ポール・グレアム

ポール・グレアム「HTML: 完全ガイド」へのAmazonレビュー

ポール・グレアムのAmazonでの"Reference for an Imaginary Standard"の書評を翻訳しました。原題は"Reference for an Imaginary Standard"で、原文はココです。

「HTML: 完全ガイド (ペーパーバック)」へのAmazonレビュー

★★☆☆☆ 架空の標準のための参考文献、2000年6月15日

htmlは2つの言語だとわかる本。つまりブラウザが表示する言語としてのhtmlと、現実のどのブラウザにも表示されない、委員会が設計した理論上の標準としてのhtmlだ。人に見せるウェブページをデザインしているのなら、必要なのは前者について書いてある本だ。この本はそうではない。

私がこの本を買ったのは、現実のブラウザで人々が閲覧可能なウェブページを作りたかったからだ。だがその代わりに、私は「HTML 4.0では多くの拡張機能が標準になっており、新しい解決策が導入されています。ブラウザの進化が待たれます」といった文章を散見した。

参考資料でこんな文章を読まされるとは驚きだ。はっきり言って、ノンフィクションの文章を書いているときに、自分がこんな文章を書いているのに気づいたら、それは何かが間違っている証拠だ。

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」を翻訳しました。原題は Black Swan Farming で、原文はココです。なお翻訳にあたり、filil様、tamo様、shiro様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!

ブラック・スワン農場
Black Swan Farming

2012年9月
September 2012

私は長年の間に、何種類かの仕事をしてきたが、ベンチャー企業への投資ほど直観に反する仕事を他に知らない。
I've done several types of work over the years but I don't know another as counterintuitive as startup investing.

ベンチャー企業への投資を職業にするとき、理解すべき最も重要な2つのことは、 (1) 事実上すべてのリターンは、大成功するごくわずかな企業だけから来る、ということと、(2) 最高のアイデアは、最初はダメなアイデアに見える、ということだ。
The two most important things to understand about startup investing, as a business, are (1) that effectively all the returns are concentrated in a few big winners, and (2) that the best ideas look initially like bad ideas.

最初のルールを、私は知識としては知っていたが、私たちに起きるまで、本当には理解していなかった。私たちが資金を提供した企業群の総評価額は100億ドルかそこらだ。だがたった2つの企業(DropboxとAirbnb)で、そのおよそ3/4をたたき出している。
The first rule I knew intellectually, but didn't really grasp till it happened to us. The total value of the companies we've funded is around 10 billion, give or take a few. But just two companies, Dropbox and Airbnb, account for about three quarters of it.

ベンチャー業界では、大成功の『大』の規模は、ふつうの人の予想の範囲を超える。こうした予想の範囲というものが先天的なものか後天的なものかは知らないが、とにかくベンチャー投資のリターンの幅が、最低を1として最高が1000になるなどとは思わないものだ
In startups, the big winners are big to a degree that violates our expectations about variation. I don't know whether these expectations are innate or learned, but whatever the cause, we are just not prepared for the 1000x variation in outcomes that one finds in startup investing.

その結果、不思議な結論がたくさん生み出される。例えば純粋に財務上の話だけで言えば、YCのバッチ1回につき、私たちに大きなリターンをもたらすものはせいぜい一社で、残りはビジネスに必要なコストに過ぎないということになる。[1] 私はこの事実を本当に受け入れているとは言えない。ひとつには直観に反しすぎているからであり、もうひとつには、お金だけが理由ではないからだ。もし私たちが各期に1社にしか投資しなかったら、YCはかなり寂しいものとなるだろう。それでも、これは事実なのだ。
That yields all sorts of strange consequences. For example, in purely financial terms, there is probably at most one company in each YC batch that will have a significant effect on our returns, and the rest are just a cost of doing business. [1] I haven't really assimilated that fact, partly because it's so counterintuitive, and partly because we're not doing this just for financial reasons; YC would be a pretty lonely place if we only had one company per batch. And yet it's true.

直観に反する分野で成功するには、パイロットが雲の中を飛ぶときのように、直観を無視する必要がある。[2] たとえ間違っているという感覚があっても、知識として正しいと知っていることをする必要があるのだ。
To succeed in a domain that violates your intuitions, you need to be able to turn them off the way a pilot does when flying through clouds. [2] You need to do what you know intellectually to be right, even though it feels wrong.

それは私たちにとって、終わりなき戦いだ。自分自身に十分なリスクを負わせるのは難しい。あるベンチャー企業に面接して「たぶん成功するな」と思ったら、その企業に資金を提供せずにはいられないだろう。だが、少なくとも金銭的には、成功にはたったの一種類しかない。つまり真に大成功する企業の一つになるか否かしかなく、またもし大成功しなかったならば、その企業に資金を提供したかどうかは関係ない、というのも、たとえ彼らが成功したところで、リターンに対する影響はわずかだからだ。同じ日の別の面接で、何を作りたいのかさえはっきり決めていない、賢い19歳の人々に会うかもしれない。成功する可能性は低そうに思える。しかしまたしても、単なる成功ではなく、真に大成功する可能性についての話をしているのだ。どんなグループであっても、真に大成功をする可能性なんてごくわずかだろうが、そんな19歳の奴らの方が、それ以外の、もっと安心できるグループよりも可能性は高いだろう。
It's a constant battle for us. It's hard to make ourselves take enough risks. When you interview a startup and think "they seem likely to succeed," it's hard not to fund them. And yet, financially at least, there is only one kind of success: they're either going to be one of the really big winners or not, and if not it doesn't matter whether you fund them, because even if they succeed the effect on your returns will be insignificant. In the same day of interviews you might meet some smart 19 year olds who aren't even sure what they want to work on. Their chances of succeeding seem small. But again, it's not their chances of succeeding that matter but their chances of succeeding really big. The probability that any group will succeed really big is microscopically small, but the probability that those 19 year olds will might be higher than that of the other, safer group.

ある企業が大成功する確率は、成功する確率のn分の一という定数で単純計算できるものではない。もしそうなら、成功しそうな企業すべてに投資すれば、n分の一が大ヒットすることになる。だが残念なことに、勝者を見つけだすのはそんな易しい問題ではない。成功の見込みという目の前の象をあえて無視し、大成功するかどうかという、まったく別の、ほとんど目にも見えないような問題に注目しなければいけないのだ。
The probability that a startup will make it big is not simply a constant fraction of the probability that they will succeed at all. If it were, you could fund everyone who seemed likely to succeed at all, and you'd get that fraction of big hits. Unfortunately picking winners is harder than that. You have to ignore the elephant in front of you, the likelihood they'll succeed, and focus instead on the separate and almost invisibly intangible question of whether they'll succeed really big.


より困難
Harder

この問題は「最高のアイデアは最初はダメなアイデアに見える」という事実によって、いっそう難しくなる。私はかつて、このことについて書いた。もし良いアイデアが誰から見てもよいアイデアなら、既に他の人がやってしまっているだろう、と。だから良い投資家は、周りのほとんどの人から『どこが良いのかサッパリわからない』と言われるようなアイデアに取り組むものだ。こう言ってしまうと、成果が見える時点までの行動は、『狂気とは何か』の説明と大差ない。
That's made harder by the fact that the best startup ideas seem at first like bad ideas. I've written about this before: if a good idea were obviously good, someone else would already have done it. So the most successful founders tend to work on ideas that few beside them realize are good. Which is not that far from a description of insanity, till you reach the point where you see results.

ピーター・ティールがはじめてYCで話した時、彼はこの状況を完璧に説明するベン図を描いた。彼は2つの円を交差させて描き、一方には「悪いアイデアに見える」、もう一方には「よいアイデア」と書いた。交差している部分が、ベンチャーの起業に最適な箇所だ。
The first time Peter Thiel spoke at YC he drew a Venn diagram that illustrates the situation perfectly. He drew two intersecting circles, one labelled "seems like a bad idea" and the other "is a good idea." The intersection is the sweet spot for startups.

この概念は単純だが、ベン図と見なすことで分かることがある。交差する部分というものが存在する、つまり、ダメに見える良いアイデアがある、ということを私たちに思い出させてくれるのだ。さらにそれは、悪く見えるアイデアの大多数は悪いということも教えてくれる。
This concept is a simple one and yet seeing it as a Venn diagram is illuminating. It reminds you that there is an intersection—that there are good ideas that seem bad. It also reminds you that the vast majority of ideas that seem bad are bad.

最高のアイデアはダメなアイデアに見えるという事実によって、大成功する人を見つけることはさらに難しくなる。それは、「ベンチャー企業が真に大きくなる可能性は、成功する企業のうち、単にある一定の確率になる」のではなく、「大成功する可能性の高いベンチャーは、普通の成功をする確率が異常に低く見える」ということなのだ。
The fact that the best ideas seem like bad ideas makes it even harder to recognize the big winners. It means the probability of a startup making it really big is not merely not a constant fraction of the probability that it will succeed, but that the startups with a high probability of the former will seem to have a disproportionately low probability of the latter.

歴史は大成功によって書き換えられてしまいがちだ。その結果、後から見れば、彼らが大成功したのは当然に思えてしまう。だからこそはじめてFacebookの話を聞いたとき、どれだけダメに思えたかは、私の最も貴重な思い出の1つだ。大学生のヒマつぶし用サイトだって? まるでダメなアイデアだと思った。だってそんなのは (1)市場が狭く、(2) お金のない人たちが、(3) くだらないことをする、サイトだからだ。
History tends to get rewritten by big successes, so that in retrospect it seems obvious they were going to make it big. For that reason one of my most valuable memories is how lame Facebook sounded to me when I first heard about it. A site for college students to waste time? It seemed the perfect bad idea: a site (1) for a niche market (2) with no money (3) to do something that didn't matter.

マイクロソフトやアップルに対してだって、まったく同じ言葉で片付けることもできただろう。[3]
One could have described Microsoft and Apple in exactly the same terms. [3]


さらに困難
Harder Still

いや、なお悪い。この難問を解く必要があるだけでなく、成功しているかどうかの指標なしで投資せざるを得ないのだ。真に成功する人を選んでも、2年間はそうとわからないだろう。
Wait, it gets worse. You not only have to solve this hard problem, but you have to do it with no indication of whether you're succeeding. When you pick a big winner, you won't know it for two years.

一方、測定できる1つのものは、激しく誤解を招きやすい。私たちが正確に追跡できる1つのものとは、各期のベンチャーがデモ・デーの後で、資金をどれくらい上手に集められるかだ。しかし私たちはそれは間違った指標であると知っている。資金の調達に成功するベンチャーの比率と、財政的に重要な指標、つまりある期のベンチャー集団に大成功する者がいるかどうかには、何の相関もない。
Meanwhile, the one thing you can measure is dangerously misleading. The one thing we can track precisely is how well the startups in each batch do at fundraising after Demo Day. But we know that's the wrong metric. There's no correlation between the percentage of startups that raise money and the metric that does matter financially, whether that batch of startups contains a big winner or not.

逆の相関ならある。これは恐ろしいことだ。資金調達は、単に役に立たない指標というだけではなく、むしろ誤解をさせてしまうのだ。私たちの業界は、見込みのなさそうな外れ者を取り上げる必要があると同時に、大成功の規模が本当に大きいため、網を非常に広く張り伸ばすことができる。大成功すれば10000倍のリターンを生む。それはつまり、大成功する企業1社につき、リターンがない企業を1000社つかんでも、結果は10倍になるということだ。
Except an inverse one. That's the scary thing: fundraising is not merely a useless metric, but positively misleading. We're in a business where we need to pick unpromising-looking outliers, and the huge scale of the successes means we can afford to spread our net very widely. The big winners could generate 10,000x returns. That means for each big winner we could pick a thousand companies that returned nothing and still end up 10x ahead.

もし私たちが資金を提供したベンチャーが、デモ・デー後に100%、資金を調達できるようになってしまったら、それはほぼ確実に、私たちが守りの姿勢に入ってしまったということだろう。[4]
If we ever got to the point where 100% of the startups we funded were able to raise money after Demo Day, it would almost certainly mean we were being too conservative. [4]

そうならないためには、これまた意識的な努力が必要だ。15サイクルにわたってベンチャーを投資家に向けて準備させ、そしてベンチャーがどう行動するかを観察した結果、今では私は、面接したグループについて、デモ・デーの投資家のような目で見ることもできるようになった。だが、それは間違った視点なのだ!
It takes a conscious effort not to do that too. After 15 cycles of preparing startups for investors and then watching how they do, I can now look at a group we're interviewing through Demo Day investors' eyes. But those are the wrong eyes to look through!

