2016年04月21日

PDCAサイクルとアウトソーシング

品質管理の大家であるエドワーズ・デミング博士が推奨し、別名デミング・ホイールとも
呼ばれるPDCAサイクルですが、やはり長い間コンサルタントをやっているとその重要さ
を身にしみて感じる場面が多くあります。

PDCAとは言うまでもなくPLAN−DO−CHECK−ACTIONの頭文字をとったもので、品質
管理に限らずあらゆる業務や企業経営そのものにも適用できる考え方です。
私はその企業でマネジメント(経営管理)が行き届いているかどうかは、このサイクルが
回るような仕組みができているかどうかによって判断できると考えます。そしてサイクルが
人に頼らなくても回せる、所謂属人性が排除できているかどうか、があらゆるサイクルで
一番の課題と言えるでしょう。

しかし、特に調達購買業務においても多くの企業でこのPDCAサイクルが回っていない
状況が見られます。例えば調達購買機能を強化したい、集中購買の範囲を拡大していき
たい、間接材購買のチームを立ち上げたい、などの改革についてはPDCAのうち特にDの
部分ができないことが多いようです。

「P(企画・検討)は何度もやっているのだが、D(実行)に移せない」という声をクライアント
からよく聞いたものです。理由は様々なのですが、やり方が分からない、社内の説得に
時間がかかる、上司の承認が取れない、実行した時のリスクを考えるとやり切れない、
人材がいない、専門家がいない、などが上げられます。

そうするとP-Dの部分(特にD)をアウトソーシングしようとします。例えばコンサルティング
会社に戦略を作ってもらい(P)、実行支援(D)を依頼する。間接材購買で言えばコスト削減
推進などをアウトソーシングしコスト削減実行(D)をしてもらうということです。

特に間接材購買は社内(調達購買部門)に専門家がいないことが多いので、外部の専門家
に依頼したほうが上手くいくと思われがちなのでしょう。

私はアウトソーシングの一種であるコンサルティングで生計を立てている身分ですので、
このようなアウトソーシングの活用自体を否定するつもりはありませんが、アウトソーシング
は上手く活用しないととんでもない結果がもたらされてしまうこともあります。

「やり方が分からないから意見を参考にして進めていく」とか「やり方は分かっているけど
アウトソーシングを活用することで早く上手く実行できる」という場合はいいでしょう。
しかし丸投げに近い形で自分たちでやったこともないことをアウトソーシングしてしまうのは
あまりお勧めしません。丸投げでアウトソーシングしたとしても最終的には自分たちでPDCA
を回さなければならないからです。

そういう企業さんから相談を受けると私は「まずは自分たちでDをしましょう。その後アウト
ソーシングした方がよいです。」とアドバイスします。ただやはり様々な事情から丸投げに
近い形でアウトソーシングを行うことからスタートする企業も少なくありません。一時的な
コスト削減プロジェクトであればそれもありでしょう。しかし多くの日本企業に求められている
のは調達購買業務の改革を行いPDCAを回しその仕組みを定着させることです。

一方で自分達である程度PDCAを確立した上でアウトソーシングをしていくことは自然な成行
でしょう。それでは調達購買業務のアウトソーシングはどのような形で進めていくべきか。

調達購買業務は大きく分けて契約プロセス(コスト削減実行なども含む)と購買実行プロセス
に分かれます。また契約プロセスでも単に必要な都度、見積を入手してサプライヤを探して
くるような非戦略的な案件とサプライヤ戦略やリスクマネジメントなどの戦略に基づき推進
する契約プロセス(戦略ソーシングと呼んだりします)ではやはり業務の重要性や難易度も
変わってきます。

これらのプロセスの中でもアウトソーシングに向いているのは、やはりルーティン化している
業務です。アウトソーシングの基本的な考え方はルーティン業務を外に出して業務コストや
業務品質を高めること、です。これ以上でもなく以下でもありません。そう考えますとやはり
購買実行プロセスにかかる業務のアウトソーシングが中心となり、一部非戦略的な案件に
関する契約プロセスにかかる業務が向いていると言えます。

