事業連鎖と調達

1ヶ月程前メルマガでこのようなことを書きました。
「このような時代には垂直的なサプライチェーンの中でソースの切り分けを最適化する
という考え方が必要になります。つまりどの機能やパーツ、サービスを内製化し（持ち）
どの機能やパーツ、サービスを調達する(持たない）か、ということです。
また機能を持つ持たないという観点だけでなく、調達先との関係性を見直すことも必要
です。例えばこの機能を自社に持つことで垂直的なサプライチェーンの中で力が増大
するということであれば、できれば中にその機能を持ちたい訳ですが、そこまで
行かなくてもその重要な機能を持つサプライヤとの関係性を強めていくという戦略
にもつながるのです。」

高度に複雑化した製品・サービスが溢れる現代では、自社の属するサプライチェーン
全体における自社の力を如何に強力化していくか、という視点が企業戦略・事業戦略
に欠かせないのです。それが上手いのがアップルはじめ、アマゾンなどの欧米企業
と言えます。

しかし我々の周りにもこのようなサプライチェーン全体における自社の力を活用する
ことでその力をより強化している事例があります。それはコンビニです。
コンビニエンスストアに行くと今は殆どのモノにPB（プライベートブランド）が設定
されています。飲料から始まり洗剤やアイスクリームまで。メーカーのNB
（ナショナルブランド）品の隣に並んでいますが、価格差は安いものは半額なんて
いうものもあります。

最近は安さだけでなく高くても美味しさで売れているパンやアイスクリームのような
ものまでＰＢ化しています。
これではNB品は売れなくなるのも尤もなことです。PB品もどこかのメーカーが製造
しています。
できればメーカーはPB品は作りたくないのでしょうが、サプライチェーン全体の中で
コンビニの販売力があまりにも強く、影響力があまりにも高くなりすぎたために
こういう現象が起きているのです。
PB品は自社が作らなければ誰かが作ります。そうすると他社の製品が売れることに
なる訳ですからメーカーはやむを得ずPB品を作ります。そう、作り続けなければ
なりません。
このような状況になるとメーカーの競争相手は業界内の他メーカーだけでなく
コンビニエンスストアが相手になってきます。また自社製造のPB品とカニバライ
ゼーションを起こす可能性もありますので、そうすると自社製造のＮＢ品とＰＢ品
の戦いになってくるとも言えます。

このように異業種間や今までにない競争が近年多くおきつつあります。
ボストンコンサルティンググループの日本代表であった内田和成さんが「異業種競争戦略」
（日本経済新聞社）という本を2009年に出版していますが、そこには様々な異業種間の
競争について詳しく書かれています。内田氏はこのような戦いのことを「異業種格闘技」と
名付けていて、垂直的なサプライチェーン全体のことを「事業連鎖」と定義しています。
マイケルＥポーターは「競争優位の戦略」の中で自社のバリューチェーンを定義し
バリューチェーンのどこで強みを持つかが重要であると述べています。
1社の活動のみに焦点をあてたバリューチェーンだけではどこで異業種と戦うことになる
のかが見えてこないのでバリューチェーンを業界全体にまで広げて、より大きなバリュー
チェーンを描きその「事業連鎖」の中でどこに強みを持つかが企業の競争優位に
つながるということなのです。

事業連鎖全体の中には様々なプレイヤーが存在します。何故なら事業連鎖全てを自社で
カバーすることはできないからです。様々なプレイヤーの中で競争優位を持つためには
どこかに経営資源を集中する必要があります。また場合によっては事業の買収、売却
を活用する必要もでてきます。
アップルは自社でソフト、サービス、製品を持ち、通信事業は既存のキャリアを活用する
ものの従来であれば通信キャリアの事業範囲であった端末販売や端末のアフターサービス
も自社で一部対応しています。一方で製品の製造に関しては最終製品組立ても含み多くの
部品は外部からの購入品です。このようにアップルは自社が関連する事業連鎖の中で
競争優位を持つために必要な部分に経営資源を投入し事業を組み立てているのです。

繰り返しになりますが、事業連鎖全てを自社でカバーすることはできません。
そうすると事業の買収や合併、売却や他社とのアライアンスを活用することが今後ますます
重要になります。つまり如何によい企業を見極めるか、ということが求められるのです。
また企業間の関係を深めていくことも重要です。このような能力を企業の中で持っている
人たちは誰でしょうか。そうです、必要な力を持っているのは調達部門なのです。
私は調達部門がこのようなソースの活用という観点で企業に対する目利きの能力を活かし
ながら経営により貢献する機会が出現してくるのではないか、と考えます。
このような形で近い将来に調達部門がビジネスモデルづくりに貢献できる時代が必ず来る
でしょう。