私たちは少なくともデモ・デーの投資家たちの10倍はリスクを取ることができる。そして通常、リスクと報酬は比例しているので、より多くのリスクを負うことができるならば、負うべきだ。デモ・デーの投資家の10倍以上というリスクを負うと、どういうことになるのだろうか? 私たちはデモ・デーの投資家たちよりも、10倍以上積極的にベンチャーに資金を提供する必要がある。つまり私たちが自分たちに甘く見積もり、YCは平均してベンチャー企業の期待値を3倍にできると考えるならば、ベンチャーの30%しかデモ・デー後に大きな資金調達ができなくても、私たちは適正なリスクを取っている、ということになる。
We can afford to take at least 10x as much risk as Demo Day investors. And since risk is usually proportionate to reward, if you can afford to take more risk you should. What would it mean to take 10x more risk than Demo Day investors? We'd have to be willing to fund 10x more startups than they would. Which means that even if we're generous to ourselves and assume that YC can on average triple a startup's expected value, we'd be taking the right amount of risk if only 30% of the startups were able to raise significant funding after Demo Day.

私は現在、企業がデモ・デー後に、どれくらいの割合でさらなる資金調達ができるのかを知らない。私はその数値を、あえて計算しないようにしている。というのも、人は何かを測定し始めると、その値を最適化しようとしてしまうからであり、また私は、それは最適化してはいけない値だとわかっているからだ。[5] だがその比率は確実に、30%よりもずっと上だ。実のところ資金獲得の成功率が30%などというのは、考えるだけで胃がキリキリする。ベンチャーの30%しか資金を獲得できないデモ・デーなど修羅場だろう。そんなことになれば誰もが YC はピークを過ぎたと言うだろうし、私たち自身もそう感じるだろう。それでも、その全員が間違っているのかもしれない。
I don't know what fraction of them currently raise more after Demo Day. I deliberately avoid calculating that number, because if you start measuring something you start optimizing it, and I know it's the wrong thing to optimize. [5] But the percentage is certainly way over 30%. And frankly the thought of a 30% success rate at fundraising makes my stomach clench. A Demo Day where only 30% of the startups were fundable would be a shambles. Everyone would agree that YC had jumped the shark. We ourselves would feel that YC had jumped the shark. And yet we'd all be wrong.

良くも悪くも、それは思考実験以上のものにはならないだろう。私たちはそれに耐えることができなかった。この直観に反する事態に、どうすればいいだろう? 私は、するべきことを示せるが、まだそれをできないでいる。私は、まともに聞こえる正当化を山ほどすることができる。もし多くの挫折したリスキーなベンチャー企業に投資していたら、YCのブランドは、(少なくとも数学に弱い人にとっては)傷ついていただろう。YCの卒業生の人脈力も弱まるかもしれない。おそらく一番、説得力があるのは、「しょっちゅう失敗ばかりでは、私たちはダメになってしまっていただろう」というものだ。だが私は、本当の理由は私たちは非常に保守的であって、1000倍のリターンがあるような変化を当然のことと受け入れることができないせいだ、と知っている。
For better or worse that's never going to be more than a thought experiment. We could never stand it. How about that for counterintuitive? I can lay out what I know to be the right thing to do, and still not do it. I can make up all sorts of plausible justifications. It would hurt YC's brand (at least among the innumerate) if we invested in huge numbers of risky startups that flamed out. It might dilute the value of the alumni network. Perhaps most convincingly, it would be demoralizing for us to be up to our chins in failure all the time. But I know the real reason we're so conservative is that we just haven't assimilated the fact of 1000x variation in returns.

たぶん私たちは、この業界におけるリターンに比例したリスクを冒すように自分たちを仕向けることはできないだろう。せいぜい私たちにできることは、あるグループと面接し、「いい起業家みたいだけど、投資家はこんなクレイジーなアイデアをどう思うだろう?」と考えていると気づいたら、「投資家にどう思われたって何だってんだ?」と言い続けることくらいだろう。それは私たちがAirbnbについて思ったことだった。だからもっと多くのAirbnbsに資金を提供したいなら、私たちはそう考えるのに慣れる必要がある。
We'll probably never be able to bring ourselves to take risks proportionate to the returns in this business. The best we can hope for is that when we interview a group and find ourselves thinking "they seem like good founders, but what are investors going to think of this crazy idea?" we'll continue to be able to say "who cares what investors think?" That's what we thought about Airbnb, and if we want to fund more Airbnbs we have to stay good at thinking it.


注釈
Notes

[1] 私は、大成功する者だけが重要だと言っているのではなく、単に投資家の財政的な面に関しては、大成功する者だけが重要だと言いたいのだ。私たちがYCをしている主な理由は財政的なものではないので、大成功する者しか私たちにとって重要でないとは限らない。たとえば私たちはRedditに資金を提供して、たいへん嬉しかった。たとえ私たちがRedditからは比較的リターンを得られなかったとしても、Redditは世界に大きな影響を与えたし、Redditによって私たちはスティーヴ・ハフマンとアレクシス・オハニアンと知り合うことができ、どちらも良い友達になった。
[1] I'm not saying that the big winners are all that matters, just that they're all that matters financially for investors. Since we're not doing YC mainly for financial reasons, the big winners aren't all that matters to us. We're delighted to have funded Reddit, for example. Even though we made comparatively little from it, Reddit has had a big effect on the world, and it introduced us to Steve Huffman and Alexis Ohanian, both of whom have become good friends.

また私たちも、起業家が望まないなら、無理に大成功する1人になるよう求めたりはしない。私たちは自分たちのベンチャー(Viaweb社、5000万ドルで買収された)に「全力で取り組んだ」わけではなかったので、自分たちがしなかったことを起業家にするよう強いるのは、とても卑怯だろう。私たちのルールは、それは起業家しだい、というものだ。世界を支配したい人もいれば、最初のわずか100万人でいい、という人もいる。だが私たちはとても多くの企業に投資をしているので、ある1社の結果に心配しなくていい。最高に成功した企業の出口戦略こそ、財政的に重要なただ一つの出口戦略であり、またその企業が十分に大きいならば、その企業がシェアを持つ市場が必ずや生まれるだろう、という意味で、その出口は保証されている。残りの企業の結果はそれほどリターンに影響しないので、起業家が初期に少額で売却したいとか、ゆっくり成長し売却しない(例えば、いわゆるライフスタイル・ビジネスにする)とか、あるいはさらに、会社をたたむと言いだしても、私たちは冷静でいられる。大きな期待をしていたベンチャーがうまくいかなかったとき、ときどき私たちは失望する。だがこの失望は、そういったことが起きた時、みんなが感じるような普通の失望だ。
Nor do we push founders to try to become one of the big winners if they don't want to. We didn't "swing for the fences" in our own startup (Viaweb, which was acquired for $50 million), and it would feel pretty bogus to press founders to do something we didn't do. Our rule is that it's up to the founders. Some want to take over the world, and some just want that first few million. But we invest in so many companies that we don't have to sweat any one outcome. In fact, we don't have to sweat whether startups have exits at all. The biggest exits are the only ones that matter financially, and those are guaranteed in the sense that if a company becomes big enough, a market for its shares will inevitably arise. Since the remaining outcomes don't have a significant effect on returns, it's cool with us if the founders want to sell early for a small amount, or grow slowly and never sell (i.e. become a so-called lifestyle business), or even shut the company down. We're sometimes disappointed when a startup we had high hopes for doesn't do well, but this disappointment is mostly the ordinary variety that anyone feels when that happens.

[2] 人は視覚的な目印(例えば地平線)がなければ、重力と加速度を識別できない。だから雲の中を飛んでいる時は、飛行機の飛行姿勢が分からない。実際にはらせん状に落下していても、まっすぐ高度を保って飛行していると思うかもしれない。自分の身体の感覚を無視し、計器だけを見るようにしなくてはいけない。だが自分の身体の感覚を無視するのは、実はとても難しい。パイロットならみんな、この問題について知っているのだが、それでも事故の主な原因なのだ。
[2] Without visual cues (e.g. the horizon) you can't distinguish between gravity and acceleration. Which means if you're flying through clouds you can't tell what the attitude of the aircraft is. You could feel like you're flying straight and level while in fact you're descending in a spiral. The solution is to ignore what your body is telling you and listen only to your instruments. But it turns out to be very hard to ignore what your body is telling you. Every pilot knows about this problem and yet it is still a leading cause of accidents.

[3] だがすべての大成功がこのパターンに従うとは限らない。Googleがダメなアイデアに見えたのは、すでに多くの検索エンジンがあり、他の検索エンジンが入る余地はなさそうだったからだ。
[3] Not all big hits follow this pattern though. The reason Google seemed a bad idea was that there were already lots of search engines and there didn't seem to be room for another.

[4] 資金集めにおけるベンチャーの成功は、2つのものの関数、つまり売っているものが何かと、売り方の上手さで決まる。そして私たちは、投資家にアピールする方法についてなら山ほどベンチャーに教えることができるが、最高に説得力のあるプレゼンでも、投資家が好まないアイデアを売り込むことはできない。たとえば私は、Airbnbがデモ・デー後に資金を調達できるか、真剣に心配した。私はフレッド・ウィルソンに、Airbnbに資金を提供するように説得することができなかった。セコイア社の知人に、過去に2年間も休暇中の貸家事業を調査し、理解していたわずかなベンチャー・キャピタルの1人、グレッグ・マクドーがいたという偶然がなかったら、Airbnbは資金を調達できなかったかもしれない。
[4] A startup's success at fundraising is a function of two things: what they're selling and how good they are at selling it. And while we can teach startups a lot about how to appeal to investors, even the most convincing pitch can't sell an idea that investors don't like. I was genuinely worried that Airbnb, for example, would not be able to raise money after Demo Day. I couldn't convince Fred Wilson to fund them. They might not have raised money at all but for the coincidence that Greg Mcadoo, our contact at Sequoia, was one of a handful of VCs who understood the vacation rental business, having spent much of the previous two years investigating it.

[5] 私たちが資金を提供したすべてのベンチャーに、投資家連合が自動的に資金を提供するようになった2010年夏の直前のサイクルに、私は資金調達の成功率を計算したことがある。その時点では94%だった(資金を調達しようとした35社のうち33社が成功し、また1社はすでに黒字だったので、資金調達をしなかった)。たぶん現在では、その投資のおかげで、もっと低くなっている。かつてはデモ・デーが過ぎたら、会社を立ち上げるかあきらめるかのいずれかだった。
[5] I calculated it once for the last batch before a consortium of investors started offering investment automatically to every startup we funded, summer 2010. At the time it was 94% (33 of 35 companies that tried to raise money succeeded, and one didn't try because they were already profitable). Presumably it's lower now because of that investment; in the old days it was raise after Demo Day or die.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブッフハイト、パトリック・コリソン、ジェシカ・リヴィングストン、ジェフ・ラルストン、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Harj Taggar for reading drafts of this.

青木靖氏による翻訳「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」

青木靖氏による「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」が出ましたので、そちらをどうぞ。自分も半分ほど訳していたのですが、青木氏のほうがずっといいです。 また、もう一つエッセイが出ているみたいですね。これは、3月31日まで待って、だれも翻訳していないようでしたら翻訳します。

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」を翻訳しました。原題は RFS 9: Kill Hollywood で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いいたします。なお、3時間早く、Shiro様の別訳が出ており、そちらのほうがいい訳だと思います。 Shiro様の翻訳を元に、誤訳を修正しています。

RFS 9: ハリウッドを殺せ
RFS 9: Kill Hollywood

ハリウッドは最盛期に達したようだ。(たとえばフィルムカメラやタイプライターなど)普通の業界なら、数十年かけて穏やかに衰退することもあるだろう。だがこれは普通の業界ではない。映画業界の人々は卑劣で、政治的なコネもあるから、没落する過程で市民の自由と世界経済に大きな被害を与える可能性がある。だからライバルがさっさと引導を渡してくれるなら嬉しいだろう。
これが私たちが映画やテレビと競合するベンチャーに進んで資金を提供する理由の一つだが、主な理由ではない。そのようなベンチャーに資金を提供したい主な理由は、SOPA法案のたぐいから世界を守るためではなく、SOPA法案によってハリウッドの死期が近いとわかったからだ。こんな戦略にすがってるようじゃ、映画業界は死にかけているに違いない。映画やテレビが急成長しているなら、その成長に精一杯だろう。フォワードはペナルティーエリア内で反則されても、ボールを持っている限りプレイをやめたりしない。ボールを奪われてはじめて、審判に振り向いてアピールする。SOPA法案は、ハリウッドがボロ負けしていることを示している。 それでも、映画やテレビが惹きつける観客は多い。 ここには、解放すればすごいことになるエネルギーが詰まっている。
Hollywood appears to have peaked. If it were an ordinary industry (film cameras, say, or typewriters), it could look forward to a couple decades of peaceful decline. But this is not an ordinary industry. The people who run it are so mean and so politically connected that they could do a lot of damage to civil liberties and the world economy on the way down. It would therefore be a good thing if competitors hastened their demise.
That's one reason we want to fund startups that will compete with movies and TV, but not the main reason. The main reason we want to fund such startups is not to protect the world from more SOPAs, but because SOPA brought it to our attention that Hollywood is dying. They must be dying if they're resorting to such tactics. If movies and TV were growing rapidly, that growth would take up all their attention. When a striker is fouled in the penalty area, he doesn't stop as long as he still has control of the ball; it's only when he's beaten that he turns to appeal to the ref. SOPA shows Hollywood is beaten. And yet the audiences to be captured from movies and TV are still huge. There is a lot of potential energy to be liberated there.