間接材購買などではコスト削減業務を代行するアウトソーシングを提供している企業が
あります。私はこれを否定している訳ではありません。以前米国でFreeMarketsという企業
がありました。同社は全世界から有力なサプライヤを探してきてオークション等を実行し、
コスト削減につなげるというサービスを間接材だけでなく直接材においても提供してきました。
その後FreeMarkets社はARIBA社に2004年に買収され、ARIBA社は従来のFreeMarkets社
のソーシングサービスをその後Accenture社に売却。また、ARIBA社はSAP社に買収されて
います。FreeMarkets社のソーシングサービスは現在Accenture社の包括的なBPO(ビジネス
プロセスアウトソーシング)の事業の一部になっていると言えます。このようにソーシング事業
(企業)の歴史を見て改めて感じるのは、やはりコスト削減代行はあくまでもオプション的な
サービスであり、アウトソーシングの基本的な考え方はルーティン業務の業務代行だという
ことです。

契約プロセスは調達購買側にとってはサプライヤとの重要なコンタクトポイントとなります。
バイヤーの主要な役割はコスト削減だけではありません。サプライヤと社内の仲立ちになり
価値をもたらす情報源となることもその重要な役割です。契約プロセスをアウトソーシング
することはこのようなサプライヤとの貴重なコンタクトポイントを得る機会を自ら失すること
につながります。これはサプライヤとの信頼関係の欠如につながり、サプライヤは次第に
あなたの会社を向いて仕事をしなくなります。

業務の優先度や重要度、経営資源の配分などの様々な事情はあるものの、短期的な成果
だけではなく、PDCAを回すことを重視し、それを上手くサポートできるようなアウトソーシング
活用を進めていくことを企業は考えなければならないのでしょう。



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2016年04月06日

調達購買業務をめぐる2つの責任

調達・購買部門で働く人達の重要な意思決定業務と言えば間違いなく「サプライヤ選定」
と「価格決定」の業務でしょう。所謂「契約業務」であり「ソーシング業務」とも言えます、
企業によっては「調達業務」と呼ぶ会社もあるようです。

それではこの意思決定をバイヤーはどのように行っているのでしょうか。

教科書的に言えば多面的かつ客観的な「サプライヤ評価」を行いその結果を基に
「リスク」と「機会」を判断し、最適なサプライヤ選定を行う、、的なことになるでしょう。
しかし現実世界においては、このような教科書的な答えが全く当てはまらないことも
少なくありません。
例えば要求元や開発部門が仕様書や図面を出した瞬間に「ここしかできない」サプライヤ
に限定されてしまう、なんてこともあるでしょう。また候補サプライヤ4社の評価の結果、
どこも甲乙付け難い状況になってしまい、どこを選定するか判断に迷うことも多くある
シチュエーションです。場合によっては私はここを選びたいが上司は違うサプライヤを
選定したい、なんて場面も考えられます。また何らかの戦略から必ずしも評価が高い
サプライヤを選択しないことも起こり得るでしょう。
いずれにしても、重要な意思決定業務であっても単に評価の点数や○×だけではなく
恣意的な意思決定が行われることは否定できません。

先日「中国調達とものづくりの現場から」で岩城さんが面白いことを書かれていました。
「第450号 優秀なバイヤーは、優れた小説家である(3/15日号)」からの抜粋です。
「我々バイヤーは、ベストサプライヤーをチョイスしていると決裁者が確信を持てる
素敵なストーリーを書かなくてはならない。たとえサプライヤー選定のプロセスが、
どんなに理不尽なものであっても。」と。

全くその通り。バイヤーはどのサプライヤを選定するかということよりも(ことも大切だが)
それ以上にそのサプライヤを選定することについての理由や論理性を決裁者や関連者
に説明しなければならない、ということなのです。
これは開発部門が勝手に使いやすいサプライヤを事実上選定してしまい、調達購買部門
が否が応でもこれに追随しなければならない時も同じでしょう。選定理由は「開発部門が
決めてしまったから」では勿論通用しません。ですから、「バイヤーは優れたストーリーを
書かなければならない」のです。

