内外作の決定と調達購買の役割

ちょっと古いデータですが、2008年に弊社が実施しました『調達部門長向けアンケート
調査』によりますと「内外作の意思決定」への参画を全体の57％の企業が調達部門長
の役割として上げています。つまり何を社内で作り、何を購入するかという
重要な意思決定に過半の企業では調達部門長が絡んでいるのです。ただ57％という
数字が多いのか少ないのか、については議論が分かれるところでしょう。

一方で企業の生産戦略として、何をどこで生産するか、また社内では生産しないで
社外から購入するかは「内外作の決定」と言われ非常に重要な意思決定です。
従来、多くの日本企業は付加価値を高めるために優先的に社内で生産を行い、
自社の生産能力を超えた部分だけ社外に委託する、のが基本的な方針でした。
しかし特に近年、製品の複雑化や技術革新により自社だけでは全ての技術開発や
生産を対応できなくなり、社外の製品技術や製造技術を活用するようになりました。
また他方、社内のコストが上昇しコストを削減することを目的に戦略的な部品だけで
なく、コスト削減を目的とした外注化が進展したのが1990年代後半〜2000年代前半
です。ファブレス企業とかEMSという形態が生まれたのがこの時期です。

その後企業の生産活動のグローバル化が進展し、コスト削減を目的にした社外
リソースの活用は益々進展してきました。この時期には社外の技術や生産の活用を
グローバル化で行うようになったのが2000年代の後半から現在にかけての動向と
言えます。

これらの動向をまとめてみると、社内生産を外作化し、その外作の範囲が広がり、
より広範囲に戦略的に外作を進めてきた、というのが今までの動向と言えるでしょう。

先日、日経新聞記事にこのような記事が出ていました。
『ハルナビバレッジ、２リットルペットボトル内製化、コスト２割削減。』
2014/07/10　日本経済新聞　地方経済面

要約すると『群馬県高崎市にある飲料メーカーが子会社工場で２リットル用ペット
ボトルの生産を始め、従来の外部調達からほぼ全量を内製に切り替えることで、
コストを２割削減する。』という内容の記事です。このハルナビバレッジという企業は
大手小売業者のPB品を手掛けており2リットルの品の比率も高く、また他の
ナショナルブランドに対してよりコスト的に厳しいという背景が今回の内製化
の理由として上げられています。

このような内製化というやや時代に逆行するような動きも出てきているのです。
外作化が進展する中で内製化を推進するという動きはあまり多くないでしょう。
（リーマンショック以降日本で作る量が確保できず外作品を引き揚げろという動きは
ありましたが、こういった戦略的な内製化の動向は多くないでしょう）

興味深いのは内製化することで2割コスト削減できるということです。
多くの企業が社内での生産＝高コストという構図に陥っています。そういう環境下
で内製化することによってコスト削減が図れるとのこと。

以前私が係わっていたある企業のプロジェクトでも同様のケースがありました。
対象はある機能部品だったのですが、その企業にとっては非常に重要で、単価
も高く、コスト全体に占める比率も高い部品でした。従来は大手メーカーから購入
していましたがほぼ1社に依存している状況でした。尚且つ汎用的な部品が使用
できずにその企業固有の仕様となっていたことも高コストの原因となっていたのです。

このような状況ではコストを下げることは非常に難しい。
何故なら、競争環境ができていないだけでなく、その機能部品を外作している
大手メーカーにとっても美味しい商売ではないからです。
大手メーカーは汎用品を量産することにかけてはコスト競争力を持っていますが
一方で（彼らにとっては）少量品を生産することは大手メーカーの大規模な設備を
使うことでかえってコスト高になっていました。
そこで私が参画したプロジェクトではその機能部品を内製化することを進めました。
一時的に設備投資は必要になりますが、その企業の需要に応じた投資に抑える
ことで、約30％コスト削減することができたと記憶しております。

このような状況は先のペットボトルでも同様のことが言えます。ご存知な方も
いらっしゃるでしょうがペットボトル業界は比較的寡占な状況です。
大手の寡占状況の環境下、内製化することでコスト削減につなげるということ
は先ほどの機能部品での事例同様あり得ることでしょう。
このような内外作の判断はサプライヤとの力関係や業界全体の動向、自社の
ポジションや自社の事業の状況など様々な要因によって影響されてきます。
一般的にはサプライヤの強い業種や品目では、内製化を進めることでコスト削減
につなげ易いと言えるでしょう。