映画業界やテレビ業界を殺す方法は? より正確に言えば今の段階では、技術的な進歩はおそらく決まっているので何が映画・テレビ業界を殺すのだろうか? 多くの人はそう信じたがっているが、ファイル共有が彼らを殺すのではない。映画・テレビ業界を殺すことになるのは、もう彼らを殺しつつあるものだ。つまり、人を楽しませる、より良い方法だ。だからこの問題のベストな考え方は、「現在ではなく、今後の20年間、人々は楽しむために何をするだろう」と自分に尋ねることだ。
How do you kill the movie and TV industries? Or more precisely (since at this level, technological progress is probably predetermined) what is going to kill them? Mostly not what they like to believe is killing them, filesharing. What's going to kill movies and TV is what's already killing them: better ways to entertain people. So the best way to approach this problem is to ask yourself: what are people going to do for fun in 20 years instead of what they do now?

ショーの制作から配給に至るまでの新しい方法から、ショーのように見えるが、よりインタラクティブな新しいメディア(たとえばゲームなど)、限られた視聴者の注目を奪いあうという点以外に、今までの映画やテレビとほとんど共通点のないもの(例えばソーシャル・サイトやアプリ)など、答えはいくつかあるだろう。最高のアイデアの一部は、最初は映画業界やテレビ業界にサービスを提供するように見えるかもしれない。マイクロソフトはIBMを喰い物にする前は、技術サプライヤーに見えた。GoogleもYahooに同じことをした。
There will be several answers, ranging from new ways to produce and distribute shows, through new media (e.g. games) that look a lot like shows but are more interactive, to things (e.g. social sites and apps) that have little in common with movies and TV except competing with them for finite audience attention. Some of the best ideas may initially look like they're serving the movie and TV industries. Microsoft seemed like a technology supplier to IBM before eating their lunch, and Google did the same thing to Yahoo.

人々がショーを観るかわりに、もっと運動したり、より多くの時間を友達や家族と過ごすようになるのであれば、素晴らしいことだ。おそらくそうなるだろう。他の条件がすべて同じなら、私たちはそんなアイデアを好むだろう。だが他のすべての条件は、明らかに同じではない。人々が今後20年間で、何を楽しみにするかは、おそらくもう決められている。成功したいなら、創造するより、むしろ発見することだ。少なくともこの点で、あなたは歴史を変えることはできない。ただ、加速させることはできる。
It would be great if what people did instead of watching shows was exercise more and spend more time with their friends and families. Maybe they will. All other things being equal, we'd prefer to hear about ideas like that. But all other things are decidedly not equal. Whatever people are going to do for fun in 20 years is probably predetermined. Winning is more a matter of discovering it than making it happen. In this respect at least, you can't push history off its course. You can, however, accelerate it.

あなたが作れる、いちばん楽しいものは何だろう?
What's the most entertaining thing you can build?

ポール・グレアム「柔軟な人には一言で済む」

ポール・グレアム「柔軟な人には一言で済む」を翻訳しました。原題は A Word to the Resourceful で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いたします。なお翻訳にあたり、ttamo様のアドバイスを頂いております。ありがとうございます!!


柔軟な人には一言で済む
A Word to the Resourceful

2012年1月
January 2012

1年前に私は、自分たちが資金提供したが、あまり成功しなかったベンチャーの共通点に気がついた。彼らは話すのが難しい人たちのようだった。私たちとの間に壁でもあるんじゃないかと思った。私の話を理解したのか、さっぱりわからなかった。
A year ago I noticed a pattern in the least successful startups we'd funded: they all seemed hard to talk to. It felt as if there was some kind of wall between us. I could never quite tell if they understood what I was saying.

これに興味がわいたのは、以前から気づいていた「成功する起業家たちの共通点」とは別の性質のようだからだ。最高のベンチャー起業家は、私たちが「彼らなら自分でできるさ」と言うようなタイプだった。最高のベンチャーは自動追尾装置のようなもので、どんな導き方をしても、ついてくる。たとえば資金調達なら、最初に紹介さえすれば、それ以上の心配をしなくていい。そのラウンドが成立するようにお膳立てをする必要はない。こういった起業家は資金を獲得して戻ってくる。あとは金額と条件を聞くだけだ。
This caught my attention because earlier we'd noticed a pattern among the most successful startups, and it seemed to hinge on a different quality. We found the startups that did best were the ones with the sort of founders about whom we'd say "they can take care of themselves." The startups that do best are fire-and-forget in the sense that all you have to do is give them a lead, and they'll close it, whatever type of lead it is. When they're raising money, for example, you can do the initial intros knowing that if you wanted to you could stop thinking about it at that point. You won't have to babysit the round to make sure it happens. That type of founder is going to come back with the money; the only question is how much on what terms.

ひとつのスペクトルの両端を検出する方法が、いっけん無関係な別々のテストだというのは不思議だった。一方の起業家が非常にXという気質に恵まれているのなら、反対側にはまるっきりXがないのでは? って思うよね。柔軟性と話のしづらさに、逆相関のような関係があるのだろうか?
It seemed odd that the outliers at the two ends of the spectrum could be detected by what appeared to be unrelated tests. You'd expect that if the founders at one end were distinguished by the presence of quality x, at the other end they'd be distinguished by lack of x. Was there some kind of inverse relation between resourcefulness and being hard to talk to?

逆の関係はあった。そしてこの謎を解く鍵は、古いことわざ「一を聞いて十を知る」だった。この言葉は使い古されているばかりでなく、(その言葉の後にアドバイスがいくつかあって)まわりくどく使われるので、ほとんどの人は、その言葉の意味がわからない。このことわざの意味は「賢い人なら、一言ですぐに察する」ってことだ。細かく説明しなくても、言いたいことをわかってくれる。
It turns out there is, and the key to the mystery is the old adage "a word to the wise is sufficient." Because this phrase is not only overused, but overused in an indirect way (by prepending the subject to some advice), most people who've heard it don't know what it means. What it means is that if someone is wise, all you have to do is say one word to them, and they'll understand immediately. You don't have to explain in detail; they'll chase down all the implications.

このことわざと同じように、良い起業家はベンチャー・キャピタルを一回、紹介してあげれば、資金を捜し当てる。これが相関だ。言葉の意味するところを、たとえ嫌な内容であっても、すべて察することができるのは、柔軟性の現れだ。それは会話における柔軟性なんだ。
In much the same way that all you have to do is give the right sort of founder a one line intro to a VC, and he'll chase down the money. That's the connection. Understanding all the implications—even the inconvenient implications—of what someone tells you is a subset of resourcefulness. It's conversational resourcefulness.

現実世界の柔軟性と同様、会話の柔軟性は、しばしば「嫌でもやる」ってことだ。言われた言葉の先をずっとたどっていくと、うれしくない結論に到達することがある。それを実行しないという状況は、ちょっと厳しいようだが、一言で表現するなら「拒絶」だろう。「失敗した起業家たちはみな、弱さに起因する保守的な傾向を持っていた」と言うほうが良いかもしれない。そういう起業家は、よぼよぼの老人が現実世界を歩くときのように慎重にアイデア空間を進むのだ。 [1]
Like real world resourcefulness, conversational resourcefulness often means doing things you don't want to. Chasing down all the implications of what's said to you can sometimes lead to uncomfortable conclusions. The best word to describe the failure to do so is probably "denial," though that seems a bit too narrow. A better way to describe the situation would be to say that the unsuccessful founders had the sort of conservatism that comes from weakness. They traversed idea space as gingerly as a very old person traverses the physical world. [1]

失敗した起業家はバカではなかった。知的能力の面から言えば、成功した起業家たちと同様、言われたことの意味するところをすべて実行する能力はあった。ただ、本気にはなれなかったのだ。
The unsuccessful founders weren't stupid. Intellectually they were as capable as the successful founders of following all the implications of what one said to them. They just weren't eager to.

だから、ベンチャーが失敗したのは会話が下手だったからじゃない。会話が下手なのは柔軟性が足りない証拠で、これこそが失敗の原因だ。失敗した起業家は、言われたことの意味を追い求めなかったのと同様に、資金やユーザ、新しいアイデア源を追い求めようとしなかったのだ。だが「何かがおかしい」と思う一番の直接的な証拠になったのは、会話が成りたたないことだった。
So being hard to talk to was not what was killing the unsuccessful startups. It was a sign of an underlying lack of resourcefulness. That's what was killing them. As well as failing to chase down the implications of what was said to them, the unsuccessful founders would also fail to chase down funding, and users, and sources of new ideas. But the most immediate evidence I had that something was amiss was that I couldn't talk to them.


注釈
Notes

[1] Y Combinatorのパートナーは次のように書いた。
[1] A YC partner wrote:

私の印象では、ダメなグループはオフィス・アワーに来ても、もう自分たちのやることを決めていて、私の言葉はすべて耳を素通りし、私が言ったことを、自分たちが決めたことに必死に合わせようとするか、単に却下し、それを正当化しようとする。このプロセスに自分たちでは気づいていないのかもしれないが、悪いグループに何かを言って、彼らの目がどんよりするとき、実際に起きていることは、たぶんそういうことだ。困惑していたり、そもそも理解できていないのだ、とは思わない。こういった心理のなせるわざだろう。
My feeling with the bad groups is that coming into office hours, they've already decided what they're going to do and everything I say is being put through an internal process in their heads, which either desperately tries to munge what I've said into something that conforms with their decision or just outright dismisses it and creates a rationalization for doing so. They may not even be conscious of this process but that's what I think is happening when you say something to bad groups and they have that glazed over look. I don't think it's confusion or lack of understanding per se, it's this internal process at work.

良いグループは、なにを言ってもまっさらな心で聞き、却下する時でも、たとえば「もう試したんです」とか「ユーザのみんなに話したところ、嫌だそうです」といった、論理的な理由で却下する、とわかる。良いグループは、決して目がどんよりしない。
With the good groups, you can tell that everything you say is being looked at with fresh eyes and even if it's dismissed, it's because of some logical reason e.g. "we already tried that" or "from speaking to our users that isn't what they'd like," etc. Those groups never have that glazed over look.


この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、パトリック・コリソン、アーロン・イバ、ジェシカ・リビングストン、ロバート・モリス、ハージ・タガー、ギャリー・タンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar, and Garry Tan for reading drafts of this.

ポール・グレアム「面倒な仕事の無視」

ポール・グレアム「面倒な仕事の無視」を翻訳しました。原題は Schlep Blindness で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いたします。なお翻訳にあたり、shiro様、tamo様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!!


面倒な仕事の無視
Schlep Blindness

2012年1月
January 2012

手つかずのすごい起業のアイデアは、私たちの目の前に転がっている。それが私たちに見えないのは、私が「面倒な仕事の無視」と呼んでいる現象だ。「面倒な仕事」は、もともとはイディッシュ語の言葉だったが、アメリカでも一般的に使われるようになった。退屈で嫌な仕事のことだ。
There are great startup ideas lying around unexploited right under our noses. One reason we don't see them is a phenomenon I call schlep blindness. Schlep was originally a Yiddish word but has passed into general use in the US. It means a tedious, unpleasant task.

面倒な仕事が好きな人などいないが、とりわけハッカーは面倒な仕事を嫌う。ベンチャーを起業するほとんどのハッカーは、ユーザとの会話や、他の企業との交渉や、他人のバグ修正などしたくない、単に良いソフトをいくつか書いてどこかのサーバに置けば、黙っててもお金が転がり込めばいいのに 、なんて考えている。おそらくそういうことも可能なのだろうが、私は今まで見たことがない。
No one likes schleps, but hackers especially dislike them. Most hackers who start startups wish they could do it by just writing some clever software, putting it on a server somewhere, and watching the money roll in—without ever having to talk to users, or negotiate with other companies, or deal with other people's broken code. Maybe that's possible, but I haven't seen it.

私たちがY Combinatorでする多くの仕事の一つは、ハッカーに「面倒な仕事は避けられない」と教えることだ。いいかい、プログラムさえ書いてればベンチャーを起業できるわけじゃないんだ。私はそう悟りを開いた経緯を覚えている。1995年の時点では、まだ「プログラムさえ書いていればベンチャーを起業できる」と自分自身を納得させようとしていた。だが経験からすぐに、面倒な仕事は単に避けられないだけでなく、 まさしくビジネスの大部分を成しているのだと実感した。企業は、その企業が引き受ける 面倒な仕事によって定義される。だから面倒な仕事には、冷たいプールと同じように対処する必要がある。つまり、単に飛び込むしかないってことだ。わざわざ、それ自体が面倒な仕事を探せって言ってるんじゃない。すごい仕事に繋がっているなら、面倒な仕事から逃げるなと言いたいんだ。
One of the many things we do at Y Combinator is teach hackers about the inevitability of schleps. No, you can't start a startup by just writing code. I remember going through this realization myself. There was a point in 1995 when I was still trying to convince myself I could start a company by just writing code. But I soon learned from experience that schleps are not merely inevitable, but pretty much what business consists of. A company is defined by the schleps it will undertake. And schleps should be dealt with the same way you'd deal with a cold swimming pool: just jump in. Which is not to say you should seek out unpleasant work per se, but that you should never shrink from it if it's on the path to something great.

