住みたいと夢見る子供たちが、カザフスタンに現れるに違いない。

そのような才能のある人を引き付けることが、都市をスタートアップ・ハブにするために、大学がいちばん貢献できることだ。本当のところ、現実に大学にできることはそれくらいだ。

いや待てよ、名前に「イノベーション」とか「起業家精神」といった言葉が入るプログラムを大学が始めたら？　いや、やめたほうがいい。この種のものは、ほぼすべてが失敗に終わる。目標の設定が間違っている。イノベーションを起こしたいなら、イノベーションそのものを目指すのではなく、電池や3D印刷の改善といった、より具体的なものを目指すことだ。起業家精神について学ぶには起業するしかない。学校で教えることはできない。

ベンチャー推進のために大学ができることは、卓越した大学になることだと聞くと、一部の管理者はがっかりするかもしれないね。体重を減らそうとしている人に、「食べる量を減らせ」と言うようなものだ。

だが、ベンチャーがどこから生まれるかを知りたいなら、歴史的な証拠を見てほしい。大成功したベンチャーの歴史を見ると、面白い副業を始めた何人かの創業者から有機的に成長したことがわかる。大学は創業者を集めるのにとても優れているが、それ以上に大学ができる最善のことは、邪魔をしないことだ。たとえば学生や教員が開発する「知的財産」の所有権を主張しない、入学延期や休学に対し柔軟な規則にする、など。

実際、ベンチャーの奨励に大学ができる最高のことの１つは、ハーバードが発明した、巧妙な抜け道だ。かつてハーバード大学では、クリスマス後の秋学期に試験をすることになっていた。試験勉強をする1月初めに、読書期間と呼ばれるものがあった。ほとんど知られていないが、マイクロソフトとFacebookには、どちらも読書期間中に始まったという共通点がある。これはベンチャーとなる一連の副業を生み出すのに最適な状況だ。学生はみんなキャンパスにいるが、試験勉強中とみなされているので、実際には何もしなくていい。

ハーバード大学は数年前に試験をクリスマス前に移動し、読書期間を11日から7日に短縮したので、この抜け道を閉ざしてしまったかもしれない。だが大学が本当に学生のベンチャー企業を支援したいのなら、時価総額により重みづけした経験的証拠からは、文字通り、何もしないほうが良かっただろう。
ピッツバーグの文化は一つの強みだ。街がスタートアップ・ハブとなるためには、自由な社会でなきゃダメだ。その理由は明らかだ。ベンチャーは非常に奇妙なものなので、街をベンチャーの巣にしたいなら、奇妙さを容認しなければならない。そして、大きなベンチャーになるような奇妙さだけを選択することはできない。それらはすべて混じっているからだ。すべての奇妙さを許さなきゃいけない。

即座に米国の大部分は失格してしまうが、ピッツバーグは合格だと私は楽観的に考えている。当時はそれが珍しいことだと気づかなかったが、私がここで育って覚えていることの一つは、人々が非常にうまくやっていることだ。未だに理由がわからない。たぶん理由の一つは、誰もが移民のように思っているということだろう。私がモンロービルの子供だったとき、人々は自分をアメリカ人だとは言わなかった。みんな自分のことを、イタリア人、セルビア人、ウクライナ人と言っていた。百年前、20ものさまざまな国から人々が集まっていた時期の、ピッツバーグがどうだったかを想像しよう。寛容にならざるを得なかったのだ。

ピッツバーグの文化について覚えているのは、寛容で現実的だったということだ。シリコンバレーの文化についても言える。ピッツバーグはその時代のシリコンバレーだったから、それは偶然ではない。ピッツバーグは人々が新しいものを築いた街だった。人々が築くものは変わったが、そういった仕事をするのに必要な精神は同じだ。

だから、ラテをガブ飲みするおしゃれな人々がやってくると、時にイライラさせられるかもしれないが、私は彼らを励ますために頑張るつもりだ。もっと広く、変人で知られるカリフォルニア人よりも、奇妙さに寛容になろう。ピッツバーグにとって、これは保守的な選択だ。この街の原点への回帰なのだ。

残念だが、いちばん難しい部分を最後にとっておいた。ここをスタートアップ・ハブにしたいなら、ピッツバーグにはない必要なものがもう一つある。投資家だ。シリコンバレーには大きな投資家コミュニティがある。というのも、50年かけて育て上げたからだ。ニューヨークには大きな投資家コミュニティがある。というのも、お金が大好きで、お金を稼ぐ新しい方法に目ざとい人で溢れているからだ。しかし、ピッツバーグはどちらもいない。人々を惹きつける居住費の安さも、投資家には効かない。

ピッツバーグに投資家のコミュニティが育つとしたら、シリコンバレーと同様、ゆっくりと有機的に育つだろう。だから私は、短期間で大きな投資家コミュニティができると請け合うつもりはない。だが幸運なことに、昔ほど投資家が必要でなくなっている３つの傾向がある。一つは、ベンチャーの起業にますますお金がかからなくなっているため、昔ほど多額の外部資金がいらなくなっていることだ。もう一つは、Kickstarter(訳注:2008年にアメリカで設立された、クラウドファンディングのサービス)的なもののおかげで、ベンチャーはより早く利益を得られるようになったことだ。Kickstarterへの投稿はどこからでもできる。3番目はYCombinatorのようなプログラムだ。世界中のどこからでもベンチャーは３ヶ月間、YCombinatorに参加して資金を獲得し、必要なら街に戻れる。

ピッツバーグをベンチャーの楽園にし、しだいに根付くようにしろと私はアドバイスする。ベンチャーの一部は成功し、起業家の一部は投資家となり、さらに多くのベンチャーが続くだろう。

これは、スタートアップ・ハブになる近道ではない。だが少なくとも他の街にはない道なのだ。その間に苦しい犠牲を払う必要はない。何をする必要があるか考えてみよう。地元のレストランを奨励し、古い建物を保存し、小ぢんまりとした感じを活かし、カーネギー・メロン大学を世界一にし、寛容を促進する。これは今、ピッツバーグを暮らしやすくするのにも良いことだ。私は「どんどんやれ」と言っているに過ぎない。

これはワクワクする考えだ。スタートアップ・ハブになるために、ピッツバーグがすべきことがこの程度ならば、成功のチャンスがある。実際、おそらく同程度の都市の中ではいちばん可能性が高い。ある程度の努力と長い時間が必要だが、どの街にもできることなら、ピッツバーグにもできる。

この原稿を読んでくれたチャーリー・チーバーとジェシカ・リビングストン、Opt412を運営し、私を招待してくれたメグ・チーバーに感謝する。

ポール・グレアム「瀕死の危機」

ポール・グレアム「瀕死の危機」を翻訳しました。原題は The Fatal Pinch で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール([e-mail])でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

瀕死の危機
The Fatal Pinch

2014年12月
December 2014

多くのベンチャーは、倒産の数ヶ月前は、銀行に多額の預金がありながら、毎月、赤字も大きく、売上もゼロかパッとしない時期にいる。会社には、いわば半年分の滑走路しかない。もっと残酷な言い方をするなら、倒産の半年前にいるのだ。倒産を避けるためには、「追加の投資を受ければいい」とベンチャーは期待する。 [1]
Many startups go through a point a few months before they die where although they have a significant amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent or mediocre. The company has, say, 6 months of runway. Or to put it more brutally, 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]

その最後の文章こそ命取りだ。
That last sentence is the fatal one.

