2014年03月04日
人材育成とOJTの復活
最近「調達・購買人材の育成」をテーマに話をする機会がありました。
7-8年前からこのテーマは調達・購買部門の主要課題として取り上げられており、
我々も現場学（明日から業務に役立つ実務的なスキル）を育成のための研修プログラム
の整備、企業内での研修のお手伝い、教科書になるような本の執筆などもやってきました。
しかし、改めて考えてみても7-8年前から、人材育成が上手く行っていない、どのような
スキルが必要なのか整理されていない、どのようにスキルを身に付けるべきなのか、
また研修プログラムの整備等ができていない、などの問題は今も昔も状況は殆ど変わって
いないことに気がつきます。
何故でしょうか。
調達・購買の方々と接していて日頃感じることがあります。
例えば研修について。多くの方から「それは業務に役に立つプログラムですか？」と
聞かれます。また「うちの会社は特殊だから自動車や電機メーカーのやり方を教えられて
も参考にならない」という声も聞かれます。
皆さんどう思いますか。おっしゃる通り自分がおかれている状況や求めていること、
そのものずばりを教わった方がよいこともあるでしょう。しかし、大概の場合はそうではない
ので、教わったことを自分の業務に落として考えてみます。実はこれが大切なことなのです。
考える力や過去の経験を活かす力はこのような思考をしないと身に付きません。
最近調達・購買関連の本や勉強する機会は益々増えています。これは7-8年前からは想像
もできない程の進化です。一方で未だに「社内研修のプログラムがないから」「勉強できる
機会が少ないから」と言い続けている人も少なくありません。
両方に共通していることは、自分がスキルを身に付けられないことを他責にしているだけと
いうことです。「スキルは誰かに育成してもらうもの、それができない会社や環境がいけない」
こういう発想なのです。「人材育成」という言葉自体に上から目線、育成はしてもらって当然、
というニュアンスを感じるのは私だけでしょうか。
このような状況は一言で言うと「意識」の欠如と言えるでしょう。しかし私は「意識」の一言で
片づけてしまうのは危険だと考えます。「意識」の欠如ではなくむしろ「無関心」なのでは
ないか、と。「無関心」な人達にどんなにスキルを教え込んでも無駄なのは容易にわかります。
それではこの「無関心」な人達に「関心」を持たせるためにどうしたら良いでしょうか。
私はこの役割を果たす一つの手法がOJT（オンザジョブトレーニング）だと考えます。
昔から日本企業はＯＪＴに頼ることで体系化されたオフＪＴを整備することをしてきません
でした。従来であればＯＪＴの担い手であった課長格のうるさ型の諸先輩がいて彼らから
多くのモノを得ることができました。しかし90年代後半から2000年代前半にかけて間接人員
の合理化という流れの下課長クラスがプレイングマネジャー化し、ＯＪＴの担い手がいなく
なってしまったのです。私はこれを「ＯＪＴの崩壊」と言っています。従来であれば計画的に
行われていたＯＪＴが機能しなくなってしまったのです。一方でＯＪＴを復活させようという
企業も増えています。しかしＯＪＴを上手く機能させるには多くの課題があります。
ＯＪＴとは「企業内で行われる職業指導手法のひとつで、職場の上司や先輩が部下や
後輩に対し、具体的な仕事を通じて、仕事に必要な知識・技術・技能・態度などを、
意図的・計画的・継続的に指導し、修得させることによって、全体的な業務処理能力や
力量を育成するすべての活動」です。
つまり『意図的・計画的・継続的』に欠けるものは本来のOJTではないのです。
そしてＯＪＴの目標は
�，笋覽い鬚發燭擦覘�達成力をつけさせる�Ｌ魍箘媼韻鮖�たせる�ぬ槁乎�成力をもたせる
の4つと言われています。私はこの中でも「�，笋覽い鬚發燭擦�=興味を持たせる」ことが
一番大切だと考えます。そのためにはどうすればいいか、、日々の業務の中で調達購買
業務の面白さや興味深さを教えることです。これは簡単なようで難しいでしょう。
自分が面白いと思っていないのに面白さを教えることはできません。また場合によっては
