やっぱりドラッカーはすごいなー

実は私、ピーター・F・ドラッカー教授にお会いしたことがあります。会ったどころか、一緒にランチをする機会に恵まれました。2000年頃だったかなぁ、、、 数少ない自慢の1つです。

さて、それはさておき、ドラッカー教授と言えば、今流行りの「もしドラ」。この本の中に（っていうか、ドラッカー教授の著書の中に）、『これって、病院のアドミニストレーターそのものじゃん！』というフレーズがあったので、ご紹介します。

『専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家にとってはコミュニケーションが問題である。自らのアウトプットが他の者のインプットにならないかぎり、成果はあがらない。専門家のアウトプットとは知識であり情報である。彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である。』

重要な箇所を赤字にしていたら、真っ赤になってしまいました。。。(⌒-⌒)

この「専門家」のところを、「医療者」に置き換えて読むことで、病院アドミニストレータの仕事の概要を理解することが出来ると思います。

病院アドミニストレータにとって、文中に出てくる『翻訳』には３つの意味があると思います。

１つ目は、「組織の目標」を「医療者の目標」に翻訳すること。
２つ目は、「医療者の用語」を「患者さんの言葉」に翻訳すること。
３つ目は、「患者さんの言葉」を「組織の目標」として翻訳すること、です。

医療者も患者さんも、この『翻訳』を意識することなく、医療を受けられる（提供できる）ようにするのが、我々の究極のゴールですね

話題の「もしドラ」。ドラッカーの入門書としてはオススメです。


おおもとはこちら。必読でしょう。

裾野が広がっているように感じます

昨日、今日と、印象深い出来事がありました。

昨日の夜は、病院経営に携わる人たちの集まり（＝飲み会）がありました。福岡の飯塚病院の麻生社長をはじめ、亀田総合病院、国立がんセンター、済生会横浜東部病院、などの日本を代表する病院のマネジメントスタッフ、病院経営コンサルティング会社の人たち、そして、MHA取得後、アメリカの病院で活躍しているスーパーウーマン２名など、総勢１２名の楽しい会でした。「病院の経営をなんとかしたい」と考え、日々努力する人たちが、こんなにいるんだー、と改めて気づき、ちょっと嬉しくなりました。

そして今日は、聖路加国際病院で２０１１年度入職者向けの採用セミナーがあり、プレゼンテーションをする機会がありました。５０数名の参加者のほとんどが、東京近郊の方でしたが、中には、新潟、京都、福岡、長崎、と遠方から参加してくださった方もいました。私が就職活動をしていた頃は、「病院のマネジメント職」なんていう仕事は、これっぽっちも考えませんでしたが、今日のセミナーの風景を見て、この仕事の裾野が徐々に広がってきていることを実感しました。

この２つのイベントを通じて、自分も新たなパワーをもらったような気がします。明日からも頑張るゾー

経営の未来

最近、こんな本を読みました。

『すべてのサービスは患者のために』
（原題『Management Lessons from Mayo Clinic』）



読んですぐに、メイヨークリニックのウェブサイトにアクセスしてみて、こんなページを見つけました。

http://sharing.mayoclinic.org/

簡単に言えば、メイヨーでの経験をネット上で共有するページなのですが、これはスゴイ！！

何がスゴイって、トップページに書いてある、
『A blog with stories from patients, families, friends and Mayo Clinic staff』
この最後の"Staff"というのに驚きました。

患者やその家族間のコミュニケーションを促進するためのツールを、病院自らが用意するということだけでも、とても素晴らしい取り組みだと思いますが、そこにスタッフを巻き込んでしまったことは、このサイトの価値を何倍にも高めた大英断だったと思います。

もちろん、不特定多数の人が書き込めるネットですから、「荒れる」要素も多分に含んでいますが、スタッフの書き込みに関しては、きちんとガイドラインが用意されています。

こうしたサイトを維持・管理していくためには、それなりの費用がかかると思いますが、こうした顧客＆従業員参加型の仕組みは、今後の経営のあり方の１つだと思うので、いつかはチャレンジしていきたいことの１つです。