かつて関心を寄せてくれた投資家が、追加投資に応じることに、起業家ほど甘い夢を見てしまう人々はいない。投資家を最初に投資させる説得も難しいのに、起業家は期待する。２回目の説得には、３つの重荷がさらなる障害となる。
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince investors the first time too, but founders expect that. What bites them the second time is a confluence of three forces:

1.同社は今や、初めて獲得した資金よりも、多くのお金を費やしている。
1.The company is spending more now than it did the first time it raised money.

2.投資家は、一度、投資を受けた企業には、はるかに高い基準を課す。
2.Investors have much higher standards for companies that have already raised money.

3.企業は今や、失敗しつつある。最初に資金を得たときは、成功も失敗もない。そのような判断をするには早すぎた。もうその判断をしても良い時期だし、その成果は失敗する企業と同様なので、特別な事情がない限り「失敗した」と判断されてしまう。
3.The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default answer is failure, because at this point that is the default outcome.

最初の段落で説明した状況を「瀕死の危機」と呼ぼう。私はなるべく新しい用語を作らないようにしているのだが、まさにこの状況にいる起業家たちに、そう悟って欲しいので、この言葉を作った。
I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist coining phrases, but making up a name for this situation may snap founders into realizing when they're in it.

瀕死の危機が危険な理由の一つは、それ自体が危険性を高めるからだ。追加の資金調達できると楽観している企業家は、利益を上げようと焦らないため、資金調達の可能性はさらに低下する。
One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing. Founders overestimate their chances of raising more money, and so are slack about reaching profitability, which further decreases their chances of raising money.

瀕死の危機についてはわかった。じゃあどうすればいい？　もちろんベストなのは、そうならないようにすることだ。Y Combinatorは資金を調達する起業家に、まるでこれ以上の資金調達はしないように振る舞えと指示する。そんな状況での自己強化は、逆に働くからだ。投資の必要が少ないほど、より簡単に投資をしてもらえる。
Now that you know about the fatal pinch, what do you do about it? Obviously the best thing to do is avoid it. Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.

もう瀕死の危機にいる時は？　最初のステップは、追加の資金を得られる確率を見つめなおすことだ。ここで私は、すごい予知能力で教えてあげよう。その確率はゼロだ。[2]
What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance, do this for you: the probability is zero. [2]

選択肢は３つある。会社を畳むか、収入を増やすか、支出を減らすかだ。
Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.

何をしても確実に失敗すると思っているなら、会社を畳む必要がある。そうすれば、少なくとも残った資金を返済できるし、乗り越えるのに何ヶ月もかかるだろうが、自分自身を救うこともできる。
You should shut down the company if you're certain it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.

現実に畳む必要がある企業はめったにない。ただ私はここで、「もう自分はあきらめている」と認める選択肢を与えているんだ。
Companies rarely have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting you've already given up.

会社を畳みたくないなら、収入を増やし、経費を削減するしかない。ほとんどのベンチャーでは、経費＝人件費で、経費削減＝解雇だ。 [3]　普通、解雇の決断は難しいが、ためらうべきでないケースが１つある。解雇すべき人を知っているのに、あなたが見ないふりをしている時だ。もしそうなら、今こそ解雇の時だ。
If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial about it. If so, now's the time.

その解雇によって利益が上がるか、またはその解雇によって、残された資金で利益を上げることが可能になるなら、すぐに危機から脱出できるだろう。
If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.

それ以外の場合は、３つの選択肢がある。良い人を解雇するか、しばらく社員の一部または全員の給料を減らすか、収入を増やすかだ。
Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while, or increase revenues.

給料の減額は、問題がそれほど深刻でないときにしか効かない、頼りない解決策だ。現在、それほど利益は上がっていないが、給料を少し減らせば乗り切れるのなら、誰でもそうするだろう。そうでなければ、たぶんあなたは、その問題を先延ばしにしているだけであり、それは給料の減額を提案される人々には明らかだろう。 [4]
Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]

まだ、良い人々を解雇したり、より多くの資金を稼ぐという２つの選択肢が残されている。それらのバランスをとるために、最終的な目標を忘れないで欲しい。多くの人が使う一つの製品を作るという意味で、成功した企業になることだ。
Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual goal: to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.

トラブルの原因が解雇のしすぎなら、もっと解雇する人に関心を持つべきだ。自分の会社が何を作るのかも知らないのに、15人をクビにしたら、会社は台無しになる。何を作りたいのか把握すれば、15人よりも、少数の人で作る方が簡単かもしれない。さらに言えば、最終的に何を作ることになろうと、15人の全員が必要ではないかもしれない。だから解決策は、規模を縮小し、どの方向に成長するか把握することだ。結局のところ、会社が倒産してしまったら、この15人にあなたは何の利益も与えていない。彼らは全員、この不運な会社に費やしたすべての時間と、最終的には仕事を失うだろう。
You should lean more toward firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up building. So the solution may be to shrink and then figure out what direction to grow in. After all, you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard. They'll all lose their jobs eventually, along with all the time they expended on this doomed company.

一方、少数の人しかいないのなら、より多くのお金を稼ぐことに集中したほうがいいだろう。ベンチャーにもっと利益を増やせと言うのは安易だと思えるかもしれない。普通、ベンチャーは何を売っていようと、すでに最大限の販売努力をしているからだ。ここで私が言いたいのは、もっと一生懸命になるのではなく、やり方を変えることだ。たとえば、セールスは１人だけで、残りはプログラミングをしているなら、全員でセールスすることを考えよう。倒産するっていうのに、プログラムしてたって、なんの得もないだろう？　ある契約を決めるのにプログラムを書く必要があるなら、そうすればいい。それはセールスの結果に伴うものだ。だが、なるべく早く、いちばん金になる仕事だけしよう。
Whereas if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile to suggest a startup make more money, as if that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of business? If you have to write code to close a certain deal, go ahead; that follows from everyone working on selling. But only work on whatever will get you the most revenue the soonest.