面倒な仕事を嫌がる気持ちが持ついちばん危険な面は、その多くが無意識に起こっていることだ。無意識のうちに自分でブレーキをかけて、辛く面倒な仕事の伴うアイデアを見えなくしてしまう。これが「面倒な仕事の無視」だ。
The most dangerous thing about our dislike of schleps is that much of it is unconscious. Your unconscious won't even let you see ideas that involve painful schleps. That's schlep blindness.

この現象はベンチャーに限らない。 ほとんどの人は、オリンピック選手のように身体を鍛えることなんてやらないぞ、と意識的に決断するわけではない。面倒な仕事から無意識に逃げながら、目標を定めてしまう。
The phenomenon isn't limited to startups. Most people don't consciously decide not to be in as good physical shape as Olympic athletes, for example. Their unconscious mind decides for them, shrinking from the work involved.

面倒な仕事の無視のうち、私が知る最大のものはStripe社、いやむしろ、Stripe社のアイデアだ。10年以上もの間、オンライン決済に取り組んだハッカーはみんな、それは大変だと知っていた。何千人もの人が、この問題を知っていたはずだ。なのに彼らはベンチャーを起業するとき、レシピのサイトやローカルなイベント用のアグリゲーターを作ろうとした。なぜ? 世界のインフラの最重要な構成要素の一つを改善できるかもしれないのに、どうして気にする人なんてほとんどおらず、誰もお金を払わないものを作ろうとするんだ? 「面倒な仕事の無視」によって、みんなオンライン決済について、考えることすら止めてしまったんだ。
The most striking example I know of schlep blindness is Stripe, or rather Stripe's idea. For over a decade, every hacker who'd ever had to process payments online knew how painful the experience was. Thousands of people must have known about this problem. And yet when they started startups, they decided to build recipe sites, or aggregators for local events. Why? Why work on problems few care much about and no one will pay for, when you could fix one of the most important components of the world's infrastructure? Because schlep blindness prevented people from even considering the idea of fixing payments.

Y Combinatorにレシピのサイト構築で応募した人のうち、「オンライン決済の問題に取り組もうか、それともレシピのサイトを作ろうか」と考えた結果、レシピのサイトを選んだ人など、たぶんいない。オンライン決済の問題は目の前にあったにもかかわらず、付随する問題に無意識に怯えたため、見ようとしなかったんだ。銀行と取引する必要がある。どうすればいい? お金を移動させるなら、詐欺やサーバの侵入にも対処しなくちゃいけない。いろんな法律もあるだろう。こういったベンチャーの起業は、レシピのサイトで起業するより、ずっと恐く思える。
Probably no one who applied to Y Combinator to work on a recipe site began by asking "should we fix payments, or build a recipe site?" and chose the recipe site. Though the idea of fixing payments was right there in plain sight, they never saw it, because their unconscious mind shrank from the complications involved. You'd have to make deals with banks. How do you do that? Plus you're moving money, so you're going to have to deal with fraud, and people trying to break into your servers. Plus there are probably all sorts of regulations to comply with. It's a lot more intimidating to start a startup like this than a recipe site.

その恐さによって、大胆なアイデアの価値は倍増する。アイデアそのものの価値に加え、起業家からも人気がないため、大胆なアイデアは割安株みたいなものとなる。大胆なアイデアを選べば、そんな挑戦はみんな怖がるので、あまり競争は激しくない。(これは一般的に、ベンチャーの起業にもあてはまる)
That scariness makes ambitious ideas doubly valuable. In addition to their intrinsic value, they're like undervalued stocks in the sense that there's less demand for them among founders. If you pick an ambitious idea, you'll have less competition, because everyone else will have been frightened off by the challenges involved. (This is also true of starting a startup generally.)

面倒な仕事を乗り越えるには? 正直なところ「面倒な仕事の無視」の特効薬は、たぶんまだ見つかっていない。抜群に成功した起業家は、「自分の会社を始めたとき、乗り越える必要のある壁が見えてたら、起業などしていなかったかも」と言うかもしれない。それがおそらく、成功したベンチャーの中でもとびきり成功したベンチャーに若い起業家がいることがよくある理由の一つだろう。
How do you overcome schlep blindness? Frankly, the most valuable antidote to schlep blindness is probably ignorance. Most successful founders would probably say that if they'd known when they were starting their company about the obstacles they'd have to overcome, they might never have started it. Maybe that's one reason the most successful startups of all so often have young founders.

現実には起業家は、自分の問題と一緒に成長する。だが誰一人、年上でより経験豊富な起業家でさえ、自分がいかに成長するか想像できないようだ。だから若い起業家のほうが有利なのは、若者は自分がどれほど成長するかを知らず、どれほどやるべきことが多いかも知らない、という、互いに打ち消し合う2つのミスを犯すからだ。年上の起業家は最初のミスしかしない。
In practice the founders grow with the problems. But no one seems able to foresee that, not even older, more experienced founders. So the reason younger founders have an advantage is that they make two mistakes that cancel each other out. They don't know how much they can grow, but they also don't know how much they'll need to. Older founders only make the first mistake.

だが無知によってすべてが解決するわけじゃない。アイデアによっては、ものすごく面倒な仕事となるのが、誰の目にも明らかだ。そんなアイデアはどう考えればいいだろうか? 私のお勧めのコツは、未来像から自分自身を抜くことだ。「私はどんな問題を解決すべきなんだ?」と考える代わりに、「誰かが解決してくれるなら、どんな問題を片づけて欲しい?」と考えるんだ。Stripe社が現れる前に、決済機能を作ることになった人がもしそう自問していたら、Stripeは真っ先に欲しいものの一つになっていただろう。
Ignorance can't solve everything though. Some ideas so obviously entail alarming schleps that anyone can see them. How do you see ideas like that? The trick I recommend is to take yourself out of the picture. Instead of asking "what problem should I solve?" ask "what problem do I wish someone else would solve for me?" If someone who had to process payments before Stripe had tried asking that, Stripe would have been one of the first things they wished for.

もうStripe社になるには遅い。だが見る目さえあれば、世界はまだ問題だらけだ。
It's too late now to be Stripe, but there's plenty still broken in the world, if you know how to see it.


この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブッフハイト、パトリック・コリソン、アーロン・イバ、ジェシカ・リビングストン、エメット・シア、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Emmett Shear, and Harj Taggar for reading drafts of this.

ポール・グレアム「自分のエッセイで引用した文章」

自分のエッセイで引用した文章
Quotes

ポール・グレアムが自分のエッセイで引用した文章集です。原文はココです。

なお翻訳にあたり、ソーシャル翻訳サービスConyacで、特にakibare様から、難しい英文について、多くの翻訳協力をいただきました。その他、leafeon様、akse様、posaunehm様、juno様、nananan様、pashmina様にも多大なご協力をいただきました。またコメント欄でshiro様、tamo様にアドバイスいただきました。ありがとうございます!!

自信がないほど、生真面目に振舞わざるを得なくなる
"The less confident you are, the more serious you have to act."

- タラ・プログマン
- Tara Ploughman

人類はすでに満足かつ傲慢で、すべてを破壊する危険がある。
"The condition of man is already close to satiety and arrogance, and there is danger of destruction of everything in existence."

ブラーミン(紀元前327年)からオンエシクリタスへの手紙(ストラボ「地理書」)
- a Brahmin to Onesicritus, 327 BC, reported in Strabo's Geography

変化は脆さを打ち破る
"Change breaks the brittle."

- ジャン・ホーテマ
- Jan Houtema

ヘルメスの子孫は遊びが大好きで、
「やるな」と言われると一生懸命にやる。
アポロの子孫は退屈な仕事を厭わないが、
自分の仕事が重要だと思いこむ必要がある。

The sons of Hermes love to play,
And only do their best when they
Are told they oughtn't;
Apollo's children never shrink
From boring jobs but have to think
Their work important.

- W・H・オーデン、リラの下で
- W. H. Auden, Under Which Lyre

プログラムは、人間に読まれるために書くべきであり、それがたまたま機械でも実行可能であるにすぎない。
"Programs must be written for people to read, and only incidentally for machines to execute."

- エーベルソン&サスマン、SICP、第一版の序文
- Abelson & Sussman, SICP, preface to the first edition

言語とは単に考えを表現するメディアではなく、理性の道具だいうことは、広く認められている真実だ。
"That language is an instrument of human reason, and not merely a medium for the expression of thought, is a truth generally admitted."

- ジョージ・ブール、アイバーソンのチューリング受賞講演からの引用
- George Boole, quoted in Iverson's Turing Award Lecture

挨拶は短いのがいいね。とりわけ古い諺は最高だ。
"Short words are best and the old words when short are best of all."

- ウィルソン・チャーチル
- Winston Churchill

デカい奴らがたくさん、オレを追っかけてきたんだ。どうしたらいいかわからなくってさ、だからオレは、驚かそうと思って、投げたんだ。
"Many big people were chasing me. I didn't know what to do. So I thought I would surprise them and throw it."

ガロ・イェプレミアン(マイアミ・ドルフィンズのプレースキッカー)、スーパーボウルで大失敗のパスを投げた後で。
- Garo Yepremian, Miami placekicker, after a disastrous attempt to throw a pass in the Super Bowl.

読者が読まずに捨ててしまうような本は、いくら良い本でも無意味だ。読者を心地よく魅了することによってのみ、達人になれる。読者は熱心にページをめくり、新しい喜びに出会うことを期待して、さらにページをめくるだろう。そして最後のページを、旅人が帰宅の路につく日を迎えるように、憂愁を伴う目で見送るのだ。
"That book is good in vain which the reader throws away. He only is the master who keeps the mind in pleasing captivity; whose pages are perused with eagerness, and in hope of new pleasure are perused again; and whose conclusion is perceived with an eye of sorrow, such as the traveller casts upon departing day."

- ジョンソン「Lives of the Poets: Dryden」
- Johnson, Lives of the Poets: Dryden

他の人が何をするつもりかなんて気にするな。未来を予言する最高の方法は、自分で未来をつくり出すことだ。
"Don't worry about what anybody else is going to do. The best way to predict the future is to invent it."

- アラン・ケイ
- Alan Kay

それでも大衆は正しい。大衆はいつも、いつだって正しい。監督は広告がひどかったとか、配給方法がまずかったとか、公開日が良くなかったとか言うが、とてもそうとは思えない。大衆は決して間違わない。決して。
"But the audience is right. They're always, always right. You hear directors complain that the advertising was lousy, the distribution is no good, the date was wrong to open the film. I don't believe that. The audience is never wrong. Never."

- ウィリアム・フリードキン、NYTインタビューで
- William Friedkin, in a NYT interview

失敗は対処するのは簡単だ。必死に改善すればいい。成功に対処するのも簡単だ。もっといい解き方があるはずだ。どんどん改善しよう。
"Dealing with failure is easy: Work hard to improve. Success is also easy to handle: You've solved the wrong problem. Work hard to improve."

- アラン・パリス
- Alan Perlis

正直な話、金槌で叩き込んだって針を私のお尻の穴を通すことは出来なかったと思うよ。
"Frankly, I don't think you could have driven a needle up my sphincter using a sledgehammer."

- Col. Barry Horne, F-117 pilot, on first mission over Baghdad
バリー・ホーン大佐、F-117のパイロット、バクダッドの最初のミッションで

2世紀後、第2回十字軍のもっとも見識が深い歴史学者でさえ、短い文章の中にギリシャ人の媚、偽り、不実、冒涜、邪教、傲慢、卑屈、詐欺、高慢、狡賢さ、不貞について数々の記述を容易に残すことができた。
"Two centuries later a most clear-sighted historian of the Second Crusade can find space in a short narrative to record on many occasions the flattery, perjury, perfidy, blasphemy, heresy, arrogance, servility, deceit, pride, cunning and infidelity of the Greeks."

- R.W.サザン、「中世の製作」
- R. W. Southern, The Making of the Middle Ages

自然の想像力は、人の想像力よりずっとずっと豊かだ。
"The imagination of nature is far, far greater than the imagination of man."

- リチャード・ファインマン
- Richard Feynman

自由の最大の危機は、熱心で善良だが、無知な人々による侵略に潜んでいる。
"The greatest dangers to liberty lurk in insidious encroachment by men of zeal, well-meaning but without understanding."
ブランダイス
- Brandeis

コスモポリタン誌を読む人は、読まない人とはぜんぜん違う。
"People who read Cosmopolitan magazine are very different from those who do not."

