ポール・グレアム

ポール・グレアム「中道には2種類ある」

ポール・グレアム「中道には2種類ある」を翻訳しました。原題は The Two Kinds of Moderate で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

中道には2種類ある
The Two Kinds of Moderate

2019年12月
December 2019

政治的に中道であるには、中道であろうとするか、たまたま中道になるかという、2つのはっきり異なった方法がある。中道であろうとする人は、極端な意見を排除することで、左右両極端の中間の位置を意図的に選択する。たまたま中道派である人は、平均的には、極右と極左の中間となる。なぜなら、たまたま中道になった人はそれぞれの問題について自分の意思で決めており、かつ、極右と極左はおおむね同じくらい間違っているからだ。
There are two distinct ways to be politically moderate: on purpose and by accident. Intentional moderates are trimmers, deliberately choosing a position mid-way between the extremes of right and left. Accidental moderates end up in the middle, on average, because they make up their own minds about each question, and the far right and far left are roughly equally wrong.

中道であろうとする派とたまたま中道派は、意見の分布で見分けられる。ある問題についての極左の意見が0で極右の意見が100だとしよう。中道であろうとする派の意見はすべての問題について50に近いが、たまたま中道派の意見は広い範囲に分布しながらも、中道であろうとする派の意見と同様に平均で約50になる。
You can distinguish intentional from accidental moderates by the distribution of their opinions. If the far left opinion on some matter is 0 and the far right opinion 100, an intentional moderate's opinion on every question will be near 50. Whereas an accidental moderate's opinions will be scattered over a broad range, but will, like those of the intentional moderate, average to about 50.

中道であろうとする派は、自分の意見がある意味で自分自身のものではないという点で、極左や極右の意見に似ている。左派であれ右派であれ、イデオロギーの決定的な資質は、自分の見解をまるごと決定してしまうことだ。選り好みはできない。同性婚に関する意見を聞けば、税金に関する意見は予測できる。過激派とは真逆に見えるかもしれないが、中道であろうとする派も、信条(彼らの場合、「位置」という言葉の方がより正確かもしれない)をまるごと決定してしまう。中央値の意見が右や左にシフトしたら、意図的な中間値はそれとともにシフトせざるを得ない。でなければ中道でなくなってしまう。
Intentional moderates are similar to those on the far left and the far right in that their opinions are, in a sense, not their own. The defining quality of an ideologue, whether on the left or the right, is to acquire one's opinions in bulk. You don't get to pick and choose. Your opinions about taxation can be predicted from your opinions about same-sex marriage. And although intentional moderates might seem to be the opposite of ideologues, their beliefs (though in their case the word "positions" might be more accurate) are also acquired in bulk. If the median opinion shifts to the right or left, the intentional moderate must shift with it. Otherwise they stop being moderate.

一方、たまたま中道派は、答えだけでなく質問も選ぶ。たまたま中道派は、左派と右派がとても重要と考える問題には、ぜんぜん興味がないかもしれない。つまり、たまたま中道派が関心を持っている問題と、左派と右派が関心を持っている質問との交点から、たまたま中道派の政治を測ることさえできるし、その交点は時として消えてしまうほど小さい。
Accidental moderates, on the other hand, not only choose their own answers, but choose their own questions. They may not care at all about questions that the left and right both think are terribly important. So you can only even measure the politics of an accidental moderate from the intersection of the questions they care about and those the left and right care about, and this can sometimes be vanishingly small.

「私たちに賛成でなければ反対だ」と言うのは、人を操ろうとする修辞的なごまかしであるだけでなく、単に間違っていることがよくある。
It is not merely a manipulative rhetorical trick to say "if you're not with us, you're against us," but often simply false.

中道派は時に臆病者として、特に極左から嘲笑される。だが、中道であろうとする派を臆病者と呼ぶのは正しいかもしれないが、自分はたまたま中道になったと公言するのには、何よりも勇気が必要だ。左右から攻撃されるし、自分を支えてくれる多数派の正統なメンバーであると安心できないからだ。
Moderates are sometimes derided as cowards, particularly by the extreme left. But while it may be accurate to call intentional moderates cowards, openly being an accidental moderate requires the most courage of all, because you get attacked from both right and left, and you don't have the comfort of being an orthodox member of a large group to sustain you.

私が知っている最も印象的な人々のほとんどは、たまたま中道派だ。プロの運動選手や芸能人をたくさん知っていれば、違うかもしれない。左派でも右派でも、走る速さや歌唱力には関係ないからだ。だが、アイデアをうまく活用するには独立心が必要だ。
Nearly all the most impressive people I know are accidental moderates. If I knew a lot of professional athletes, or people in the entertainment business, that might be different. Being on the far left or far right doesn't affect how fast you run or how well you sing. But someone who works with ideas has to be independent-minded to do it well.

もっと正確に言うと、自分が取り組んでいるアイデアについて、独立心を持つ必要がある。人は政治については何も考えずに空理空論に染まりながら、それでも優れた数学者であり続けることができる。20世紀には、非常に優秀な人々の多くがマルクス主義者だった。そしてマルクス主義が関係する問題については誰も賢くなかった。だが、仕事で使うアイデアが時代の政治と交差しているなら、中道であろうとする派とたまたま中道派という、2つの選択肢がある。
Or more precisely, you have to be independent-minded about the ideas you work with. You could be mindlessly doctrinaire in your politics and still be a good mathematician. In the 20th century, a lot of very smart people were Marxists — just no one who was smart about the subjects Marxism involves. But if the ideas you use in your work intersect with the politics of your time, you have two choices: be an accidental moderate, or be mediocre.

注釈
Notes

[1] 理論的には、完全に一方が正しく、一方が完全に間違っている可能性がある。実際、過激派は自分が正しいと信じる必要がある。しかし歴史的には、そんなことはほとんどなかった。
[1] It's possible in theory for one side to be entirely right and the other to be entirely wrong. Indeed, ideologues must always believe this is the case. But historically it rarely has been.

[2] なぜか極右の人は、中道派を堕落していると軽蔑するより、無視することが多い。理由は不明だ。もしかしたら、極右は極左よりも理論的でないからかもしれない。あるいは、自信があるのか、あきらめているのか、単に組織の結束が弱いからか。私にはわからない。
[2] For some reason the far right tend to ignore moderates rather than despise them as backsliders. I'm not sure why. Perhaps it means that the far right is less ideological than the far left. Or perhaps that they are more confident, or more resigned, or simply more disorganized. I just don't know.


[3] 異端な意見を持っているからといって、それを正直に言う必要はない。言わない方が楽だろう。
[3] Having heretical opinions doesn't mean you have to express them openly. It may be easier to have them if you don't.

この原稿を読んでくれたオースティン・オルレッド、トレバー・ブラックウェル,パトリック・コリソン、ジェシカ・リビングストン、アムジャッド・マサド、リアン・ピーターソン、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Austen Allred, Trevor Blackwell, Patrick Collison, Jessica Livingston, Amjad Masad, Ryan Petersen, and Harj Taggar for reading drafts of this.

ポール・グレアム「流行の問題」

ポール・グレアム「流行の問題」を翻訳しました。原題は Fashionable Problems で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。


流行の問題
Fashionable Problems

2019年12月
December 2019

ある分野で多くの人が懸命に働いたのに、みんな同じようなことにしか取り組まなかったので、可能性のある空間のほんの一部しか探索しないというパターンを、私は多くの分野で見た。
I've seen a similar pattern in many different fields: even though lots of people have worked hard in the field, only a small fraction of the space of possibilities has been explored, because they've all worked on similar things.

最高に賢く、想像力豊かな人でさえ、仕事を決めるときは驚くほど保守的だ。他の分野では流行を追おうなどとは夢にも思わなかった人が、流行の問題に取り組むことに夢中になってしまう。
Even the smartest, most imaginative people are surprisingly conservative when deciding what to work on. People who would never dream of being fashionable in any other way get sucked into working on fashionable problems.

流行ではない問題に取り組みたいなら、もう十分に開発されつくしたと考えられている分野、エッセイ、Lisp、ベンチャーへの資金などを調べるといい。広大だが遊びのような領域への新しい道が見つかれば、あなたが見つけた道の価値は、その広い領域によって倍増する。
If you want to try working on unfashionable problems, one of the best places to look is fields that people think have already been fully explored: essays, Lisp, venture funding – you may notice a pattern here. If you can find a new approach into a big but apparently played out field, the value of whatever you discover will be multiplied by its enormous surface area.

他の人と同じことに熱中しないために、自分の仕事を心から愛そう。そうすれば、他の人と同じ間違いをしたとしても、たいしたことではないと思って仕事を続けられる。
The best protection against getting drawn into working on the same things as everyone else may be to genuinely love what you're doing. Then you'll continue to work on it even if you make the same mistake as other people and think that it's too marginal to matter.

ポール・グレアム「天才のバスチケット理論」

ポール・グレアム「天才のバスチケット理論」を翻訳しました。原題は The Bus Ticket Theory of Genius で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

※追記 翻訳した後に、すでにFoundX Reviewの名訳があることに気づきました。そちらを読んだほうが誤訳がないと思います。

天才のバスチケット理論
The Bus Ticket Theory of Genius

2019年11月
November 2019

偉業を成し遂げるには、ご存じの通り、才能と決断力がどちらも必要だ。だが、あまり知られていない三番目の要素がある。特定の話題に偏執的なまでに興味を持つことだ。
Everyone knows that to do great work you need both natural ability and determination. But there's a third ingredient that's not as well understood: an obsessive interest in a particular topic.

これを説明するために、私はある集団からの評判を落とすだろうが、バスチケットのコレクターを選ぼう。古いバスのチケットを集める人がいる。多くのコレクターと同様、彼らは自分たちが集めたものの細部に執着する。彼らは、私たちが覚えられないようなバスチケットの種類の違いを見分けられる。なぜって、一般人はそれほど気にしないからだ。古いバスチケットについて、そんなに長く考えて何が面白いの?
To explain this point I need to burn my reputation with some group of people, and I'm going to choose bus ticket collectors. There are people who collect old bus tickets. Like many collectors, they have an obsessive interest in the minutiae of what they collect. They can keep track of distinctions between different types of bus tickets that would be hard for the rest of us to remember. Because we don't care enough. What's the point of spending so much time thinking about old bus tickets?

この種の執着の第二の特徴は、特に意味はないということだ。バスチケットのコレクターの愛情は純真だ。他人に褒められたり、金持ちになるためではなく、集めたいから集めている。
Which leads us to the second feature of this kind of obsession: there is no point. A bus ticket collector's love is disinterested. They're not doing it to impress us or to make themselves rich, but for its own sake.

偉業を成し遂げた人々の生活を調べると、決まったパターンがある。バスチケットコレクターの執着のように、同時代のほとんどの人には無意味に思える何かへの執着から彼らは始めることが多い。ビーグル号での航海について書かれたダーウィンの本のうち、最も目立つ特徴の一つは、博物学に対する彼の関心の深さだ。ダーウィンの好奇心は無限のようだ。ラマヌジャンも同様だった。
When you look at the lives of people who've done great work, you see a consistent pattern. They often begin with a bus ticket collector's obsessive interest in something that would have seemed pointless to most of their contemporaries. One of the most striking features of Darwin's book about his voyage on the Beagle is the sheer depth of his interest in natural history. His curiosity seems infinite. Ditto for Ramanujan, sitting by the hour working out on his slate what happens to series.

彼らは後の発見の「基礎工事」をしていたと考えるのは間違いだ。その比喩では「計画的にしていた」という意味が強すぎる。バス・チケットのコレクターのように、彼らは好きだからしていたのだ。
It's a mistake to think they were "laying the groundwork" for the discoveries they made later. There's too much intention in that metaphor. Like bus ticket collectors, they were doing it because they liked it.

しかし、ラマヌジャンとバスのチケットコレクターには違いがある。級数は重要だが、バスのチケットはそうではない。
But there is a difference between Ramanujan and a bus ticket collector. Series matter, and bus tickets don't.

もし私が天才のためのレシピを一つの文章にまとめることになったら、「何か重要なことに純真に執着すること」になるかもしれない。
If I had to put the recipe for genius into one sentence, that might be it: to have a disinterested obsession with something that matters.

他の二つの要素はどうなったの? それらは思うより重要ではない。ある話題に執着的なまでに興味を持つことは、能力や決断力の代わりになる。十分な数学的素質がなければ、級数はつまらないだろう。そして何かに夢中になれば決断力はそれほど必要ない。
Aren't I forgetting about the other two ingredients? Less than you might think. An obsessive interest in a topic is both a proxy for ability and a substitute for determination. Unless you have sufficient mathematical aptitude, you won't find series interesting. And when you're obsessively interested in something, you don't need as much determination: you don't need to push yourself as hard when curiosity is pulling you.

執着に取りつかれた興味があれば、ある程度はなんでもできるほどの幸運をもたらす。パスツールが言ったように、チャンスは準備された心を好む。そして執着があるとは、心を準備しているということだ。
An obsessive interest will even bring you luck, to the extent anything can. Chance, as Pasteur said, favors the prepared mind, and if there's one thing an obsessed mind is, it's prepared.

この種の執着には、純真さが最も重要だ。純真であることは熱心なことの証明となるだけでなく、新しいアイデアを見つけるのに役立つからだ。
The disinterestedness of this kind of obsession is its most important feature. Not just because it's a filter for earnestness, but because it helps you discover new ideas.

新しいアイデアにつながる道は、ダメっぽく見える。もし有望に見えるなら、すでに他の人たちがその道を進んでいただろう。偉業を成し遂げた人たちは、他の人が見落とした道をどうやって見つけたのだろうか。世間は「良いビジョンを持っていたのだ」という話を好む。非常に才能があったから、他の人には見えない道が見えたのだ。だが、偉大な発見がなされた方法を見れば、そうではなかったとわかる。ダーウィンは他の人たちよりも、個々の種には注意を払わなかった。これが大きな発見につながる可能性があると知っていたからで、他の人たちはそうではなかった、ということではない。ダーウィンは本当に、本当に、そのようなことに興味があった。
The paths that lead to new ideas tend to look unpromising. If they looked promising, other people would already have explored them. How do the people who do great work discover these paths that others overlook? The popular story is that they simply have better vision: because they're so talented, they see paths that others miss. But if you look at the way great discoveries are made, that's not what happens. Darwin didn't pay closer attention to individual species than other people because he saw that this would lead to great discoveries, and they didn't. He was just really, really interested in such things.