お金を稼ぐもう一つの方法は、いろんな仕事、特に顧問プログラマの仕事を増やすことだ。顧問プログラマと言っても、ソフト開発から純粋な顧問プログラマに至る、長い「滑りやすい坂道」があるが、本当に顧客が熱狂するものを作る前に、顧問プログラマを避ける必要はない。あなたの製品があまり魅力的でなくても、ベンチャー企業なら、あなたの会社のプログラマーは、顧客の雇っている、もしくは雇うことができるプログラマーより優秀なことが多い。あるいは、あなたが理解していない新しい分野の専門知識を持っているかもしれない。だからセールス・トークをちょっと変えて、「私たちの製品を買ってください」ではなく、「何に大金を支払っていますか？」と聞くようにすれば、顧客からお金を払ってもらうことが、急にずっと簡単になるかもしれない。
Another way to make money differently is to sell different things, and in particular to do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery slope from making products to pure consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have or can hire. Or you may have expertise in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract money from customers.

これをするなら冷酷な傭兵になること。会社を倒産から救うためにも、顧客にすぐに大金を支払わせる必要がある。そしてできる限り、顧問プログラマの最悪の罠を避けること。理想的には顧客にはあなたの製品の、はっきり異なる別バージョンを作ることだ。そうすれば、それはある意味、通常の製品セールスだ。著作権を放棄せず、時間単位の契約をしないこと。
Be ruthlessly mercenary when you start doing this though: you're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent you can, try to avoid the worst pitfalls of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely defined derivative version of your product for the customer, and it was otherwise a straight product sale. You keep the IP and no billing by the hour.

最良の場合、この顧問プログラマ業務によって、会社が存続できるだけでなく、あなたの会社がしていることが「スケールしないこと」とわかるかもしれない。あまり期待してはいけないが、個々のユーザの要望にどっぷり浸かっていても、将来、有望な小さな突破口を探し続けること。
In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas beyond.

あなたが真に無能でない限り、顧問プログラマに身を落とせば、程度の差はあれ、生き残れる場所がある。だが私は、深い考えもなしに「滑りやすい坂道」という言葉を使ったのではない。製品のカスタマイズを求める顧客の終わりなき要求は、あなたを絶え間なく底辺に引きずり落とそうとする。あなたの会社は生き残れる可能性が高いが、損失や本業以外の仕事を最小限にすることが新たな課題となる。
There is usually so much demand for custom work that unless you're really incompetent there has to be some point down the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term slippery slope by accident; customers' insatiable demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.

良いニュースは、成功した新しいベンチャー企業の多くも、瀕死の時期を経験した後に成長したことだ。自社が倒産寸前なら、そう自覚して欲しい。瀕死の危機にいるならば、まさに倒産寸前なのだ。
The good news is, plenty of successful startups have passed through near-death experiences and gone on to flourish. You just have to realize in time that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.


注釈
Notes

[1] 少数ながら、製品の完成に時間がかかるため、最初の１年か２年、利益を上げることが期待できない企業もある。そのような企業は「利益の伸び」を「進捗」に読み替えて欲しい。ただし、最初の投資家があらかじめ同意していない限り、あなたの会社はこのタイプではない。そして実を言えば、そういった企業でさえ、「進捗」はお金にならず、投資家の慈悲にすがることになるため、そのような企業でなくなることを願っている。
[1] There are a handful of companies that can't reasonably expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long. For these companies substitute "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless your initial investors agreed in advance that you were. And frankly even these companies wish they weren't, because the illiquidity of "progress" puts them at the mercy of investors.

[2] 過去に投資してくれた投資家が、追加投資を約束しており、あなたを支援しているという、瀕死の危機の変種がある。あなたは「追加投資を約束してくれた」と思っているが、投資家は「『追加投資をするかも』と言った」としか考えていない可能性のほうが高い。この問題の解決法は、８ヶ月以下の滑走路がある場合、今すぐお金を稼ごうとすることだ。その結果、資金を得られたなら、(緊急の)問題は解決されたし、そうでなくとも、少なくとも投資家が追加投資をしてくれない可能性について、見ないふりを止めることができるだろう。
[2] There's a variant of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather, where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility. The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial about your fundraising prospects.

[3] 当然だが、削減可能な人件費以外の多額の経費があるなら、直ちに削減すること。
[3] Obviously, if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate, do it now.

[4] もちろん問題の原因は、あなたが高い給料を払っていることだ。創業者の給料を必要最小限にすれば、利益にできる。しかし、この文章を読まなければ、そうする必要があると理解できないのなら、マズい兆候だ。
[4] Unless of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.

ポール・グレアム「HTML: 完全ガイド」へのAmazonレビュー

ポール・グレアムのAmazonでの"Reference for an Imaginary Standard"の書評を翻訳しました。原題は"Reference for an Imaginary Standard"で、原文はココです。

「HTML: 完全ガイド (ペーパーバック)」へのAmazonレビュー

★★☆☆☆　架空の標準のための参考文献、2000年6月15日

htmlは２つの言語だとわかる本。つまりブラウザが表示する言語としてのhtmlと、現実のどのブラウザにも表示されない、委員会が設計した理論上の標準としてのhtmlだ。人に見せるウェブページをデザインしているのなら、必要なのは前者について書いてある本だ。この本はそうではない。

私がこの本を買ったのは、現実のブラウザで人々が閲覧可能なウェブページを作りたかったからだ。だがその代わりに、私は「HTML 4.0では多くの拡張機能が標準になっており、新しい解決策が導入されています。ブラウザの進化が待たれます」といった文章を散見した。

参考資料でこんな文章を読まされるとは驚きだ。はっきり言って、ノンフィクションの文章を書いているときに、自分がこんな文章を書いているのに気づいたら、それは何かが間違っている証拠だ。

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」を翻訳しました。原題は Black Swan Farming で、原文はココです。なお翻訳にあたり、filil様、tamo様、shiro様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます！

ブラック・スワン農場
Black Swan Farming

2012年9月
September 2012

私は長年の間に、何種類かの仕事をしてきたが、ベンチャー企業への投資ほど直観に反する仕事を他に知らない。
I've done several types of work over the years but I don't know another as counterintuitive as startup investing.

ベンチャー企業への投資を職業にするとき、理解すべき最も重要な２つのことは、 (1) 事実上すべてのリターンは、大成功するごくわずかな企業だけから来る、ということと、(2) 最高のアイデアは、最初はダメなアイデアに見える、ということだ。
The two most important things to understand about startup investing, as a business, are (1) that effectively all the returns are concentrated in a few big winners, and (2) that the best ideas look initially like bad ideas.

最初のルールを、私は知識としては知っていたが、私たちに起きるまで、本当には理解していなかった。私たちが資金を提供した企業群の総評価額は100億ドルかそこらだ。だがたった２つの企業(DropboxとAirbnb)で、そのおよそ３／４をたたき出している。
The first rule I knew intellectually, but didn't really grasp till it happened to us. The total value of the companies we've funded is around 10 billion, give or take a few. But just two companies, Dropbox and Airbnb, account for about three quarters of it.

