選択と集中-
GE(ゼネラルエレクトリック)の元社長である
ジャック・ウェルチ氏が
GEで進めた有名な経営戦略です。
限りある経営資源を
野放図に散らばらせるのではなく、
集中すべき事業領域に
集中させるというものです。
GEではナンバー1かナンバー2
になれる事業のみを残し、
その他の事業は売却等により
切り離すことで、
業績を飛躍的に高めることに成功したのです。
こうした選択と集中は、
事業ポートフォリオの適正化
を図ることのみならず、
資源の最適配分という観点から、
直接業務と間接業務においても
有効な戦略であります。
それは、いわゆる間接業務の
アウトソーシング活用です。
社内の間接業務の多くを、
外部の業者にアウトソーシングし、
自社の人的資源は
極力直接業務に投入する
というやり方です。
人材の確保が難しい中小企業では、
非常に有効な戦略といえます。
間接業務の品質に労力を取られるより、
その部分は専門家に任せ、
本業の業績向上に注力できれば、
人的資源の有効活用が図れます。
この場合、何を直接業務とし、
何を間接業務とするのか
という点において、
個々の企業で独自性が出そうです。
例えば、経理や総務、人事
といった事務系の業務は、
恐らくどの会社にもあるでしょうが、
ほぼ全てが間接業務と言ってよいでしょう。
これらの間接業務は、
すべてアウトソーシングが可能です。
更に、営業機能を保有する製造業
で考えてみましょう。
製造部門を直接業務と考え、
営業機能はあくまで製造に付帯する
間接業務と考えて、
営業機能をアウトソーシングする
ことも一考でしょう。
このようにアウトソーシングを
活用した経営資源の
選択と集中を行う場合、
まず着手すべきは、
自社の強みと弱みの分析をすることです。
この点を誤ると、
とんでもないことになってしまう
こともありますので、
十分慎重に分析をする必要があります。
その上で、強みに資源を集中する、
弱みは外部に委託することを検討します。
先の製造業の例で見ると、
実際にモノを作ることに
強みがあるのであれば、
不得手な営業を外に出す
というやり方もあるでしょうし、
反対に営業側に強力な企画力がある反面、
製造側に難ありということであれば、
製造することを外部に委託し、
ファブレス企業としてやっていく
という手もあります。
後半はやや極端な事例をお話ししましたが、
あり得ない話ではありませんし、
既にそうした外部資源の活用を
積極的に行っている企業は、
ますます増加しているのです。
このように、
これまでの常識に捕らわれず、
自社の強みを活かすために、
何を残し、何を捨て去るべきかを
真剣に考えることは、
業績を高めるうえで
大きな意味があるのです。
まずは、身近な間接業務である、
経理系や人事系の業務において、
こうしたアウトソーシングを
検討してみてはいかがでしょうか。
これから、ますます人材の確保が
難しくなってきます。
現有の人材の力を有効に活用する
という観点からも、
積極的な活用策を
見出していきたいものです。