私が講師をしている研修でも似たようなことを話しています。研修では後半にケース
スタディをやっているのですが、ケーススタディの主たるものはサプライヤ選定のケース
スタディです。そうするとたまに出席者の方からこのような質問をされます。

「答えは何ですか。」「模範解答を教えてください。」

ご存知のようにケーススタディに正解はありません。しかし考えるべき事項は少なからず
あります。ケーススタディでは考えるべき事項についてちゃんと検討しているか、また
グループ討議を行うのであればそのような事項について討議をしているかどうか、という
のが重要なポイントです。ですから「討議すべきポイント」などについての解説はできますが、
正解を教えることはできません。もし、しいて言えば「私はどう思うか。」であれば説明可能
です。

現実には少なくないバイヤーが「答え」を知りたがります。しかし考えてみてください。
例えば現実世界において上司に「どのサプライヤを選定すべきか、教えてください。」と聞く
バイヤーがいるでしょうか。当然いないでしょうし、もし聞かれたとしても上司は「自分で
決めなさい」としか答えられません。それでも「答え」を求めてしまう。これは自身の意思
決定に自信が持てていないことの証拠なのでしょう。

いずれにしても自信があるかないかに関わらずバイヤーは何らかの意思決定をすることを
求められます。ここで重要なのは「理由や論理性の説明責任」です。つまり意思決定に
関して他者を説得しなければなりません。

これが調達購買業務に携わる人達に求められる一つ目の重要な責務と言えます。
説明責任とともに、私はもう一点重要な責務が残されていると考え、研修でもそのように
説明しています。それは自分が行った意思決定について「責任を持つ」ことです。

多面的かつ客観的で公平なサプライヤ評価の上でスコアが計算されました。しかしそれで
最適なサプライヤ選定ができるかというとそんなに単純なものではありません。申し上げた
ように最終的な意思決定にバイヤーの恣意が入ることは否定できないからです。

重要なのはどうしてこのサプライヤが最適なサプライヤなのかという「説明責任」それから
「意思決定に対する責任」この2つがバイヤーに欠かせない2つの責任なのです。

「意思決定に対する責任」の中には選定しなかったサプライヤに対する業績影響などの
責任も含まれます。つまり選定したサプライヤだけでなく選定されなかったサプライヤが
この意思決定によって大幅な業績悪化に追いやられる、というようなことも考慮し、責任を
持つことが求められるのです。
そうバイヤーの意思決定はそれだけ重要な意思決定なのです。

よく要求元や製造部門から調達購買部門は「そんなサプライヤを選定して何かあったら
どうするんだ。責任取れるのか。」と言われます。バイヤーはその責任を取らなければ
ならないのです。バイヤーが日々行っているサプライヤ選定などの意思決定はそれだけ
重要な意思決定だと言えます。重要な意思決定を担っているからこそ、「説明責任」や
「意思決定に対する責任」この2つの欠かせない責務を持たされているのです。

もしそんな責任をとりたくない、もしくは誰かに答えを教えてほしい、ということであれば
一日も早くこの仕事から足を洗うことをお勧めします。



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2016年03月24日

間接材購買の2つのコツ

私は大学を卒業して新卒で勤めた自動車会社で直接材の購買の経験をしました。
その後某外資系企業で間接材購買の経験もしています。間接材購買の経験について
はバイヤーとして実務だけでなく、部門立上げに伴う企画的な業務も担当していました。
だいたい2000年前後の頃でしたので、日本企業の殆どには間接材購買という概念すら
なかった時代です。

私自身にとっても間接材購買の業務は初めての経験でした。その時の実務経験や
その後の数々のコンサルティング経験から、「間接材購買には、その特徴を踏まえて
2つのコツがあることを理解しおくべき。」だということが分かってきました。