ベンチャー業界では、大成功の『大』の規模は、ふつうの人の予想の範囲を超える。こうした予想の範囲というものが先天的なものか後天的なものかは知らないが、とにかくベンチャー投資のリターンの幅が、最低を1として最高が1000になるなどとは思わないものだ
In startups, the big winners are big to a degree that violates our expectations about variation. I don't know whether these expectations are innate or learned, but whatever the cause, we are just not prepared for the 1000x variation in outcomes that one finds in startup investing.

その結果、不思議な結論がたくさん生み出される。例えば純粋に財務上の話だけで言えば、YCのバッチ１回につき、私たちに大きなリターンをもたらすものはせいぜい一社で、残りはビジネスに必要なコストに過ぎないということになる。[1] 私はこの事実を本当に受け入れているとは言えない。ひとつには直観に反しすぎているからであり、もうひとつには、お金だけが理由ではないからだ。もし私たちが各期に１社にしか投資しなかったら、YCはかなり寂しいものとなるだろう。それでも、これは事実なのだ。
That yields all sorts of strange consequences. For example, in purely financial terms, there is probably at most one company in each YC batch that will have a significant effect on our returns, and the rest are just a cost of doing business. [1] I haven't really assimilated that fact, partly because it's so counterintuitive, and partly because we're not doing this just for financial reasons; YC would be a pretty lonely place if we only had one company per batch. And yet it's true.

直観に反する分野で成功するには、パイロットが雲の中を飛ぶときのように、直観を無視する必要がある。[2] たとえ間違っているという感覚があっても、知識として正しいと知っていることをする必要があるのだ。
To succeed in a domain that violates your intuitions, you need to be able to turn them off the way a pilot does when flying through clouds. [2] You need to do what you know intellectually to be right, even though it feels wrong.

それは私たちにとって、終わりなき戦いだ。自分自身に十分なリスクを負わせるのは難しい。あるベンチャー企業に面接して「たぶん成功するな」と思ったら、その企業に資金を提供せずにはいられないだろう。だが、少なくとも金銭的には、成功にはたったの一種類しかない。つまり真に大成功する企業の一つになるか否かしかなく、またもし大成功しなかったならば、その企業に資金を提供したかどうかは関係ない、というのも、たとえ彼らが成功したところで、リターンに対する影響はわずかだからだ。同じ日の別の面接で、何を作りたいのかさえはっきり決めていない、賢い19歳の人々に会うかもしれない。成功する可能性は低そうに思える。しかしまたしても、単なる成功ではなく、真に大成功する可能性についての話をしているのだ。どんなグループであっても、真に大成功をする可能性なんてごくわずかだろうが、そんな19歳の奴らの方が、それ以外の、もっと安心できるグループよりも可能性は高いだろう。
It's a constant battle for us. It's hard to make ourselves take enough risks. When you interview a startup and think "they seem likely to succeed," it's hard not to fund them. And yet, financially at least, there is only one kind of success: they're either going to be one of the really big winners or not, and if not it doesn't matter whether you fund them, because even if they succeed the effect on your returns will be insignificant. In the same day of interviews you might meet some smart 19 year olds who aren't even sure what they want to work on. Their chances of succeeding seem small. But again, it's not their chances of succeeding that matter but their chances of succeeding really big. The probability that any group will succeed really big is microscopically small, but the probability that those 19 year olds will might be higher than that of the other, safer group.

ある企業が大成功する確率は、成功する確率のｎ分の一という定数で単純計算できるものではない。もしそうなら、成功しそうな企業すべてに投資すれば、ｎ分の一が大ヒットすることになる。だが残念なことに、勝者を見つけだすのはそんな易しい問題ではない。成功の見込みという目の前の象をあえて無視し、大成功するかどうかという、まったく別の、ほとんど目にも見えないような問題に注目しなければいけないのだ。

The probability that a startup will make it big is not simply a constant fraction of the probability that they will succeed at all. If it were, you could fund everyone who seemed likely to succeed at all, and you'd get that fraction of big hits. Unfortunately picking winners is harder than that. You have to ignore the elephant in front of you, the likelihood they'll succeed, and focus instead on the separate and almost invisibly intangible question of whether they'll succeed really big.


より困難
Harder

この問題は「最高のアイデアは最初はダメなアイデアに見える」という事実によって、いっそう難しくなる。私はかつて、このことについて書いた。もし良いアイデアが誰から見てもよいアイデアなら、既に他の人がやってしまっているだろう、と。だから良い投資家は、周りのほとんどの人から『どこが良いのかサッパリわからない』と言われるようなアイデアに取り組むものだ。こう言ってしまうと、成果が見える時点までの行動は、『狂気とは何か』の説明と大差ない。
That's made harder by the fact that the best startup ideas seem at first like bad ideas. I've written about this before: if a good idea were obviously good, someone else would already have done it. So the most successful founders tend to work on ideas that few beside them realize are good. Which is not that far from a description of insanity, till you reach the point where you see results.

ピーター・ティールがはじめてYCで話した時、彼はこの状況を完璧に説明するベン図を描いた。彼は２つの円を交差させて描き、一方には「悪いアイデアに見える」、もう一方には「よいアイデア」と書いた。交差している部分が、ベンチャーの起業に最適な箇所だ。
The first time Peter Thiel spoke at YC he drew a Venn diagram that illustrates the situation perfectly. He drew two intersecting circles, one labelled "seems like a bad idea" and the other "is a good idea." The intersection is the sweet spot for startups.

この概念は単純だが、ベン図と見なすことで分かることがある。交差する部分というものが存在する、つまり、ダメに見える良いアイデアがある、ということを私たちに思い出させてくれるのだ。さらにそれは、悪く見えるアイデアの大多数は悪いということも教えてくれる。
This concept is a simple one and yet seeing it as a Venn diagram is illuminating. It reminds you that there is an intersection—that there are good ideas that seem bad. It also reminds you that the vast majority of ideas that seem bad are bad.

最高のアイデアはダメなアイデアに見えるという事実によって、大成功する人を見つけることはさらに難しくなる。それは、「ベンチャー企業が真に大きくなる可能性は、成功する企業のうち、単にある一定の確率になる」のではなく、「大成功する可能性の高いベンチャーは、普通の成功をする確率が異常に低く見える」ということなのだ。
The fact that the best ideas seem like bad ideas makes it even harder to recognize the big winners. It means the probability of a startup making it really big is not merely not a constant fraction of the probability that it will succeed, but that the startups with a high probability of the former will seem to have a disproportionately low probability of the latter.

歴史は大成功によって書き換えられてしまいがちだ。その結果、後から見れば、彼らが大成功したのは当然に思えてしまう。だからこそはじめてFacebookの話を聞いたとき、どれだけダメに思えたかは、私の最も貴重な思い出の１つだ。大学生のヒマつぶし用サイトだって？　まるでダメなアイデアだと思った。だってそんなのは (1)市場が狭く、(2) お金のない人たちが、(3) くだらないことをする、サイトだからだ。
History tends to get rewritten by big successes, so that in retrospect it seems obvious they were going to make it big. For that reason one of my most valuable memories is how lame Facebook sounded to me when I first heard about it. A site for college students to waste time? It seemed the perfect bad idea: a site (1) for a niche market (2) with no money (3) to do something that didn't matter.