いずれにしても外作化だけでなく、内製化することも戦略的な代替案として考え
られるのが現在です。ここで重要なのは調達購買部門が主体的な立場で内外製
戦略の検討立案、実行に携わることです。先の機能部品の事例では、その企業の
調達部門が既存サプライヤを説得し生産移転に関しての理解と技術支援を得る
ことにつなげました。このようなサプライヤとの折衝だけでなく、よい技術を持つ
サプライヤを社内に紹介することで価値のある外作化につなげる、現時点だけ
でなく、中長期的な視点で内外作決定の支援を行うなど、内外作決定に
調達・購買部門が果たすべき役割はまだまだあります。
現状の自社製品におけるコスト構造を見える化し、内外作を変更することで、より
競争力を強化できる余地がないか、今すぐにでも検討できないでしょうか。

「サプライヤダイバーシティ」

最近議会での女性に対するセクハラ野次が話題になっています。一部の議員が謝罪
しただけで大きな問題にはなっていないようですが、これが海外（特に米国）などでは
考えられません。そもそも「野次が議場の花」と言っていること自体が私には品性
を疑うようなことに感じます。だって普通の会社や何かの発表の場で「野次る」ことって
あり得ませんよね。それ以上に時代感覚のずれを感じたのは、野次がセクシャル
ハラスメントにあたることだったことです。日本以外ではこのようなことが明らかになれば
責任を追及され、辞任せざるを得ないでしょう。

2000年前後のことですが、私が勤めていた外資系の企業ではCSR（ソーシャルレス
ポンシビリティ：企業の社会的責任）は当たり前の概念でした。その後日本企業でも
CSRやCSR調達が当たり前のことと捉えられるようになりましたが、それはここ数年の
ことです。またその当時、勤めていた企業でしきりに言われていたのがダイバーシティ
（Diversity：多様性）でした。

ダイバーシティ（多様性）とは：「幅広く性質の異なるものが存在すること」「相違点」を
意味します。また、 このダイバーシティ（多様性）を活かして、『さまざまな違いを尊重して
受け入れ「違い」を積極的に活かすことにより、変化しつづけるビジネス環境や多様化
する顧客ニーズに最も効果的に対応し、企業の優位性を創り上げる』ことが求めら
れており、最近ではダイバーシティマネジメントという経営用語もでてきているようです。

米国ではダイバーシティは調達・購買分野でも既に必須の要素です。
多くの公的機関では、女性及びマイノリティ（少数民族）が経営する企業の契約案件
への参画の数値目標を設定しています。例えばメリーランド州ではマイノリティ企業
の参加目標値を25％に設定。
民間企業においてもマイノリティ企業からの購買率をレポートすることが義務付けられて
おり、各企業においても数値目標を設定しているのが一般的です。

ISM（Institute　for　Supply　Management）の発表している"Supplier Diversity Survey
 - 2011"によると380社の回答企業の約2/3の64.7％の企業がSupplier Diversity Programを
持っていると回答しています。またISMではCPSD（Certified Professional in Supplier Diversity）
という資格制度を設置して「サプライヤダイバーシティ」についての教育や資格認定までも
行っているようです。

このように米国において「サプライヤダイバーシティ」はごくごく一般的なものになっている
のです。
一言にサプライヤダイバーシティと言いますが取り上げられる対象企業は非常に多様です。
SB：Small Business（中小企業）
SDB:Small disadvantaged business（中小かつディスアドバンテイジ）
WOSB:Women-owned small business（女性が経営する中小企業）
VODB:Veteran-owned small business（退役軍人がオーナー）
MOSB:Minority-owned small business（ヒスパニック、先住民、アフリカ系アメリカ人等の
マイノリテ民族がオーナー）
HUBZone:Historically Underutilized Business Zones
SDVOSB:Service-Disabled Veteran-owned small businessなどです。

これらの企業はSBA:Small business administrationなどの公共機関で定義され、登録
されています。また、大手企業の殆どは各企業のWebサイト上に
"Supplier Diversity Program"のページを設けており、どの位の金額を購入しているかを
毎年レポートおよび公開しているのが一般的です。
このようにダイバーシティが調達・購買においても着実に進んでいることが理解できます。