ダーウィンは執着を止めることができなかった。ラマヌジャンもそうだった。彼らが隠れた道を見つけたのは、見込みがありそうだったからではなく、止めることができなかったからだ。だから単なる野心家だったら無視していた道に進むことができた。
Darwin couldn't turn it off. Neither could Ramanujan. They didn't discover the hidden paths that they did because they seemed promising, but because they couldn't help it. That's what allowed them to follow paths that someone who was merely ambitious would have ignored.

偉大な小説を書くとき、トールキンのように何年もかけて架空のエルフ語を作ることから始たり、トロロペのように英国南西部のあらゆる家庭を訪れることから始ようとする、理性のある人がいるだろうか。トールキンやトロロペでさえ、そうは思わないだろう。
What rational person would decide that the way to write great novels was to begin by spending several years creating an imaginary elvish language, like Tolkien, or visiting every household in southwestern Britain, like Trollope? No one, including Tolkien and Trollope.

バスチケット理論はカーライルの有名な天才の定義(訳注「天才とは、何よりもまず苦悩を受けとめる先駆的な能力のことである」)に似ている。しかし、2つの違いがある。無限の痛みに耐える能力の源は、カーライルが考えるような無限の勤勉さではなく、コレクターが持つ無限の興味であることをバスチケット理論は示している。無限の興味があれば、重要な能力も付いてくる。重要な物事について、どこまでも苦労できる能力だ。
The bus ticket theory is similar to Carlyle's famous definition of genius as an infinite capacity for taking pains. But there are two differences. The bus ticket theory makes it clear that the source of this infinite capacity for taking pains is not infinite diligence, as Carlyle seems to have meant, but the sort of infinite interest that collectors have. It also adds an important qualification: an infinite capacity for taking pains about something that matters.

では、何が重要な物事なのだろうか? 決して確信することはできない。自分が興味を持つことに取り組むことで新しいアイデアを発見できるということは、まさにどの道が有望かを事前に知ることができないということだ。
So what matters? You can never be sure. It's precisely because no one can tell in advance which paths are promising that you can discover new ideas by working on what you're interested in.

しかし、執着が重要かどうかを推測する経験則がある。例えば、他の人が作ったものをただ消費するよりも、何かを作っている方が可能性がある。自分が難しいものに興味を持っている場合、特に他の人にとっては、もっと難しいのなら、より有望だ。そして、才能ある人々の執着は、将来、有望になる可能性が高い。才能のある人が無作為に何かに興味を持ったら、それらは実際には無作為ではない。
But there are some heuristics you can use to guess whether an obsession might be one that matters. For example, it's more promising if you're creating something, rather than just consuming something someone else creates. It's more promising if something you're interested in is difficult, especially if it's more difficult for other people than it is for you. And the obsessions of talented people are more likely to be promising. When talented people become interested in random things, they're not truly random.

だが絶対に確信はできない。実際これは興味深いアイデアだが、もし本当なら、かなり警戒が必要だ。すごい仕事をするためには、多くの時間を無駄にする必要があるかもしれないからだ。
But you can never be sure. In fact, here's an interesting idea that's also rather alarming if it's true: it may be that to do great work, you also have to waste a lot of time.

多くのさまざまな分野で、報酬はリスクに比例する。もしこの法則が成り立つなら、本当にすごい仕事につながる道を見つけるには、まったく見込みのなさそうなことに、進んで多大な努力をすることだ。
In many different areas, reward is proportionate to risk. If that rule holds here, then the way to find paths that lead to truly great work is to be willing to expend a lot of effort on things that turn out to be every bit as unpromising as they seem.

これが本当かどうかわからない。何か面白いことに一生懸命取り組んでいる限り、時間を無駄にするのは驚くほど難しいようだ。やっていることの多くは結局、役に立つ。しかし一方で、リスクと報酬の関係に関するルールは非常に強力であり、リスクが発生する所ではどこにでも適用できるようだ。少なくともニュートンの場合は、リスク/報酬の法則が当てはまることを示唆する。「世界を数学で表現する」という、前例のないほど実り多いことがわかったニュートンの執着は有名だ。しかしニュートンには、錬金術と神学という他の二つの執着があり、完全に時間の無駄だったようだ。ニュートンはトータルでは先に進んだ。いまでは物理学と呼ばれているものへのニュートンの賭けは大成功だったので、他の二つを補って余りあるほどだった。しかし、このような大きな発見には大きなリスクを冒さなければならないという意味で、他の2つは必要だったのだろうか? わからない。
I'm not sure if this is true. On one hand, it seems surprisingly difficult to waste your time so long as you're working hard on something interesting. So much of what you do ends up being useful. But on the other hand, the rule about the relationship between risk and reward is so powerful that it seems to hold wherever risk occurs. Newton's case, at least, suggests that the risk/reward rule holds here. He's famous for one particular obsession of his that turned out to be unprecedentedly fruitful: using math to describe the world. But he had two other obsessions, alchemy and theology, that seem to have been complete wastes of time. He ended up net ahead. His bet on what we now call physics paid off so well that it more than compensated for the other two. But were the other two necessary, in the sense that he had to take big risks to make such big discoveries? I don't know.

ここにもっと驚く考えがある。人は悪い賭けをするかもしれない。よくあることだろう。しかし、どれくらいの頻度でするかはわからない。なぜなら、そういった人たちは有名になれないからだ。
Here's an even more alarming idea: might one make all bad bets? It probably happens quite often. But we don't know how often, because these people don't become famous.

単に、ある道に進んだときのリターンを予測するのが難しいだけではない。それらは時とともに激しく変わる。1830年は自然史に熱中するには本当に良い時代だった。もしダーウィンが1809年ではなく1709年に生まれていたら、有名になれなかったかもしれない。
It's not merely that the returns from following a path are hard to predict. They change dramatically over time. 1830 was a really good time to be obsessively interested in natural history. If Darwin had been born in 1709 instead of 1809, we might never have heard of him.

このような不確実性に直面したとき、どうすればいいだろう。1つの解決策は、賭けに保険を掛けることだ。しかし、他の保険と同様、リスクを減らせば報酬も減る。従来のように野心的な道に進むために、自分の好きなことに取り組むのをやめると、それまで発見していた素晴らしいことを見逃してしまうかもしれない。これもよくあることで、すべての賭けに失敗した天才よりももっと多いだろう。
What can one do in the face of such uncertainty? One solution is to hedge your bets, which in this case means to follow the obviously promising paths instead of your own private obsessions. But as with any hedge, you're decreasing reward when you decrease risk. If you forgo working on what you like in order to follow some more conventionally ambitious path, you might miss something wonderful that you'd otherwise have discovered. That too must happen all the time, perhaps even more often than the genius whose bets all fail.

もう1つの解決策は、いろんなことに興味を持つことだ。今のところうまくいっていると思われるものに基づいて、同じように純粋な興味を切り替えれば、利益が減ることはない。しかし、ここにも危険がある。あまりに多くの異なるプロジェクトに取り組むと、どれも掘り下げることができなくなるかもしれない。
The other solution is to let yourself be interested in lots of different things. You don't decrease your upside if you switch between equally genuine interests based on which seems to be working so far. But there is a danger here too: if you work on too many different projects, you might not get deeply enough into any of them.

バスチケット理論の興味深い点の1つは、いろんなタイプの人々が、異なる種類の仕事で優れている理由を説明できるかもしれないことだ。興味は才能よりもはるかに不均等に分布している。もし、偉大な仕事をするために必要なのが天賦の才能だけで、天賦の才能が均等に分布しているなら、さまざまな分野で実際に偉大な仕事をしている人たちの間で見られる分布の偏りを説明するために、しっかりとした理論を考え出なければならない。しかし、その偏りの大部分は、もっと単純に説明できるかもしれない。人が異なれば、異なるものに興味を持つということだ。
One interesting thing about the bus ticket theory is that it may help explain why different types of people excel at different kinds of work. Interest is much more unevenly distributed than ability. If natural ability is all you need to do great work, and natural ability is evenly distributed, you have to invent elaborate theories to explain the skewed distributions we see among those who actually do great work in various fields. But it may be that much of the skew has a simpler explanation: different people are interested in different things.

バスチケット理論はまた、人は子供を産んだ後にすごい仕事をする可能性が低い理由も説明する。興味は外的な障害物だけでなく、ほとんどの人にとって非常に強力な、子供への興味とも競争する必要がある。子供ができてから仕事をする時間を作るのは難しいが、それは簡単なことだ。本当の変化は、働く意欲がなくなることなのだ。
The bus ticket theory also explains why people are less likely to do great work after they have children. Here interest has to compete not just with external obstacles, but with another interest, and one that for most people is extremely powerful. It's harder to find time for work after you have kids, but that's the easy part. The real change is that you don't want to.

しかし、バスチケット理論がいちばん刺激的なのは、すごい仕事を推し進める方法を教えてくれることだ。もし天才のレシピが単に生まれつきの才能と努力なら、私たちにできることは、自分に多くの才能があることを願いつつ、できるだけ一生懸命に働くしかない。しかし、もし興味が天才にとって重要な要素なら、興味を大切にすることで、天才を育てることができるかもしれない。
But the most exciting implication of the bus ticket theory is that it suggests ways to encourage great work. If the recipe for genius is simply natural ability plus hard work, all we can do is hope we have a lot of ability, and work as hard as we can. But if interest is a critical ingredient in genius, we may be able, by cultivating interest, to cultivate genius.

例えば非常に野心的な人にとって、「素晴らしい仕事をするなら少しリラックスしろ」とバスチケット理論は教えてくれる。歯を食いしばり、同僚がみんな認めてくれることを熱心に追求するのが最も有望な研究方法ではなく、何かを楽しむためにやってみるべきかもしれない。行き詰まっているのなら、それが脱出路かもしれない。
For example, for the very ambitious, the bus ticket theory suggests that the way to do great work is to relax a little. Instead of gritting your teeth and diligently pursuing what all your peers agree is the most promising line of research, maybe you should try doing something just for fun. And if you're stuck, that may be the vector along which to break out.

私はずっとハミングの有名な二本立ての質問が好きだった。「あなたの分野で最も重要な問題は何ですか?」「なぜそれに取り組んでいないのですか?」という質問だ。それは自分を奮い立たせる素晴らしい方法だ。だが、少し過剰適合かもしれない。自分自身にこう問いかけてみるのもいいかもしれない。「重要ではないかもしれないが、本当に興味のあることに取り組むために1年の休暇を取れるなら、何をするだろう?」
I've always liked Hamming's famous double-barrelled question: what are the most important problems in your field, and why aren't you working on one of them? It's a great way to shake yourself up. But it may be overfitting a bit. It might be at least as useful to ask yourself: if you could take a year off to work on something that probably wouldn't be important but would be really interesting, what would it be?

バスチケット理論は、年齢とともに減速しない方法も示す。年をとると新しいアイデアが浮かびにくくなるのは、おそらく、単に丸くなってしまうからではない。いったん偉くなってしまうと、誰にも注目されなかった若い頃のように、無責任な趣味には手を出せなくなるからかもしれない。
The bus ticket theory also suggests a way to avoid slowing down as you get older. Perhaps the reason people have fewer new ideas as they get older is not simply that they're losing their edge. It may also be because once you become established, you can no longer mess about with irresponsible side projects the way you could when you were young and no one cared what you did.

解決策は明らかだ。無責任なままでいろ。とはいえ、それは難しいだろう。というのは、自分の減速を防ぐために採用する一見、でたらめなプロジェクトが、外部の目に証拠としてさらされるからだ。そして自分では、それが間違っているかどうかを確実に知ることができない。だが、自分のやりたいことに取り組むほうが、少なくとも楽しいだろう。
The solution to that is obvious: remain irresponsible. It will be hard, though, because the apparently random projects you take up to stave off decline will read to outsiders as evidence of it. And you yourself won't know for sure that they're wrong. But it will at least be more fun to work on what you want.

もしかしたら、子どもたちに知的なバスチケットを集める習慣をつけさせることもできるかもしれない。普通の教育プランでは、広く浅い焦点から始め、徐々に専門化する。しかし私は、自分の子どもには正反対のことをした。広く浅い部分は学校に任せ、深さを取った。
It may even be that we can cultivate a habit of intellectual bus ticket collecting in kids. The usual plan in education is to start with a broad, shallow focus, then gradually become more specialized. But I've done the opposite with my kids. I know I can count on their school to handle the broad, shallow part, so I take them deep.

私の子供が何かに興味を持ったら、たとえランダムであっても、バスチケットを集め、先に深く行くよう勧める。バスチケット理論のためではない。勉強の喜びを感じてもらいたいからだ。私が何かを学ばせようとしていると子供が思うことは決してないだろう。子供たちが興味を持っているものである必要がある。私は最も抵抗の少ない道を進んでいるだけだ。深さは副産物だ。だが、学ぶことの楽しさを示そうとすれば、深いところに行くように訓練することにもなる。
When they get interested in something, however random, I encourage them to go preposterously, bus ticket collectorly, deep. I don't do this because of the bus ticket theory. I do it because I want them to feel the joy of learning, and they're never going to feel that about something I'm making them learn. It has to be something they're interested in. I'm just following the path of least resistance; depth is a byproduct. But if in trying to show them the joy of learning I also end up training them to go deep, so much the better.