マイクロソフトやアップルに対してだって、まったく同じ言葉で片付けることもできただろう。[3]
One could have described Microsoft and Apple in exactly the same terms. [3]


さらに困難
Harder Still

いや、なお悪い。この難問を解く必要があるだけでなく、成功しているかどうかの指標なしで投資せざるを得ないのだ。真に成功する人を選んでも、２年間はそうとわからないだろう。
Wait, it gets worse. You not only have to solve this hard problem, but you have to do it with no indication of whether you're succeeding. When you pick a big winner, you won't know it for two years.

一方、測定できる１つのものは、激しく誤解を招きやすい。私たちが正確に追跡できる1つのものとは、各期のベンチャーがデモ・デーの後で、資金をどれくらい上手に集められるかだ。しかし私たちはそれは間違った指標であると知っている。資金の調達に成功するベンチャーの比率と、財政的に重要な指標、つまりある期のベンチャー集団に大成功する者がいるかどうかには、何の相関もない。
Meanwhile, the one thing you can measure is dangerously misleading. The one thing we can track precisely is how well the startups in each batch do at fundraising after Demo Day. But we know that's the wrong metric. There's no correlation between the percentage of startups that raise money and the metric that does matter financially, whether that batch of startups contains a big winner or not.

逆の相関ならある。これは恐ろしいことだ。資金調達は、単に役に立たない指標というだけではなく、むしろ誤解をさせてしまうのだ。私たちの業界は、見込みのなさそうな外れ者を取り上げる必要があると同時に、大成功の規模が本当に大きいため、網を非常に広く張り伸ばすことができる。大成功すれば10000倍のリターンを生む。それはつまり、大成功する企業１社につき、リターンがない企業を1000社つかんでも、結果は10倍になるということだ。
Except an inverse one. That's the scary thing: fundraising is not merely a useless metric, but positively misleading. We're in a business where we need to pick unpromising-looking outliers, and the huge scale of the successes means we can afford to spread our net very widely. The big winners could generate 10,000x returns. That means for each big winner we could pick a thousand companies that returned nothing and still end up 10x ahead.

もし私たちが資金を提供したベンチャーが、デモ・デー後に100%、資金を調達できるようになってしまったら、それはほぼ確実に、私たちが守りの姿勢に入ってしまったということだろう。[4]
If we ever got to the point where 100% of the startups we funded were able to raise money after Demo Day, it would almost certainly mean we were being too conservative. [4]

そうならないためには、これまた意識的な努力が必要だ。15サイクルにわたってベンチャーを投資家に向けて準備させ、そしてベンチャーがどう行動するかを観察した結果、今では私は、面接したグループについて、デモ・デーの投資家のような目で見ることもできるようになった。だが、それは間違った視点なのだ！
It takes a conscious effort not to do that too. After 15 cycles of preparing startups for investors and then watching how they do, I can now look at a group we're interviewing through Demo Day investors' eyes. But those are the wrong eyes to look through!

私たちは少なくともデモ・デーの投資家たちの10倍はリスクを取ることができる。そして通常、リスクと報酬は比例しているので、より多くのリスクを負うことができるならば、負うべきだ。デモ・デーの投資家の10倍以上というリスクを負うと、どういうことになるのだろうか？　私たちはデモ・デーの投資家たちよりも、10倍以上積極的にベンチャーに資金を提供する必要がある。つまり私たちが自分たちに甘く見積もり、YCは平均してベンチャー企業の期待値を３倍にできると考えるならば、ベンチャーの30%しかデモ・デー後に大きな資金調達ができなくても、私たちは適正なリスクを取っている、ということになる。
We can afford to take at least 10x as much risk as Demo Day investors. And since risk is usually proportionate to reward, if you can afford to take more risk you should. What would it mean to take 10x more risk than Demo Day investors? We'd have to be willing to fund 10x more startups than they would. Which means that even if we're generous to ourselves and assume that YC can on average triple a startup's expected value, we'd be taking the right amount of risk if only 30% of the startups were able to raise significant funding after Demo Day.

私は現在、企業がデモ・デー後に、どれくらいの割合でさらなる資金調達ができるのかを知らない。私はその数値を、あえて計算しないようにしている。というのも、人は何かを測定し始めると、その値を最適化しようとしてしまうからであり、また私は、それは最適化してはいけない値だとわかっているからだ。[5]　だがその比率は確実に、30%よりもずっと上だ。実のところ資金獲得の成功率が30%などというのは、考えるだけで胃がキリキリする。ベンチャーの30%しか資金を獲得できないデモ・デーなど修羅場だろう。そんなことになれば誰もが YC はピークを過ぎたと言うだろうし、私たち自身もそう感じるだろう。それでも、その全員が間違っているのかもしれない。
I don't know what fraction of them currently raise more after Demo Day. I deliberately avoid calculating that number, because if you start measuring something you start optimizing it, and I know it's the wrong thing to optimize. [5] But the percentage is certainly way over 30%. And frankly the thought of a 30% success rate at fundraising makes my stomach clench. A Demo Day where only 30% of the startups were fundable would be a shambles. Everyone would agree that YC had jumped the shark. We ourselves would feel that YC had jumped the shark. And yet we'd all be wrong.

良くも悪くも、それは思考実験以上のものにはならないだろう。私たちはそれに耐えることができなかった。この直観に反する事態に、どうすればいいだろう？　私は、するべきことを示せるが、まだそれをできないでいる。私は、まともに聞こえる正当化を山ほどすることができる。もし多くの挫折したリスキーなベンチャー企業に投資していたら、YCのブランドは、(少なくとも数学に弱い人にとっては)傷ついていただろう。YCの卒業生の人脈力も弱まるかもしれない。おそらく一番、説得力があるのは、「しょっちゅう失敗ばかりでは、私たちはダメになってしまっていただろう」というものだ。だが私は、本当の理由は私たちは非常に保守的であって、1000倍のリターンがあるような変化を当然のことと受け入れることができないせいだ、と知っている。
For better or worse that's never going to be more than a thought experiment. We could never stand it. How about that for counterintuitive? I can lay out what I know to be the right thing to do, and still not do it. I can make up all sorts of plausible justifications. It would hurt YC's brand (at least among the innumerate) if we invested in huge numbers of risky startups that flamed out. It might dilute the value of the alumni network. Perhaps most convincingly, it would be demoralizing for us to be up to our chins in failure all the time. But I know the real reason we're so conservative is that we just haven't assimilated the fact of 1000x variation in returns.