- ドナルド・ベリー、統計学者、「ベイズ統計の展望」
- Donald Berry, Statistics: A Bayesian Perspective

大学生の扱い方のコツは、彼等を大人として接しているように、ほとんど上っ面だけでも見せかけることだ。
"The art of handling university students is to make oneself appear, and this almost ostentatiously, to be treating them as adults...."

- アーノルド・トインビー「経験」
- Arnold Toynbee, Experiences

アメリカ人は平均して、一日にテレビを4時間を観て過ごし、そのうち1時間は広告だ。自由時間のなんと10%にもなる。この割合で行けば、一般的な視聴者は生涯の3年間をコマーシャルにさらされて過ごす。
"Americans spend an average of four hours a day watching TV, an hour of that enduring ads. That adds up to an astounding 10% of total leisure time; at current rates, a typical viewer fritters away three years of his life getting bombarded with commercials."

- スコット・ウーリー、フォーブス誌
- Scott Woolley, Forbes

最高の執筆法は書き直すことだ
"The best writing is rewriting."

- E. B. ホワイト
- E. B. White

現代の発明は凄腕の差別撤廃者だ。特権をなくし、階級や貧富の差をなくすのに、機械は政治や経済政策よりもはるかに速く効くかもしれない。
"Modern invention has been a great leveller. A machine may operate far more quickly than a political or economic measure to abolish privilege and wipe out the distinctions of class or finance."

- アイヴォー・ブラウン イギリスの中心
- Ivor Brown, The Heart of England

詩を書くのにただ一つの良い方法は、最高のものを書こうとすることだ。
"If our goal is to write poetry, the only way we are likely to be any good is to try to be as great as the best."

- ドナルド・ホール「詩と野心」
- Donald Hall, Poetry and Ambition

一度も会ったことがない人々から「気難しいやつだ」と言われ続けてイライラしている。
"I am annoyed to find myself continually described by people whom I have never set eyes on as bad-tempered."

- イーヴリン・ウォー(1947年12月26日の日記から)
- Evelyn Waugh, Diary (26 Dec 47)

「早すぎる最適化」こそ、プログラミングにおける諸悪のすべての(少なくとも大部分の)根源だ。
"Premature optimization is the root of all evil (or at least most of it) in programming."

- ドナルド・クヌース
- Donald Knuth

騎士道という名で隠された馬鹿馬鹿しい戦争術の曲解は、ヨーロッパ諸国の中でもフランスにおいてもっとも強い影響力があった。ヴァロワ家フィリップおよびジョン率いる軍隊は、激烈で統率を欠いた貴族で成り立っていた。彼等は自分等が世界で最も優れた軍隊であるという妄想を抱いていたが、実際には武器を持った暴徒と紙一重であった。
"In France those absurd perversions of the art of war which covered themselves under the name of chivalry were more omnipotent than in any other country of Europe. The strength of the armies of Philip and John of Valois was composed of a fiery and undisciplined aristocracy which imagined itself to be the most efficient military force in the world, but which was in reality little removed from an armed mob."

- C. W. C. オマン「中世の戦争技術」
- C. W. C. Oman, The Art of War in the Middle Ages

「この値段でどうしてこんなにお値打ちなのか」と大衆を感嘆させる必要がある。
"The public should always be wondering how it is possible to give so much for the money."

- ヘンリー・フォード
- Henry Ford

それよりも長いことを望む人はいない。
"None ever wished it longer than it is."

ミュエル・ジョンソン、ミルトンの「失楽園」について
- Johnson on Paradise Lost

私には大規模かつ高級な青果商の知り合いが大勢いるが、ゴールデン・ワンダー・ポテトなど聞いたことがない。
"Many large and high class greengrocers of my acquaintance have never heard of the Golden Wonder potato."

- ロイ・ジェンダー「グルメのための野菜」
- Roy Genders, Vegetables for the Epicure

賢者は確信に欠き、愚衆は熱情を燃す。
The best lack all conviction, while the worst
Are full of passionate intensity.

- イェーツ
- Yeats, The Second Coming

快適な生活と贅沢こそが人生の主な必要条件であるようにみんな考えがちだが、幸福になるには何か熱心に取り組める対象があればそれで十分なのだ。
"We act as though comfort and luxury were the chief requirements of life, when all that we need to make us happy is something to be enthusiastic about."

- アインシュタイン
- Einstein

善から悪への道のりは嘘で敷きつめられている。
"The path from good to evil goes through bogus."

- タラ・プラウマン
- Tara Ploughman

Lispは冗談で「コンピューターを最も知的に誤用する方法」と言われていた。私はこの言葉は、Lispの解放的な雰囲気をうまく伝える、最高の褒め言葉だと思う。というのも、最高の頭脳を持つ多くの人たちが、Lispが無いころには考えることができなかったことを考える手助けをした、ということだからだ。
"Lisp has jokingly been called "the most intelligent way to misuse a computer". I think that description is a great compliment because it transmits the full flavor of liberation: it has assisted a number of our most gifted fellow humans in thinking previously impossible thoughts."

- エドガー・ダイクストラ, Communications of the ACM, 15:10
- Edsger Dijkstra, CACM, 15:10

異教者を日常的な仕事として焼き殺した人々の多くは、その行為を除いては立派な人々だった。
"Many who burnt heretics in the ordinary way of their business were otherwise excellent people."

- G.M.トレヴェリヤン「歴史のバイアス」
- G. M. Trevelyan, "Bias in History"

1993年に新聞がチャールズ王子の通話を盗聴し、恋人のカミーラ・パーカー・ボウルズに「君のタンポンになりたい」と言ったと暴露し、チャールズは物笑いの種となった。
"He became an object of ridicule in 1993 when a paper published an intercepted phone call in which he told his lover Camilla Parker Bowles he wanted to be reincarnated as her tampon."

- チャールズ王子に関するロイターの記事
- Reuters story, on Prince Charles

私たちは、自分たちが今まさにしている間違いについてさえ間違う。
"We're even wrong about which mistakes we're making."

- カール・ウィンフィールド
- Carl Winfeld

この場所から彼女は、多くの人がダルブレやエッジワースと同じ棚に並べるような小説群を世に送り出した。
"From this place she sent into the world those novels, which by many have been placed on the same shelf as the works of a D'Arblay and an Edgeworth."

- ヘンリー・オースティンが「説得」の序文で姉のジェーン・オースティンについて
- Henry Austen on his sister Jane, in a preface to Persuasion

効率化のコツは、特殊な解法を多数、用意することではなく、エレガントに解くことだ。
"The key to performance is elegance, not battalions of special cases."

- ジョン・ベントリーとダグ・マキロイ
- Jon Bentley and Doug McIlroy

14世紀にヨーロッパを襲った不況は、その後、経済・技術的に復活することになる。だが、私たちが直面している不景気には終わりがないだろう。後退と消耗の世紀となってしまうだろう。
"The economic depression that struck Europe in the fourteenth century was followed ultimately by economic and technological recovery. But the depression we have moved into will have no end. We can anticipate centuries of decline and exhaustion."

- ジーン・ギンペル「中世の機械」1975年
- Jean Gimpel, The Medieval Machine, 1975

政治は可能性の芸術ではない。災難か不満のどちらかを選択することだ。
"Politics is not the art of the possible. It consists in choosing between the disastrous and the unpalatable."

- J. K. ガルブレイス、1962年のケネディ宛の手紙から
- J. K. Galbraith, Letter to Kennedy, 1962

類人猿の典型的な夕食メニューは、豆腐ステーキ(ナス、玉ねぎ、ピーマンのラタトゥイユ添え)、サイドディッシュは大麦と野菜料理、といったところだろう、と研究チームは述べた。
"A typical dinner from the ape menu would be tofu bake with ratatouille of aubergine, onions and sweet peppers, with pearled barley and vegetable side dishes, says the team."

- New Scientist誌
- New Scientist

ガイ・スティールは、マサチューセッツのバーリントンで、研究者の少人数のチームを率いて、Javaよりよいプログラミング言語を作るという、偉大な挑戦をしているところだ。
"Guy Steele leads a small team of researchers in Burlington, Massachusetts, who are taking on an enormous challenge-- create a programming language better than Java."

- Sun.Com (強調は引用者によるもの)
- Sun.Com (my italics)

私はポールのエッセイに対してこう反応した。全体的には気に入ったが、点と点を結んでいくうちに、非常に嫌悪を抱くものが見えてきた。エッセイ自体ではなくて、エッセイが示唆することに対してだが。
"I had my own reactions to Paul's essay-- on the whole I liked it but when I connected some dots I found some suggestions of things I strongly disliked-- not so much in the essay as suggested by it."

- 「口にできないこと」のブログでのコメント
- reaction to What You Can't Say in a blog

20代はつねに修行の時期だが、必ずしも何の修行か自覚しているとは限らない。
"Your twenties are always an apprenticeship, but you don't always know what for."

- ジャン・ホーテマ
- Jan Houtema

さらにその委員会は、科学の定義を書きかえた。その結果、科学はもはや現象の自然な説明の探究に制限されなくなった。
"In addition, the board rewrote the definition of science, so that it is no longer limited to the search for natural explanations of phenomena."

カンザス教育委員会に関するAP通信の記事
- AP story on Kansas Board of Education

没頭癖のある人がすぐに気づく危険信号のひとつは、「会う約束をしていた人が何らかの止むを得ない事情で来られなくなった時こそ、人生で一番幸福なひと時」と感じてしまうことだ。
"A danger sign that fellow-obsessionals will at once recognize is the tendency to regard the happiest moments of your life as those that occur when someone who has an appointment to see you is prevented from coming."

- ピーター・メダワー、「Memoirs of a Thinking Radish」
- Peter Medawar, Memoirs of a Thinking Radish

「認められたら嫌なものを提案するな」
"Never offer what you'd hate someone for accepting."

- タラ・プラウマン
- Tara Ploughman

従来の汎神論・多神教の市民たちは、最近台頭してきた、国民の過ちを非難し先祖を永遠の苦難へ陥れようとする怪しげな分派の軽率さに激怒していた。
"The pagans were incensed at the rashness of a recent and obscure sect, which presumed to accuse their countrymen of error, and to devote their ancestors to eternal misery."

- ギボン「ローマ帝国の衰退と滅亡」
- Gibbon, The Decline and Fall of the Roman Empire

人種、階級、ジェンダー、地域制、国民性といった支配的な慣習を具体化し挑発することで、ブラッド・ピットという人物は複雑に変化するポストモダンの文化的な眺望を調べ上げる。
"Simultaneously reifying and challenging hegemonic codes of race, class, gender and regional or national identity, his characters explore the complex and changing postmodern cultural landscape."

- ロバート・ベネット、ブラッド・ピットに関するパネルディスカッションをした英語学のモンタナ州の教授
- Robert Bennett, English professor at Montana State, announcing a panel discussion about Brad Pitt

政府の会議では、直接的な要求があろうとなかろうと、軍産共同体による不当な影響を警戒すべきだ。誤った権力が悲惨なことにも台頭する可能性は存在し、今後も存在し続けるだろう。
"In the councils of government, we must guard against the acquisition of unwarranted influence, whether sought or unsought, by the military-industrial complex. The potential for the disastrous rise of misplaced power exists and will persist."

- アイゼンハワー、送辞
- Eisenhower, Farewell Address

あなたの野心をバカにする人たちからは離れていよう。凡人はいつだって人の野心をバカにするのだが、真に偉大な人間は、自分も偉大になれると思わせてくれる。 
"Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you feel that you, too, can become great."

- マーク・トウェイン
- Mark Twain

テレビをどのくらい視ているのであれ、もっと視ないようにしろ。
"However little television you watch, watch less."

- デービッド・マッカラ
- David McCullough

辞書で探さなきゃいけないような言葉じゃ、どんな言葉であれ間違っている。
"Any word you have to hunt for in a thesaurus is the wrong word."

- スティーブン・キング
- Stephen King

人々を指導者選びに連れてくる。簡単なことだ。あとは自分たちが攻撃されていると告げ、平和主義者は「愛国心がない」と非難し、国をより大きな危険にさらせばいいだけだ。
"The people can always be brought to the bidding of the leaders. That is easy. All you have to do is tell them they are being attacked, and denounce the pacifists for lack of patriotism, and exposing the country to greater danger."

