リーダーシップは見えないところが9割

・リーダーシップは見えないところが9割
・吉田幸弘
・青春出版社

　本書は、優れたリーダーは、見えないところで部下をサポートしたり、自分の仕事にも工夫を重ねるものだということを述べたものだ。

　よく企業などでは、リーダーシップが重要だと言われる。それではリーダーシップを取るには、どんな行動をすればいいのだろう。そもそもリーダーと言うのはどんな存在なのだろうか。みんな漠然としたイメージがあると思うが、実際にどのような人かを語ろうとすれば案外難しい。

　社長や担当役員などの会社を率いている人や部長、課長や係長などの部下を指揮している人はリーダーといえるだろう。本書には、「管理職やリーダー」と言う表現が出てくる（例えばｐ21）。これを見ると、管理職の他にリーダーがいるように思える。しかし、同じページにはリーダーに部下がいるような表現がある。会社によって体制や制度などが違うのかもしれないが、厳密に言えば、部下がいるのは管理職だけである。それに、仕事を割り当てるのはリーダーではなく管理職の仕事だと思うのだが。

　もし、評価する人が無能だと、悲惨なことになる。能力がなく毎日遅くまで残らざるを得ない人を、「あいつは毎日遅くまで頑張っている」とプラスの評価し、逆に能力があり過ぎ、やることが無くなるので毎日定時に帰るような人を「あいつは毎日定時に帰ってけしからん」とマイナスの評価をしてしまうのだ。

　本書には、人の褒め方が書かれている。私はこれは褒める人の立場が結構重要なのだろうと思う。よく引き合いに出されるのが山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」というのがあるが、もし五十六が軍曹くらいだったら、現代までその言葉が残っていないのではないか。それと同じように、社長から褒められるのと係長から褒められるので重みが全然違う。だから管理職やリーダーは、メンバーの手柄を上の方にアピールしていく必要があると思う。

　本書には尻に火がつかないと始動しない「ラストスパート型」よりは、できるだけ早く始動する「スタートダッシュ型」を勧めているが、私もこれには賛成である。人生明日何があるか分からない。病気になるかもしれないし、事故にあうかもしれない。出来るだけ早くできることはやっておくに越したことはないのだ。

　よくビジネス本というと、早朝出勤などを進めているようなものを見かけるが、本書はこれにも疑問を呈している。私もこれには賛成だ。朝弱い人もいるだろうし、早朝出勤をしてもいいことは何もない人もいる。私も朝は苦手なので、早朝出勤などしたことはない。そして定時になるまで、仕事とは関係ない本を読んでいた。

　上に書いたように、会社により体制や制度が色々違うので全部を取り入れられるわけではないと思うが、できるところは参考にして欲しいと思う。

　なお本書は「青春出版社」さまからの頂き物です。ありがとうございました。

脳内メモリ最弱の僕が東大合格した人生が変わる勉強法

・脳内メモリ最弱の僕が東大合格した人生が変わる勉強法
・横井佑丞@yokko
・実務教育出版

　著者は暗記が苦手だという。実は私も暗記が大の苦手である。だから理屈の分からないものは嫌いだ。高校の時は化学が得意だったが、大学に入ると電気工学専攻ということもあり、化学からは完全に足を洗った。無機化学は割と理屈が分かっていれば何とかなる部分が多かったが、有機化学になると、あの複雑な化学式を覚える自信がなかったからだ。

　著者が高校生のとき、柔道の授業で、脳震盪を起こし、MRIを撮ったところ、海馬が無いと言われた。海馬とは脳の一部で記憶をつかさどる部分だ。だから自分は記憶力が悪いのかと思った著者だが、実は後年再度調べたところ「くも膜のう胞」があり、それが海馬を圧迫して、記憶力に悪影響を与えている可能性があるという。

　本書は、そんな記憶力に自信のない著者が東大合格した勉強法を紹介したものだ。いわゆる勉強ができる子というのは、それぞれ自分なりの勉強法を持っており、共通する部分も多い。だが、中には違う方法をやっていることもあるので、その方が優れていると思ったら取り入れてみたらいいと思う。

　著者は、レベルの違う参考書・問題集を用意し、だんだんとレベルを上げていき、仕上げの1冊を何周も繰り返すことを勧めている。しかし、1冊目で良書に巡り合った場合には、その本を繰り返してもOKだという。この繰り返すということは私も賛成だ。私自身も古文は1日15分ときめて、例文入りの単語集を何度も繰り返した。それ以外は殆ど勉強した覚えはないのに、いつの間にか古文が大の得意になり、国語の大きな得点源となった。（今はどうか分からないが、昔は国立理系でも古文をやらないといけなかった。）