たぶん私たちは、この業界におけるリターンに比例したリスクを冒すように自分たちを仕向けることはできないだろう。せいぜい私たちにできることは、あるグループと面接し、「いい起業家みたいだけど、投資家はこんなクレイジーなアイデアをどう思うだろう？」と考えていると気づいたら、「投資家にどう思われたって何だってんだ？」と言い続けることくらいだろう。それは私たちがAirbnbについて思ったことだった。だからもっと多くのAirbnbsに資金を提供したいなら、私たちはそう考えるのに慣れる必要がある。
We'll probably never be able to bring ourselves to take risks proportionate to the returns in this business. The best we can hope for is that when we interview a group and find ourselves thinking "they seem like good founders, but what are investors going to think of this crazy idea?" we'll continue to be able to say "who cares what investors think?" That's what we thought about Airbnb, and if we want to fund more Airbnbs we have to stay good at thinking it.


注釈
Notes

[1] 私は、大成功する者だけが重要だと言っているのではなく、単に投資家の財政的な面に関しては、大成功する者だけが重要だと言いたいのだ。私たちがYCをしている主な理由は財政的なものではないので、大成功する者しか私たちにとって重要でないとは限らない。たとえば私たちはRedditに資金を提供して、たいへん嬉しかった。たとえ私たちがRedditからは比較的リターンを得られなかったとしても、Redditは世界に大きな影響を与えたし、Redditによって私たちはスティーヴ・ハフマンとアレクシス・オハニアンと知り合うことができ、どちらも良い友達になった。
[1] I'm not saying that the big winners are all that matters, just that they're all that matters financially for investors. Since we're not doing YC mainly for financial reasons, the big winners aren't all that matters to us. We're delighted to have funded Reddit, for example. Even though we made comparatively little from it, Reddit has had a big effect on the world, and it introduced us to Steve Huffman and Alexis Ohanian, both of whom have become good friends.

また私たちも、起業家が望まないなら、無理に大成功する１人になるよう求めたりはしない。私たちは自分たちのベンチャー(Viaweb社、5000万ドルで買収された)に「全力で取り組んだ」わけではなかったので、自分たちがしなかったことを起業家にするよう強いるのは、とても卑怯だろう。私たちのルールは、それは起業家しだい、というものだ。世界を支配したい人もいれば、最初のわずか100万人でいい、という人もいる。だが私たちはとても多くの企業に投資をしているので、ある１社の結果に心配しなくていい。最高に成功した企業の出口戦略こそ、財政的に重要なただ一つの出口戦略であり、またその企業が十分に大きいならば、その企業がシェアを持つ市場が必ずや生まれるだろう、という意味で、その出口は保証されている。残りの企業の結果はそれほどリターンに影響しないので、起業家が初期に少額で売却したいとか、ゆっくり成長し売却しない(例えば、いわゆるライフスタイル・ビジネスにする)とか、あるいはさらに、会社をたたむと言いだしても、私たちは冷静でいられる。大きな期待をしていたベンチャーがうまくいかなかったとき、ときどき私たちは失望する。だがこの失望は、そういったことが起きた時、みんなが感じるような普通の失望だ。
Nor do we push founders to try to become one of the big winners if they don't want to. We didn't "swing for the fences" in our own startup (Viaweb, which was acquired for $50 million), and it would feel pretty bogus to press founders to do something we didn't do. Our rule is that it's up to the founders. Some want to take over the world, and some just want that first few million. But we invest in so many companies that we don't have to sweat any one outcome. In fact, we don't have to sweat whether startups have exits at all. The biggest exits are the only ones that matter financially, and those are guaranteed in the sense that if a company becomes big enough, a market for its shares will inevitably arise. Since the remaining outcomes don't have a significant effect on returns, it's cool with us if the founders want to sell early for a small amount, or grow slowly and never sell (i.e. become a so-called lifestyle business), or even shut the company down. We're sometimes disappointed when a startup we had high hopes for doesn't do well, but this disappointment is mostly the ordinary variety that anyone feels when that happens.

[2] 人は視覚的な目印(例えば地平線)がなければ、重力と加速度を識別できない。だから雲の中を飛んでいる時は、飛行機の飛行姿勢が分からない。実際にはらせん状に落下していても、まっすぐ高度を保って飛行していると思うかもしれない。自分の身体の感覚を無視し、計器だけを見るようにしなくてはいけない。だが自分の身体の感覚を無視するのは、実はとても難しい。パイロットならみんな、この問題について知っているのだが、それでも事故の主な原因なのだ。
[2] Without visual cues (e.g. the horizon) you can't distinguish between gravity and acceleration. Which means if you're flying through clouds you can't tell what the attitude of the aircraft is. You could feel like you're flying straight and level while in fact you're descending in a spiral. The solution is to ignore what your body is telling you and listen only to your instruments. But it turns out to be very hard to ignore what your body is telling you. Every pilot knows about this problem and yet it is still a leading cause of accidents.

[3] だがすべての大成功がこのパターンに従うとは限らない。Googleがダメなアイデアに見えたのは、すでに多くの検索エンジンがあり、他の検索エンジンが入る余地はなさそうだったからだ。
[3] Not all big hits follow this pattern though. The reason Google seemed a bad idea was that there were already lots of search engines and there didn't seem to be room for another.

[4] 資金集めにおけるベンチャーの成功は、２つのものの関数、つまり売っているものが何かと、売り方の上手さで決まる。そして私たちは、投資家にアピールする方法についてなら山ほどベンチャーに教えることができるが、最高に説得力のあるプレゼンでも、投資家が好まないアイデアを売り込むことはできない。たとえば私は、Airbnbがデモ・デー後に資金を調達できるか、真剣に心配した。私はフレッド・ウィルソンに、Airbnbに資金を提供するように説得することができなかった。セコイア社の知人に、過去に２年間も休暇中の貸家事業を調査し、理解していたわずかなベンチャー・キャピタルの１人、グレッグ・マクドーがいたという偶然がなかったら、Airbnbは資金を調達できなかったかもしれない。
[4] A startup's success at fundraising is a function of two things: what they're selling and how good they are at selling it. And while we can teach startups a lot about how to appeal to investors, even the most convincing pitch can't sell an idea that investors don't like. I was genuinely worried that Airbnb, for example, would not be able to raise money after Demo Day. I couldn't convince Fred Wilson to fund them. They might not have raised money at all but for the coincidence that Greg Mcadoo, our contact at Sequoia, was one of a handful of VCs who understood the vacation rental business, having spent much of the previous two years investigating it.