- ゲーリング、ニュルンベルク裁判で
- Goering at the Nuremberg Trials

これらの結果がみな、ある画期的な方法ではなく、忍耐と細かい推論によって得られたことから、私は「哲学は知的な困難に対し、単にもっと注意ぶかく精密にやれば済む話なのに、荒っぽい解決策を選ぶという間違いを犯した可能性が高い」と思うようになりました。時がたつにつれそんな思いは、ますます強いものになっていきました。そのうち哲学も、独自の手法を持つ科学とは異なり、神学の不幸な遺産以上の何でもないのではないかと思うようになったのです。
"As all these results were obtained, not by any heroic method, but by patient and detailed reasoning, I began to think it probable that philosophy had erred in adopting heroic remedies for intellectual difficulties, and that solutions were to be found merely by greater care and accuracy. This view I have come to hold more and more strongly as time went on, and it has led me to doubt whether philosophy, as a study distinct from science and possessed of a method of its own, is anything more than an unfortunate legacy from theology."

- バートランド・ラッセル、「論理的原子論」
- Bertrand Russell, "Logical Atomism"

大事なことをちゃんとやれ
"Get the important things right."

- N. P. コリングウッド
- N. P. Collingwood

生徒が組合費を払うようになれば、私は生徒の利益を代弁するようになるだろう。
"When schoolchildren start paying union dues, that's when I'll start representing the interests of schoolchildren."

- アルバート・シャンカー、米国教員連盟の会長、1985年
- Albert Shanker, president of the American Federation of Teachers, 1985

指図などほとんど必要のない幸せな時期以外に、指図が大きな効果を上げることなどめったにない。
"The power of instruction is seldom of much efficacy except in those happy dispositions where it is almost superfluous."
- ギボン
- Gibbon

フランスのあらゆるところで起きているこれらの道理や分別の兆しからは、主が祝福し、代理人として世に遣わし、指名し、神以外には行動の責任をとる必要がないようにした者が、何を考えあるいは為すつもりなのかを、私は知らない。だが今世紀の終わりまでには、王と神父の職業は、かつての半分の価値もなくなるだろう。
"I do not know what the Lord's anointed, his Vicegerent upon earth, divinely appointed by him, and accountable to none but him for his actions, will either think or do, upon these symptoms of reason and good sense which seem to be breaking out all over France: but this I foresee, that, before the end of this century, the trade of both King and Priest will not be half so good a one as it has been."

- チェスターフィールド、息子への1752年4月13日の手紙
- Chesterfield, letter to his son, 13 Apr 1752

filter(P, S) はほとんどの場合、より明確に [x for x in S if P(x)] と書き直せる。
"filter(P, S) is almost always written clearer as [x for x in S if P(x)]"

- グイド・ヴァンロッサム「Python」
- Guido van Rossum on Python

ポストモダン・バカとおしゃべり野郎だらけです。あなたの本が救いです。
"I'm surrounded by postmodern idiots and blatherers. Your writings give me hope."

- 読者からのメール
- email from a reader

最新の研究では、新たな社会制度が勝つのに最も重要なのものは労働生産性だ。
"In the last analysis, productivity of labour is the most important, the principal thing for the victory of the new social system."

- 1953-1957の中国の国家経済開発用の第一次の5か年計画の中で引用されたレーニンの言葉
- Lenin, quoted in First Five-Year Plan for the Development of the National Economy of the People's Republic of China in 1953-1957

とても興味深い現象には複数の原因がある。
"Most interesting phenomena have multiple causes."

- N.P.コリングウッド
- N. P. Collingwood

1911年から1920年にかけて、パロアルトの雰囲気はとても退屈な街からすごく刺激的な街へと様変わりした。
"From 1911 to 1920, the mood of the city varied between utter dullness and tremendous excitement."

- アーサー・コフマン「図説パロアルト史」
- Arthur Coffman, An Illustrated History of Palo Alto

人は自分の考えを変えない。彼らが死んだあと、別の考えを持つ人がとってかわる。
"People don't change their minds. They die, and are replaced by people with different opinions."

- アルチューロ・アルベルガーティ
- Arturo Albergati

友達が自分の次の大統領になったからといって、祝いの言葉を述べた大統領などいない。
"No man who ever held the office of President would congratulate a friend on obtaining it."

- ジョン・アダムス
- John Adams

ポール・グレアム「eコマースの10の誤り」

ポール・グレアム「eコマースの10の誤り」を翻訳しました。原文はTen e-commerce Mistakesです。英語に強い方、アドバイスをよろしくお願いいたします。

eコマースの10の誤り
Ten e-commerce Mistakes

(この記事は1997年に書き、多くの雑誌や新聞に掲載された。例示した誤りの一部は後に修正されたが、ポイントは今でも役に立つ)
(This article was written in 1997 and appeared in a number of magazines and newspapers. Some of the mistakes it uses as examples have since been fixed, but the points remain valid.)

ネットで利益を出すにはどうすればいいだろうか? ネット商人への道のりは、10個のよくある誤りを避けることから始まる。これらの誤りを避けるだけでも、おおむねネットで成功する道にいられるだろう。
How can you make money online? You can start by avoiding the ten classic mistakes that trip up online merchants. If you merely avoid these mistakes, you will be most of the way toward succeeding online.

1. 焦点の欠如
1. Lack of Focus

ウェブではリアルの世界以上に、小企業は鋭い焦点を必要とする。アマゾンのようなウェブの大企業は、書籍といった大きなカテゴリーを追求してもいい。小企業は、もっと細かく分類したニッチを目指す必要がある。
On the Web, even more than in the physical world, a small business has to have a sharp focus. A Web giant like Amazon.com can go after a big category, like books. A small business has to aim for a more sharply-defined niche.

経験則として、ウォルマートの横でも成功する商売なら、ネットでも成功するだろう。ネットに物理的な距離は存在しない。つまりあなたは、ウォルマートの隣りにいるのだ。だからウォルマートより品ぞろえが悪いのに、ウォルマートと同じ製品を売ったって勝ち目はない。
As a rule of thumb, a business will do well on the Web if it could prosper next door to Wal-Mart. There is no physical distance on the Web: you are next to Wal-Mart. So if you are just selling a smaller selection of the same products, you don't have a chance.

成功の秘訣は? 特化することだ。大企業には焦点を合わせている時間がないニッチが何千とある。スケートボードの車輪、有機栽培の種、アンティーク時計、なんでも。ポイントは、自分に合った大きさのニッチを選ぶことだ。
How do you succeed? Specialize. There are thousands of profitable niches that the big players don't have the time to focus on: skateboard wheels, organic seeds, antique watches, you name it. The key point is to choose a niche that is the right size for you.

2. プロモーション不足
2. Lack of Promotion

サイトさえ作れば人々が押し寄せてくるわけではない。ある程度のアクセスは何もしなくてもサーチエンジンから来るが、本当に成功したければ、アクセスを生み出す必要がある。
You can't just open a Web site and expect people to flood in. You may get some amount of traffic from search engines for free, but if you really want to succeed you have to create traffic.

客が来るのを待っていてはダメだ。客の居場所を見つけ、そこに行き、自分の店に引っ張ってくる必要がある。
You can't wait for customers to come to you. You have to figure out where they are, go there, and drag them back to your store.

つまり自分の客がどのようなサイトによく行きそうかを考え、そこに広告を載せたり、そのサイトから来た客からの利益の一部を提供するのだ。その後、費用あたりの売上はどのサイトが多いかを計測し、そのサイトに焦点を絞る。
That is, think of what sites your customers would be likely to visit, and either run ads there or do revenue-sharing deals in return for referrals. Then measure which sites send you the most sales per capita, and focus on them.

3. 買い物の障害物
3. Obstacles to Shopping

電子商取引における単一で最大の誤りは、おそらくウォルマートがした誤りだ。オンラインのウォルマートは最初の2年間、買い物かごに何かを入れるだけでも、訪問者にユーザIDとパスワードの必要なアカウントを作らせていた。
The single biggest mistake in e-commerce was probably one made by Wal-Mart. For their first two years online, they made visitors create an account, with a user id and a password, just to put something in a shopping basket.

そういった障害物は、コンクリートの壁のように買物客を遮る。買い物かごに品物を入れるほとんどの人々は、まだネットを巡回中なのだ。買い物に専念しているわけじゃない。いきなりそんな大きな障害物を置いたら、帰ってしまうだけだ。
That kind of obstacle stops shoppers like a concrete wall. Most people who put an item in their shopping basket are still just browsing. They are not committed to buy. If you put a big obstacle in their way that early, they'll just leave.

これは常識だ。お金が欲しいなら、お金を払ってくれる人たちに、輪っかを跳んでくぐらせたりしないこと。客の道に障害物を置くなら、少なくともクレジットカード番号を入力させた後にしよう。
It's common sense: don't make people jump through hoops in order to give you money. If you are going to put obstacles in people's way, at least wait until after they have given you their credit card number.

客に登録させることで調査するのは、コップにどれだけ水があるか、床に落とすことで調査するようなものだ。
Tracking your customers by making them register is like measuring how much water there is in a glass by dropping it on the floor.

4. スパム
4. Spam

何百万人分ものメール・アドレスのリストを買うのは簡単だ。100万人に電子メールを送れば、自分のサイトのよい宣伝になると思うかもしれない。そのような電子メールはスパムと言って、大きな間違いだ。
It's easy to buy lists of millions of email addresses. You might think that sending email to a million people would be a good way to promote your site. Such email is called spam, and it is a big mistake.

ある程度のアクセスはあるだろうが、それ以上に、百万人の人に、不正直で素人っぽいと思わせてしまうだろう。どんな業界でもまずいやり方だが、あなたを見ることも話すこともなしに信用するしかないオンライン・ストアでは、とりわけ大失敗となる。
You may draw some traffic, but you will also label yourself to a million people as dishonest and amateurish. That is bad for any business, but it is a disaster for an online store, where consumers have to trust you without seeing or talking to you.

ネットの商人には、悪い評判がないことが必要だ。スパムではそれは手に入らない。
As an online merchant, you need a spotless reputation. Spam is not the way to achieve that.

5. 動的に作られたサイト
5. A Dynamically Generated Site

サイトの一部は動的に作られる。訪問者がページを見るたびに、ページをデータベースから作るものだ。サイトが「動的」なのは、良いことのように思える。だが実際には最低のオンライン・ストアだ。
Some Web sites are dynamically generated. The pages are created from a database as the visitor looks at them. It sounds like a good thing for a Web site to be "dynamic." In fact, it is the worst thing an online store can be.

その理由は、検索エンジンは動的に作られたページを無視するからだ。検索エンジンにとって動的に作られたサイトは、レーダーにとってのステルス機と同様、見えなくなる。
The reason is, search engines ignore dynamically-generated pages. A dynamically generated site looks to a search engine the way a stealth plane looks to radar.

検索エンジンはどんなサイトでもアクセスの源だ。だから動的に作ったサイトは、莫大な広告費をつぎ込まない限り、アクセスはほぼ0になるだろう。
And search engines are the source of traffic for every Web site. So unless you make up for it by spending a lot on advertising, a dynamically-generated Web site will get almost zero traffic.

このことをほとんどの人が理解していないので驚いている。動的なサイトを作った商人の多くは、理解していないのではないか。彼らは「なんで誰も来ないんだろう」と不思議に思っているだけなのだ。
It's surprising how few people realize this. Most merchants who have dynamically generated sites don't realize it, in fact. They just wonder why no one comes to visit them.

6. 重いサイト
6. A Slow Site

サイトをデザインしていると、いっぱい飾ってしまいたくなる。多くの装飾をすれば、サイトの見てくれは、少なくともデザイナーのデスクトップ・パソコン上では、とても良くなる。
When you design a Web site, it is tempting to put in a lot of fancy graphics. They make your site look so much better, at least on your graphic designer's desktop computer.

客も同じものを見るわけではない。客のほとんどは、電話回線でサイトを見る。そういったきれいな画像のによって、サイトの表示は遅くなってしまう。
It doesn't look the same to consumers. Most of them will be looking at your site through a modem. And all those juicy graphics make your site slow to download.

つまりサイトを装飾しすぎると、人々は見ようとさえしなくなる。他のどこかに行ってしまうだけだ。サイトを見る人々を「ウェブ・サーファー」と呼ぶことを思いだそう。テレビの「チャンネル・サーファー」と同様、彼らは待たされるのを嫌う。
Which means, if your site is too fancy, people won't even wait to see it. They'll just leave and go somewhere else. Remember, these people are called "web surfers." Like TV "channel surfers," they are not interested in waiting.

重い画像をいちばん置いてはいけないのは、まさにトップページだ。残念なことにトップページこそ、ダメなデザインをしたサイトが普通、重い画像を置く場所なのだ。
The worst place to put a huge image is right on your front page. Unfortunately, that is just where badly designed sites usually have them.

7. 見た目のチャチさ
7. Amateurish Appearance

概してウェブは相当いいかげんなものだが、オンライン・ストアがいいかげんではダメだ。オンライン・ストアは、人々に買ってもらうための説得をしようとしている。だからオンライン・ストアの外見は、堤防を築く大きな大理石にも匹敵する、安定感と信頼感を備える必要がある。
Overall the Web is pretty sloppy, but an online store can't afford to be. An online store is trying to convince people to buy. So your online store has to be the graphic equivalent of the big marble building a bank might build to show how stable and trustworthy it is.