こうしたコンセプトについて、わかりやすく書かれた本はこちら。とても良い本なので、未読の方は是非どうぞ！★★★★★です！　

QI＝Quality Indicator、Quality Improvement

今年の私のテーマの１つが「QI」です。QIとは、タイトルにも書きましたが、Quality IndicatorとQuality Improvementの略で、「医療の質の指標・質改善への取り組み」を意味します。

私の勤める聖路加国際病院は、数年前からこの医療の質改善に積極的に取り組んでいて、２年前からは、その成果を本にして世間に公開しています。
アマゾンへのリンク

そして、今年の４月からは、インターネット上での公開を開始しました。
聖路加のサイトへのリンク

本に書ける量には制限があるので、１つの指標については概要レベルまでしか公開することができませんでしたが、ネット上ではもう一歩踏み込んだ内容まで公開しよう、ということで、聖路加がどのような手順を踏んで、質改善に取り組んでいるのかを公開することにしました。これから夏にかけて、少しずつ更新をしていく予定になっています。（毎月、原稿の締め切りがあって、けっこう大変なんです、これが・・・）

日本の病院の医療の質向上への本格的な取り組みは、ようやく始まったばかり、といった感じですが、留学中に勤めていたアメリカの病院には、"Quality"という名称の部署があり、総勢約５０人（！）のスタッフが専任で、さまざまな質の改善に取り組んでいました。

CQO＝Chief Quality Officer （アメリカはCなんとかOが好きですね）の下に、「医療の質」「患者満足」「業務改善」の３人の担当マネージャーが配置され、３つの中での最大部門でもあった「医療の質」を担当していたマネージャーは、UWのMHAの先輩でした。

彼女は医療のバックグランドはありませんでしたが、医療の内容にも精通していて、医療者とチームを組んで、さまざまなプロジェクトのリーダーをしていました。今でも私のロールモデルになっています。

一方、日本の病院の「医療の質改善活動」は、医療者の自助努力に委ねられているところが多いように思います。良く言えば「現場主義」「ボトムアップ」とも言えますが、データを集め、分析し、改善案を考え、その案を実行する。さらには、会議資料を作り、会議のファシリテーションをする。これだけの仕事を、医師や看護師などの医療者が担うのは、以下の３つの理由で得策ではないと考えます。

１つ目は、業務量の問題。ただでさえ忙しい医療者に、プロジェクトのマネジメント業までさせるのは酷というもの。改善プロジェクトをリードすることは、民間企業では立派に１人分の仕事です。

２つ目は、仕事の質の問題。簡単に言えば「餅は餅屋」ということ。「問題解決」や「プロジェクトマネジメント」のトレーニングを受けたスタッフが間に入ったほうが、
最終的には良い解決策が導き出されるハズです。

３つ目は、スピードの問題。医療者が一定期間だけでもプロジェクトに専念できれば良いのですが、なかなかそうはいきません。通常は、空き時間に（しかも、ボランタリーに！！）処理することになるため、どうしても進み具合が遅くなります。

ということで、我々のような「専門のトレーニングを受けた」「中立の第三者」の存在が重要になってくると思うのですが、こうした活動に対しては「お金」が出ないのが日本の診療報酬制度の悲しいところです。アメリカのように５０人とは言いませんが、こうした質向上の活動に対する何らかの報酬は、あってしかるべきだと思います。

聖路加のＱＩへの取り組みが評価され、全国の病院に広まり、やがては診療報酬にも反映される、、、そんな日が来ることを切に願います。

働きがいのある企業ランキング in アメリカ

アメリカの有名な雑誌「FORTUNE」で、
"100 BEST COMPANIES TO WORK FOR"
という記事が発表になりました。

トップ１００の一覧表はこちら
製造業中心の日本のランキングとはだいぶ様子が違いますね。

驚いたのは、第８位。
テキサスにある"Methodist Hospital System"がランクインしています。

この Methodist 以外にも、
６２位："Griffin Hospital"
７６位："Lehigh Valley Hospital & Health Network"
７７位："Northwest Community Hospital"
８５位："Arkansas Children's Hospital"
と、病院が１００位中５つもランクインしています。

