縮む市場で成長するには

企業が社会に対して持続的に貢献していくには、
非常に大雑把に言えば、
持続的に売上高(厳密には付加価値)を
伸ばしていかなければいけません。
売上高を伸ばさなければ、
絶対に社会貢献はできないと
言い切るものでもありませんが、
増えていく人件費を賄い、
継続するための投資を持続できるだけの
利益を出し続けなければいけません。
それには、それ相応の付加価値を
獲得しなければならず、
付加価値を伸ばしていくには、
売上高が相応に伸びていなければ
いけないからです。
一方で、日本国内の多くの市場は、
人口の減少とともに
徐々に縮小傾向になる可能性が
高いといえます。
マーケット全体は成長していないのに、
個々の企業は成長しなければいけない
訳ですから、おのずとそこに競争が
生まれることになります。
この結果、いま多くの市場で
勝ち負けによる二極化が進むと同時に、
市場における企業再編が進んでいます。
こうした背景において、
企業が売上高を伸ばすには、
戦略的発想と戦術的発想の双方が必要です。
伸びている市場であれば、
そこに属しているだけで、
自社の売上高も自然に増える可能性は
高まりますが、
縮小する市場では
意図的な行動をとらなければ、
市場の縮小と同時に
自社の売上高も減っていく事になります。

戦略的発想と戦術的発想

売上高を伸ばす戦略的発想とは、
これまで扱っていない新商品を扱う、
これまでと異なる販売チャネルを開拓する
といったレベルの発想です。
自社で開発・開拓するケースもあれば、
M&Aを通じてこうした新市場に
進出するケースもあります。
自社開発では手間がかかると考え、
M&Aを選択するケースは
急激に増えています。
このレベルの発想は、
経営レベルの話になりますので、
経営陣が広い範囲に関心を持ち、
自社の現業とのシナジーを考慮した上で、
一定のリスクテイクをして
取り組むテーマとなります。
売上高を伸ばすもう一つの発想。
戦術的発想とは、いまのフィールドで
いかに勝ち残るかということが
テーマになります。
いまのフィールドで勝ち残るには、
重要な顧客を取り逃がさないことと、
十分な新規開拓を実現することです。
既存顧客にも勝ち組と負け組が存在します。
この先も成長が期待できる顧客を
「重要な顧客」と位置づけ、
絶対に逃がさないことです。
それができれば売上高の減少は
最小限に抑えられます。
そして、売上の上乗せは
積極的な新規開拓で実現します。
ルートセールスであっても、
既存顧客の5~20%は自然消滅する
と言われます。
減ったものを補うのが新規開拓。
強いベース(重要な顧客からの売上高)に
消滅分を上回る新規開拓が実現できれば、
売上高は確実に伸びていきます。
戦術面での発想は、管理レベルで押さえます。
管理監督者が、自社の顧客構造を正しく理解し、
適切な重要顧客設定と
最良の顧客メンテナンスを実行し、
新規開拓活動の管理を
確実に行うことが肝要です。