Tさんを悼む

このような不特定多数の方に対する発信として適切なものかどうか悩みましたが
故人の今までの調達・購買界での業績や素晴らしいお人柄など皆様にお伝えしたく、
誠に失礼ながら仮名（イニシャル）にて書かせていただきます。

---------------------------------------------------

Ｔさんの訃報を聞いたのは2週間前のことでした。海外出張中のまさに不慮の事故
による急逝でした。何かの間違いだろう、と何度も言い聞かせました。
しかしＴさんはご遺体となってご自宅に戻られました。
この2週間は私にとっても失意の中で過ごした2週間でありました。本当に残念です。

Ｔさんとは、2005年秋に開催した「第2回購買ネットワーク会」で初めてお会いさせて
いただきました。第一印象は「真面目」。しかし話しをする機会が増えるに従って
「真面目」だけでなく「熱意に溢れる」「やんちゃ」で「優秀な」方だという思いを持ちました。
そんな中一番最初に「購買ネットワーク会」の幹事を引き受けてくださったのがＴさんです。
購買ネットワーク会は私と坂口さんが2005年に立上げた非営利の購買交流会です。
我々としては自分達だけでできることは限界があるために早い時期に現役のバイヤー
の皆様のご支援が必要だと感じており、幹事を募っていました。
その会の幹事を真先にお引き受けくださったのがＴさんでした。Ｔさんは同時に第3回の
購買ネットワーク会で記念すべき、初めてのプレゼンターをお引き受けくださいました。

テーマは「バイヤーのスキルってなんだってんでぇ」

Ｔさんはその後も後輩やネットワーク会で年下の方々への指導に誰よりもお力を
注いできました。多くの後輩や部下の方々が購買ネットワーク会に参加しました。
これもＴさんの素晴らしさを物語るトピックでしょう。
その後Ｔさんは岡山に転勤なさいましたが、そこで「中四国購買ネットワーク会」の立上げ
をなさいました。私も2度程お伺いしましたが、少人数ではあるものの全国で一番「質」
の高い購買ネットワーク会です。（断言します）
これもＴさんの思いによるところが大きいでしょう。
今年の4月に東京に転勤先から戻って来られてからは、あまりお会いする機会は多く
なかったものの、今年立ち上げた調達購買改革推進者勉強会でもご活躍なされ、
会社においてもマネジメント人材としてのご活躍がより一層期待されておられる
ポジションにつかれたとのことで、将来の調達・購買部門出身のマネジメントになられる
ことを私は心の中で期待しておりました。

Ｔさんはこのように会社だけでなく調達・購買界でも多くの業績を残されましたが、
私が真先に思いだしますのは、Ｔさんが誰からも親しみを持たれる方だったことです。
本当に誰からも慕われ、親しみを持たれ、愛される存在でした。
Ｔさんのことを一言で表しますと「誰からも尊敬される人物」と言いたいです。
月並みな表現ですが「尊敬される人物」と言い切れる方は多くありません。
「誰からも尊敬される人物」であるためには、「人柄」「熱意」「優秀さ」「リーダーシップ」
の4つを兼ね備えていなければなりません。Ｔさんの何かを成し遂げたいという「熱意」
それを実行する「リーダーシップ」そして長年の経験だけでなくアカデミックな知識や
スキルを兼ね備える「優秀さ」、この3つを兼ね備える方は中々いらっしゃいません。

またＴさんのもっとも慕われる理由であるのが「人柄」です。いつもニコニコ温和な笑顔を
浮かべ温厚な話し方をされ、誰もが惹かれてしまう「人柄」は真似できるものではありません。
今でも「熱く語り合い」ながらも合間に見せる笑顔を思い出します。

Ｔさんのご家族のご悲嘆はいかばかりでありましょう。奥様、お子様だけでなく、ご両親、
御兄弟の方々には申し上げる言葉もございません。今はただ個人のご冥福を祈るばかり
です。お悔やみ申し上げます。

私としてはＴさんの御意思を引き継いで多少でも調達・購買界の発展に寄与し続ければ
と思っております。
Ｔさん、見守ってくださいね！またこれからも叱咤激励してくださいね！

平成25年11月12日
株式会社アジルアソシエイツ
野町　直弘　拝

「バイヤーの仕事って！」

先日、財務省が主催する政府関係法人の会計事務職員向けの研修で
「民間企業における調達の取組み」について講義をさせていただく機会がありました。

以前より私は「公共調達も民間調達も目的や業務の流れなどは同じであり、
同様の課題を抱えている。たた法的な制約もあって異なる点も数点ある」という
ことをこのメルマガでも書かせていただきました。

