短期・長期の両利き経営

早いもので、2025年も残すところわずか
となってまいりました。
3月決算の法人では、
12月で第３クォーターが終わります。
組織の長にとっては、
ここまで（３四半期）の活動や実績を踏まえ、
まずは今期の目標を必達するために、
最後のクォーターをどのように進めるか
で頭がいっぱいなのではないでしょうか。
もちろん短期の成果が重要であることは
否定しませんが、
果たしてそれだけでよいのか。
答えは否です。
組織にとって重要なことは、
単なる毎期の目標達成ではなく、
持続的な成長・発展を実現するための
絶え間ない構造改革なのです。
組織の長は、短期的な成果を意識しつつ、
中長期的な観点から来期に
どうつなげていくかを意識するという、
ある意味「両利きの経営」を実践
しなければいけません。

短期は非常事態・具体的な指示命令を

最後の四半期に
バタバタしなくて済むように、
短期業績については
第３クォーターまでに、
達成の目途は付けておきたいものです。
このままのやり方で
十分目標達成が見える状況であれば、
慌てる必要はありません。
これまで通りのマネジメントで
組織運営を行えばよいでしょう。
一方、最後の四半期によほど頑張らないと、
今期の目標達成が難しい
という状況であるなら、
周到な準備が必要です。
目標必達に向けた「具体的な指示命令」が
必要になります。
これまでのやり方では十分に
成果が上げられない状態は、
ある意味「緊急事態」です。
組織の長から具体的な追加策を指示し、
こまめな報告を受け、
臨機応変な指示命令で
組織を動かさなければいけません。

中長期は構造改革の視点で

短期的な対策を打ちつつ、
もう一方ではサステナブル（持続的）な
成長と発展を実現するための
中長期的な取組み課題を
併せて検討する必要があります。
具体的には、
来期の方針に盛り込む重要課題を、
この最後の四半期で見極めなければいけません。
それは、大きく分けると、
営業構造の改善と組織力の強化
という２点になるでしょう。
営業構造とは、
販売チャネル（販路）構造や顧客構造、
取扱い商品構造となります。
ポイントは、伸びるか、衰退するか
の見極めです。
できるだけ伸びるところにシフト
することが肝心です。
組織力はどうでしょう。
組織力は個々人の能力向上と
組織風土の改善です。
これらは関連していますので、
組織風土が改善すれば、
個々人の能力向上にも
よい影響を与えますので、
こちらも両面からのアプローチが必要です。
いずれにしても、組織の長は、
これくらいの項目について
現状を正しく認識し、
中長期的な体質改善に向けて
どういうアプローチを行うのか、
具体的に示していく必要があるのです。