効果はあるだろうか? わからない。しかし、この不確実性が最も興味深い点かもしれない。すごい仕事をする方法について学ぶべきことはたくさんある。人類の文明は古いと感じるかもしれないが、こんな基本的なことさえ学び終えていないなら、まだ文明は非常に若い。発見について発見すべきことがまだあると思うとわくわくする。もしその発見が、あなたにとって興味がある種類のものならば。
Will it have any effect? I have no idea. But that uncertainty may be the most interesting point of all. There is so much more to learn about how to do great work. As old as human civilization feels, it's really still very young if we haven't nailed something so basic. It's exciting to think there are still discoveries to make about discovery. If that's the sort of thing you're interested in.

注釈
Notes

[1] バスのチケットよりももっと良く表現できるコレクションは他にもあるのだが、そちらのほうが人気がある。「あなたの趣味は重要ではない」と言って多くの人を怒らせるよりも、劣った例を使った方がいいと思った。
[1] There are other types of collecting that illustrate this point better than bus tickets, but they're also more popular. It seemed just as well to use an inferior example rather than offend more people by telling them their hobby doesn't matter.

[2] 私は、「純真」という言葉を使ったことがちょっと心配だ。なぜなら、それは「無関心」という意味だと誤解している人がいるからだ。しかし、天才になりたい人は、そのような基本的な言葉の意味を知る必要があるので、今、学ぶほうがいいと思う。
[2] I worried a little about using the word "disinterested," since some people mistakenly believe it means not interested. But anyone who expects to be a genius will have to know the meaning of such a basic word, so I figure they may as well start now.

[3] どれだけ多くの人が、失敗せずに責任を持つように言われたり、自分に言い聞かせたりして、天才の芽を摘み取られてしまったか想像してほしい。ラマヌジャンの母親は大きな力となった。彼女がいなかったらと想像してみよう。もしラマヌジャンの両親が、家で座って数学をするのではなく、外で仕事をさせていたら?
[3] Think how often genius must have been nipped in the bud by people being told, or telling themselves, to stop messing about and be responsible. Ramanujan's mother was a huge enabler. Imagine if she hadn't been. Imagine if his parents had made him go out and get a job instead of sitting around at home doing math.

その一方、就職しないことの言い訳にラマヌジャンを持ち出す人は、おそらく間違っている。
On the other hand, anyone quoting the preceding paragraph to justify not getting a job is probably mistaken.

[4] レオナルドにおけるミラノという場所のように、ダーウィンにとって1709年という時期が重要だった。
[4] 1709 Darwin is to time what the Milanese Leonardo is to space.

[5] 「苦労する無限の能力」はカーライルの文章の意訳だ。「フリードリヒ大王伝」で彼が書いたのは、「...天才(何より尽きせぬトラブルに取り組む能力)の成果だ。」だった。だがこの意訳は今回の話の要点だと思ったので、修正しなかった。
[5] "An infinite capacity for taking pains" is a paraphrase of what Carlyle wrote. What he wrote, in his History of Frederick the Great, was "... it is the fruit of 'genius' (which means transcendent capacity of taking trouble, first of all)...." Since the paraphrase seems the name of the idea at this point, I kept it.

カーライルの歴史書は1858年に出版された。1785年にヘラルト・ド・セシェルはバフォンの言葉を引用して、"Le génie n'est qu'une plus grande aptitude à la patience." (天才は忍耐に過ぎない)と述べている。
Carlyle's History was published in 1858. In 1785 Hérault de Séchelles quoted Buffon as saying "Le génie n'est qu'une plus grande aptitude à la patience." (Genius is only a greater aptitude for patience.)

[6] トロロペは郵便配達網のシステムを作っていた。トロロペもこの目標の追求に執着していた。情熱がどう育つかを見るのは興味深い。その2年間、農村の手紙運搬船でイギリスをカバーしたいというのが彼の人生の大望だった。ニュートンでさえ、ときどき自分の執着ぶりを知っていた。円周率を15桁まで計算した後、彼は友人に宛てた手紙にこう書いた。「恥ずかしいが、当時は他に用事がなかったので、とても多くの値まで計算してしまった。」
ちなみに、ラマヌジャンも強迫的な計算機だった。カニゲルは優れた伝記を書いている。ラマヌジャンの研究者、B・M・ウィルソンは後に、ラマヌジャンの数論研究にはしばしば「それに先立って、たいていの人が引いてしまうような桁まで計算した数値表がある。」と語った。
[6] Trollope was establishing the system of postal routes. He himself sensed the obsessiveness with which he pursued this goal.
It is amusing to watch how a passion will grow upon a man. During those two years it was the ambition of my life to cover the country with rural letter-carriers.
Even Newton occasionally sensed the degree of his obsessiveness. After computing pi to 15 digits, he wrote in a letter to a friend:
I am ashamed to tell you to how many figures I carried these computations, having no other business at the time.
Incidentally, Ramanujan was also a compulsive calculator. As Kanigel writes in his excellent biography:
One Ramanujan scholar, B. M. Wilson, later told how Ramanujan's research into number theory was often "preceded by a table of numerical results, carried usually to a length from which most of us would shrink."

[7] 自然の世界を理解するなら、消費ではなく創造しよう。
[7] Working to understand the natural world counts as creating rather than consuming.

ニュートンは神学の研究を選んだとき、この鑑定でミスをした。自然の矛盾を解消することは実り多いが、神聖な書物の矛盾を解消することはそうではないということが、ニュートンには信仰により理解できなかった。
Newton tripped over this distinction when he chose to work on theology. His beliefs did not allow him to see it, but chasing down paradoxes in nature is fruitful in a way that chasing down paradoxes in sacred texts is not.

[8] ある話題に興味を持つ人の性向のうち、どれくらいが生まれつきなのだろう。私のこれまでの経験では、答えは「ほとんど」のようだ。子どもによって興味を持つものは異なり、興味を持っていないものに興味を持たせるのは難しい。押し付ことはできない。ある話題についてできることは正当に紹介することだ。例えば、数学とは学校の退屈な訓練以上のものだとはっきり示す。あとは子供次第だ。
[8] How much of people's propensity to become interested in a topic is inborn? My experience so far suggests the answer is: most of it. Different kids get interested in different things, and it's hard to make a child interested in something they wouldn't otherwise be. Not in a way that sticks. The most you can do on behalf of a topic is to make sure it gets a fair showing — to make it clear to them, for example, that there's more to math than the dull drills they do in school. After that it's up to the child.


この原稿を読んでくれたマーク・アンドリーセン、トレバー・ブラックウェル、パトリック・コリソン、ケビン・ラッカー、ジェシカ・リビングストン、ジャッキー・マクドノー、ロバート・モリス、リサ・ランダル、ザック・ストーン、そして私の7歳の子供に感謝する。
Thanks to Marc Andreessen, Trevor Blackwell, Patrick Collison, Kevin Lacker, Jessica Livingston, Jackie McDonough, Robert Morris, Lisa Randall, Zak Stone, and my 7 year old for reading drafts of this.

ポール・グレアム「偏見検出法」

ポール・グレアム「偏見検出法」を翻訳しました。原題は A Way to Detect Bias で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

偏見検出法

A Way to Detect Bias

 

201510

October 2015

 

多くの人には驚きだろうが、場合によっては、候補者の集団について何も知らなくても、選抜時における偏見を検出できる。他のものの中では、第三者がこの技術を使って、選抜している人が意図的にしているかに関わらず、偏見を検出できるので、これは興味深い。

This will come as a surprise to a lot of people, but in some cases it's possible to detect bias in a selection process without knowing anything about the applicant pool. Which is exciting because among other things it means third parties can use this technique to detect bias whether those doing the selecting want them to or not.

 

このテクニックは

  a)候補者の、少なくともランダムに選んだサンプルがあり

  b)選抜後の能力が測定されており

c)比較している申請者のグループも、能力がおおむね同等に分布している

なら、いつでも使える。

You can use this technique whenever (a) you have at least a random sample of the applicants that were selected, (b) their subsequent performance is measured, and (c) the groups of applicants you're comparing have roughly equal distribution of ability.

 

なぜうまく行くのだろうか? 「偏見」とは何を意味しているのか考えよう。選抜方法がタイプxの候補者に偏見を持つとは、選抜されにくくなるということだ。つまり、タイプxの候補者は、選抜されるときにタイプx以外の選抜された人たちよりも良くなければならない、ということだ。 [1] これは、タイプxの選抜者は、他の選抜者よりも優れていることを意味する。そして、選抜された全応募者の成績を測定すれば、選抜時に偏見があったかどうかを測定できる。

How does it work? Think about what it means to be biased. What it means for a selection process to be biased against applicants of type x is that it's harder for them to make it through. Which means applicants of type x have to be better to get selected than applicants not of type x. [1] Which means applicants of type x who do make it through the selection process will outperform other successful applicants. And if the performance of all the successful applicants is measured, you'll know if they do.

 

もちろん、成績を測定するのに使うテストは、意味のあるテストである必要がある。 特に、測定しようとしている偏見によって無効になってはいけない。だが成績を測定できる分野もいくつかあり、その場合はこれらの偏見を検出するのは簡単だ。選抜プロセスが何らかのタイプの候補者を差別しているか知りたい? 選抜された彼らが、他の選抜された人より優れているかどうかを調べよう。これは偏見を検出するための経験則ではない。それは偏見の定義そのものだ。

Of course, the test you use to measure performance must be a valid one. And in particular it must not be invalidated by the bias you're trying to measure. But there are some domains where performance can be measured, and in those detecting bias is straightforward. Want to know if the selection process was biased against some type of applicant? Check whether they outperform the others. This is not just a heuristic for detecting bias. It's what bias means.

 

例えば、「ベンチャーキャピタルは女性の起業家を差別しているのでは?」と多くの人が考えている。これは簡単に検出できる。投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーは、女性以外の起業家のベンチャーよりも投資の成果が上がっているだろうか? 数ヶ月前、あるVC会社は研究成果を出版したが、そこには(ほぼ確実に)このタイプの偏見が見られる。ファーストラウンドキャピタル社は、投資先企業の中で、女性が起業家のベンチャーの成績は、そうではないベンチャーの63%よりも上回っていることを発見した。 [2]

For example, many suspect that venture capital firms are biased against female founders. This would be easy to detect: among their portfolio companies, do startups with female founders outperform those without? A couple months ago, one VC firm (almost certainly unintentionally) published a study showing bias of this type. First Round Capital found that among its portfolio companies, startups with female founders outperformed those without by 63%. [2]

 

この手法は多くの人々にとって驚きだろうと私が最初に述べた理由は、こういった分析をめったに見ないからだ。それを測定したファーストラウンドキャピタル社も驚いたに違いない。サンプルを自分たちの投資先に限定すると、ベンチャーの傾向ではなく、企業を選ぶ際の偏見について測ることになると、誰も気づいてないんじゃないか。自分たちが公開した数字の意味を理解していれば、そんな風には公開しなかっただろう。

The reason I began by saying that this technique would come as a surprise to many people is that we so rarely see analyses of this type. I'm sure it will come as a surprise to First Round that they performed one. I doubt anyone there realized that by limiting their sample to their own portfolio, they were producing a study not of startup trends but of their own biases when selecting companies. If they'd understood the implications of the numbers they were publishing, they wouldn't have presented them the way they did.

 

将来、このテクニックはもっと使われるようになるだろう。こういった研究を実施するために必要な情報は、どんどん入手しやすくなっている。何かに応募した人のデータはふつう、選抜した組織によって厳重に管理されるが、今日では、選抜された人に関するデータは、集める手間さえいとわなければ、一般に公開されることがよくある。

I predict we'll see this technique used more in the future. The information needed to conduct such studies is increasingly available. Data about who applies for things is usually closely guarded by the organizations selecting them, but nowadays data about who gets selected is often publicly available to anyone who takes the trouble to aggregate it.

 

 

注釈

Notes

 

[1] 雇用者が男性は能力に基づいて、女性はルックスに基づいて採用した場合など、選択時に異なるもので選抜した場合、この手法はうまくいかない。

[1] This technique wouldn't work if the selection process looked for different things from different types of applicants—for example, if an employer hired men based on their ability but women based on their appearance.

 

ポール・ブッフハイトが指摘したように、First Round社は最も成功した投資であるUberを研究から除外した。外れ値を除外することが合理的な研究もあるが、ベンチャー企業のリターンの研究のように、大成功の外れ値を引き当てることがすべてのような研究は、その限りではない。

[2] As Paul Buchheit points out, First Round excluded their most successful investment, Uber, from the study. And while it makes sense to exclude outliers from some types of studies, studies of returns from startup investing, which is all about hitting outliers, are not one of them.

 

サム・アルトマン、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。

Thankto Sam Altman, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for 

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」

ポール・グレアム「ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには」を翻訳しました。原題は How to Make Pittsburgh a Startup Hub で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。


ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするには

How to Make Pittsburgh a Startup Hub

 

20164

April 2016

 

(これはピッツバーグのOpt412というイベントで話したものだ。話した内容の大部分は他の街にもあてはまるが、すべてではない。講演でも述べたように、ピッツバーグには、大多数のスタートアップ・ハブ候補より重要な利点がいくつかある)

(This is a talk I gave at an event calledOpt412 in Pittsburgh. Much of it will apply to other towns. But not all,because as I say in the talk, Pittsburgh has some important advantages overmost would-be startup hubs.)

 

ピッツバーグをシリコンバレーのようなスタートアップ・ハブにするには、何が必要だろうか。私はここ、モンロービルで育ったので、ピッツバーグのことはよく分かっているつもりだ。シリコンバレーも、今、私が住んでいる場所なので、かなりよく理解している。シリコンバレーのような自立したベンチャー集団を、ピッツバーグに作ることはできるだろうか?

What would it take to make Pittsburgh intoa startup hub, like Silicon Valley? I feel like I understand Pittsburgh prettywell, because I grew up here, in Monroeville. And I understand Silicon Valleypretty well because that's where I live now. Could you get that kind of startupecosystem going here?

 

この講演を引き受けたとき、「明るい話はできないだろう」と思った。私は、ピッツバーグがどうすればスタートアップ・ハブになれるかを、あくまで仮定の話として話すことになるだろうと思っていた。その代わりに私は、ピッツバーグができることについて話そうと思う。

When I agreed to speak here, I didn't thinkI'd be able to give a very optimistic talk. I thought I'd be talking about whatPittsburgh could do to become a startup hub, very much in the subjunctive.Instead I'm going to talk about what Pittsburgh can do.