ＯＪＴの担い手に対してどのようにＯＪＴを進めるべきかを教える必要もあるでしょう。
何故なら彼ら自体がＯＪＴを受けていないからです。
このような課題をクリアしながら日本企業のこの独特なＯＪＴという仕組みをもう一度見直
してみたらいかがでしょうか。
2014年02月19日
企業の社会的責任を考慮した調達のあり方
企業の調達部門の役割・機能は所謂QCD（品質、コスト、納期）の最適な調達先から
最適な調達を行うこと、と言われています。
最近はこれに追加しCSR（企業の社会的責任）調達の推進が非常に重要視されて
います。これはサプライヤのCSRの遵守状況を確認し、CSRに配慮を行っている
取引先から調達を行うというものです。
CSRの観点から言うとISO26000が2010年に制定されていますが、ここでは大きく
以下の7点を配慮するように上げられています。
1.CSRの取組
2.人権・労働条件
3.安全衛生
4.環境
5.公正取引・倫理
6.品質・安全性
7.情報セキュリティ
とくに中国等のLCC（ローコストカントリー）からの調達に関しては2.人権・労働条件
に関して児童労働や過酷な労働環境などの問題が上げられています。一方で
卑近な例としては「公正取引・倫理」に含まれる『反社会的な勢力との取引の禁止』
です。この件については昨年のみずほホールディングスの事案以降、日本企業
でも一層配慮を進める動きがでてきています。
また「環境」面では欧州の環境規制だけでなく『紛争鉱物』に関しても対応が必須に
なっており、対応に苦労しているというのが実態でしょう。
このように調達部門の業務範囲は近年益々広くなり、その一端がこうしたCSR調達
の推進によるものであることが理解できます。
しかし、企業の社会的責任という観点で調達・購買を捉えた時に先に上げた7つの
事項では大切な何かが欠けているような気がします。私は企業の社会的責任と
いう観点から調達を捉えた場合に、今後より重視すべきことは最適価格の追及で
あると考えます。
例えば今年の4月より消費税が5%から8%にアップします。昨年の10月1日より
「消費税転嫁対策特別措置法」が施行されましたが、ここでは消費税の転嫁拒否
等の行為の是正を求めています。アベノミクスでは2%のインフレターゲットが設けら
れました。また円安による輸入品や素材のの価格上昇、建設工事需要に対する
人手不足などから、多分2020年の東京オリンピック開催まで半ばバブルが続くよう
に購入品価格は上昇する方向でしょう。
ミクロの視点で考えるとこういう局面で如何にコストアップを抑制し競合他社に伍して
いくかが企業の競争力につながります。しかし、歪みが生じているにも関わらず
適正価格を追及するのではなく価格のみに焦点を絞った行き過ぎた安価購買の
追及をすることは、取引先の経営だけでなく社会に与える影響も少なくありません。
これは大手企業になればなるほど言えることでしょう。
昨年の4月に佐川急便がアマゾンの取引から撤退したというのは、あまりに有名な
ニュースです。アマゾンの取引条件があまりにも厳しすぎる（要求が高く対価が低い）
ことが理由と言われています。アマゾンとの取引を佐川急便が辞退したことで
アマゾンの宅配業務はほとんどヤマトが一手に支えることになったようです。
こういう状況下今たいへんなことが起こりつつあります。主にBtoCの通販事業者を
相手にヤマト運輸が値上げの交渉に入っているようなのです。
『低単価の顧客をリストアップして値上げ交渉を始めており、「値上げの通らない
顧客に対しては最終的に取引中止もある」』とヤマト運輸の社長のコメントが報道
されているほどです。直接の理由としては昨年起こった「クール宅急便」の不祥事問題
への対策にコストがかかりそれをカバーするため、ということですが、裏側には昨年の
アマゾンの問題でヤマト、佐川の競争環境からヤマトの1社勝ちの状況になりつつある
ことによる競争環境の欠如などが理由の一つであることは間違いないでしょう。
このような状況下で一番困っているのは通販事業者です。また今までは各ECともに
送料無料や時間指定配送、当日配送などの配送関連のサービスに力を入れて