一方で日本での状況はどうでしょうか。すぐに思い浮かぶのが下請法です。しかし下請法は
どちらかというと中小企業との取引を推奨する法律ではなく、中小企業との取引における
義務および違反事項を定義しているものです。中には下請法が厳しいので下請法対象取引
となる企業との取引を避けようという動きもない訳ではありません。これでは主旨が逆転して
しまいます。また下請中小企業振興法における振興基準も基本は継続取引をしている中小
企業との取引におけるルールを定義しているものです。やはり中小企業との取引を推奨する
法律ではありません。
このように同じ中小企業他との取引の保護を目的にしたルールでありますが、米国における
取引機会を公正につくることを目的としたルールと日本における取引を行う上で無理を強いる
ことを禁じることを目的としたルールではその目的から大きく異なっています。

しかし、日本企業においてもグローバル化の進展が加速化していること、CSR調達も米国から
遅れるものの非常に速いスピードで適応しなければならなくなっていること、等を考え併せると
今後サプライヤダイバーシティを重視していかざるを得ないことは間違いありません。

先日この一端とも言える動きが新聞に発表されました。
「ベンチャー企業、政府調達で優遇、創業１０年以内が対象。」という記事です。
（日経新聞2014年6月28日）
記事によると政府は政府調達でベンチャー企業を優遇する、と発表しました。また、今後は
各省庁や全国の自治体が関連施設の備品や工事などを発注するときも、ベンチャー企業を
できるだけ選定するよう工夫するような方向でサプライヤダイバーシティを確保しなさいという
方向のようです。将来的には民間に対してもこのような指示やルールを作ることは容易に
想像できます。
私はこういう政策は非常によいことだと。何故なら、未だに「ベンチャーだから信用できない」
という考え方があまりにも広く認識されているからです。確かに発注側からするとリスクは低く
ないでしょう。しかし政府自らがリスクを取りながらベンチャー企業を育成することにつながる
のであれば非常に喜ばしいことです。

そう、弊社も政府からコンサル案件が取れるかも。と思いつつ新聞記事をよく読んでみますと、、
「あれっ、ちょっと待てよ。創業10年以内って。うちもう12年超えているのですけど。。そうか、
うちはベンチャー企業ではなくてただの中小企業、ってことか。」

あなたは自分の買いモノを愛せますか

私は下手ですがゴルフを楽しみます。
ゴルフは色々な道具が必要なスポーツなのでお金はかかりますが、道具を揃えること
も楽しみの一つです。今回はそんな買いモノについて書きます。

昨年の10月頃だったと記憶していますが、私はあるWebサイトでゴルフシューズを購入
しました。それはスポーツメーカー品ではなくて名前も聞いたことがない輸入モノで、
品質的な不安はあったものの比較的求めやすい値段であったこと、デザインと色が
好みだったことから購入したものです。購入からモノが届くまでのお店の対は申し分なく
また実際のモノを確認してかなり気に入り、履き心地も良く、良いモノを買う事ができた
と感じていたところでした。

ところが、先日そのシューズの踵全体がプレイ中に知らない間に取れてしまったのです。
ゴルフをやられる方でしたらご存知でしょうが、スパイクの鋲が一か所、2か所取れる
ことは良くあることです。しかし、踵全体が根こそぎ取れてしまう、それも一年経たずに
というのは殆どないレアなケースと言えます。

その後の不誠実な店舗側の対応も重なり私は相当落ち込みました。最後には店舗も
相応の謝罪をしてくれたので一件落着になったのですが、それでも何かモヤモヤした
ものを感じずにいられません。どうも納得いかないのです。何故でしょう。

そう、多くの人は「自分が良い買いモノをしたと信じている（信じたい）」のです。
自分が良い買いモノをしたと一時期は考えていたにも係わらず、踵が取れてしまう
ような所謂酷い買いモノだったことが心の中のモヤモヤ感につながっていました。

これは企業でモノを買われているプロフェッショナルバイヤーの方も同じでしょう。
皆良いサプライヤーから最高の買い物をしていると信じています（信じたいと
思っています）。これは悪いことではありません。

一方でちょっと失敗した買いモノだったな、と思うこともたまにはあるでしょう。
また、今の自分の買い物が一番良い買いモノか検証してみたいと考えている
バイヤーもいるでしょう。しかし、そんな検証はできないものです。というのは多くの
買いモノの選択肢を実際に購入して比較することは殆どの場合にあり得ないからです。
またそのように考えているバイヤーも殆どのケースで自分が選んだサプライヤや
自分の買いモノが悪い買いモノだったとは認めたくない（認めない）でしょう。