 

私が考えを変えたのは、ニューヨーク・タイムズの食べ物コーナーの記事を読んだからだ。 タイトルは「ピッツバーグ、若者中心の食品ブーム」だった。ベンチャー関連の人どころか、ほとんどの普通の人は、つまらなさそうと思うかもしれない。だが私はそのタイトルに衝撃を受けた。自分で選んでも、もっと希望の持てるような記事を選ぶことはできなかったと思う。記事を読んでさらに興奮した。「25歳から29歳の人々が、現在、全住民の7.6%を占めており、10年前の7%から増加している」と書いてあったのだ。「あ、ピッツバーグは次のポートランドになるかも」と私は思った。ピッツバーグは20代なら誰でも住みたがる、クールな地域になる可能性がある。

What changed my mind was an article I readin, of all places, the New York Times food section. The title was"Pittsburgh's Youth-Driven Food Boom." To most people that might noteven sound interesting, let alone something related to startups. But it waselectrifying to me to read that title. I don't think I could pick a morepromising one if I tried. And when I read the article I got even more excited.It said "people ages 25 to 29 now make up 7.6 percent of all residents, upfrom 7 percent about a decade ago." Wow, I thought, Pittsburgh could bethe next Portland. It could become the cool place all the people in theirtwenties want to go live.

 

私はピッツバーグに数日前に着いたとき、違いを感じ取ることができた。私はここに1968年から1984年まで住んでいた。当時は理解していなかったが、その間、街はずっと凋落していた。いろんなところで起こったドーナツ化現象の結果、鉄鋼産業と原子力産業はどちらも衰退している。かつてと異なるのは若者だ。都心が昔より栄えているように見えるだけではない。私が子供だったときにはなかったエネルギーがある。

When I got here a couple days ago, I couldfeel the difference. I lived here from 1968 to 1984. I didn't realize it at thetime, but during that whole period the city was in free fall. On top of theflight to the suburbs that happened everywhere, the steel and nuclearbusinesses were both dying. Boy are things different now. It's not just thatdowntown seems a lot more prosperous. There is an energy here that was not herewhen I was a kid.

 

子供のころ、ここは若者が出ていく場所だった。今ではここは若者がやってくる場所だ。

When I was a kid, this was a place youngpeople left. Now it's a place that attracts them.

 

それとベンチャーと何の関係があるの? ベンチャーは人でできており、一般的なベンチャーの社員の平均年齢は25歳から29歳の間だ。

What does that have to do with startups?Startups are made of people, and the average age of the people in a typicalstartup is right in that 25 to 29 bracket.

 

私は街がベンチャーの人々にどれほど強い影響を与えるかを見てきた。5年前、ベンチャーの人々はシリコンバレーの中心を半島からサンフランシスコに移した。GoogleFacebookは半島にあるが、次の世代の覇者はすべてサンフランシスコだ。中心が移動した理由は、特にプログラマーにとっては、才能の引き抜き合戦だった。ほとんどの25歳から29歳は、退屈な郊外ではなく街に住みたいと考える。だから創業者は嫌でも街に行かざるを得ないと知っている。おそらくシリコンバレーに住みたがっていたのに、引き抜き合戦に負けないためにはそうするしかなかったのでサンフランシスコに引っ越した創業者を、私は何人か知っている。

I've seen how powerful it is for a city tohave those people. Five years ago they shifted the center of gravity of SiliconValley from the peninsula to San Francisco. Google and Facebook are on thepeninsula, but the next generation of big winners are all in SF. The reason thecenter of gravity shifted was the talent war, for programmers especially. Most25 to 29 year olds want to live in the city, not down in the boring suburbs. Sowhether they like it or not, founders know they have to be in the city. I knowmultiple founders who would have preferred to live down in the Valley proper,but who made themselves move to SF because they knew otherwise they'd lose thetalent war.

 

だから20代の人々を惹きつけるというのは非常に有望だ。その条件を満たさない場所がスタートアップ・ハブになると想像するのは難しい。2529歳の割合が増加しているという統計を読んだとき、ベンチャー数のグラフがx軸から上に向かって伸びるのを見るのと全く同じように感じた。

So being a magnet for people in theirtwenties is a very promising thing to be. It's hard to imagine a place becominga startup hub without also being that. When I read that statistic about theincreasing percentage of 25 to 29 year olds, I had exactly the same feeling ofexcitement I get when I see a startup's graphs start to creep upward off the xaxis.

 

全米の2529歳の割合は6.8%だ。つまりピッツバーグは0.8%、上回っている。ピッツバーグの人口は306000人だから、若者が2500人余り多い。小さな町の人口に匹敵する若者が、まるまる余っている。足がかりはあるんだ。今すぐそれを大きくする必要がある。

Nationally the percentage of 25 to 29 yearolds is 6.8%. That means you're .8% ahead. The population is 306,000, so we'retalking about a surplus of about 2500 people. That's the population of a smalltown, and that's just the surplus. So you have a toehold. Now you just have toexpand it.

 

そして「若者中心の食品ブーム」は、ささいに見えるかもしれないが、決してちっぽけな話ではない。レストランやカフェは街の個性の大部分だ。パリの通りを歩いていると想像しよう。周りに何がある? 小さなレストランやカフェだ。どこかのさびれた郊外をドライブしていると想像しよう。周りに何がある? スターバックス、マクドナルド、ピザハットだ。ガートルード・スタインが言ったように、「どこにでもにある、はどこでもない。どこだっていいから」。

And though "youth-driven foodboom" may sound frivolous, it is anything but. Restaurants and cafes are abig part of the personality of a city. Imagine walking down a street in Paris.What are you walking past? Little restaurants and cafes. Imagine drivingthrough some depressing random exurb. What are you driving past? Starbucks andMcDonalds and Pizza Hut. As Gertrude Stein said, there is no there there. Youcould be anywhere.

 

これらのチェーン店でないレストランやカフェは、人々に飲食を提供しているだけではない。人々をそこに住んでいる気にさせるのだ。

These independent restaurants and cafes arenot just feeding people. They're making there be a there here.

 

だからピッツバーグを次のシリコンバレーにしたいなら、最初の具体的なアドバイスは、この若者中心の食品ブームを推進できることなら何でもやれ、だ。市には何ができるだろう? こういった小さなレストランやカフェを始める人々をお客様として扱い、必要なものを尋ねよう。彼らが望むかもしれないことを、私は少なくとも1つ推測できる。スピーディーな営業許可だ。この分野では、サンフランシスコに大差で勝つ余地がある。

So here is my first concrete recommendationfor turning Pittsburgh into the next Silicon Valley: do everything you can toencourage this youth-driven food boom. What could the city do? Treat the peoplestarting these little restaurants and cafes as your users, and go ask them whatthey want. I can guess at least one thing they might want: a fast permitprocess. San Francisco has left you a huge amount of room to beat them in thatdepartment.

 

レストランが原動力ではないことくらい私だって知っている。タイムズの記事によれば、重要なのは安い居住費だ。それは大きなメリットだ。しかし「安い居住費」という言葉は少し誤解を招く。居住費が安い場所はたくさんある。ピッツバーグが特別なのは、居住費が安いからではなく、みんなが本当に住みたいと思う、居住費の安い場所だからだ。

I know restaurants aren't the prime moverthough. The prime mover, as the Times article said, is cheap housing. That's abig advantage. But that phrase "cheap housing" is a bit misleading.There are plenty of places that are cheaper. What's special about Pittsburgh isnot that it's cheap, but that it's a cheap place you'd actually want to live.

 

理由の一部は建物そのものだ。私はずっと昔、自分が20代で貧しかったときに悟ったのだが、一番いい取引は、かつては豊かだったのに貧しくなった地域だった。ずっと豊かだった地域は素晴らしいが高すぎる。ずっと貧しかった地域は、安いが不快だ。しかし、かつて豊かだった貧しい地域では、安い豪邸を見つけることができる。それがピッツバーグに人々が集まる理由だ。百年前、ピッツバーグは豊かで、ここに住んでいた人々は大きく頑丈な建物を建てた。いつも最高にオシャレというわけではなかったが、非常にしっかりとした建物だ。ここで、スタートアップ・ハブになるためのもう一つのアドバイスができる。人々をピッツバーグに引き付けている建物を壊すな。ピッツバーグのように街が再生すると、開発業者は古い建物を壊そうと競争しだすが、そうならないようにして欲しい。歴史の保存に焦点を当てよう。大きな不動産開発プロジェクトでは20代は増えない。不動産開発プロジェクトは新しいレストランやカフェとは正反対だ。大きな不動産開発プロジェクトは都市から個性をなくしてしまう。

Part of that is the buildings themselves. Irealized a long time ago, back when I was a poor twenty-something myself, thatthe best deals were places that had once been rich, and then became poor. If aplace has always been rich, it's nice but too expensive. If a place has alwaysbeen poor, it's cheap but grim. But if a place was once rich and then got poor,you can find palaces for cheap. And that's what's bringing people here. WhenPittsburgh was rich, a hundred years ago, the people who lived here built bigsolid buildings. Not always in the best taste, but definitely solid. So here isanother piece of advice for becoming a startup hub: don't destroy the buildingsthat are bringing people here. When cities are on the way back up, likePittsburgh is now, developers race to tear down the old buildings. Don't letthat happen. Focus on historic preservation. Big real estate developmentprojects are not what's bringing the twenty-somethings here. They're theopposite of the new restaurants and cafes; they subtract personality from thecity.

 

歴史の証拠によれば、歴史の保存についてはいくら厳しくてもいいようだ。歴史の保存が厳しければ厳しいほど良い都市になるように思える。

The empirical evidence suggests you cannotbe too strict about historic preservation. The tougher cities are about it, thebetter they seem to do.

 

だがピッツバーグの魅力は、建物だけではなく、ピッツバーグの界隈だ。サンフランシスコやニューヨークと同様、ピッツバーグは自動車の登場前にできた都市なので、それほど広がりすぎていないのは幸いだ。2529歳の人は運転を好まないからだ。彼らは歩いたり、自転車に乗ったり、公共交通機関を利用することを好む。最近サンフランシスコに行った人は、すぐに膨大な数の自転車に嫌でも気づくだろう。これは二十代の一時的な流行ではない。この点に関しては、彼らは良い生き方を知っている。ひげはOKだが、バイクはダメ。街は自動車なしで周遊できるくらいが限界だ。だから私はこれに関してできることは何でもやれと言おう。歴史の保存と同様、やりすぎることはない。

But the appeal of Pittsburgh is not justthe buildings themselves, but the neighborhoods they're in. Like San Franciscoand New York, Pittsburgh is fortunate in being a pre-car city. It's not toospread out. Because those 25 to 29 year olds do not like driving. They preferwalking, or bicycling, or taking public transport. If you've been to SanFrancisco recently you can't help noticing the huge number of bicyclists. Andthis is not just a fad that the twenty-somethings have adopted. In this respectthey have discovered a better way to live. The beards will go, but not thebikes. Cities where you can get around without driving are just better period.So I would suggest you do everything you can to capitalize on this. As withhistoric preservation, it seems impossible to go too far.

 

ピッツバーグを全米一、自転車や歩行者に優しい都市にしたら? そうできたら、サンフランシスコをはるか後方に引き離せる。そうなって後悔することはまずないだろう。あなたが引き寄せたいしたい若者にとって、街は楽園に見える。就職のために他の街に行くなら、そのような場所を去ることを彼らは残念に思うだろう。じゃあ欠点は何? 「自転車に優しい街にしたせいで街は台無し」なんて見出し、想像できる? ありそうもない。

Why not make Pittsburgh the most bicycleand pedestrian friendly city in the country? See if you can go so far that youmake San Francisco seem backward by comparison. If you do, it's very unlikelyyou'll regret it. The city will seem like a paradise to the young people youwant to attract. If they do leave to get jobs elsewhere, it will be with regretat leaving behind such a place. And what's the downside? Can you imagine aheadline "City ruined by becoming too bicycle-friendly?" It justdoesn't happen.

 

さて、クールな古い界隈とクールな小さなレストランのおかげで、ピッツバーグがポートランドのようになったとしよう。それは十分に良いだろうか? いや、ポートランドよりも良くなる。というのは、ピッツバーグにはポートランドにはない、一流の研究大学があるからだ。カーネギー・メロン大学に小さなカフェ群を足すと、ラテを飲むおしゃれな人々以上のものになる。つまり、分散システムについてお喋りしながらラテを飲むおしゃれな人々。もうほとんどサンフランシスコだ。

So suppose cool old neighborhoods and coollittle restaurants make this the next Portland. Will that be enough? It willput you in a way better position than Portland itself, because Pittsburgh hassomething Portland lacks: a first-rate research university. CMU plus littlecafes means you have more than hipsters drinking lattes. It means you havehipsters drinking lattes while talking about distributed systems. Now you'regetting really close to San Francisco.

 

実際には、カーネギー・メロン大学は都心にあるが、スタンフォード大学とバークレー大学は郊外にあるから、サンフランシスコよりもっと良い。

In fact you're better off than SanFrancisco in one way, because CMU is downtown, but Stanford and Berkeley areout in the suburbs.

 

ピッツバーグをスタートアップ・ハブにするのに、カーネギー・メロン大学にできることは? さらに良い研究大学になることだ。カーネギー・メロン大学は世界でも最高の大学の一つだが、それが本当に世界一になり、そのことが知れ渡ったらどうだろう。世界一の場所ならどこだろうと、たとえシベリアであれ、行かずにはいられない野心的な人々がたくさんいる。もしカーネギー・メロン大学がそこだったら、彼らはみんなピッツバーグに来るだろう。いつか必ずピッツバーグに住みたいと夢見る子供たちが、カザフスタンに現れるに違いない。

What can CMU do to help Pittsburgh become astartup hub? Be an even better research university. CMU is one of the bestuniversities in the world, but imagine what things would be like if it were thevery best, and everyone knew it. There are a lot of ambitious people who mustgo to the best place, wherever it is—if it's in Siberia. If CMU were it, theywould all come here. There would be kids in Kazakhstan dreaming of one dayliving in Pittsburgh.