この異なる点とは何でしょうか。大きく4点ほど上げられます。
まずは優先順位です。公共調達における一番の優先項目は「公平・公正な取引」です。
所謂「公平な競争機会の提供」になります。一方で民間調達ではやはり
「最適なサプライヤ選定・価格決定」が第一優先となります。

2点目は「調達計画」の考え方です。「公共調達」では計画的な調達という考え方は
稀薄です。つまり案件毎に調達を行うという考え方になります。一方で「民間」では
計画的な調達を行うことでボリュームを集約する等でより有利な調達条件を得ようと
します。もしくはより効率的な調達を行うことを求めます。

3点目は専門組織化です。前回のメルマガでも触れましたが欧米では専門組織である
調達・購買部門が関与する「管理可能な支出金額」を増加させることをより進んだ
調達組織は追及していると書きました。この考え方の根底にあるのは専門家集団による
専門組織を作ることです。公共調達においては契約担当が設置されていますが、彼ら
は調達・購買の専門家ではありません。

4点目はサプライヤマネジメント／ユーザーマネジメントの視点です。継続的な取引を
前提としていない公共調達ではサプライヤとの関係性をどう構築するか、というような
サプライヤマネジメントの必要性はありません。また民間では「開発購買」のように
ユーザー部門に対して仕様の最適化を図るためのサプライヤ提案や仕様の提案が
調達・購買部門の新しい役割として認識され始めていますが、公共調達では「仕様」は
要求元が決めるものです。これもユーザーマネジメントの不要性につながっています。

ここまで整理してみると、何か違和感を感じます。
実は民間調達においても「調達計画」や「専門組織化」「サプライヤマネジメント／
ユーザーマネジメント」が不十分な企業が大半です。つまり民間企業の数年前の状況
は公共とほぼ同じシチュエーションだったということに気が付くのです。

従来民間では社内のどこかの部門から調達してほしいという所謂手配書や要求書が
発行されると、対応可能なサプライヤを（できれば複数社）探し、そのサプライヤに対して
見積り依頼を行い、見積を受領、赤鉛筆型交渉を何度か行った上で最終合意、契約
もしくはPOの発行を行い、納品、検収、支払という一連の業務を行っていました。
それに対して数年前よりコモディティ（品目別）マネジメントという概念が入ってきて
「調達計画」にそってまとめ契約を専門部署でやろうということになります。発注先の
選定に関してもできるだけ調達部門として「コモディティ（品目別）マネジメント」の意思を
入れながら選定を行っていこう、というのが出発点です。
しかし、このような単純は「手配業務」に「コモディティ（品目別）マネジメント」という概念が
入ってきたのはそんなに昔の話ではありません。

一方で「コモディティ（品目別）マネジメント」という概念が入ってきますと「継続的な取引」
を前提とする調達・購買業務になりますし、必ずしも全ての品目で購買企業側が強い
訳でもありません。また場合によっては事業戦略上あまり評価が高くないサプライヤから
調達しなくてはならないない場面も出てきます。そうすると「サプライヤマネジメント」という
概念が必要になってきます。一方で「コモディティ（品目別）マネジメント」を行っていくと
如何に最適な仕様設定を行うことが必須か、という課題にも突き当ります。
このような課題から「ユーザーマネジメント」という概念が出てきます。

「ユーザーマネジメント」と「サプライヤマネジメント」は密接な関係があります。「ユーザー」
はどうしても使いやすい「サプライヤ」との取引をしたがります。一方で調達・購買部門は
適正にサプライヤマネジメントをすることで最適なサプライヤ選定なり関係性づくりを
「ユーザー」に理解させ進めなければなければなりません。一方で「ユーザーマネジメント」
が上手く機能しなければ調達・購買部門は自己中心的な「サプライヤマネジメント」しか
できなくなります。
このように「ユーザーマネジメント」と「サプライヤマネジメント」は相互に密接な関係が
あります。

突き詰めて考えると現代のバイヤーの仕事はこの3つ「コモディティ（品目別）マネジメント」
「サプライヤマネジメント」「ユーザーマネジメント」のマネジメントに帰結します。
またこれらの3つのマネジメントの有機的連携を作りあげることが仕事の殆どとも言えます。
それではこれらの3つのマネジメントにそれぞれどれ位の時間をかけるべきでしょうか。
データ的な裏付けもありませんし、調達している品目や成熟度によっても異なるでしょうが、
この3つのマネジメントに同じ程度に時間をかけるのが理想的な姿と言えるでしょう。
組織によってはこの3つのマネジメントを複数の担当者で分担している場合もありますが、
一度こういう3つのマネジメントの視点で業務を点検するのも面白いのではないでしょうか。