　また、著者は音読を勧めているが、漢字や英語のスペルは書いて覚えるべきだとも言っている。私もこれには賛成だ。私もこれらを覚えるときは、声に出すだけでなく、実際に手で書いて覚えていた。要するに手に覚えさせるのである。どうして自転車に乗れるかは説明できないが、一度乗ることができれば、それからは少々時間が経っても乗ることができるのといっしょである。同級生がbelieveとreceiveのどちらが、ieでどちらがeiかなんて言っていたが、私の場合は手が覚えているので、迷うことはなかった。

　ただいくつか疑問もある。全体像をつかめというが、その学問の全体像なのかそれともその本の全体像なのか。学問の全体像だとすると、英語や古文の全体像とはなんだろう。物理の全体像ってニュートン力学のことだろうか？その本の全体像だとすれば、レベルがあがるにつれよりレベルの高いものに変えていくのはどうだろうか。どのような本にも書いてあるような基本的なことを理解せよというのなら分かるが。

　暗記する時に青マーカーを勧めているのも良く分からない。実は私も本を読むときはマーカーをよく使う。確かにマーカーを使うとより記憶に残りやすい気がする。ただし私の遣うのは黄色の蛍光マーカーである。青だと読みにくくなるが黄色だと目に優しく読むのにも邪魔にならない。

　さらに著者は論理構造を「具体と抽象の論理」と「直線的な論理」と名付けているが、どうしてよく知られた帰納法、演繹法という用語を使わないのだろう。

トーコーキッチンへようこそ！

・トーコーキッチンへようこそ！
・池田峰
・虹有社

　トーコーキッチンとは、神奈川県にある渕野辺駅周辺で、1800室の賃貸物件の管理や仲介をやっている、地域密着型の不動産業である東郊住宅社が運営している物件関係者のための食堂である。

　このトーコーキッチンは鍵がかかっているので、カードキーを持っている人でないと入れない。このカードキーは東郊住宅社の管理物件入居者、管理物件のオーナー、協力関係業者でないと所有できないらしい。

　面白いのは、カードキー所有者に同行すれば何人でも、何回でも利用できるし、初めて利用する場合に限り、カード所有者の同行なしでも利用できるというところだ。

　そして値段を聞いてびっくり。なんと朝食100円、昼と夜は500円というのだ。いや絶対に100円朝食なんて赤字確定だろうと思ったが、やはりこれは単体で見ると赤字のようである。ただ、神奈川県の入居率が64.46％に対して、東郊住宅社の管理物件は入居率98.5％（ともに2016年の数字）だそうだ。オーナーの負担は求めてないというから、おそらくこの入居率の高さで、赤字がカバーできるのだろう。

　もっともトーコーキッチンを始める前から入居率は95％〜96％あったらしいので、先代社長のときからやっている「礼金、敷金共ゼロ、退室時の修繕義務なし」というのも結構入居率の高さに寄与しているのだろう。

　それにしても面白いビジネスモデルだと思った。顧客から選ばれるには他との違ったところが必要だ。不動産屋が関係者のための食堂を運営するというのはなかなかいいアイデアだと思う。ただ、実際にやるのは大変だろうなあという気がするが。

　本書中にビジネスモデル特許を取らないかと人から言われるという話があった(pp183-184)。私は特許に関する仕事もしたことがあり、本書を読む限りは、特許を取るのは難しいような気がする。なぜならビジネスモデル特許をとるためには、第一に発明であることが求められるからだ。

　そして発明とは、特許法に明確に定義されており、第2条第1項に「自然法則を利用した技術的思想の創作のうち高度のものをいう。」と規程されている。世に言う、ビジネスモデル特許とは、あるビジネスモデルをコンピュータシステムを活用して実現することで発明としているのである。だから、トーコーキッチンでやっていることを発明と見做すのは困難だろうという気がする。

　ともあれ、1頁程度の分量であり、この記述がなくとも、別にビジネスモデルとしての面白さは変わらないので、この話はなくても良いのではと思う。

「03 補助金の切れ目が縁の切れ目？」 地方都市の駅前はなんで賑わわない？

・「03 補助金の切れ目が縁の切れ目？」 地方都市の駅前はなんで賑わわない？
・こばやしたけし
・ Amazon Services International, Inc.