私はコンサルタントですから知識やスキル、経験を一般化、体系化して色々な企業に
活用させていくことが仕事です。そういう点からは顧客がよく「うちの会社は特別だから」
とおっしゃっていても、それを否定する立場にあります。もちろん間接材も直接材購買も
モノを買うという業務や役割、機能は同じです。特にカテゴリ毎の戦略の立て方や
ソーシング業務や購買実務の進め方などは殆ど違いはありません。ですから特殊性を
否定しつつ、違いを認識した上でその特徴にあった改革や業務の進め方をしていく必要
があるのです。

それではその2つのコツとはなんでしょうか。

まず1つ目のコツは「いい加減」です。

私が外資系企業で間接材購買を担当した時にまず感じたのは「気持ち悪さ」でした。
どういうことかと言いますと、例えば何を誰がどこからどれ位購入(支出)しているかが
分からないということです。直接材購買の場合には図面番号が決まっており図面番号
ごとに図面もしくは仕様書が明記されています。ようするに何を買っているかなどは
調べればすぐにわかりますし、樹脂射出成型品といった工法分類などの作り方も容易
に理解できます。
それに対して間接材は費用(勘定科目)項目しか分かりません。どこから買っているかは
経理データからある程度把握することはできますが、何を買っているかについては、誰か
がそういうデータを入力しない限り分からないのが当たり前です。言い換えると正確に
何を買っているか全てを把握することはほぼ無理なこと。
これが直接材の購買をやっていた人間にとってみると「気持ち悪さ」につながるのです。
分析もデータに制約がありますから限界があります。

こういう性質だからこそ間接材購買は「いい加減」に進めるのがコツなのです。

「いい加減」という言葉は普段「良い」加減ではなく「あまり良くない」加減という意味で
用いられることが多いようですが、ここでは「良い加減」で進めるという本来の意味で
使っています。

本来のやり方ですと、まずは現状把握を行い分析をし、その分析に基づいて改善や改革
を進めていこうという段階的な手法が王道です。しかし完璧な現状把握を求めていては
いつまでたっても改善や改革に移行できません。ですから「良い加減」で現状把握が
できればいいのです。そういう割り切りが1つ目のコツになります。

具体的には8-2の法則のように全体の8割の部分を抑えておけば良いのです。これは
購買システムの活用や購買プロセスの徹底でも同じことが言えます。
「全ての買いモノを購買システムを通して発注する」というルールは無理なルールです。
「良い加減」で管理統制を進めていくということが間接材購買を進める上での1つ目の
コツと言えるでしょう。

2つ目のコツは「狩猟民族型」です。

間接材購買は元々なかった組織をつくり進めることが多いのですが、その場合今までも
誰かがどこかのサプライヤと契約をしています。つまり調達購買部門が何かしなくても
業務活動や事業活動には一切支障は出ません。
一方で直接材購買は多くの企業で調達購買部門がソーシング業務を行うルールになって
います。ですから調達購買部門が発注先や価格を決めないとモノが買えないルールに
なっています。このように直接材購買の場合は何らかのタイミングで必ず調達購買部門が
業務に絡みます。
一方で間接材購買の場合はそうではありません。例えば多くの部門が複数のサプライヤ
と異なった条件で契約をしているなど契約を集約することでコスト削減につながるような
場合には、そのような買いモノの機会を調達購買部門が自ら掘り起していく必要があり
ます。間接材購買の場合待っていても何も起きないのです。ですから自ら「狩猟民族」と
なってコスト削減やその他の改善機会を掘り起こしていかなければならないのです。

その際にはコスト削減の機会がありそうかどうかを見極めていく能力も必要になります。
また、関連部門や多くの部門に亘るユーザーとの調整も必要になってきます。いずれに
しても自発的に動かなければ何も始まりません。一方で自発的に動くことで改善機会が
掘り起こせればそこから得られる効果も大きいことが一般的です。

このように間接材購買のコツで覚えて欲しいのがこの「いい加減」と「狩猟民族型」という
2つのキーワードになります。この2つのコツを踏まえてどのように改革を進めればより
効果的なのか見極めていくことが重要なポイントになります。



nomachi0306 at 17:04|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2016年03月09日

購買部門はどこを目指すのか

最近ある企業の調達本部長から言われたことがあります。「最近のバイヤーは
机の前に座ってコンピューターをカチカチやっているから、その姿だけ見ると何の
仕事をやっているのか分からない。」と。

