営業管理者の役割に
不満を感じている経営者の方は
多いと思います。
弊社にも多くの経営者様から、
自社の営業管理者に対する
不平不満が寄せられてきます。
営業目標が達成できない、
部下がまったく育たない、
そもそも部下に関心を持っていない
・・・、等など。
恐らく、これまでは優秀な
営業パーソンであったのでしょう。
そうした成果を買われ、
営業管理者として
より大きな成果を期待されたはずです。
ところが結果は、
以上のように、
期待に反することばかり。
中小企業の営業部門では
よく見受ける光景です。
そもそも、どうしてこういうことに
なってしまうのか。
第一に営業管理者自身の、
管理者としての役割認識の欠如です。
自分で数字を上げるだけでなく、
組織の力を最大限に発揮し、
組織としての成果を最大化すること
が期待されているのです。
その認識が乏しいと、
自分のチームの成績が上がらないのは、
無能な部下が
常に目標をクリアできないからだ
という考えになりがちです。
部下は育てるものではなく、
育つものだという解釈
(それ自体は間違いではないのですが)
で、結果的にほったらかし
にしているケースは実に多いといえます。
自分の目標は大きくクリアしているので、
自分の何が悪いのかと
開き直るケースさえあります。
こうした事態に陥るのは、
すべて管理者としての役割認識
(組織をして成果を最大化させる責任)
の欠如が原因といえます。

第二にその役割を
適切に遂行するスキルが求められます。
管理者が自身の役割を
適切に遂行するには、
会社全体の目的・目標を最適な形で、
自部門(営業部門)の目標に展開し、
それを実現するための
PDCAサイクルをしっかり管理
していく必要があります。
そのサイクルを回す中で、
部下は正しい営業活動の仕方を
身に付けていきます。
営業活動の計画(P)作りは、
より効率的な営業活動を行う上で
欠かせないものですが、
組織的に取組むことで、
(営業パーソンとして有能であった)
管理者のノウハウを部下に効果的に伝承
していくことができます。
実行(D)段階では、
積極的に営業同行を行うことで
成功体験を積ませ、
自信を持たせることができれば、
成長のスピードは
一段と増すことでしょう。
そして、活動を振り返らせ(C)、
次のより好ましい行動(A)へと
展開する一連の改善プロセスを
しっかり回すことで、
営業管理者の持つ営業スキルは
余すことなく部下へ
伝承されていくことでしょう。
そして、部下の力で組織の成果を
最大化させることができれば、
営業管理者としては満点です。
まずは、自らの役割を
正しく認識すること。
そして、その役割を遂行するための
管理者としてのスキルを身に付けること。
その結果として、
組織の力を最大限に発揮し、
組織としての成果を最大化することが
営業管理者の役割なのです。
これらは自然と身に付くものではありません。
やはり管理者としての、
特別な教育を施す必要があるでしょう。
営業のスキルが高いことと、
管理のスキルが高いこととは、
別の次元の話なのですから。