　本書は、架空の市であるみのり市にある某高校の地域活性研究部に所属する女子高生5人が、ゆるゆる・コミカルながらも、自分達の住むみのり市の問題点を洗い出していくというもの。彼女たちは、結構鋭い視点で問題点に目をつけていく。

　さて、この3巻での視点は、なぜ自治体は、駅前を補助金を出してまで活性化しようとしているのか？　それにも関わらず、なぜ店は郊外に出ていくのか？　地域活性研究部の面々は、駐車場代の問題が大きいと看破する。確かに地方では、車がないと生活ができないという現実がある。逆に言えば、車があれば、別に店がどこにあってもよく、駅前に拘る必要はないのだ。そして平均収入が都会より少ない地方にとっては、駐車場代というのは結構大きな問題である。

　世の中には福井県にある鯖江市のようにJK課なるものを作って、女子高生の視点からまちづくりをしていこうという自治体もある。女子高生というと、あまりこのようなことには向いていないというイメージがあるが、それは偏見というもの。ちゃんと意見を聞いて使えるものはまちづくりに活かしていけば、案外と生真面目だけなおじさんには考えつかないようないいものを持っているものだ。それに、こんなに可愛い女子高生が、自分達の住むまちの将来を考えているというのは、おじさんたちにとってはうれしいのでは？

〇参考過去記事
・「02 活性化のためのモノを活性化させなきゃ？」 地方都市の駅前はなんで賑わわない？
・「01 地方行政とか選挙とか」 地方都市の駅前はなんで賑わわない？

CFO思考 日本企業最大の「欠落」とその処方箋

・CFO思考 日本企業最大の「欠落」とその処方箋
・徳成旨亮
・ダイヤモンド社

　CEOやCOOなどC〇Oという言葉を聞くことが多いが、CFOというのは、Chief Financial Officerの略で、日本語では最高財務責任者と呼ばれる。著者は三菱フィナンシャル・グループ(MUFG)やニコンでCFOを務めた人で、本書にはそのエッセンスが詰まっている。

　日本企業の財務担当者というと保守的な者が多いというイメージが強い。「石橋を叩いて渡る」という言葉がある。慎重なことは良いことのように思われるが、慎重すぎて石橋を叩き壊しては意味がない。そうやるときはやるという心構えが必要なのだ。本書ではそれを「アニマルスピリッツ」という言葉で読んでいる。この「アニマルスピリッツ」というのはかってケインズが使った言葉で、「実現したいことに対する非合理的なまでの期待と熱意」（p2)のことである。これをうまく引き出すのが経営者の役目だと言う。

　残念ながら、日本の企業の役員は平社員から成り上がってきたものが多い。社長と言えども、新入社員時代は下積みを経験しているのだ。だから現場主体の戦術的なものには強くても、本来経営者に求められる戦略的な視点が十分でない場合が多い。これではどうしても保守的になり、アニマルスピリッツなどは持ちようがない。トップがそうなのだから、部下にアニマルスピリッツを持てと言うこと自体が無理なのだ。

本書では著者が過去にCFOをやっていたMUFGや現CFOであるニコンでの例が示されている。本書で紹介されているMUFGの例は衝撃的だろう。なんと連結利益の7割弱が海外企業から来ているのだ(pp94-95)。国内利益は3分の1強にすぎないという。そしてその多くの部分が米国モルガン。スタンレーに対する投資からのものだ。これは、例のリーマンショックの際に、MUFGが90億ドルの小切手を渡したことによるようだ。これなどもアニマルスピリッツのいい例だろう。　国内では、バカな超低金利政策の長期化により、疲弊している企業が多い。もう国内にこだわっていては、発展は望めないのだ。そして、ニコンでは、経営再建に力を入れて、ミラーレスデジカメラの中高級種に経営資源を集中し、業界最高水準のミラーレスカメラの市場投入という課題をやり遂げた。