一方で、調達コストの7-8割が開発設計の上流段階で決まってしまう、これが定説と
言われています。ならばいっそのこと調達購買部門は技術に詳しい人間だけ集めて
開発設計部門の傘下にいればよいのではないか。
このようなことを「中国調達とものづくりの現場から」というメルマガを発行している
Zhenさんが書かれています。http://archives.mag2.com/0000241825/

このようなことからふと思うことがあります。
調達購買部門はどこを目指せばよいのか、と。

この10数年間調達購買部門は欧米型手法のコンペ、入札、サプライヤ集約、集中
購買などの活用に追いまくられてきました。こういう活動の中で実は大切な機能を
置き忘れてしまっていたのではないでしょうか。それはどのような機能でしょうか。

一つは開発・技術のソース機能です。ある企業は完全に開発ソースを調達購買部門
の機能としてフォーカスしています。その企業ではTQCDとテクノロジを優先順位1位
にしています。ここではより一層サプライヤの窓口機能として技術開発や技術探索に
フォーカスしていき、より開発購買機能を充実させていく、という方向を目指しています。

製造よりへの機能シフトも上げられます。

先日ある会社の調達購買部門向けの研修をやったのですが、その企業の調達部門
は製造部門傘下にあります。所謂パーチェシング中心の業務に従事している方が多く
いらっしゃるのですが、そこで業務プロセス改革の研修をやったところ、皆さんの改善
意識の高さに驚かされました。
「日本のモノづくりの強みはそのマネジメント手法にある」と以前メルマガでも取上げ
ましたが、正にそれを感じる場になりました。
従来当たり前の業務としてやっていた納期進捗、納期改善、サプライヤの現場視察、
品質トラブル対応等々、もっと言えば今まで購入したことがないようなものまで、
タイムリーに探し出し、必要な時期までに揃えておく、こういうモノをちゃんと作って
いく機能はそれだけでもたいへん重要な役割です。また、こういう方向を目指すのも
一つの生き残る道ではないかと考えます。

以前プラントメーカーの調達購買の方のプレゼンを聞く機会がありましたが、この業種
での調達購買部門は完全にこの役割を果たすことを求められるようです。単に資機材
だけでなく作業者や作業者の衣食住までも含めた1から10までを責任を持って必要な
納期までに揃えなければならない。正に軍隊における兵站そのものです。

モノの調達に関しては1から10まで任せてくれ、と言えるバイヤーって現在どれ位いる
でしょう。決して多くない筈ですし、それができるだけでも相当な価値ではないかと。

これらの考え方は組織論や部門のロケーションなどにも関連します。最近の動向と
しては多くの企業では開発購買の強化や開発・技術のソース機能の強化を目的に
調達購買の拠点を開発拠点の近くに設置するケースが増えているようです。一方で
生産製造機能を強化する目的であれば調達購買は一つの製造拠点であり、製造
本部の傘下に位置づけるケースもあります。

今まではどちらかというと開発・技術ソース機能に重点がおかれてきたかもしれません
が、生産製造機能強化という役割もノウハウの塊と言えるでしょう。この場合、より事業
やプロジェクトに近い立場になりますから、収益への貢献やプロジェクトを成功裡に
終わらせることが目標になります。いわゆる事務仕事だけでなく、このような達成感を
得る機会があるのとないのとでは、バイヤーのモチベーション自体が大分変わってくる
でしょう。最近は生産活動がグローバル化しており、グローバルでのサプライヤの
ものづくりに関するコンサルタント的な機能が求められ始めているとも言えます。

いずれの方向にしても共通するのは単なる事務仕事からの脱却です。A社B社にRFQ
を展開し回答をもらい見積の比較を行い、安いところに発注する、これでは誰でもできる
業務であり事務仕事にすぎません。今回は2つの方向を取り上げましたが、それ以外
にも果たさなければならない機能、果たすべき機能はあるでしょう。

正に調達購買部門は転換点を迎えているのです。



nomachi0306 at 15:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)