訪問者にクレジット・カードを取り出してほしいなら、サイトもクレジット・カードのように、つまり信頼感と高級感があるように見える必要がある。その方法は? 画像だ。サイトには文字と画像しかない。文字はすべて同じに見える。だから誤字を除けば、他のサイトとの差は画像だけだ。
If you want visitors to take out their credit cards, you have to look the same: solid and expensive. How do you do that? Graphics. All there is on a Web page is text and graphics. The text all looks the same. So except for spelling mistakes, only graphics differentiate one site from another.

だが要注意。画像を誤用・濫用すると、重いサイトになる。だが自分が何をしているかわかっていれば、もしくはサイトの重さがわかるソフトを使えば、最高品質のウェブページを、10秒以内に表示可能なサイトを作ることも可能だ。
You have to be careful. If you misuse or overuse graphics, you'll have a slow site. But if you know what you are doing, or use software that knows what it's doing, you can make top quality Web pages that download in under 10 seconds.

8. 通常小売価格
8. Regular Retail Prices

ネットでも通常の小売価格で売るのは、ふつう間違いだ。人々がネット注文をしないのはセキュリティの心配があるからではない。あなたを知らないからだ。あなたから買うようにみんなを訓練する必要がある。誘因を与えなければ、あえてネットであなたから買おうとは思わないだろう。
It is usually a mistake to charge regular retail prices on the Web. Security is not what stops people from ordering online. It's unfamiliarity. You have to train people to buy from you. Unless you give them an incentive, they won't take the plunge.

安い価格は最高の誘因となる。ウェブ上での販売はずっと安上がりだから、そうすることも可能だろう。カタログよりも1オーダーあたり、たとえば20ドル安くできる。差額を客と分ければいいじゃないか。あなたがこの誘因を示さなくても、競争相手がそうするだろう。
Low prices are the best incentive. You can afford it, because selling on the Web is so much cheaper. Perhaps $20 per order cheaper than catalogs, for example. Why not split the difference with your customers? If you don't offer this incentive, your competitors will.

アマゾンはネットで買う人に、利益が出ないほど大幅な割引をする。アマゾンはバカなのだろうか? いや、彼らはアマゾンから買うように顧客をしつけているのだ。それは成功している。私はアマゾンで注文する方法をすでに知っているから、他のサイトを見ようという誘因がない。
Amazon.com gives such big discounts to online shoppers that they don't make a profit. Are they stupid? No, they are training shoppers to buy from them. It works. Now that I know how to order from Amazon, I have no incentive even to look elsewhere.

9. まずいドメインネーム
9. Bad Domain Name

アマゾンはネットでは、バーンズ・アンド・ノーブルよりも儲けている。理由はいろいろある。アマゾンのほうがずっと熱心だし、サイトもアマゾンのほうがよく見える。だが私は、理由の一部は単に、バーンズ・アンド・ノーブルが、とんでもないドメインネームを持っているからだと確信している。
Amazon.com makes more money online than Barnes and Noble. There are various reasons why. They are a lot more aggressive, and their site looks better. But I am sure that part of the reason is simply that Barnes and Noble has such an awful domain name.

barnesandnoble.com だってさ。
barnesandnoble.com

こんなの誰がブラウザに入力したいと思うだろう? 考えさせるだけでもダメなのに、ましてタイプさせるなんて。
Who wants to type that into their browser? It's awkward even to think about, let alone to type.

もちろん最悪なのは、ドメイン名を持たないことだ。○○.comを取ろう。短くて良い○○が、まだたくさん空いている。
The worst domain name, of course, is no domain name. You should try to be something.com, and there are still plenty of good short somethings available.

10. 自社のサーバ
10. Your Own Server

自社でウェブサーバを準備すると高くつくし、絶えざる頭痛の種となる。ウェブサーバを自社で準備した企業のほとんどは、実際にはそうする必要がない。自社のサーバを持つとカッコよさそうに見えるからそうしているのだ。カッコよさのかわりに、信頼性を失っている。
Setting up your own Web server is expensive and a constant source of headaches. Most of the companies that set up their own Web servers don't actually need them. They do it because it sounds impressive to have your own server. In return for sounding impressive, they trade reliability.

セールスマンが何と言おうと、ウェブサーバの運営はトースターを電源につなぐようなものではない。数日ごとに何かが壊れる。アクセス数の多いウェブサーバの管理者は皆、例外なくポケベルを持っている。それだけでも、自社のサーバを持ったら何が起こるかわかるだろう。
No matter what the salesman says, running a Web server is not like plugging in a toaster. Something breaks every couple days. Anyone in charge of a high-traffic Web server carries a pager, without exception. That alone should tell you what is going to happen if your company has its own server.

ポール・グレアム「「私がミスするところを見て欲しい」

ポール・グレアム「私がミスするところを見て欲しい」を翻訳しました。原文はWatch Me Make Mistakesです。なお翻訳にあたり、tamo様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!!

私がミスするところを見て欲しい
Watch Me Make Mistakes

2011年11月
November 2011

Stypi社は、Etherpadが買収された後も続いている、私たちが資金を提供した新しいベンチャーだ。Etherpadと同様、Stypiでも自分の編集の様子を再現できる。私は創業者たちに、私用の特別な機能、つまり「最終的には削除した文章を黄色で示す」バージョンをお願いした。
Stypi is a new startup we funded that's continuing where Etherpad left off. Like Etherpad, Stypi can replay your edits. I asked the founders to make something special for me: a version of playback that shows text that will ultimately be deleted in yellow.

「起業13ヶ条」
Startups in 13 Sentences

いちばん衝撃的だったのは、私の執筆方法は、まるで固着すべり現象(訳注: ひっかかったり進んだりを繰り返すこと)みたいだったことだ。最初は手探りで、同じ文章を何度も書き直す。そして筆が進み、ほぼそのまま最終版となる文章を1つ2つ書く。そしてまた行きづまる。その様子は、まるで迷路で右往左往しながら出口を探すマウスのようだ。
What struck me most is the way writing seems for me to be a stick-slip phenomenon. Initially I fumble about and keep rewriting the same sentence over and over. Then I get rolling and write a sentence or two that make it almost intact into the final version, and then I get stuck again. Watching these parts is like watching a mouse find its way through a maze.

他にも削除するタイプの文章がある。うまく進まない始め方をした文章があり、それはすぐに削除する。はじめから間違っていたのに、気づかずに進んでしまう文章もある。それらは後に戻って書き直す。また、ぎこちない、もしくは必要のない言葉や文章があり、それらの多くはパラグラフの終わり付近に連続して見つかる。パラグラフの最後の文を、しばしば単に削除できるのは興味深い。
There are several different types of things that get deleted. There are false starts, which get deleted immediately. There are things I get wrong the first time but don't realize it. Those I go back and rewrite later. And there are awkward or unnecessary words and sentences, most of which I catch in successive passes near the end. It's interesting how often the last sentence of a paragraph can simply be deleted.

ポール・グレアム「スタートアップ・ハブが成功している理由」

ポール・グレアム「スタートアップ・ハブが成功している理由」を翻訳しました。なお翻訳にあたりtamo様、hkamis様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!!


スタートアップ・ハブが成功している理由

Why Startup Hubs Work

2011年10月
October 2011

アメリカの都市を人口順に並べたリストを見ると、同じ人数あたりの成功したベンチャーの人数は大きく異なる。まるで多くの都市には「ベンチャー殺虫剤」が撒かれているみたいだ。
If you look at a list of US cities sorted by population, the number of successful startups per capita varies by orders of magnitude. Somehow it's as if most places were sprayed with startupicide.

このことについて、私は何年も考えた。そして私は「普通の街は、起業したいと思う人にとってゴキブリホイホイなのだ」と考えるようになった。賢くて野心を抱く人々が入っていくのに、ベンチャーが出てこない。だが私は、ゴキブリホイホイの中で何が起きているのか、つまり何がベンチャーの生まれる可能性を摘み取っているのか、正確には突き止めることができずにいた。[1]
I wondered about this for years. I could see the average town was like a roach motel for startup ambitions: smart, ambitious people went in, but no startups came out. But I was never able to figure out exactly what happened inside the motel—exactly what was killing all the potential startups. [1]

数週間前、ついにわかった。質問の仕方を間違えていたのだ。「ほとんどの町がベンチャーを殺してしまう」という問題ではなかった。ベンチャーは死ぬのがデフォルトであり、多くの街はそれを見殺しにしているのだ。ほとんどの場所にベンチャー殺虫剤が撒かれていると考えるのではなく、ベンチャーはすべて毒に侵されており、わずかな場所に解毒剤が撒かれていると考えるのが正しい。
A couple weeks ago I finally figured it out. I was framing the question wrong. The problem is not that most towns kill startups. It's that death is the default for startups, and most towns don't save them. Instead of thinking of most places as being sprayed with startupicide, it's more accurate to think of startups as all being poisoned, and a few places being sprayed with the antidote.

シリコン・バレー以外で起業すると、ベンチャーが普通することを単にしているだけでは失敗する。シリコン・バレーのような場所では、何がベンチャーを救っているのかを問うべきだったのだ。[2]
Startups in other places are just doing what startups naturally do: fail. The real question is, what's saving startups in places like Silicon Valley? [2]


環境
Environment

解毒剤には2つの成分があると私は思う。ベンチャーの起業がクールだと思われる場所であることと、起業家を助けてくれる人に出会えるチャンスだ。どちらも、起業家のまわりにいる起業家の人数に依存する。
I think there are two components to the antidote: being in a place where startups are the cool thing to do, and chance meetings with people who can help you. And what drives them both is the number of startup people around you.

最初の成分は、ベンチャーのサイクルの初期、つまり起業家が起業したいと思っているだけの状態から実際に起業するまでの時期に、特に役立つ。起業は完全な冒険で、そんなことをするのは異常だ。だがシリコン・バレーでは、それが正常に見えるのだ。[3]
The first component is particularly helpful in the first stage of a startup's life, when you go from merely having an interest in starting a company to actually doing it. It's quite a leap to start a startup. It's an unusual thing to do. But in Silicon Valley it seems normal. [3]

ほとんどの場所では起業をしても、まるで失業中であるかのような目で見られる。シリコン・バレーの人々だって、起業中というだけで感心してくれるわけではないが、注意はしてくれる。ある程度、シリコン・バレーで過ごした人ならみんな、ここではどんなに経験がなく、最初のアイデアがどんなにダメそうに見えても、最初から疑いの目で見られることはないと知っている。ダメなアイデアを持つ経験のない起業家が、数年後に億万長者になったのを、みんな見ているからだ。
In most places, if you start a startup, people treat you as if you're unemployed. People in the Valley aren't automatically impressed with you just because you're starting a company, but they pay attention. Anyone who's been here any amount of time knows not to default to skepticism, no matter how inexperienced you seem or how unpromising your idea sounds at first, because they've all seen inexperienced founders with unpromising sounding ideas who a few years later were billionaires.

周囲の人が自分のすることに興味を持ってくれることは、たいへん強い力になる。すごく意志の強い人でさえ、周囲の関心を気にする。Y Combinatorを始めて一年後、有名なベンチャー投資会社のパートナーと話しているとき、私が新たに起業しようと考えているのだと誤解させてしまった。彼があまりに熱心に話を聞いてくれるので、私は一瞬本気で「もう一度、起業しようかな」と思ってしまったくらいだ。
Having people around you care about what you're doing is an extraordinarily powerful force. Even the most willful people are susceptible to it. About a year after we started Y Combinator I said something to a partner at a well known VC firm that gave him the (mistaken) impression I was considering starting another startup. He responded so eagerly that for about half a second I found myself considering doing it.

ほとんどの他の都市では、ベンチャーを起業するという夢には、まるで現実味がない。シリコン・バレーでは起業が現実的なだけではなく、起業した方がクールなのだ。気軽に起業してしまうので、起業すべきでない人も、確かにたくさん起業している。だが、それでもいいんじゃないか。ベンチャーの起業に向いている人はごくわずかで、誰に適性があるかを事前に予測するのは、たいへん難しい(私はそれを事前に予測しようとするのが仕事なので、その難しさがいやというほどわかっている)。だからおそらく、起業すべきではない多くの人も起業するくらいで、ちょうどいいのだろう。人生で失敗してもいい時期にいるなら、ベンチャーの起業に向いているかどうかを調べる最高の方法は、起業してみることだ。
In most other cities, the prospect of starting a startup just doesn't seem real. In the Valley it's not only real but fashionable. That no doubt causes a lot of people to start startups who shouldn't. But I think that's ok. Few people are suited to running a startup, and it's very hard to predict beforehand which are (as I know all too well from being in the business of trying to predict beforehand), so lots of people starting startups who shouldn't is probably the optimal state of affairs. As long as you're at a point in your life when you can bear the risk of failure, the best way to find out if you're suited to running a startup is to try it.


