企業を経営する上で、
売上目標や利益目標を掲げるものの、
毎年未達成に終わり、
次こそはと声を高らかに社員を鼓舞するも、
結局同じことを繰り返す
というケースをよくお見受けします。
なぜ、上手くいかないのでしょうか。
こうしたケースは、
売上や利益といった結果系の目標
(これらを結果目標と言います)
を掲げるだけで、
その結果をもたらす要因系の目標
(これらを先行目標と言います)
が曖昧であったり、
そもそも示されていなかったり
ということが多いように思います。
売上高や利益というものは、
よい経営をした結果として出るものであり、
それそのものを追及することで
実現できるというものではありません。
売上高を伸ばすというのであれば、
まずは売上高を因数分解してみることです。
例えば、売上高を顧客数と顧客単価の掛け算
に置きなおしてみましょう。
こうすると、「売上高」を上げるための
先行目標として、「顧客数の増加」という目標と、
「顧客単価の向上」という目標に分解できます。
更に、「顧客単価」を上げるための先行目標を、
「顧客の来店頻度の向上」と、
「一来店当りの購買金額のアップ」
という目標に分解することができます。
いかがでしょうか。
ただ単に「売上高を上げるぞ!」というよりも、
「新規開拓により顧客件数を〇〇件にするぞ!」
「お客様の来店頻度を月平均〇回に増やすぞ!」
「一度の来店での平均購買額を〇〇%アップするぞ!」
とした方がより現場寄りであり、
アクションにつながりやすいといえます。
この時、目標はできるだけ「定量化」、
すなわち数字で表現できるものに
展開することが肝心です。
更に、新規開拓であれば、
「接触件数」と「成約率」、
「チラシの配布枚数」と「回収率」という具合に、
先行目標として自社の営業展開に合った形の目標
に展開することが可能です。
こうした検討を繰り返していくなかで、
徐々に自社のビジネスにおける「売れる仕組み」が
明確になってくるのです。
その仕組みを社員が共有することで、
一人ひとりの活動の質も目標達成に向けたもの
に集約されやすくなるともいえます。
このように、好ましい結果目標(売上高)をもたらす、
効果的な先行目標が明確になれば、
次は目標達成ツールとして有効な
PDCAサイクルで実行管理を行うことです。
営業会議や経営会議の場で、
このPDCAサイクルの進捗管理をすることで、
目標達成の確度は大きく高まることでしょう。

すなわち、売れる仕組みとは、
適切な目標の設定と、目標を実現するための
計画、組織化、実行、統制、調整の
PDCA管理サイクルを効果的に回すことで
実現できるものです。
こうした仕組みを会社の仕組みとして
組み込んでみてはいかがでしょう。