 

そのような才能のある人を引き付けることが、都市をスタートアップ・ハブにするために、大学がいちばん貢献できることだ。本当のところ、現実に大学にできることはそれくらいだ。

Being that kind of talent magnet is themost important contribution universities can make toward making their city astartup hub. In fact it is practically the only contribution they can make.

 

いや待てよ、名前に「イノベーション」とか「起業家精神」といった言葉が入るプログラムを大学が始めたら?  いや、やめたほうがいい。この種のものは、ほぼすべてが失敗に終わる。目標の設定が間違っている。イノベーションを起こしたいなら、イノベーションそのものを目指すのではなく、電池や3D印刷の改善といった、より具体的なものを目指すことだ。起業家精神について学ぶには起業するしかない。学校で教えることはできない。

But wait, shouldn't universities be settingup programs with words like "innovation" and "entrepreneurship"in their names? No, they should not. These kind of things almost always turnout to be disappointments. They're pursuing the wrong targets. The way to getinnovation is not to aim for innovation but to aim for something more specific,like better batteries or better 3D printing. And the way to learn aboutentrepreneurship is to do it, which you can't in school.

 

ベンチャー推進のために大学ができることは、卓越した大学になることだと聞くと、一部の管理者はがっかりするかもしれないね。体重を減らそうとしている人に、「食べる量を減らせ」と言うようなものだ。

I know it may disappoint some administratorsto hear that the best thing a university can do to encourage startups is to bea great university. It's like telling people who want to lose weight that theway to do it is to eat less.

 

だが、ベンチャーがどこから生まれるかを知りたいなら、歴史的な証拠を見てほしい。大成功したベンチャーの歴史を見ると、面白い副業を始めた何人かの創業者から有機的に成長したことがわかる。大学は創業者を集めるのにとても優れているが、それ以上に大学ができる最善のことは、邪魔をしないことだ。たとえば学生や教員が開発する「知的財産」の所有権を主張しない、入学延期や休学に対し柔軟な規則にする、など。

But if you want to know where startups comefrom, look at the empirical evidence. Look at the histories of the most successfulstartups, and you'll find they grow organically out of a couple of foundersbuilding something that starts as an interesting side project. Universities aregreat at bringing together founders, but beyond that the best thing they can dois get out of the way. For example, by not claiming ownership of"intellectual property" that students and faculty develop, and byhaving liberal rules about deferred admission and leaves of absence.

 

実際、ベンチャーの奨励に大学ができる最高のことの1つは、ハーバードが発明した、巧妙な抜け道だ。かつてハーバード大学では、クリスマス後の秋学期に試験をすることになっていた。試験勉強をする1月初めに、読書期間と呼ばれるものがあった。ほとんど知られていないが、マイクロソフトとFacebookには、どちらも読書期間中に始まったという共通点がある。これはベンチャーとなる一連の副業を生み出すのに最適な状況だ。学生はみんなキャンパスにいるが、試験勉強中とみなされているので、実際には何もしなくていい。

In fact, one of the most effective things auniversity could do to encourage startups is an elaborate form of getting outof the way invented by Harvard. Harvard used to have exams for the fallsemester after Christmas. At the beginning of January they had something called"Reading Period" when you were supposed to be studying for exams. AndMicrosoft and Facebook have something in common that few people realize: theywere both started during Reading Period. It's the perfect situation forproducing the sort of side projects that turn into startups. The students areall on campus, but they don't have to do anything because they're supposed tobe studying for exams.

 

ハーバード大学は数年前に試験をクリスマス前に移動し、読書期間を11日から7日に短縮したので、この抜け道を閉ざしてしまったかもしれない。だが大学が本当に学生のベンチャー企業を支援したいのなら、時価総額により重みづけした経験的証拠からは、文字通り、何もしないほうが良かっただろう。Harvard may have closed this window,because a few years ago they moved exams before Christmas and shortened readingperiod from 11 days to 7. But if a university really wanted to help itsstudents start startups, the empirical evidence, weighted by market cap,suggests the best thing they can do is literally nothing.

ピッツバーグの文化は一つの強みだ。街がスタートアップ・ハブとなるためには、自由な社会でなきゃダメだ。その理由は明らかだ。ベンチャーは非常に奇妙なものなので、街をベンチャーの巣にしたいなら、奇妙さを容認しなければならない。そして、大きなベンチャーになるような奇妙さだけを選択することはできない。それらはすべて混じっているからだ。すべての奇妙さを許さなきゃいけない。

The culture of Pittsburgh is another of itsstrengths. It seems like a city has to be very socially liberal to be a startuphub, and it's pretty clear why. A city has to tolerate strangeness to be a homefor startups, because startups are so strange. And you can't choose to allowjust the forms of strangeness that will turn into big startups, because they'reall intermingled. You have to tolerate all strangeness.

 

即座に米国の大部分は失格してしまうが、ピッツバーグは合格だと私は楽観的に考えている。当時はそれが珍しいことだと気づかなかったが、私がここで育って覚えていることの一つは、人々が非常にうまくやっていることだ。未だに理由がわからない。たぶん理由の一つは、誰もが移民のように思っているということだろう。私がモンロービルの子供だったとき、人々は自分をアメリカ人だとは言わなかった。みんな自分のことを、イタリア人、セルビア人、ウクライナ人と言っていた。百年前、20ものさまざまな国から人々が集まっていた時期の、ピッツバーグがどうだったかを想像しよう。寛容にならざるを得なかったのだ。

That immediately rules out big chunks ofthe US. I'm optimistic it doesn't rule out Pittsburgh. One of the things Iremember from growing up here, though I didn't realize at the time that therewas anything unusual about it, is how well people got along. I'm still not surewhy. Maybe one reason was that everyone felt like an immigrant. When I was akid in Monroeville, people didn't call themselves American. They calledthemselves Italian or Serbian or Ukranian. Just imagine what it must have beenlike here a hundred years ago, when people were pouring in from twentydifferent countries. Tolerance was the only option.

 

ピッツバーグの文化について覚えているのは、寛容で現実的だったということだ。シリコンバレーの文化についても言える。ピッツバーグはその時代のシリコンバレーだったから、それは偶然ではない。ピッツバーグは人々が新しいものを築いた街だった。人々が築くものは変わったが、そういった仕事をするのに必要な精神は同じだ。

What I remember about the culture ofPittsburgh is that it was both tolerant and pragmatic. That's how I'd describethe culture of Silicon Valley too. And it's not a coincidence, becausePittsburgh was the Silicon Valley of its time. This was a city where peoplebuilt new things. And while the things people build have changed, the spirityou need to do that kind of work is the same.

 

だから、ラテをガブ飲みするおしゃれな人々がやってくると、時にイライラさせられるかもしれないが、私は彼らを励ますために頑張るつもりだ。もっと広く、変人で知られるカリフォルニア人よりも、奇妙さに寛容になろう。ピッツバーグにとって、これは保守的な選択だ。この街の原点への回帰なのだ。

So although an influx of latte-swillinghipsters may be annoying in some ways, I would go out of my way to encouragethem. And more generally to tolerate strangeness, even unto the degree wackoCalifornians do. For Pittsburgh that is a conservative choice: it's a return tothe city's roots.

 

残念だが、いちばん難しい部分を最後にとっておいた。ここをスタートアップ・ハブにしたいなら、ピッツバーグにはない必要なものがもう一つある。投資家だ。シリコンバレーには大きな投資家コミュニティがある。というのも、50年かけて育て上げたからだ。ニューヨークには大きな投資家コミュニティがある。というのも、お金が大好きで、お金を稼ぐ新しい方法に目ざとい人で溢れているからだ。しかし、ピッツバーグはどちらもいない。人々を惹きつける居住費の安さも、投資家には効かない。

Unfortunately I saved the toughest part forlast. There is one more thing you need to be a startup hub, and Pittsburghhasn't got it: investors. Silicon Valley has a big investor community becauseit's had 50 years to grow one. New York has a big investor community becauseit's full of people who like money a lot and are quick to notice new ways toget it. But Pittsburgh has neither of these. And the cheap housing that drawsother people here has no effect on investors.

 

ピッツバーグに投資家のコミュニティが育つとしたら、シリコンバレーと同様、ゆっくりと有機的に育つだろう。だから私は、短期間で大きな投資家コミュニティができると請け合うつもりはない。だが幸運なことに、昔ほど投資家が必要でなくなっている3つの傾向がある。一つは、ベンチャーの起業にますますお金がかからなくなっているため、昔ほど多額の外部資金がいらなくなっていることだ。もう一つは、Kickstarter (訳注:2008年にアメリカで設立された、クラウドファンディングのサービス)的なもののおかげで、ベンチャーはより早く利益を得られるようになったことだ。Kickstarterへの投稿はどこからでもできる。3番目はY Combinatorのようなプログラムだ。 世界中のどこからでもベンチャーは3ヶ月間 Y Combinatorに参加して資金を獲得し、必要なら街に戻れる。

If an investor community grows up here, itwill happen the same way it did in Silicon Valley: slowly and organically. So Iwould not bet on having a big investor community in the short term. Butfortunately there are three trends that make that less necessary than it usedto be. One is that startups are increasingly cheap to start, so you just don'tneed as much outside money as you used to. The second is that thanks to thingslike Kickstarter, a startup can get to revenue faster. You can put something onKickstarter from anywhere. The third is programs like Y Combinator. A startupfrom anywhere in the world can go to YC for 3 months, pick up funding, and thenreturn home if they want.

 

ピッツバーグをベンチャーの楽園にし、しだいに根付くようにしろと私はアドバイスする。ベンチャーの一部は成功し、起業家の一部は投資家となり、さらに多くのベンチャーが続くだろう。

My advice is to make Pittsburgh a greatplace for startups, and gradually more of them will stick. Some of those willsucceed; some of their founders will become investors; and still more startupswill stick.

 

これは、スタートアップ・ハブになる近道ではない。だが少なくとも他の街にはない道なのだ。その間に苦しい犠牲を払う必要はない。何をする必要があるか考えてみよう。地元のレストランを奨励し、古い建物を保存し、小ぢんまりとした感じを活かし、カーネギー・メロン大学を世界一にし、寛容を促進する。これは今、ピッツバーグを暮らしやすくするのにも良いことだ。私は「どんどんやれ」と言っているに過ぎない。

This is not a fast path to becoming astartup hub. But it is at least a path, which is something few other citieshave. And it's not as if you have to make painful sacrifices in the meantime.Think about what I've suggested you should do. Encourage local restaurants,save old buildings, take advantage of density, make CMU the best, promote tolerance.These are the things that make Pittsburgh good to live in now. All I'm sayingis that you should do even more of them.

 

これはワクワクする考えだ。スタートアップ・ハブになるために、ピッツバーグがすべきことがこの程度ならば、成功のチャンスがある。実際、おそらく同程度の都市の中ではいちばん可能性が高い。ある程度の努力と長い時間が必要だが、どの街にもできることなら、ピッツバーグにもできる。

And that's an encouraging thought. IfPittsburgh's path to becoming a startup hub is to be even more itself, then ithas a good chance of succeeding. In fact it probably has the best chance of anycity its size. It will take some effort, and a lot of time, but if any city cando it, Pittsburgh can.

 

この原稿を読んでくれたチャーリー・チーバーとジェシカ・リビングストン、Opt412を運営し、私を招待してくれたメグ・チーバーに感謝する。

Thanks to Charlie Cheever and JessicaLivingston for reading drafts of this, and to Meg Cheever for organizing Opt412and inviting me to speak.

ポール・グレアム「瀕死の危機」

ポール・グレアム「瀕死の危機」を翻訳しました。原題は The Fatal Pinch で、原文はココです。英語に強い皆さま、メール(takeuchi19@mail.goo.ne.jp)でのアドバイスを、よろしくお願いいたします。

瀕死の危機
The Fatal Pinch

2014年12月
December 2014

多くのベンチャーは、倒産の数ヶ月前は、銀行に多額の預金がありながら、毎月、赤字も大きく、売上もゼロかパッとしない時期にいる。会社には、いわば半年分の滑走路しかない。もっと残酷な言い方をするなら、倒産の半年前にいるのだ。倒産を避けるためには、「追加の投資を受ければいい」とベンチャーは期待する。 [1]
Many startups go through a point a few months before they die where although they have a significant amount of money in the bank, they're also losing a lot each month, and revenue growth is either nonexistent or mediocre. The company has, say, 6 months of runway. Or to put it more brutally, 6 months before they're out of business. They expect to avoid that by raising more from investors. [1]

その最後の文章こそ命取りだ。
That last sentence is the fatal one.

かつて関心を寄せてくれた投資家が、追加投資に応じることに、起業家ほど甘い夢を見てしまう人々はいない。投資家を最初に投資させる説得も難しいのに、起業家は期待する。2回目の説得には、3つの重荷がさらなる障害となる。
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding. It's hard to convince investors the first time too, but founders expect that. What bites them the second time is a confluence of three forces:

1.同社は今や、初めて獲得した資金よりも、多くのお金を費やしている。
1.The company is spending more now than it did the first time it raised money.

2.投資家は、一度、投資を受けた企業には、はるかに高い基準を課す。
2.Investors have much higher standards for companies that have already raised money.

3.企業は今や、失敗しつつある。最初に資金を得たときは、成功も失敗もない。そのような判断をするには早すぎた。もうその判断をしても良い時期だし、その成果は失敗する企業と同様なので、特別な事情がない限り「失敗した」と判断されてしまう。
3.The company is now starting to read as a failure. The first time it raised money, it was neither a success nor a failure; it was too early to ask. Now it's possible to ask that question, and the default answer is failure, because at this point that is the default outcome.

最初の段落で説明した状況を「瀕死の危機」と呼ぼう。私はなるべく新しい用語を作らないようにしているのだが、まさにこの状況にいる起業家たちに、そう悟って欲しいので、この言葉を作った。
I'm going to call the situation I described in the first paragraph "the fatal pinch." I try to resist coining phrases, but making up a name for this situation may snap founders into realizing when they're in it.