チャンス
Chance

解毒剤の2番目の成分は、起業家を助けてくれる人にたまたま出会える可能性だ。この効果はどちらの時期にも効く。「起業したい→起業する」時期と、「起業した→成功する」時期だ。偶然の出会いの力は、起業に関心ある隣人の力よりも流動的で、みんなに等しく作用する背景放射のようでありながら、強い時はものすごく強い。
The second component of the antidote is chance meetings with people who can help you. This force works in both phases: both in the transition from the desire to start a startup to starting one, and the transition from starting a company to succeeding. The power of chance meetings is more variable than people around you caring about startups, which is like a sort of background radiation that affects everyone equally, but at its strongest it is far stronger.

偶然の出会いによって、起業直後によく起きる災難が奇跡のように解決してしまう。シリコン・バレーでは恐ろしい事態がしょっちゅうベンチャーに起こるが、これはどこでも同じことだ。ベンチャーがシリコン・バレーでは成功する見込みがあるのは、すごくいいことも起こるからだ。シリコンバレーの稲妻には符号ビットがあり、プラスにもマイナスにもなりうる。
Chance meetings produce miracles to compensate for the disasters that characteristically befall startups. In the Valley, terrible things happen to startups all the time, just like they do to startups everywhere. The reason startups are more likely to make it here is that great things happen to them too. In the Valley, lightning has a sign bit.

例えば誰かが、大学生向けのサイトを作ろうと考えて、その仕事をするために夏の間、シリコン・バレーに行くと決める。すると、とあるパロアルトの郊外の道で、偶然ショーン・パーカー(訳注:ナップスター、Plaxo、Causesの共同創立者。Facebookの経営にも関わる。映画「ソーシャル・ネットワーク」にも出てくる人)に会う。彼自身が同じようなベンチャーを始めたので、この分野を実際によく理解しており、さらに投資者をすべて知っている。さらに彼は2004年の時点から、起業家が自分の会社で経営の主導権を握るべきだという高い見識を持っている。
For example, you start a site for college students and you decide to move to the Valley for the summer to work on it. And then on a random suburban street in Palo Alto you happen to run into Sean Parker, who understands the domain really well because he started a similar startup himself, and also knows all the investors. And moreover has advanced views, for 2004, on founders retaining control of their companies.

どんな奇跡が起きるかをはっきり言うことはできないし、奇跡が起きるとも断言できない。言えるのは、スタートアップ・ハブにいれば、特にあなたがそれに値するのなら、予期せぬ良いことが起きるだろう、ってことくらいだ。
You can't say precisely what the miracle will be, or even for sure that one will happen. The best one can say is: if you're in a startup hub, unexpected good things will probably happen to you, especially if you deserve them.

これは、私たちが資金を提供しているベンチャーにさえ当てはまると思う。私たちはそのような奇跡を偶然ではなく、意図的に起こすために働いているのだが、シリコン・バレーでの偶然の出会いはあまりに多く、私たちが提供できる出会いの回数を、有意に増やしてくれる。
I bet this is true even for startups we fund. Even with us working to make things happen for them on purpose rather than by accident, the frequency of helpful chance meetings in the Valley is so high that it's still a significant increment on what we can deliver.

偶然の出会いは、アイデアが湧くときにリラックスが果たす役割と同じ役割をする。ほとんどの人には、ある問題を熱心に取り組み、解決できずにあきらめ、床につき、次の日、シャワーを浴びていると答えがひらめいたことがあるだろう。答えを得られたのは、思考をちょっと漂わせることで、前の晩に進んでいた間違った道から、隣の正しい道へとたどり着いたからだ。
Chance meetings play a role like the role relaxation plays in having ideas. Most people have had the experience of working hard on some problem, not being able to solve it, giving up and going to bed, and then thinking of the answer in the shower in the morning. What makes the answer appear is letting your thoughts drift a bit—and thus drift off the wrong path you'd been pursuing last night and onto the right one adjacent to it.

シャワーを浴びているときに思考が漂うように、偶然の出会いは知りあいの間を漂う。どちらも適度に漂わせることが重要だ。ラリー・ペイジとサーゲイ・ブリンの出会いは良い例だ。二人は交際範囲をずらした。ただし、少しだけだ。それによって多くの共通点を持つ相方と出会った。
Chance meetings let your acquaintance drift in the same way taking a shower lets your thoughts drift. The critical thing in both cases is that they drift just the right amount. The meeting between Larry Page and Sergey Brin was a good example. They let their acquaintance drift, but only a little; they were both meeting someone they had a lot in common with.

ラリー・ペイジにとって、解毒剤の最も重要な成分はサーゲイ・ブリンで、逆も真だった。こそが解毒剤なんだ。シリコン・バレーが成功しているのは、インフラや天候といった物理的なもののおかげじゃない。そうしたものは始まりの役には立ったが、反応が持続するようになった今では、そうしているのは人間だ。
For Larry Page the most important component of the antidote was Sergey Brin, and vice versa. The antidote is people. It's not the physical infrastructure of Silicon Valley that makes it work, or the weather, or anything like that. Those helped get it started, but now that the reaction is self-sustaining what drives it is the people.

スタートアップ・ハブを見ている多くの人が気づいた最大の特徴は、人々が見返りなしでお互いによく助け合うことだ。どうしてそうするのかは分からない。ベンチャーの起業は多くの業界よりもゼロサム・ゲーム的ではないからかもしれない-ベンチャーがライバルに潰されることはめったにない。あるいは、多くのベンチャー起業家は科学を学んだことがあるが、科学では協力が奨励されるからかもしれない。
Many observers have noticed that one of the most distinctive things about startup hubs is the degree to which people help one another out, with no expectation of getting anything in return. I'm not sure why this is so. Perhaps it's because startups are less of a zero sum game than most types of business; they are rarely killed by competitors. Or perhaps it's because so many startup founders have backgrounds in the sciences, where collaboration is encouraged.

Y Combinatorの仕事の大半は、協力の輪のプロセスを加速することだ。私たちはシリコン・バレーの中のシリコン・バレーみたいなもので、ベンチャーに取り組む人々の密度と、互いに助け合う熱意は、どちらも人為的に増幅されている。
A large part of YC's function is to accelerate that process. We're a sort of Valley within the Valley, where the density of people working on startups and their willingness to help one another are both artificially amplified.



Numbers

ベンチャーを促進する環境と、起業家を助ける人々との偶然の出会いという、解毒剤のどちらの成分も、「周囲にいる起業家の数」という、同じ理由から有効になっている。スタートアップ・ハブを作るなら、「ベンチャーを起業したい」と考える大勢の人々が必要だ。
Both components of the antidote—an environment that encourages startups, and chance meetings with people who help you—are driven by the same underlying cause: the number of startup people around you. To make a startup hub, you need a lot of people interested in startups.

理由は3つある。1番目はあたりまえだが、十分な密度がなければ偶然の出会いは起きないからだ。[4] 2番目は、ベンチャーによって必要なものが異なるので、それぞれのベンチャーがいちばん必要とするものを提供する、多くの人々が必要となるからだ。ショーン・パーカーはFacebookが2004年にまさに必要とした人だった。あるベンチャーはデータベースの達人、別のベンチャーは映画業界へのコネを持つ人を必要とするかもしれない。
There are three reasons. The first, obviously, is that if you don't have enough density, the chance meetings don't happen. [4] The second is that different startups need such different things, so you need a lot of people to supply each startup with what they need most. Sean Parker was exactly what Facebook needed in 2004. Another startup might have needed a database guy, or someone with connections in the movie business.

これが、私たちがこれほど多くの企業に資金を提供する理由の1つだ。コミュニティーが大きくなるほど、誰かがいちばん必要とするものを、同じコミュニティーの誰かが持っている可能性が高くなる。
This is one of the reasons we fund such a large number of companies, incidentally. The bigger the community, the greater the chance it will contain the person who has that one thing you need most.

スタートアップ・ハブを作るために多くの人々が必要な3番目の理由は、起業に興味を持つ人たちが周りに十分、集まると、彼らが社会のルールを作り始める、ということだ。普通なら野心的すぎると思われるようなことを奨励する雰囲気ができれば特に良い。ほとんどの場所では、雰囲気によって平凡なほうに引っぱられてしまう。
The third reason you need a lot of people to make a startup hub is that once you have enough people interested in the same problem, they start to set the social norms. And it is a particularly valuable thing when the atmosphere around you encourages you to do something that would otherwise seem too ambitious. In most places the atmosphere pulls you back toward the mean.

数日前、私は飛行機で西海岸に戻った。谷の上を飛んでいるときに、私はいつも「ここでは何かが起きている」と感じることができる。繁栄の度合いは外から見ればわかるというのはあたりまえだ。だが栄え方にもいろいろある。シリコン・バレーはボストン、ニューヨーク、ロサンジェルス、ワシントンD.Cのようには見えない。シリコン・バレーが放つものを言い表すために、どんな言葉がいいだろうか? と私は自問した。心に浮かんだのは「楽天的」という言葉だった。
I flew into the Bay Area a few days ago. I notice this every time I fly over the Valley: somehow you can sense something is going on. Obviously you can sense prosperity in how well kept a place looks. But there are different kinds of prosperity. Silicon Valley doesn't look like Boston, or New York, or LA, or DC. I tried asking myself what word I'd use to describe the feeling the Valley radiated, and the word that came to mind was optimism.


注釈
Notes

[1] 限られた都市でしかベンチャーは成功できない、と言ってるのではない。より困難だと言っているのだ。モチベーションの維持がすごく上手ければ、外部からの支援なしでも生き残れるだろう。Wufooはタンパに本社を置いて成功した。だがWufoosの人たちは特別に鍛えられていた。
[1] I'm not saying it's impossible to succeed in a city with few other startups, just harder. If you're sufficiently good at generating your own morale, you can survive without external encouragement. Wufoo was based in Tampa and they succeeded. But the Wufoos are exceptionally disciplined.

[2] 付け加えるなら、この現象はベンチャーの起業に限らない。とても異常な野心は、そのような野心をもっている人にぴったりのコミュニティーを見つけなければ失敗する。
[2] Incidentally, this phenomenon is not limited to startups. Most unusual ambitions fail, unless the person who has them manages to find the right sort of community.

[3] 会社の設立は一般的だが、ベンチャーの起業はめったにない。この2つの違いについては別のところで述べたが、ベンチャーの起業は本質的に、スケールするようにデザインされた新しい事業だ。ほとんどの新しい事業はサービス業だが、まれな例外を除いては、それらはスケールしない。
[3] Starting a company is common, but starting a startup is rare. I've talked about the distinction between the two elsewhere, but essentially a startup is a new business designed for scale. Most new businesses are service businesses and except in rare cases those don't scale.

[4] これを書いているとき、私はシリコン・バレーにおけるベンチャー起業家の人口密度の高さを知る機会に出会った。「オレン・フムス」で絶品のランチを食べるために、ジェシカと私は自転車に乗ってパロアルトの大学通りを走った。店の中を歩くと、ドアの近くに座っていたチャーリー・チーバ(Quora社の共同設立者、Facebookの元社員)に会った。セリナ・トバコワラ(サーベイ・モンキー社の技術部門副社長)が、出口で立ち止まって挨拶してくれた。ジョシュ・ウィルソンが持ち帰りの弁当を取りにやってきた。昼食後に、私たちはフローズン・ヨーグルトを食べに行った。その途中でラジャ・スーリに会った。ヨーグルト売り場に到着したら、デイブ・シェンがいた。外を歩いていると、ユーリ・サガロフに出会った。1ブロックほどいっしょに歩いた。その後、私たちはムザミル・ザベリ、そしてそして次のブロックでオーディン・センクに会った。これがパロアルトでの日常だ。私は人々に会おうとしていたわけじゃない。単に昼食を食べようとしていただけだった。また私の思うに、確かに会ったことはあるのだが覚えていない人が5人以上はいた。もし私たちのそばにロン・コンウェーがいれば、彼は30人の知人と会っていただろう。
[4] As I was writing this, I had a demonstration of the density of startup people in the Valley. Jessica and I bicycled to University Ave in Palo Alto to have lunch at the fabulous Oren's Hummus. As we walked in, we met Charlie Cheever sitting near the door. Selina Tobaccowala stopped to say hello on her way out. Then Josh Wilson came in to pick up a take out order. After lunch we went to get frozen yogurt. On the way we met Rajat Suri. When we got to the yogurt place, we found Dave Shen there, and as we walked out we ran into Yuri Sagalov. We walked with him for a block or so and we ran into Muzzammil Zaveri, and then a block later we met Aydin Senkut. This is everyday life in Palo Alto. I wasn't trying to meet people; I was just having lunch. And I'm sure for every startup founder or investor I saw that I knew, there were 5 more I didn't. If Ron Conway had been with us he would have met 30 people he knew.


この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ポール・ブッフハイト、ジェシカ・リヴィングストン、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Harj Taggar for reading drafts of this.
記事検索
livedoor プロフィール
  • ライブドアブログ