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2015年05月30日

社長は「なんでも屋さん」であるべき?!  (3886投稿)

社長はいつも何してるの?

そんな声を社外からよく耳にします。


先日のワタクシは…

朝一番で駐車場で朝の出勤が一緒になった社員さんの車のエンジンに異音がしたので、その場で原因追求と対応の措置を20分ほど…。無事に問題解決。


昼には壊れていた店頭看板を修理するために、設計図を書いて材料をホームセンターに買い出しに。ついでに、そこで頼まれていた事務所の掲示板を購入。
帰社後、事務所のその掲示板の設置と、看板の修理を。

のこぎりで木材を寸法に合わせてカットし、強度を考えながら古い骨組みを生かしつつ看板の再生を試みました。専務と一緒に楽しい1時間でした。(笑)
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そして店舗ショールームの扉の開閉が悪いということで、”戸車”の破損を想定して巨大なガラス戸を外し、戸車の交換作業に…。見事に歯車が割れていました。この交換作業が思った以上に苦戦。最終的には「プロの業者さんに頼もう!」という結論に…。やはりやってみると意外な発見があるものです。
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そんな日常的な社内の日曜大工仕事から、営業戦略の立案、人事・財務のシミュレーションを繰り返して経営戦略の立案までをすべて担います。
だからこそ、企業の最後の砦は社長であり、その社長のレベルによって企業の大きさや成長が決まる。

中小企業の規模のうちは社長は会社のことを誰よりも細かいところまで理解できる存在でなければならない。
”日曜大工”は極論としても、各部署や各現場で何がどう動いていて、そのオペレーションの仕方や人の心の動きまで常に把握できなければいけない。「知らない」は許されないし、「知らなかった」では大変なことになる。
それは組織の上の職位から順番に知っている事柄が多くなければならない。
身体が一つしかないのに、すべてを知るのは相当な困難を伴う。しかしそれを求められるのがビジネスのハードルを越えるということ。物理的に出来ないことを可能にする力を「能力」と呼ぶ。



話は少し逸れます。

「社長が細かな現場の雑務までを知る時間があれば、その時間をもっと会社の未来を描くことに費やしたほうが良いのでは?」という意見は組織分業論的には正解だが、机上論と実戦では違う
中小企業の現場に会社の「今」を十分に担える人材はいないという前提に立つべきだ。だから彼ら幹部クラスの成長のためにも社長は現場のこともやりながら幹部を育成し、同時に未来のこともこなすウルトラC的な力を発揮しなければならない。そう、同時進行でするわけだ。能力は無論だが、その遂行には相当な困難と覚悟が求められる。
そこまでやっていては普通は身体を壊すか心が折れる、若しくはプライベートが崩壊する。それも”同時進行”なわけだ。それもクリアしなければ未来はない。公私のどちらかを捨てるという妥協の選択はない。
優先順位をつける必要はあるが、インプットの量はいずれにしても多いほど良い。同時にその処理能力がないと意味がない。攻守ともに求められるのが経営者なわけだ。
仕組を持たない中小企業は社長の能力で勝負するしかない。その膨大な様々なインプットの中から情報の取捨選択をしつつ、マクロ的な視野で社外の状況も把握しつつ未来への意思決定をすることが机上論ではない実戦での経営戦略の決定となる。決してマクロ的なところだけに会社の未来は見つかる保証はない。そこには必ず現在との繋がりが必要なわけだ。

だからこそ中小企業の生存率は極めて低い。一般に企業が生まれ倒産するまでの期間についてこんな数字が用いられる。

=企業の生存率=
1年以内で約 60% が消滅
5年以内で約 80% が消滅
10年以内で約 95% が消滅
30年以内で約 99% が消滅


体力のない中小企業ほど、消滅の確率は言わずもがなです。
当社は創業17年となります。上記の確率で言えば「勝者5%クラブ」に入っています。あと10数年頑張れば「1%クラブ」への仲間入りです!頑張ります!(笑)

中小企業が、大企業の社長ぶって「それは部下の〇〇に任せてあるから…」と言っているようでは企業が伸びない。成長のための”一手”を打つときに、いかに会社の状況をつぶさに頭に描けるかが、重要だったりする。これは組織内の各階層でも同じ。部下の仕事ぶりを上司は常につぶさに理解していなければならない。
だからこそトップは強力なリーダーシップを発揮してワンマン経営を自認したスタイルで会社をグイグイ引っ張っていかなければならない。
トップの自信のなさを”強調型経営”という耳障りの良い言葉ですり換えるのは愚の骨頂。



話を戻すが、
「任せることは良い事」としばしば言うが、手放しに任せてはいけない。
相手が「受け止められる能力を持っていること」が前提だ。実力がないのに任せっきりにして、状況確認も薄くその責任の所在を放棄するトップや上司という立場の者が多い。
「任せる」ことは容易だが、それを機能させるには非常に高いレベルでのマネジメント能力が必要であり、それは重要な決断だ。なのに、安易に任せてしまう姿をよく見る。


「任せる」と「丸投げ」は絶対に違う!
そこはエンパワーメントの際に意外と陥りやすいマネジメントの盲点だ。
あなたの権限移譲は単なる「丸投げ」になっていないだろうか?

最後になるが、トップや上司は「部下をあてにしない・頼らない」のだが、「部下をどこまでも信じる」ことは絶対に大切なことだということだけは誤解を招かないためにも追記しておきます。




 
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コメント一覧

1. Posted by y.k   2015年06月01日 13:49
企業のトップがデータ上での指示ではなく実際の現場の状況を
確認した上で支持を頂ける。普通の会社では珍しいことかもしれませんがそういった行動で説得力のある言葉へと変わっていくんですね。
2. Posted by mk   2015年06月02日 07:33
全体を理解しているからこそ、大きな計画や指示が出せるのですね。
3. Posted by ki   2015年06月02日 22:03
いま会社のトップの人たちが近くにいるこの環境をもっと大切にして様々なことを学ばさせていただきます。

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