瀕死の危機が危険な理由の一つは、それ自体が危険性を高めるからだ。追加の資金調達できると楽観している企業家は、利益を上げようと焦らないため、資金調達の可能性はさらに低下する。
One of the things that makes the fatal pinch so dangerous is that it's self-reinforcing. Founders overestimate their chances of raising more money, and so are slack about reaching profitability, which further decreases their chances of raising money.

瀕死の危機についてはわかった。じゃあどうすればいい? もちろんベストなのは、そうならないようにすることだ。Y Combinatorは資金を調達する起業家に、まるでこれ以上の資金調達はしないように振る舞えと指示する。そんな状況での自己強化は、逆に働くからだ。投資の必要が少ないほど、より簡単に投資をしてもらえる。
Now that you know about the fatal pinch, what do you do about it? Obviously the best thing to do is avoid it. Y Combinator tells founders who raise money to act as if it's the last they'll ever get. Because the self-reinforcing nature of this situation works the other way too: the less you need further investment, the easier it is to get.

もう瀕死の危機にいる時は? 最初のステップは、追加の資金を得られる確率を見つめなおすことだ。ここで私は、すごい予知能力で教えてあげよう。その確率はゼロだ。[2]
What do you do if you're already in the fatal pinch? The first step is to re-evaluate the probability of raising more money. I will now, by an amazing feat of clairvoyance, do this for you: the probability is zero. [2]

選択肢は3つある。会社を畳むか、収入を増やすか、支出を減らすかだ。
Three options remain: you can shut down the company, you can increase how much you make, and you can decrease how much you spend.

何をしても確実に失敗すると思っているなら、会社を畳む必要がある。そうすれば、少なくとも残った資金を返済できるし、乗り越えるのに何ヶ月もかかるだろうが、自分自身を救うこともできる。
You should shut down the company if you're certain it will fail no matter what you do. Then at least you can give back the money you have left, and save yourself however many months you would have spent riding it down.

現実に畳む必要がある企業はめったにない。ただ私はここで、「もう自分はあきらめている」と認める選択肢を与えているんだ。
Companies rarely have to fail though. What I'm really doing here is giving you the option of admitting you've already given up.

会社を畳みたくないなら、収入を増やし、経費を削減するしかない。ほとんどのベンチャーでは、経費=人件費で、経費削減=解雇だ。 [3] 普通、解雇の決断は難しいが、ためらうべきでないケースが1つある。解雇すべき人を知っているのに、あなたが見ないふりをしている時だ。もしそうなら、今こそ解雇の時だ。
If you don't want to shut down the company, that leaves increasing revenues and decreasing expenses. In most startups, expenses = people and decreasing expenses = firing people. [3] Deciding to fire people is usually hard, but there's one case in which it shouldn't be: when there are people you already know you should fire but you're in denial about it. If so, now's the time.

その解雇によって利益が上がるか、またはその解雇によって、残された資金で利益を上げることが可能になるなら、すぐに危機から脱出できるだろう。
If that makes you profitable, or will enable you to make it to profitability on the money you have left, you've avoided the immediate danger.

それ以外の場合は、3つの選択肢がある。良い人を解雇するか、しばらく社員の一部または全員の給料を減らすか、収入を増やすかだ。
Otherwise you have three options: you either have to fire good people, get some or all of the employees to take less salary for a while, or increase revenues.

給料の減額は、問題がそれほど深刻でないときにしか効かない、頼りない解決策だ。現在、それほど利益は上がっていないが、給料を少し減らせば乗り切れるのなら、誰でもそうするだろう。そうでなければ、たぶんあなたは、その問題を先延ばしにしているだけであり、それは給料の減額を提案される人々には明らかだろう。 [4]
Getting people to take less salary is a weak solution that will only work when the problem isn't too bad. If your current trajectory won't quite get you to profitability but you can get over the threshold by cutting salaries a little, you might be able to make the case to everyone for doing it. Otherwise you're probably just postponing the problem, and that will be obvious to the people whose salaries you're proposing to cut. [4]

まだ、良い人々を解雇したり、より多くの資金を稼ぐという2つの選択肢が残されている。それらのバランスをとるために、最終的な目標を忘れないで欲しい。多くの人が使う一つの製品を作るという意味で、成功した企業になることだ。
Which leaves two options, firing good people and making more money. While trying to balance them, keep in mind the eventual goal: to be a successful product company in the sense of having a single thing lots of people use.

トラブルの原因が解雇のしすぎなら、もっと解雇する人に関心を持つべきだ。自分の会社が何を作るのかも知らないのに、15人をクビにしたら、会社は台無しになる。何を作りたいのか把握すれば、15人よりも、少数の人で作る方が簡単かもしれない。さらに言えば、最終的に何を作ることになろうと、15人の全員が必要ではないかもしれない。だから解決策は、規模を縮小し、どの方向に成長するか把握することだ。結局のところ、会社が倒産してしまったら、この15人にあなたは何の利益も与えていない。彼らは全員、この不運な会社に費やしたすべての時間と、最終的には仕事を失うだろう。
You should lean more toward firing people if the source of your trouble is overhiring. If you went out and hired 15 people before you even knew what you were building, you've created a broken company. You need to figure out what you're building, and it will probably be easier to do that with a handful of people than 15. Plus those 15 people might not even be the ones you need for whatever you end up building. So the solution may be to shrink and then figure out what direction to grow in. After all, you're not doing those 15 people any favors if you fly the company into ground with them aboard. They'll all lose their jobs eventually, along with all the time they expended on this doomed company.

一方、少数の人しかいないのなら、より多くのお金を稼ぐことに集中したほうがいいだろう。ベンチャーにもっと利益を増やせと言うのは安易だと思えるかもしれない。普通、ベンチャーは何を売っていようと、すでに最大限の販売努力をしているからだ。ここで私が言いたいのは、もっと一生懸命になるのではなく、やり方を変えることだ。たとえば、セールスは1人だけで、残りはプログラミングをしているなら、全員でセールスすることを考えよう。倒産するっていうのに、プログラムしてたって、なんの得もないだろう? ある契約を決めるのにプログラムを書く必要があるなら、そうすればいい。それはセールスの結果に伴うものだ。だが、なるべく早く、いちばん金になる仕事だけしよう。
Whereas if you only have a handful of people, it may be better to focus on trying to make more money. It may seem facile to suggest a startup make more money, as if that could be done for the asking. Usually a startup is already trying as hard as it can to sell whatever it sells. What I'm suggesting here is not so much to try harder to make money but to try to make money in a different way. For example, if you have only one person selling while the rest are writing code, consider having everyone work on selling. What good will more code do you when you're out of business? If you have to write code to close a certain deal, go ahead; that follows from everyone working on selling. But only work on whatever will get you the most revenue the soonest.

お金を稼ぐもう一つの方法は、いろんな仕事、特に顧問プログラマの仕事を増やすことだ。顧問プログラマと言っても、ソフト開発から純粋な顧問プログラマに至る、長い「滑りやすい坂道」があるが、本当に顧客が熱狂するものを作る前に、顧問プログラマを避ける必要はない。あなたの製品があまり魅力的でなくても、ベンチャー企業なら、あなたの会社のプログラマーは、顧客の雇っている、もしくは雇うことができるプログラマーより優秀なことが多い。あるいは、あなたが理解していない新しい分野の専門知識を持っているかもしれない。だからセールス・トークをちょっと変えて、「私たちの製品を買ってください」ではなく、「何に大金を支払っていますか?」と聞くようにすれば、顧客からお金を払ってもらうことが、急にずっと簡単になるかもしれない。
Another way to make money differently is to sell different things, and in particular to do more consultingish work. I say consultingish because there is a long slippery slope from making products to pure consulting, and you don't have to go far down it before you start to offer something really attractive to customers. Although your product may not be very appealing yet, if you're a startup your programmers will often be way better than the ones your customers have or can hire. Or you may have expertise in some new field they don't understand. So if you change your sales conversations just a little from "do you want to buy our product?" to "what do you need that you'd pay a lot for?" you may find it's suddenly a lot easier to extract money from customers.

これをするなら冷酷な傭兵になること。会社を倒産から救うためにも、顧客にすぐに大金を支払わせる必要がある。そしてできる限り、顧問プログラマの最悪の罠を避けること。理想的には顧客にはあなたの製品の、はっきり異なる別バージョンを作ることだ。そうすれば、それはある意味、通常の製品セールスだ。著作権を放棄せず、時間単位の契約をしないこと。
Be ruthlessly mercenary when you start doing this though: you're trying to save your company from death here, so make customers pay a lot, quickly. And to the extent you can, try to avoid the worst pitfalls of consulting. The ideal thing might be if you built a precisely defined derivative version of your product for the customer, and it was otherwise a straight product sale. You keep the IP and no billing by the hour.

最良の場合、この顧問プログラマ業務によって、会社が存続できるだけでなく、あなたの会社がしていることが「スケールしないこと」とわかるかもしれない。あまり期待してはいけないが、個々のユーザの要望にどっぷり浸かっていても、将来、有望な小さな突破口を探し続けること。
In the best case, this consultingish work may not be just something you do to survive, but may turn out to be the thing-that-doesn't-scale that defines your company. Don't expect it to be, but as you dive into individual users' needs, keep your eyes open for narrow openings that have wide vistas beyond.

あなたが真に無能でない限り、顧問プログラマに身を落とせば、程度の差はあれ、生き残れる場所がある。だが私は、深い考えもなしに「滑りやすい坂道」という言葉を使ったのではない。製品のカスタマイズを求める顧客の終わりなき要求は、あなたを絶え間なく底辺に引きずり落とそうとする。あなたの会社は生き残れる可能性が高いが、損失や本業以外の仕事を最小限にすることが新たな課題となる。
There is usually so much demand for custom work that unless you're really incompetent there has to be some point down the slope of consulting at which you can survive. But I didn't use the term slippery slope by accident; customers' insatiable demand for custom work will always be pushing you toward the bottom. So while you'll probably survive, the problem now becomes to survive with the least damage and distraction.

良いニュースは、成功した新しいベンチャー企業の多くも、瀕死の時期を経験した後に成長したことだ。自社が倒産寸前なら、そう自覚して欲しい。瀕死の危機にいるならば、まさに倒産寸前なのだ。
The good news is, plenty of successful startups have passed through near-death experiences and gone on to flourish. You just have to realize in time that you're near death. And if you're in the fatal pinch, you are.


注釈
Notes

[1] 少数ながら、製品の完成に時間がかかるため、最初の1年か2年、利益を上げることが期待できない企業もある。そのような企業は「利益の伸び」を「進捗」に読み替えて欲しい。ただし、最初の投資家があらかじめ同意していない限り、あなたの会社はこのタイプではない。そして実を言えば、そういった企業でさえ、「進捗」はお金にならず、投資家の慈悲にすがることになるため、そのような企業でなくなることを願っている。
[1] There are a handful of companies that can't reasonably expect to make money for the first year or two, because what they're building takes so long. For these companies substitute "progress" for "revenue growth." You're not one of these companies unless your initial investors agreed in advance that you were. And frankly even these companies wish they weren't, because the illiquidity of "progress" puts them at the mercy of investors.

[2] 過去に投資してくれた投資家が、追加投資を約束しており、あなたを支援しているという、瀕死の危機の変種がある。あなたは「追加投資を約束してくれた」と思っているが、投資家は「『追加投資をするかも』と言った」としか考えていない可能性のほうが高い。この問題の解決法は、8ヶ月以下の滑走路がある場合、今すぐお金を稼ごうとすることだ。その結果、資金を得られたなら、(緊急の)問題は解決されたし、そうでなくとも、少なくとも投資家が追加投資をしてくれない可能性について、見ないふりを止めることができるだろう。
[2] There's a variant of the fatal pinch where your existing investors help you along by promising to invest more. Or rather, where you read them as promising to invest more, while they think they're just mentioning the possibility. The way to solve this problem, if you have 8 months of runway or less, is to try to get the money right now. Then you'll either get the money, in which case (immediate) problem solved, or at least prevent your investors from helping you to remain in denial about your fundraising prospects.

[3] 当然だが、削減可能な人件費以外の多額の経費があるなら、直ちに削減すること。
[3] Obviously, if you have significant expenses other than salaries that you can eliminate, do it now.

[4] もちろん問題の原因は、あなたが高い給料を払っていることだ。創業者の給料を必要最小限にすれば、利益にできる。しかし、この文章を読まなければ、そうする必要があると理解できないのなら、マズい兆候だ。
[4] Unless of course the source of the problem is that you're paying yourselves high salaries. If by cutting the founders' salaries to the minimum you need, you can make it to profitability, you should. But it's a bad sign if you needed to read this to realize that.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブックハイト、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.

ポール・グレアム「HTML: 完全ガイド」へのAmazonレビュー

ポール・グレアムのAmazonでの"Reference for an Imaginary Standard"の書評を翻訳しました。原題は"Reference for an Imaginary Standard"で、原文はココです。

「HTML: 完全ガイド (ペーパーバック)」へのAmazonレビュー

★★☆☆☆ 架空の標準のための参考文献、2000年6月15日

htmlは2つの言語だとわかる本。つまりブラウザが表示する言語としてのhtmlと、現実のどのブラウザにも表示されない、委員会が設計した理論上の標準としてのhtmlだ。人に見せるウェブページをデザインしているのなら、必要なのは前者について書いてある本だ。この本はそうではない。

私がこの本を買ったのは、現実のブラウザで人々が閲覧可能なウェブページを作りたかったからだ。だがその代わりに、私は「HTML 4.0では多くの拡張機能が標準になっており、新しい解決策が導入されています。ブラウザの進化が待たれます」といった文章を散見した。

参考資料でこんな文章を読まされるとは驚きだ。はっきり言って、ノンフィクションの文章を書いているときに、自分がこんな文章を書いているのに気づいたら、それは何かが間違っている証拠だ。

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」

ポール・グレアム「ブラック・スワン農場」を翻訳しました。原題は Black Swan Farming で、原文はココです。なお翻訳にあたり、filil様、tamo様、shiro様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!