「管理可能な支出を増大せよ！」

ある企業の調達購買部門のパフォーマンスを評価する上で何らかの指標を持って
評価するとしたらどのような指標が上げられるでしょうか。
日本企業の場合は間違いなく「コスト削減」でしょう。しかし「コスト削減」も「額」
なのか「率」なのか、によっても異なりますし、コスト上昇抑制を評価するのか
しないのかによっても評価は異なってきます。またそれが大きければ良いか、
というと今ままで調達業務が整備されていない企業が取組み始めた時と
既にもう何十年と調達業務に力を入れている企業では前者の方が当然ながら
大きい額や率が実績として出てくるものです。またあまりにも大きな額や率が出てくれば
それこそ「今まで何やっていたんだ」となりかねません。

多くの企業では年度予算としてコスト削減の目標を持ちそれに対して達成したか
未達だったかということで評価をしているでしょうが、達成率や、ましてやコスト削減額
や率を横並びにして他社比較することはできませんし、比較したところで意味が
ありません。

手元に米国のArdent　Partnersというサプライマネジメントのコンサルティング、
調査会社が発行した”Keeping　Score”というレポートがあります。
彼らはこのレポートの中で企業の調達購買部門のパフォーマンスを測る指標
として取り上げているのが「管理可能な支出」です。
これは英語では”Spend　Under　Management”というもので「企業の全外部
支出（直接材、間接材、サービス、設備投資含む）のうち調達・購買部門が契約に
関わっている（あるいは影響を与えている）比率」と定義してます。
またArdent　Partneesの調査によると調達・購買部門が新たに関わった支出に
関しては平均して6%〜12%のベネフィットが出る。と書かれています。
つまりこれだけ高いベネフィットを上げられるのだから、支出範囲を広げることが
望ましいということなのです。「管理可能な支出」の範囲を増大することは単に
コスト削減だけでなく、購買統制面や業務効率面でもメリットにつながります。

2012年の約270の米国企業に対するアンケート結果「管理可能な支出」の企業平均は
60.6%となっています。また2011年のコスト削減実績は平均で5.8%、2012年のコスト削減
目標の平均は6.6%となっています。コスト削減実績や目標が数年前よりも低く設定
されているのは、既に大きなコスト削減効果を得るための機会が実行されたためと
レポートでは述べています。

つまり、日本でも同様ですが、例えば新たに間接材やサービス商材の集中購買を
進めコスト削減の大きな効果を刈り取った後にはコスト削減額や率が低くなるのは
止むを得ないということなのでしょう。

Ardent　Parnersは「管理可能な支出」が増加するほど優秀な調達組織である、
と述べています。そういう点で「管理可能な支出」を最も主要な指標と捉えているのです。
彼らは調査対象企業の上位20%の企業を「ベストインクラス」企業と呼び、
「管理可能な支出」比率は平均が60.6%に対して85%以上の企業を「ベストインクラス」企業
と呼んでいます。
また「管理可能な支出」比率が高い企業ほど高いコスト削減率をあげていると述べて
います。（平均5.8%に対し「ベストインクラス」企業は6.3%）
一方で今後の方向性としては過去3年間の高いコスト削減率や額に対して目標も実績も
低くなる方向であるとしています。これは市場価格が底入れしていることや、短期的で
大きなコスト削減機会が既に刈り取られていることをその理由として上げています。
こういう状況下においてCPO（調達担当役員）が重視すべきなのは「管理可能な支出」を
増大させることや、サプライヤとの関係性強化といった方向に向かうべきである、という
ことをこのレポートでは強調しています。

翻って日本企業においてはどうでしょうか？まずはこの「管理可能な支出」の比率を
指標として管理している企業自体少数でしょう。やはりコスト削減額や率、
取引サプライヤの数を戦略的な指標としている企業が殆どでしょう。
また何もかも調達・購買部門が関与すべきなのか、という各論もでてくるでしょう。
2000年代中ごろからの間接材・サービス材などの集中購買化、調達部門による関与
は日本企業でも当たり前のように進められました。しかし一方でコスト削減活動の
「遣り尽した感」は否めなせん。この先何を目標として成熟した調達・購買部門を作って
いくのか、という指針を考える上で参考になる一つの考え方だと言えます。