これはスゴイ！日本でもこのテのランキングは出されますが、病院が含まれているのは見たことがありません。

評価項目を見てみると、給与、福利厚生、医療保険などの健康管理体制、ワークライフバランス、多様性（Diversity）、研修制度、など、かなり多面的かつ客観的な評価になっているように思えます。

だからどうした〜、ということは特に無いのですが(-_-;)、『職場としての病院』の普及に努める当サイトの使命からすると、スルー出来ない記事でしたので、ご紹介させていただきました。

病院のマネジメントは誰が最適？

新年あけましておめでとうございます。昨年はあまりこのブログを更新することができませんでしたが、今年こそは気合を入れて更新ラッシュ・・・といきたいと思います。

昨年のことですが、m3.comでこんなアンケートがおこなわれました。
Q. 究極の選択◆病院長は医師であるべきか否か？

４２２人の医師が投票し、８３％が「医師であるべき」　１７％が「医師以外」と回答しています。

基本的に日本には医師以外の病院長はいませんから、回答者の大多数は非医師の病院長を知らない人達だと思われます。そんな中で「医師以外が適している」と回答した１７％（７２人）の方々の選択理由にとても興味があるのですが、今回のアンケートでは残念ながらそこまでは触れていませんでした。

実は同じような議論は、医師以外の病院長が実際に存在するアメリカでもおこなわれています。

これについて、ジョージタウン大学　看護・医療研究部ヘルスシステム経営プログラムの責任者であるゲーリー・ファイラーマン博士はこう発言しています。

「理想的な例としては医療経営学修士を取得した医師が病院経営者になることが良いと思います。また、１５年の経験を持つ会計士が医療経営学修士を取得し病院のＣＥＯになることも良いことです。しかし、病院経営のトレーニングを受けていない医師が経営者になることは賛成しかねます。それは非常に危険なことです。医療マネジメントのトレーニングは非常に重要なのです。」
（出典：『病院の外側から見たアメリカの医療システム』　河野圭子　著）

彼の仕事は病院経営者を育成することですので、ある程度のバイアスがかかっていると思われますが、「医師」「非医師」の両方のＣＥＯを実際に見ている立場の発言としてはとても重要だと思います。

また、クーテナイ　メディカル・センターの医療関連業務部長であるブジャク氏は
「病院のおかれている環境は常に変化し、複雑になりつつある。この環境下では病院ＣＥＯはリーダーとしての資質を持つか否かが重要」とコメントしています。
（出典：『病院の内側から見たアメリカの医療システム』　河野圭子　著）

当たり前のことですが、とても重要です。こうしたことが言えるのも、医師、非医師を問わず複数の優秀な候補者の中から「これは！」と思う人を選ぶことが出来るアメリカならでは、だと思います。

一方、日本の法律のもとでは医師という限られたプールの中から、この資質を満たす人を探さなければなりません。しかもそのプールの中から、「経営に興味が無い人（＝臨床や研究に集中したい人）」や「開業医」などを引き算していくと、本当にわずかな人数しか残りません。もちろん限られたプールの中でも「これは！」と思う人がいれば良いですが、「消去法」や「順番」で病院長が選ばれているとしたら、それは選ばれた医師にとっても選んだ病院にとっても不幸なことではないでしょうか。

私は、「病院経営者としての資質を持つ人のプールを増やすこと」が今後の病院経営の底上げにつながると思っています。これに対して取りうる選択肢は３つあります。

１．医師以外でも病院長になれるようにする（法改正）
法律を変えたとしても、受け入れる医療者側の意識が変わっていくまでにはそれなりの時間がかかるのではないかと思います（どこかの企業のカリスマ経営者がなってくれれば話は別ですが・・・）。とはいえ、病院長を医師に縛っておく積極的な理由は何もありませんから、とりあえず法改正だけしておいても良いとは思います。