ブラック・スワン農場
Black Swan Farming

2012年9月
September 2012

私は長年の間に、何種類かの仕事をしてきたが、ベンチャー企業への投資ほど直観に反する仕事を他に知らない。
I've done several types of work over the years but I don't know another as counterintuitive as startup investing.

ベンチャー企業への投資を職業にするとき、理解すべき最も重要な2つのことは、 (1) 事実上すべてのリターンは、大成功するごくわずかな企業だけから来る、ということと、(2) 最高のアイデアは、最初はダメなアイデアに見える、ということだ。
The two most important things to understand about startup investing, as a business, are (1) that effectively all the returns are concentrated in a few big winners, and (2) that the best ideas look initially like bad ideas.

最初のルールを、私は知識としては知っていたが、私たちに起きるまで、本当には理解していなかった。私たちが資金を提供した企業群の総評価額は100億ドルかそこらだ。だがたった2つの企業(DropboxとAirbnb)で、そのおよそ3/4をたたき出している。
The first rule I knew intellectually, but didn't really grasp till it happened to us. The total value of the companies we've funded is around 10 billion, give or take a few. But just two companies, Dropbox and Airbnb, account for about three quarters of it.

ベンチャー業界では、大成功の『大』の規模は、ふつうの人の予想の範囲を超える。こうした予想の範囲というものが先天的なものか後天的なものかは知らないが、とにかくベンチャー投資のリターンの幅が、最低を1として最高が1000になるなどとは思わないものだ
In startups, the big winners are big to a degree that violates our expectations about variation. I don't know whether these expectations are innate or learned, but whatever the cause, we are just not prepared for the 1000x variation in outcomes that one finds in startup investing.

その結果、不思議な結論がたくさん生み出される。例えば純粋に財務上の話だけで言えば、YCのバッチ1回につき、私たちに大きなリターンをもたらすものはせいぜい一社で、残りはビジネスに必要なコストに過ぎないということになる。[1] 私はこの事実を本当に受け入れているとは言えない。ひとつには直観に反しすぎているからであり、もうひとつには、お金だけが理由ではないからだ。もし私たちが各期に1社にしか投資しなかったら、YCはかなり寂しいものとなるだろう。それでも、これは事実なのだ。
That yields all sorts of strange consequences. For example, in purely financial terms, there is probably at most one company in each YC batch that will have a significant effect on our returns, and the rest are just a cost of doing business. [1] I haven't really assimilated that fact, partly because it's so counterintuitive, and partly because we're not doing this just for financial reasons; YC would be a pretty lonely place if we only had one company per batch. And yet it's true.

直観に反する分野で成功するには、パイロットが雲の中を飛ぶときのように、直観を無視する必要がある。[2] たとえ間違っているという感覚があっても、知識として正しいと知っていることをする必要があるのだ。
To succeed in a domain that violates your intuitions, you need to be able to turn them off the way a pilot does when flying through clouds. [2] You need to do what you know intellectually to be right, even though it feels wrong.

それは私たちにとって、終わりなき戦いだ。自分自身に十分なリスクを負わせるのは難しい。あるベンチャー企業に面接して「たぶん成功するな」と思ったら、その企業に資金を提供せずにはいられないだろう。だが、少なくとも金銭的には、成功にはたったの一種類しかない。つまり真に大成功する企業の一つになるか否かしかなく、またもし大成功しなかったならば、その企業に資金を提供したかどうかは関係ない、というのも、たとえ彼らが成功したところで、リターンに対する影響はわずかだからだ。同じ日の別の面接で、何を作りたいのかさえはっきり決めていない、賢い19歳の人々に会うかもしれない。成功する可能性は低そうに思える。しかしまたしても、単なる成功ではなく、真に大成功する可能性についての話をしているのだ。どんなグループであっても、真に大成功をする可能性なんてごくわずかだろうが、そんな19歳の奴らの方が、それ以外の、もっと安心できるグループよりも可能性は高いだろう。
It's a constant battle for us. It's hard to make ourselves take enough risks. When you interview a startup and think "they seem likely to succeed," it's hard not to fund them. And yet, financially at least, there is only one kind of success: they're either going to be one of the really big winners or not, and if not it doesn't matter whether you fund them, because even if they succeed the effect on your returns will be insignificant. In the same day of interviews you might meet some smart 19 year olds who aren't even sure what they want to work on. Their chances of succeeding seem small. But again, it's not their chances of succeeding that matter but their chances of succeeding really big. The probability that any group will succeed really big is microscopically small, but the probability that those 19 year olds will might be higher than that of the other, safer group.

ある企業が大成功する確率は、成功する確率のn分の一という定数で単純計算できるものではない。もしそうなら、成功しそうな企業すべてに投資すれば、n分の一が大ヒットすることになる。だが残念なことに、勝者を見つけだすのはそんな易しい問題ではない。成功の見込みという目の前の象をあえて無視し、大成功するかどうかという、まったく別の、ほとんど目にも見えないような問題に注目しなければいけないのだ。
The probability that a startup will make it big is not simply a constant fraction of the probability that they will succeed at all. If it were, you could fund everyone who seemed likely to succeed at all, and you'd get that fraction of big hits. Unfortunately picking winners is harder than that. You have to ignore the elephant in front of you, the likelihood they'll succeed, and focus instead on the separate and almost invisibly intangible question of whether they'll succeed really big.


より困難
Harder

この問題は「最高のアイデアは最初はダメなアイデアに見える」という事実によって、いっそう難しくなる。私はかつて、このことについて書いた。もし良いアイデアが誰から見てもよいアイデアなら、既に他の人がやってしまっているだろう、と。だから良い投資家は、周りのほとんどの人から『どこが良いのかサッパリわからない』と言われるようなアイデアに取り組むものだ。こう言ってしまうと、成果が見える時点までの行動は、『狂気とは何か』の説明と大差ない。
That's made harder by the fact that the best startup ideas seem at first like bad ideas. I've written about this before: if a good idea were obviously good, someone else would already have done it. So the most successful founders tend to work on ideas that few beside them realize are good. Which is not that far from a description of insanity, till you reach the point where you see results.

ピーター・ティールがはじめてYCで話した時、彼はこの状況を完璧に説明するベン図を描いた。彼は2つの円を交差させて描き、一方には「悪いアイデアに見える」、もう一方には「よいアイデア」と書いた。交差している部分が、ベンチャーの起業に最適な箇所だ。
The first time Peter Thiel spoke at YC he drew a Venn diagram that illustrates the situation perfectly. He drew two intersecting circles, one labelled "seems like a bad idea" and the other "is a good idea." The intersection is the sweet spot for startups.

この概念は単純だが、ベン図と見なすことで分かることがある。交差する部分というものが存在する、つまり、ダメに見える良いアイデアがある、ということを私たちに思い出させてくれるのだ。さらにそれは、悪く見えるアイデアの大多数は悪いということも教えてくれる。
This concept is a simple one and yet seeing it as a Venn diagram is illuminating. It reminds you that there is an intersection—that there are good ideas that seem bad. It also reminds you that the vast majority of ideas that seem bad are bad.

最高のアイデアはダメなアイデアに見えるという事実によって、大成功する人を見つけることはさらに難しくなる。それは、「ベンチャー企業が真に大きくなる可能性は、成功する企業のうち、単にある一定の確率になる」のではなく、「大成功する可能性の高いベンチャーは、普通の成功をする確率が異常に低く見える」ということなのだ。
The fact that the best ideas seem like bad ideas makes it even harder to recognize the big winners. It means the probability of a startup making it really big is not merely not a constant fraction of the probability that it will succeed, but that the startups with a high probability of the former will seem to have a disproportionately low probability of the latter.

歴史は大成功によって書き換えられてしまいがちだ。その結果、後から見れば、彼らが大成功したのは当然に思えてしまう。だからこそはじめてFacebookの話を聞いたとき、どれだけダメに思えたかは、私の最も貴重な思い出の1つだ。大学生のヒマつぶし用サイトだって? まるでダメなアイデアだと思った。だってそんなのは (1)市場が狭く、(2) お金のない人たちが、(3) くだらないことをする、サイトだからだ。
History tends to get rewritten by big successes, so that in retrospect it seems obvious they were going to make it big. For that reason one of my most valuable memories is how lame Facebook sounded to me when I first heard about it. A site for college students to waste time? It seemed the perfect bad idea: a site (1) for a niche market (2) with no money (3) to do something that didn't matter.

マイクロソフトやアップルに対してだって、まったく同じ言葉で片付けることもできただろう。[3]
One could have described Microsoft and Apple in exactly the same terms. [3]


さらに困難
Harder Still

いや、なお悪い。この難問を解く必要があるだけでなく、成功しているかどうかの指標なしで投資せざるを得ないのだ。真に成功する人を選んでも、2年間はそうとわからないだろう。
Wait, it gets worse. You not only have to solve this hard problem, but you have to do it with no indication of whether you're succeeding. When you pick a big winner, you won't know it for two years.

一方、測定できる1つのものは、激しく誤解を招きやすい。私たちが正確に追跡できる1つのものとは、各期のベンチャーがデモ・デーの後で、資金をどれくらい上手に集められるかだ。しかし私たちはそれは間違った指標であると知っている。資金の調達に成功するベンチャーの比率と、財政的に重要な指標、つまりある期のベンチャー集団に大成功する者がいるかどうかには、何の相関もない。
Meanwhile, the one thing you can measure is dangerously misleading. The one thing we can track precisely is how well the startups in each batch do at fundraising after Demo Day. But we know that's the wrong metric. There's no correlation between the percentage of startups that raise money and the metric that does matter financially, whether that batch of startups contains a big winner or not.

逆の相関ならある。これは恐ろしいことだ。資金調達は、単に役に立たない指標というだけではなく、むしろ誤解をさせてしまうのだ。私たちの業界は、見込みのなさそうな外れ者を取り上げる必要があると同時に、大成功の規模が本当に大きいため、網を非常に広く張り伸ばすことができる。大成功すれば10000倍のリターンを生む。それはつまり、大成功する企業1社につき、リターンがない企業を1000社つかんでも、結果は10倍になるということだ。
Except an inverse one. That's the scary thing: fundraising is not merely a useless metric, but positively misleading. We're in a business where we need to pick unpromising-looking outliers, and the huge scale of the successes means we can afford to spread our net very widely. The big winners could generate 10,000x returns. That means for each big winner we could pick a thousand companies that returned nothing and still end up 10x ahead.

もし私たちが資金を提供したベンチャーが、デモ・デー後に100%、資金を調達できるようになってしまったら、それはほぼ確実に、私たちが守りの姿勢に入ってしまったということだろう。[4]
If we ever got to the point where 100% of the startups we funded were able to raise money after Demo Day, it would almost certainly mean we were being too conservative. [4]

そうならないためには、これまた意識的な努力が必要だ。15サイクルにわたってベンチャーを投資家に向けて準備させ、そしてベンチャーがどう行動するかを観察した結果、今では私は、面接したグループについて、デモ・デーの投資家のような目で見ることもできるようになった。だが、それは間違った視点なのだ!
It takes a conscious effort not to do that too. After 15 cycles of preparing startups for investors and then watching how they do, I can now look at a group we're interviewing through Demo Day investors' eyes. But those are the wrong eyes to look through!

私たちは少なくともデモ・デーの投資家たちの10倍はリスクを取ることができる。そして通常、リスクと報酬は比例しているので、より多くのリスクを負うことができるならば、負うべきだ。デモ・デーの投資家の10倍以上というリスクを負うと、どういうことになるのだろうか? 私たちはデモ・デーの投資家たちよりも、10倍以上積極的にベンチャーに資金を提供する必要がある。つまり私たちが自分たちに甘く見積もり、YCは平均してベンチャー企業の期待値を3倍にできると考えるならば、ベンチャーの30%しかデモ・デー後に大きな資金調達ができなくても、私たちは適正なリスクを取っている、ということになる。
We can afford to take at least 10x as much risk as Demo Day investors. And since risk is usually proportionate to reward, if you can afford to take more risk you should. What would it mean to take 10x more risk than Demo Day investors? We'd have to be willing to fund 10x more startups than they would. Which means that even if we're generous to ourselves and assume that YC can on average triple a startup's expected value, we'd be taking the right amount of risk if only 30% of the startups were able to raise significant funding after Demo Day.

私は現在、企業がデモ・デー後に、どれくらいの割合でさらなる資金調達ができるのかを知らない。私はその数値を、あえて計算しないようにしている。というのも、人は何かを測定し始めると、その値を最適化しようとしてしまうからであり、また私は、それは最適化してはいけない値だとわかっているからだ。[5] だがその比率は確実に、30%よりもずっと上だ。実のところ資金獲得の成功率が30%などというのは、考えるだけで胃がキリキリする。ベンチャーの30%しか資金を獲得できないデモ・デーなど修羅場だろう。そんなことになれば誰もが YC はピークを過ぎたと言うだろうし、私たち自身もそう感じるだろう。それでも、その全員が間違っているのかもしれない。
I don't know what fraction of them currently raise more after Demo Day. I deliberately avoid calculating that number, because if you start measuring something you start optimizing it, and I know it's the wrong thing to optimize. [5] But the percentage is certainly way over 30%. And frankly the thought of a 30% success rate at fundraising makes my stomach clench. A Demo Day where only 30% of the startups were fundable would be a shambles. Everyone would agree that YC had jumped the shark. We ourselves would feel that YC had jumped the shark. And yet we'd all be wrong.