きましたが、近いうちに運賃の高騰分が消費者に転嫁されることも予想されます。
このような状況は安定調達や競争環境の整備とそれによる企業努力の促進を阻害
する要因にもつながります。
これらの元はある特定企業の無理な契約条件が引き起こしたことなのです。
「資本主義の世界だから自由な競争であって当然。」というご意見もあるでしょう
が、前回のメルマガでも述べましたが「安価であることには何らかの道理がある」
のです。
もしそれが供給企業の力を超える無理な安価であれば、いつかは是正する方向に
向かいます。つまりいつかはどこかに歪みが生じ、その歪みを解消する力が働くの
です。今回のヤマト運輸の値上げ交渉はその歪みからでてきた一つの現象と
言えるでしょう。
このように考えると行き過ぎた安価購買の追及が単にその取引先だけでなく、
広く様々な企業に影響を与えつつあることが分かります。企業の社会的責任という
観点からも調達活動でとても重要な視点がここにあるのではないでしょうか。
勘違いしないで欲しいのは安く買うことが悪いことだ、と言っている訳ではないという
ことです。私が言いたいのは「無理のある安価を力で推しつけること」は企業の社会的
責任という観点からも望ましいことではない。何故ならこれにより歪みは必ず生じる
し、その歪みを解消する力が最終的には自社の首を絞めることにもつながる、という
ことなのです。
「何でもかんでも安ければいい」からそろそろ卒業しませんか。
2014年02月05日
モノが安いことの道理
相見積を2-3社のサプライヤから取得した時に、あまりにも見積金額が違うことが
ありませんか？10%前後の違いであればともかく3割違う、場合によっては半額近い
ということはごくごく普通に起こり得ることです。
この場合皆さんはどうしているでしょうか？
単純に安いサプライヤに決めますか？多くのバイヤーは違うでしょう。
何故こんなに差が出てしまったのか調べることでしょう。結果的に2-3社のサプライヤ
が見積っている内容や仕様が全く異なっていた、なんていうことも良くあります。
またそうではなく内容や仕様自体も間違っていないのにも係わらずこういう事態が
起きることもまれにあります。私もこのような状況を経験したことがありますが、通常
こういうケースはサプライヤがバイヤー企業に対してふっかけていることが多いです。
つまりある企業は膨張した見積りを提出しある企業はそれなりの見積りを提出している
ようなケースです。
内容や仕様の前提が異なれば見積価格に差が出てくるのは当り前です。
本来は見積内容や仕様の前提が明確であればそういう差はでてきませんが、
例えばコンサルティングやシステム構築などの仕様が確定できない買いモノも
ありますし、全ての要件を固めて伝達することには無理があります。
ここで言いたいことは、「モノが安い（もしくは高い）」ことには何らかの理由が必ず
あるということです。例えば海外調達品が安いのは人件費が安いことが大きな理由
です。鉄や化学品などの素材なども場合によっては人件費が安い国が原産国で
あれば安価になるかもしれませんが、主要なコストは組立て費や処理費用などの
人が作業を行う部分になります。つまり原価構造を明らかにすることで、ある程度
「モノが安いことの道理」を見極めることができます。
「それでは何故人件費が安いのか。」
経済学的には一物一価の法則と言って完全な自由市場ではモノの価格は一定だと
言われています。にも係わらず例えば中国やASEAN諸国の人件費は今でも日本の
3分の1と言われています。何故なのでしょうか。
これはある方から伺った話なのですが、生活コストの安さが人件費の安さにつな
がっているという話を伺ったときには、なるほど、と感心してしまいました。
例えばタイという国、ここは農耕可能は国土が広く、気候も温暖なため主食である
米が非常に安価だそうです。また衣食住で考えても温暖であれば衣のコストも低く
すみますし、住も同様です。食は米だけでなく米を飼料とする肉類に関しても同様
です。このように生活コストが安いから人件費を安く抑えることができるのです。
ちょっと話が逸れましたが、いずれにしても「モノが安いことの道理」は必ずあるの