２．医師が経営を学ぶことをサポートする（教育プログラム）
教育プログラムを変えるだけでなく、医師自身のキャリアパスに対する意識を変える必要があります。臨床医としてウデを磨くのか、将来は経営者の道を目指すのか。そういう選択肢を若いうちから（出来れば医学部で）教えるような仕掛け作りが必要になります。これも長い道のりですね。

３．病院長である医師をサポートするスタッフを強化する
もっとも手っ取り早い方法です。世の企業にいる優秀な経営のプロを採用すれば良いのですから。もちろん、病院経営のことをきちんと理解している優秀な人を探すことはとても難しいですが、「あると分かっているモノを探す」だけのことですので上記の２案に比べれば簡単だと思います。課題は、、、、金銭面での条件でしょうか。

今年は、「病院経営スタッフを強化することが何故有効なのか？」について、たくさんの記事を書いていきたいと思います。このブログを見た企業人が「病院経営の仕事って面白そう」と思ったり、病院長が「ウチでも雇ってみようかな」と思ったりしてくれれば成功です。

皆さんのご意見＆ご質問もお待ちしてます。どうぞよろしくお願いします。<(_ _)>

参考図書：「病院経営を科学する 〜実践編〜」

以前ご紹介した「病院経営を科学する」の続編です。全作から５年が経過し、筆者陣も現場での経験を積まれたためか、内容に具体性が増した印象を受けました。途中に出てくるケーススタディのような、小説のような話がとても分かりやすいです。必読でしょう。

参考図書：「病院のしくみ」

『<イラスト図解>病院のしくみ』

身近なようで実はあまり良く知られていない「病院」という組織について、簡潔にわかりやすくまとめられている良書だと思います。病院で働く人はもちろんですが、そのサービスを受ける立場になる人も読んでおいて損は無いと思います。

民間院長

新たに「雑感」というカテゴリーを作りました。その名のとおり、管理人の個人的な思いを綴っていくコーナーです。今日はその第一弾。

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こんな記事がありました。

「病院、冬の時代　金融機関が経営支援強化」
http://www.business-i.jp/news/sou-page/news/200712290002a.nwc

以前、この記事の中にも登場する金融機関の病院担当者がこんなことを言っていました。

『資金はあるし、融資対象の病院もたくさんあるが、融資先の経営を任せられる人材が絶対的に不足している』

「医師不足」・「看護師不足」が叫ばれて久しいですが、「経営者不足」という側面もあるようです。

日本には約９０００の病院があります。ということは約９０００人の「病院経営者」がいるということです。そして現在（原則的には）この９０００人全員が医師です。

日本の病院の「経営者不足」を解消するためには、まずはこの制度を改正するべきではないでしょうか。【実際には、理事長という立場で非医師でも経営者にはなれますが、一般的ではありません】

学校でも民間から校長先生（＝経営者）を迎え入れるようになりました。いくつかの学校は成果を出しています。「民間校長」という呼び名も作られました。　http://www.amazon.co.jp/dp/4532164362

病院でも「民間院長」を導入してはどうでしょうか。

うまくいくかどうかはやってみなければ分かりませんが、まずはやってみなければ事態は何も変わりません。やってみてダメだったら、その原因を分析して、次の策を打てば良いだけのことです。

念のために断っておきますが、医師の院長ではダメで非医師こそ経営者になるべきだ！とは言っているわけでは決してありません。

医師であろうとなかろうと、経営者としての資質と経験を持っている人が経営者になるべきだということです。

厚生労働省には是非とも検討を進めていただきたい課題の１つです。

参考図書：「医療の質」

『医療の質』

著者：米国医療の質委員会

参考図書１２でご紹介した「人は誰でも間違える」の続編です。「事故を防ぐ」ところから一歩進めて、「質を高める」ためにはどうすれば良いかがまとめられています。