良くも悪くも、それは思考実験以上のものにはならないだろう。私たちはそれに耐えることができなかった。この直観に反する事態に、どうすればいいだろう? 私は、するべきことを示せるが、まだそれをできないでいる。私は、まともに聞こえる正当化を山ほどすることができる。もし多くの挫折したリスキーなベンチャー企業に投資していたら、YCのブランドは、(少なくとも数学に弱い人にとっては)傷ついていただろう。YCの卒業生の人脈力も弱まるかもしれない。おそらく一番、説得力があるのは、「しょっちゅう失敗ばかりでは、私たちはダメになってしまっていただろう」というものだ。だが私は、本当の理由は私たちは非常に保守的であって、1000倍のリターンがあるような変化を当然のことと受け入れることができないせいだ、と知っている。
For better or worse that's never going to be more than a thought experiment. We could never stand it. How about that for counterintuitive? I can lay out what I know to be the right thing to do, and still not do it. I can make up all sorts of plausible justifications. It would hurt YC's brand (at least among the innumerate) if we invested in huge numbers of risky startups that flamed out. It might dilute the value of the alumni network. Perhaps most convincingly, it would be demoralizing for us to be up to our chins in failure all the time. But I know the real reason we're so conservative is that we just haven't assimilated the fact of 1000x variation in returns.

たぶん私たちは、この業界におけるリターンに比例したリスクを冒すように自分たちを仕向けることはできないだろう。せいぜい私たちにできることは、あるグループと面接し、「いい起業家みたいだけど、投資家はこんなクレイジーなアイデアをどう思うだろう?」と考えていると気づいたら、「投資家にどう思われたって何だってんだ?」と言い続けることくらいだろう。それは私たちがAirbnbについて思ったことだった。だからもっと多くのAirbnbsに資金を提供したいなら、私たちはそう考えるのに慣れる必要がある。
We'll probably never be able to bring ourselves to take risks proportionate to the returns in this business. The best we can hope for is that when we interview a group and find ourselves thinking "they seem like good founders, but what are investors going to think of this crazy idea?" we'll continue to be able to say "who cares what investors think?" That's what we thought about Airbnb, and if we want to fund more Airbnbs we have to stay good at thinking it.


注釈
Notes

[1] 私は、大成功する者だけが重要だと言っているのではなく、単に投資家の財政的な面に関しては、大成功する者だけが重要だと言いたいのだ。私たちがYCをしている主な理由は財政的なものではないので、大成功する者しか私たちにとって重要でないとは限らない。たとえば私たちはRedditに資金を提供して、たいへん嬉しかった。たとえ私たちがRedditからは比較的リターンを得られなかったとしても、Redditは世界に大きな影響を与えたし、Redditによって私たちはスティーヴ・ハフマンとアレクシス・オハニアンと知り合うことができ、どちらも良い友達になった。
[1] I'm not saying that the big winners are all that matters, just that they're all that matters financially for investors. Since we're not doing YC mainly for financial reasons, the big winners aren't all that matters to us. We're delighted to have funded Reddit, for example. Even though we made comparatively little from it, Reddit has had a big effect on the world, and it introduced us to Steve Huffman and Alexis Ohanian, both of whom have become good friends.

また私たちも、起業家が望まないなら、無理に大成功する1人になるよう求めたりはしない。私たちは自分たちのベンチャー(Viaweb社、5000万ドルで買収された)に「全力で取り組んだ」わけではなかったので、自分たちがしなかったことを起業家にするよう強いるのは、とても卑怯だろう。私たちのルールは、それは起業家しだい、というものだ。世界を支配したい人もいれば、最初のわずか100万人でいい、という人もいる。だが私たちはとても多くの企業に投資をしているので、ある1社の結果に心配しなくていい。最高に成功した企業の出口戦略こそ、財政的に重要なただ一つの出口戦略であり、またその企業が十分に大きいならば、その企業がシェアを持つ市場が必ずや生まれるだろう、という意味で、その出口は保証されている。残りの企業の結果はそれほどリターンに影響しないので、起業家が初期に少額で売却したいとか、ゆっくり成長し売却しない(例えば、いわゆるライフスタイル・ビジネスにする)とか、あるいはさらに、会社をたたむと言いだしても、私たちは冷静でいられる。大きな期待をしていたベンチャーがうまくいかなかったとき、ときどき私たちは失望する。だがこの失望は、そういったことが起きた時、みんなが感じるような普通の失望だ。
Nor do we push founders to try to become one of the big winners if they don't want to. We didn't "swing for the fences" in our own startup (Viaweb, which was acquired for $50 million), and it would feel pretty bogus to press founders to do something we didn't do. Our rule is that it's up to the founders. Some want to take over the world, and some just want that first few million. But we invest in so many companies that we don't have to sweat any one outcome. In fact, we don't have to sweat whether startups have exits at all. The biggest exits are the only ones that matter financially, and those are guaranteed in the sense that if a company becomes big enough, a market for its shares will inevitably arise. Since the remaining outcomes don't have a significant effect on returns, it's cool with us if the founders want to sell early for a small amount, or grow slowly and never sell (i.e. become a so-called lifestyle business), or even shut the company down. We're sometimes disappointed when a startup we had high hopes for doesn't do well, but this disappointment is mostly the ordinary variety that anyone feels when that happens.

[2] 人は視覚的な目印(例えば地平線)がなければ、重力と加速度を識別できない。だから雲の中を飛んでいる時は、飛行機の飛行姿勢が分からない。実際にはらせん状に落下していても、まっすぐ高度を保って飛行していると思うかもしれない。自分の身体の感覚を無視し、計器だけを見るようにしなくてはいけない。だが自分の身体の感覚を無視するのは、実はとても難しい。パイロットならみんな、この問題について知っているのだが、それでも事故の主な原因なのだ。
[2] Without visual cues (e.g. the horizon) you can't distinguish between gravity and acceleration. Which means if you're flying through clouds you can't tell what the attitude of the aircraft is. You could feel like you're flying straight and level while in fact you're descending in a spiral. The solution is to ignore what your body is telling you and listen only to your instruments. But it turns out to be very hard to ignore what your body is telling you. Every pilot knows about this problem and yet it is still a leading cause of accidents.

[3] だがすべての大成功がこのパターンに従うとは限らない。Googleがダメなアイデアに見えたのは、すでに多くの検索エンジンがあり、他の検索エンジンが入る余地はなさそうだったからだ。
[3] Not all big hits follow this pattern though. The reason Google seemed a bad idea was that there were already lots of search engines and there didn't seem to be room for another.

[4] 資金集めにおけるベンチャーの成功は、2つのものの関数、つまり売っているものが何かと、売り方の上手さで決まる。そして私たちは、投資家にアピールする方法についてなら山ほどベンチャーに教えることができるが、最高に説得力のあるプレゼンでも、投資家が好まないアイデアを売り込むことはできない。たとえば私は、Airbnbがデモ・デー後に資金を調達できるか、真剣に心配した。私はフレッド・ウィルソンに、Airbnbに資金を提供するように説得することができなかった。セコイア社の知人に、過去に2年間も休暇中の貸家事業を調査し、理解していたわずかなベンチャー・キャピタルの1人、グレッグ・マクドーがいたという偶然がなかったら、Airbnbは資金を調達できなかったかもしれない。
[4] A startup's success at fundraising is a function of two things: what they're selling and how good they are at selling it. And while we can teach startups a lot about how to appeal to investors, even the most convincing pitch can't sell an idea that investors don't like. I was genuinely worried that Airbnb, for example, would not be able to raise money after Demo Day. I couldn't convince Fred Wilson to fund them. They might not have raised money at all but for the coincidence that Greg Mcadoo, our contact at Sequoia, was one of a handful of VCs who understood the vacation rental business, having spent much of the previous two years investigating it.

[5] 私たちが資金を提供したすべてのベンチャーに、投資家連合が自動的に資金を提供するようになった2010年夏の直前のサイクルに、私は資金調達の成功率を計算したことがある。その時点では94%だった(資金を調達しようとした35社のうち33社が成功し、また1社はすでに黒字だったので、資金調達をしなかった)。たぶん現在では、その投資のおかげで、もっと低くなっている。かつてはデモ・デーが過ぎたら、会社を立ち上げるかあきらめるかのいずれかだった。
[5] I calculated it once for the last batch before a consortium of investors started offering investment automatically to every startup we funded, summer 2010. At the time it was 94% (33 of 35 companies that tried to raise money succeeded, and one didn't try because they were already profitable). Presumably it's lower now because of that investment; in the old days it was raise after Demo Day or die.

この原稿を読んでくれたサム・アルトマン、ポール・ブッフハイト、パトリック・コリソン、ジェシカ・リヴィングストン、ジェフ・ラルストン、ハージ・タガーに感謝する。
Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Harj Taggar for reading drafts of this.

青木靖氏による翻訳「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」

青木靖氏による「怖いくらいに野心的なスタートアップのアイデア」が出ましたので、そちらをどうぞ。自分も半分ほど訳していたのですが、青木氏のほうがずっといいです。 また、もう一つエッセイが出ているみたいですね。これは、3月31日まで待って、だれも翻訳していないようでしたら翻訳します。

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」

ポール・グレアム「ハリウッドを殺せ」を翻訳しました。原題は RFS 9: Kill Hollywood で、原文はココです。アドバイス等、よろしくお願いいたします。なお、3時間早く、Shiro様の別訳が出ており、そちらのほうがいい訳だと思います。 Shiro様の翻訳を元に、誤訳を修正しています。

RFS 9: ハリウッドを殺せ
RFS 9: Kill Hollywood

ハリウッドは最盛期に達したようだ。(たとえばフィルムカメラやタイプライターなど)普通の業界なら、数十年かけて穏やかに衰退することもあるだろう。だがこれは普通の業界ではない。映画業界の人々は卑劣で、政治的なコネもあるから、没落する過程で市民の自由と世界経済に大きな被害を与える可能性がある。だからライバルがさっさと引導を渡してくれるなら嬉しいだろう。
これが私たちが映画やテレビと競合するベンチャーに進んで資金を提供する理由の一つだが、主な理由ではない。そのようなベンチャーに資金を提供したい主な理由は、SOPA法案のたぐいから世界を守るためではなく、SOPA法案によってハリウッドの死期が近いとわかったからだ。こんな戦略にすがってるようじゃ、映画業界は死にかけているに違いない。映画やテレビが急成長しているなら、その成長に精一杯だろう。フォワードはペナルティーエリア内で反則されても、ボールを持っている限りプレイをやめたりしない。ボールを奪われてはじめて、審判に振り向いてアピールする。SOPA法案は、ハリウッドがボロ負けしていることを示している。 それでも、映画やテレビが惹きつける観客は多い。 ここには、解放すればすごいことになるエネルギーが詰まっている。
Hollywood appears to have peaked. If it were an ordinary industry (film cameras, say, or typewriters), it could look forward to a couple decades of peaceful decline. But this is not an ordinary industry. The people who run it are so mean and so politically connected that they could do a lot of damage to civil liberties and the world economy on the way down. It would therefore be a good thing if competitors hastened their demise.
That's one reason we want to fund startups that will compete with movies and TV, but not the main reason. The main reason we want to fund such startups is not to protect the world from more SOPAs, but because SOPA brought it to our attention that Hollywood is dying. They must be dying if they're resorting to such tactics. If movies and TV were growing rapidly, that growth would take up all their attention. When a striker is fouled in the penalty area, he doesn't stop as long as he still has control of the ball; it's only when he's beaten that he turns to appeal to the ref. SOPA shows Hollywood is beaten. And yet the audiences to be captured from movies and TV are still huge. There is a lot of potential energy to be liberated there.

映画業界やテレビ業界を殺す方法は? より正確に言えば今の段階では、技術的な進歩はおそらく決まっているので何が映画・テレビ業界を殺すのだろうか? 多くの人はそう信じたがっているが、ファイル共有が彼らを殺すのではない。映画・テレビ業界を殺すことになるのは、もう彼らを殺しつつあるものだ。つまり、人を楽しませる、より良い方法だ。だからこの問題のベストな考え方は、「現在ではなく、今後の20年間、人々は楽しむために何をするだろう」と自分に尋ねることだ。
How do you kill the movie and TV industries? Or more precisely (since at this level, technological progress is probably predetermined) what is going to kill them? Mostly not what they like to believe is killing them, filesharing. What's going to kill movies and TV is what's already killing them: better ways to entertain people. So the best way to approach this problem is to ask yourself: what are people going to do for fun in 20 years instead of what they do now?

ショーの制作から配給に至るまでの新しい方法から、ショーのように見えるが、よりインタラクティブな新しいメディア(たとえばゲームなど)、限られた視聴者の注目を奪いあうという点以外に、今までの映画やテレビとほとんど共通点のないもの(例えばソーシャル・サイトやアプリ)など、答えはいくつかあるだろう。最高のアイデアの一部は、最初は映画業界やテレビ業界にサービスを提供するように見えるかもしれない。マイクロソフトはIBMを喰い物にする前は、技術サプライヤーに見えた。GoogleもYahooに同じことをした。
There will be several answers, ranging from new ways to produce and distribute shows, through new media (e.g. games) that look a lot like shows but are more interactive, to things (e.g. social sites and apps) that have little in common with movies and TV except competing with them for finite audience attention. Some of the best ideas may initially look like they're serving the movie and TV industries. Microsoft seemed like a technology supplier to IBM before eating their lunch, and Google did the same thing to Yahoo.

人々がショーを観るかわりに、もっと運動したり、より多くの時間を友達や家族と過ごすようになるのであれば、素晴らしいことだ。おそらくそうなるだろう。他の条件がすべて同じなら、私たちはそんなアイデアを好むだろう。だが他のすべての条件は、明らかに同じではない。人々が今後20年間で、何を楽しみにするかは、おそらくもう決められている。成功したいなら、創造するより、むしろ発見することだ。少なくともこの点で、あなたは歴史を変えることはできない。ただ、加速させることはできる。
It would be great if what people did instead of watching shows was exercise more and spend more time with their friends and families. Maybe they will. All other things being equal, we'd prefer to hear about ideas like that. But all other things are decidedly not equal. Whatever people are going to do for fun in 20 years is probably predetermined. Winning is more a matter of discovering it than making it happen. In this respect at least, you can't push history off its course. You can, however, accelerate it.

あなたが作れる、いちばん楽しいものは何だろう?
What's the most entertaining thing you can build?
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