です。その道理がないままに引き出した安価は実はとても危険です。
安かろう、悪かろうにつながったり、将来的な値上げにつながるだけでなく、
サプライヤの信用リスクにつながる可能性もあります。
実際に（ここでは具体的な事例は上げませんが）ある時期に競って大手企業の
大口取引をとるために価格競争が激化し、一時期大幅なコスト削減につながった
ものの数年経ってサプライヤの負担が高く、価格見直しを図る方向にあるような
買い物は様々存在します。「道理がない」安価は長続きしないのです。
バイヤーは買うことを商売としている人達です。「人より安く買う」ことも必要ですが、
何故安いか、つまり「モノが安いことの道理」を見極められる能力を持つことも求め
られます。だから重要な仕事なのです。
「安けりゃいいじゃん」ではなく「何故安いのか」が重要ですし、それが見極められる
能力を持つことが本当の安価購買につながっていくからなのです。
2014年01月21日
購買手法
研修やコンサルティング等でお客様と話をしている場面でよく聞かれることがあります。
「私の知らない購買手法を教えてもらえませんか？」
この質問には戸惑ってしまいます。
レストランのメニューなモノの販売ではないので、全てを網羅した購買手法一覧の
ようなものは（一応作ってはいますが）提示することは難しいからです。
また、その人が知っているか知らないか、また知っているレベルの話を聞かなければ
分からないからです。もっと言えば皆さんが知らないような（新しい？）購買手法などは
殆どないからです。
集中購買推進もしかり、開発購買もそう、一時期多くの企業で取組みをしたリバース
オークション、コスト分析手法、最近で言いますとBCPやサプライヤマネジメント、
グローバル調達等様々な取組みがありますが、多くの企業で全く取り組んでいない
手法など殆どない、というのが実態だからです。つまり多くのバイヤーは8割方の
購買手法は知っているのです。
一方で知っているとやっているは大違いですし、ある購買手法をやり始めてみると
それなりに共通した課題がでてくることも間違いありません。多くの企業ではこれらの
共通した（もしくは固有の）課題を乗り越えながら調達・購買部門の進化につなげている
のです。
「知っている」から「やっている」に、「やっている」から「定着させる」に。
重要なのはここなのです。
調達・購買業務はモノを買うということですから、所詮「何」を「どこ」から「いくら」で
「どのように」買うか（買い続けるか）なのです。ですから、やらなければならないこと、
採用できる購買手法など、そう多くないのは当り前なことなのです。例えば
コスト削減手法で言いますと「（交渉等で）安くする」「安いところから買う」
「安いモノを買う」「無駄な買い物をしない」の4手法位しかない訳です。
これらの4手法がどのように当てはめられるか検討することを全てのバイヤーが
いつも「やっている」のが「定着」している状況なのです。
ソーシング業務も同じです。未だに多くの企業で提案依頼や見積依頼は口頭だったり
メールだけできます。そうではなくきちんと前提要件を明確化しマスト要件とベター要件
を切り分け、仕様要件を明文化するだけでなく見積の前提となる商業要件などを網羅し
明文化した依頼書で依頼を「やっている」企業は意外と多くありません。
逆にこのような依頼を行うだけでその企業の調達・購買力が推し量れますし、そのような
依頼を受けた営業は、「これはいい加減な見積りや提案はできないな」となります。
これを常時誰もがやっている状況が「定着」している状況なのです。
以前にも書きましたが調達・購買力が高い企業とはどんな企業ですか、と聞かれると
私は「徹底力がある会社」と答えます。
実際、調達革新大会などで先進企業の調達・購買改革の取組みを伺って共通している
ことは「何か新しいことをやっている訳ではなく決められたやり方を徹底しているだけ」
と多くのマネジメントの方がおっしゃります。
以前トヨタ自動車の調達担当常務がこうおっしゃっていました。
「『愚直に徹底的にやりぬく』これが我々の強みです。」と
そう、求められるのは「購買手法」の発見ではなく、当たり前のことをやり抜く力なのです。