　もちろん財務・経理は、企業にとっては重要だが、それだけで企業が回るわけではない。特にメーカーなどは、画期的な製品を開発すれば、ものすごく大きな強みになる。要するに財務。経理の部門と技術開発をする部門は車の両輪なのだ。いくらニコンのCFOががんばっても、技術部門の頑張りがない限りは絶対に目標を達成できないだろう。そのことを忘れてはいけない。逆もまた真なりで、幾ら技術部門がいい製品を作っても、財務・経理部門の適切な後押しがなくては成功はおぼつかないのだ。ニコンでは、専門的な技能を持つ人材や管理職の年収を最大2割上げたり、新卒作用に加えてキャリア採用も実施している。私のいた会社は典型的な事務系優遇で、技術系に比べ事務系の方が数年も昇進が早かった。こういうことを是正していかないと、優秀な人材はいつかないだろう。その気になれば本書から学べることは沢山ある。日本企業の経営層にはぜひとも読んで欲しいものだ。

　なお、本書はダイヤモンド社さまからの頂き物です。ありがとうございました。

黄金の村のゆず物語

・黄金の村のゆず物語
・麻井みよこ
・ポプラ社

　これは山奥の一見何もない村を、ゆずの村として有名にした男たちの物語である。本書の主要登場人物である臼木さんは、県の農業普及指導技師として木頭村にやってくる。なんとか木頭村を豊かな村にしたい臼木さんは山に自生しているみごとなゆずに目をつける。そこから臼木さんの活躍が始まる。そして、ゆず栽培に専念するため、県の役人から木頭村の教育委員会に働き口を変える。

　皆さんは次の言葉を知っているだろうか。「ももくり3年かき8年」という言葉である。つまり植えてから桃や栗は3年、柿は8年かかるということを表した諺である。ここまでは知っている人も多いと思うが、実は、この諺には続きがある。それは「ゆずの大ばか18年」という言葉だ。つまり、ゆずを収穫できるようになるにはものすごく年数がかかるのである。この収穫までに年数がかかるという欠点をいかに克服したのかというのもひとつの読みどころだろうと思う。

　また、ほとんど知名度のなかった木頭のゆずをメジャーにしていく過程。これも読みどころだろう。一つ言いたいのは、何事も情熱なくしては成し遂げられないということだ。

　もちろん木頭村のゆずを見出したのもすごいが、こちらは運が大きく作用しているように思える。しかしその幸運をしっかりと掴むのは難しい。幸運をきちんと掴むのにも日頃の努力や問題意識が必要なのだ。俗に幸運の女神は前髪しかないと言われる。後ろ髪をつかむことはできないのだ。だから、見つけたらすぐに掴まないといけないのである。そうでないと、幸運はどこかに逃げ去ってしまう。

　なお本書には書かれていないが「木頭ゆず」は地域ブランドとして認定されている。この辺りも書けば、地域づくりに努力している人にも大いに参考になるだろう。

経営戦略の教科書

・経営戦略の教科書
・遠藤巧
・光文社

　本書は、早稲田大学ビジネススクールでの講義を公開したものだ。このビジネススクールと言うのは大学院の修士課程にあたり、修了すればMBAの学位が与えられる。だから本書は大学院での講義のように１５講＋補講３講の合計１８講からなり立っている。

　著者の遠藤さんは、早稲田の商学部を卒業し、米国ボストンカレッジ経営大学院でMBAを取得している。本書の初版は2011年7月付だが、当時は早稲田大学ビジネススクール教授（2006-2016）だった。

　本書はよく使われる経営戦略のフレームワークがひととおり示されており、これらに習熟しておけばきっと経営戦略を立案する時の助けになるだろう。ただし、いいものを作ろうと思ったら、ある程度の年季と、正しい情報が必要なのは言うまでもない。

　そして経営戦略は、本書に書かれているように、不変のものではない。

「（前略）その一方で、どんなに多くの情報を集めても、またその情報の分析にどれほど力を入れようとも、立案段階で完璧な経営戦略にはなりません。なぜなら、市場や顧客は絶えず変化し、その変化に従って競争も変化するからです。（後略）」（ｐｐ124-125）

　つまり、経営戦略は環境の変化に合わせて、常にリバイズしていかなくてはならないということだろう。それにどこにブラックスワンが潜んでいるかもしれないので、不慮の出来事があっても影響をできるだけ小さくできるようにしておく必要がある。最近のブラックスワンの例を挙げれば東北大震災とコロナ禍だろうか。

　また、本書には各講義にケーススタディが収録されているので、実際の企業を例に考えることもできるだろう。ただ。講義２にカルロス・ゴーン氏の日産改革の例が掲載されている。あの事件の顛末は知られている通りだが、これもひとつのブラックスワンなのだろうか。