[5] 私たちが資金を提供したすべてのベンチャーに、投資家連合が自動的に資金を提供するようになった2010年夏の直前のサイクルに、私は資金調達の成功率を計算したことがある。その時点では94%だった(資金を調達しようとした35社のうち33社が成功し、また１社はすでに黒字だったので、資金調達をしなかった)。たぶん現在では、その投資のおかげで、もっと低くなっている。かつてはデモ・デーが過ぎたら、会社を立ち上げるかあきらめるかのいずれかだった。
[5] I calculated it once for the last batch before a consortium of investors started offering investment automatically to every startup we funded, summer 2010. At the time it was 94% (33 of 35 companies that tried to raise money succeeded, and one didn't try because they were already profitable). Presumably it's lower now because of that investment; in the old days it was raise after Demo Day or die.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブッフハイト、パトリック・コリソン、ジェシカ・リヴィングストン、ジェフ・ラルストン、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Harj Taggar for reading drafts of this.

青木靖氏による翻訳「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」

青木靖氏による「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」が出ましたので、そちらをどうぞ。自分も半分ほど訳していたのですが、青木氏のほうがずっといいです。 また、もう一つエッセイが出ているみたいですね。これは、3月31日まで待って、だれも翻訳していないようでしたら翻訳します。

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」を翻訳しました。原題は RFS 9: Kill Hollywood で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いいたします。なお、３時間早く、Shiro様の別訳が出ており、そちらのほうがいい訳だと思います。 Shiro様の翻訳を元に、誤訳を修正しています。

RFS 9: ハリウッドを殺せ
RFS 9: Kill Hollywood

ハリウッドは最盛期に達したようだ。（たとえばフィルムカメラやタイプライターなど）普通の業界なら、数十年かけて穏やかに衰退することもあるだろう。だがこれは普通の業界ではない。映画業界の人々は卑劣で、政治的なコネもあるから、没落する過程で市民の自由と世界経済に大きな被害を与える可能性がある。だからライバルがさっさと引導を渡してくれるなら嬉しいだろう。
これが私たちが映画やテレビと競合するベンチャーに進んで資金を提供する理由の一つだが、主な理由ではない。そのようなベンチャーに資金を提供したい主な理由は、SOPA法案のたぐいから世界を守るためではなく、SOPA法案によってハリウッドの死期が近いとわかったからだ。こんな戦略にすがってるようじゃ、映画業界は死にかけているに違いない。映画やテレビが急成長しているなら、その成長に精一杯だろう。フォワードはペナルティーエリア内で反則されても、ボールを持っている限りプレイをやめたりしない。ボールを奪われてはじめて、審判に振り向いてアピールする。SOPA法案は、ハリウッドがボロ負けしていることを示している。 それでも、映画やテレビが惹きつける観客は多い。 ここには、解放すればすごいことになるエネルギーが詰まっている。
Hollywood appears to have peaked. If it were an ordinary industry (film cameras, say, or typewriters), it could look forward to a couple decades of peaceful decline. But this is not an ordinary industry. The people who run it are so mean and so politically connected that they could do a lot of damage to civil liberties and the world economy on the way down. It would therefore be a good thing if competitors hastened their demise.
That's one reason we want to fund startups that will compete with movies and TV, but not the main reason. The main reason we want to fund such startups is not to protect the world from more SOPAs, but because SOPA brought it to our attention that Hollywood is dying. They must be dying if they're resorting to such tactics. If movies and TV were growing rapidly, that growth would take up all their attention. When a striker is fouled in the penalty area, he doesn't stop as long as he still has control of the ball; it's only when he's beaten that he turns to appeal to the ref. SOPA shows Hollywood is beaten. And yet the audiences to be captured from movies and TV are still huge. There is a lot of potential energy to be liberated there.

映画業界やテレビ業界を殺す方法は？　より正確に言えば（今の段階では、技術的な進歩はおそらく決まっているので）何が映画・テレビ業界を殺すのだろうか？　多くの人はそう信じたがっているが、ファイル共有が彼らを殺すのではない。映画・テレビ業界を殺すことになるのは、もう彼らを殺しつつあるものだ。つまり、人を楽しませる、より良い方法だ。だからこの問題のベストな考え方は、「現在ではなく、今後の20年間、人々は楽しむために何をするだろう」と自分に尋ねることだ。
How do you kill the movie and TV industries? Or more precisely (since at this level, technological progress is probably predetermined) what is going to kill them? Mostly not what they like to believe is killing them, filesharing. What's going to kill movies and TV is what's already killing them: better ways to entertain people. So the best way to approach this problem is to ask yourself: what are people going to do for fun in 20 years instead of what they do now?

ショーの制作から配給に至るまでの新しい方法から、ショーのように見えるが、よりインタラクティブな新しいメディア（たとえばゲームなど）、限られた視聴者の注目を奪いあうという点以外に、今までの映画やテレビとほとんど共通点のないもの（例えばソーシャル・サイトやアプリ）など、答えはいくつかあるだろう。最高のアイデアの一部は、最初は映画業界やテレビ業界にサービスを提供するように見えるかもしれない。マイクロソフトはIBMを喰い物にする前は、技術サプライヤーに見えた。GoogleもYahooに同じことをした。
There will be several answers, ranging from new ways to produce and distribute shows, through new media (e.g. games) that look a lot like shows but are more interactive, to things (e.g. social sites and apps) that have little in common with movies and TV except competing with them for finite audience attention. Some of the best ideas may initially look like they're serving the movie and TV industries. Microsoft seemed like a technology supplier to IBM before eating their lunch, and Google did the same thing to Yahoo.

人々がショーを観るかわりに、もっと運動したり、より多くの時間を友達や家族と過ごすようになるのであれば、素晴らしいことだ。おそらくそうなるだろう。他の条件がすべて同じなら、私たちはそんなアイデアを好むだろう。だが他のすべての条件は、明らかに同じではない。人々が今後20年間で、何を楽しみにするかは、おそらくもう決められている。成功したいなら、創造するより、むしろ発見することだ。少なくともこの点で、あなたは歴史を変えることはできない。ただ、加速させることはできる。
It would be great if what people did instead of watching shows was exercise more and spend more time with their friends and families. Maybe they will. All other things being equal, we'd prefer to hear about ideas like that. But all other things are decidedly not equal. Whatever people are going to do for fun in 20 years is probably predetermined. Winning is more a matter of discovering it than making it happen. In this respect at least, you can't push history off its course. You can, however, accelerate it.

あなたが作れる、いちばん楽しいものは何だろう？
What's the most entertaining thing you can build?

ポール・グレアム「柔軟な人には一言で済む」

ポール・グレアム「柔軟な人には一言で済む」を翻訳しました。原題は A Word to the Resourceful で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いたします。なお翻訳にあたり、ttamo様のアドバイスを頂いております。ありがとうございます!!


柔軟な人には一言で済む
A Word to the Resourceful

2012年1月
January 2012

１年前に私は、自分たちが資金提供したが、あまり成功しなかったベンチャーの共通点に気がついた。彼らは話すのが難しい人たちのようだった。私たちとの間に壁でもあるんじゃないかと思った。私の話を理解したのか、さっぱりわからなかった。
A year ago I noticed a pattern in the least successful startups we'd funded: they all seemed hard to talk to. It felt as if there was some kind of wall between us. I could never quite tell if they understood what I was saying.

これに興味がわいたのは、以前から気づいていた「成功する起業家たちの共通点」とは別の性質のようだからだ。最高のベンチャー起業家は、私たちが「彼らなら自分でできるさ」と言うようなタイプだった。最高のベンチャーは自動追尾装置のようなもので、どんな導き方をしても、ついてくる。たとえば資金調達なら、最初に紹介さえすれば、それ以上の心配をしなくていい。そのラウンドが成立するようにお膳立てをする必要はない。こういった起業家は資金を獲得して戻ってくる。あとは金額と条件を聞くだけだ。
This caught my attention because earlier we'd noticed a pattern among the most successful startups, and it seemed to hinge on a different quality. We found the startups that did best were the ones with the sort of founders about whom we'd say "they can take care of themselves." The startups that do best are fire-and-forget in the sense that all you have to do is give them a lead, and they'll close it, whatever type of lead it is. When they're raising money, for example, you can do the initial intros knowing that if you wanted to you could stop thinking about it at that point. You won't have to babysit the round to make sure it happens. That type of founder is going to come back with the money; the only question is how much on what terms.

ひとつのスペクトルの両端を検出する方法が、いっけん無関係な別々のテストだというのは不思議だった。一方の起業家が非常にＸという気質に恵まれているのなら、反対側にはまるっきりＸがないのでは？　って思うよね。柔軟性と話のしづらさに、逆相関のような関係があるのだろうか？
It seemed odd that the outliers at the two ends of the spectrum could be detected by what appeared to be unrelated tests. You'd expect that if the founders at one end were distinguished by the presence of quality x, at the other end they'd be distinguished by lack of x. Was there some kind of inverse relation between resourcefulness and being hard to talk to?

逆の関係はあった。そしてこの謎を解く鍵は、古いことわざ「一を聞いて十を知る」だった。この言葉は使い古されているばかりでなく、（その言葉の後にアドバイスがいくつかあって）まわりくどく使われるので、ほとんどの人は、その言葉の意味がわからない。このことわざの意味は「賢い人なら、一言ですぐに察する」ってことだ。細かく説明しなくても、言いたいことをわかってくれる。
It turns out there is, and the key to the mystery is the old adage "a word to the wise is sufficient." Because this phrase is not only overused, but overused in an indirect way (by prepending the subject to some advice), most people who've heard it don't know what it means. What it means is that if someone is wise, all you have to do is say one word to them, and they'll understand immediately. You don't have to explain in detail; they'll chase down all the implications.

このことわざと同じように、良い起業家はベンチャー・キャピタルを一回、紹介してあげれば、資金を捜し当てる。これが相関だ。言葉の意味するところを、たとえ嫌な内容であっても、すべて察することができるのは、柔軟性の現れだ。それは会話における柔軟性なんだ。
In much the same way that all you have to do is give the right sort of founder a one line intro to a VC, and he'll chase down the money. That's the connection. Understanding all the implications—even the inconvenient implications—of what someone tells you is a subset of resourcefulness. It's conversational resourcefulness.

現実世界の柔軟性と同様、会話の柔軟性は、しばしば「嫌でもやる」ってことだ。言われた言葉の先をずっとたどっていくと、うれしくない結論に到達することがある。それを実行しないという状況は、ちょっと厳しいようだが、一言で表現するなら「拒絶」だろう。「失敗した起業家たちはみな、弱さに起因する保守的な傾向を持っていた」と言うほうが良いかもしれない。そういう起業家は、よぼよぼの老人が現実世界を歩くときのように慎重にアイデア空間を進むのだ。 [1]
Like real world resourcefulness, conversational resourcefulness often means doing things you don't want to. Chasing down all the implications of what's said to you can sometimes lead to uncomfortable conclusions. The best word to describe the failure to do so is probably "denial," though that seems a bit too narrow. A better way to describe the situation would be to say that the unsuccessful founders had the sort of conservatism that comes from weakness. They traversed idea space as gingerly as a very old person traverses the physical world. [1]

失敗した起業家はバカではなかった。知的能力の面から言えば、成功した起業家たちと同様、言われたことの意味するところをすべて実行する能力はあった。ただ、本気にはなれなかったのだ。
The unsuccessful founders weren't stupid. Intellectually they were as capable as the successful founders of following all the implications of what one said to them. They just weren't eager to.

だから、ベンチャーが失敗したのは会話が下手だったからじゃない。会話が下手なのは柔軟性が足りない証拠で、これこそが失敗の原因だ。失敗した起業家は、言われたことの意味を追い求めなかったのと同様に、資金やユーザ、新しいアイデア源を追い求めようとしなかったのだ。だが「何かがおかしい」と思う一番の直接的な証拠になったのは、会話が成りたたないことだった。
So being hard to talk to was not what was killing the unsuccessful startups. It was a sign of an underlying lack of resourcefulness. That's what was killing them. As well as failing to chase down the implications of what was said to them, the unsuccessful founders would also fail to chase down funding, and users, and sources of new ideas. But the most immediate evidence I had that something was amiss was that I couldn't talk to them.


注釈
Notes

[1] Y Combinatorのパートナーは次のように書いた。
[1] A YC partner wrote:

私の印象では、ダメなグループはオフィス・アワーに来ても、もう自分たちのやることを決めていて、私の言葉はすべて耳を素通りし、私が言ったことを、自分たちが決めたことに必死に合わせようとするか、単に却下し、それを正当化しようとする。このプロセスに自分たちでは気づいていないのかもしれないが、悪いグループに何かを言って、彼らの目がどんよりするとき、実際に起きていることは、たぶんそういうことだ。困惑していたり、そもそも理解できていないのだ、とは思わない。こういった心理のなせるわざだろう。
My feeling with the bad groups is that coming into office hours, they've already decided what they're going to do and everything I say is being put through an internal process in their heads, which either desperately tries to munge what I've said into something that conforms with their decision or just outright dismisses it and creates a rationalization for doing so. They may not even be conscious of this process but that's what I think is happening when you say something to bad groups and they have that glazed over look. I don't think it's confusion or lack of understanding per se, it's this internal process at work.

良いグループは、なにを言ってもまっさらな心で聞き、却下する時でも、たとえば「もう試したんです」とか「ユーザのみんなに話したところ、嫌だそうです」といった、論理的な理由で却下する、とわかる。良いグループは、決して目がどんよりしない。
With the good groups, you can tell that everything you say is being looked at with fresh eyes and even if it's dismissed, it's because of some logical reason e.g. "we already tried that" or "from speaking to our users that isn't what they'd like," etc. Those groups never have that glazed over look.


この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、パトリック・コリソン、アーロン・イバ、ジェシカ・リビングストン、ロバート・モリス、ハージ・タガー、ギャリー・タンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar, and Garry Tan for reading drafts of this.