バイヤーのサプライヤ選定に至る意思決定は教科書的には多面的な評価を行い
総合的に一番良い評価のところに決定しましょうとなります。また一人のバイヤーの
独断だけでなく、会社全体としての決定を承認プロセスを経て最終決定すべきでしょう。
しかしベースとなるサプライヤ選定提案は担当バイヤーの仕事であることは間違いあり
ません。またそこにバイヤーの主観を入れるなというのは到底無理なことです。

私はむしろそこに主観が入ってもよいと考えます。意思決定をするのが人間であれば
好き嫌いがあるのは当然なことです。ここと取引をしたい、このサプライヤからこの
新しい技術を導入してみたい、という思いはむしろ大切にすべきことではないでしょうか。

このようにバイヤーの意思決定に主観が入ってくるのは止むをえないことです。
しかし忘れてならないのはこの意思決定を行ったバイヤーが説明責任をもつという
ことです。またそれ以上にこの意思決定に対してバイヤーが責任をもつことが大事
なこと。

何らかのトラブルがあっても最期まで付き合い抜き、サプライヤとその辛苦をともに
すること、たとえ社内の人間を敵に回してもサプライヤを信じ抜き腹を括ること、また
自社のメンバーの攻撃からサプライヤを守り抜くこと。これがバイヤーの責務では
ないでしょうか。

あなたは自分の買い物を愛し、最後まで責任を持てているでしょうか。

組織の発展と手段の目的化

今回は読者の皆様が耳が痛くなるようなことを一つ取り上げます。。
（あくまでも一般的によくある話で、特定の企業さんの話ではないのでご理解ください。）

改革当初や立ち上がったばかりの組織などの未発達な初期段階では、分かりやすく
シンプルな目標を持つことはとても重要です。分かりやすい言葉や目標でないと、
多くの人を動かすことは難しいからでしょう。　

調達・購買部門の改革を例に上げると、例えば「一般競争入札の実施」であったり、
「相見積りの義務付け」、「集中購買の徹底」や「購買システムの利用」だったりします。

しかし、時間が経ち組織が発展するに連れて、このようなシンプルな目標を掲げること
が弊害につながることも少なくありません。これは手段が目的化してしまうリスクと
言えます。
例えば一時期新しい購買ツールとして注目された「リバースオークション」などは最たる
もの。「リバースオークション」を活用することで交渉の自動化を図り、業務の効率化を
目的とするものが、「リバースオークション」をすること自体が目的化し、競争環境も
できていない条件下で無理な活用を行うことでサプライヤさんとの関係に歪みが生じて
しまい、最終的には「このツールは使えないな」と活用されなくなってしまったことなどが
具体的な例としてあげられます。

また、「相見積りの義務付け」もそうです。ユーザーは今までの実績や総合的な観点
から、あるAというサプライヤに発注したい、にも関わらず調達・購買部門がルールに
基づき、無理に「相見積り」を実施する。結果的に最安値だが、実力のないサプライヤ
が選定されてしまい、発注したものの「安かろう悪かろう」になってしまう。それ位なら
良い方で、場合によっては「モノが作れない」とか「動かないシステム」になる。

こういうことを繰り返していると調達・購買部門の社内的な評価は地に落ち、ユーザー
は表面的に「相見積り」を取るものの、選定したいサプライヤに特定の情報をリーク
するようになる。また調達・購買部門に対しての信頼感は全くなくなり、「ルール通り
相見積りとっているからいいでしょ。」ということにつながってしまう。
ありませんか、このような状況。
ここでの目的は「相見積り」を取ることではなく、QCDで最適なサプライヤを選定する
ことなのに、段々と「相見積り」を取ることだけが目的化していく。

このように改革当初は組織を動かす原動力につながるシンプルな目標も、ある段階
で見直しを図り、根底にある目標や目的を見誤らないようにすることが必要です。
当たり前ですが、このような組織は社内からも社外からも評判が良くありません。
よく聞かれる声としては「調達・購買部門はコストばかり気にしていて我々の邪魔
ばかりする」だとか「調達・購買は何をやるための部署なのか理解に苦しむ」とか。
そうすると「うちの会社の調達・購買部門の地位は低いから・・・」と自分たちの責任
であるにも関わらず、会社のせい、他部門のせいにすることが始まるのです。

このような状況に陥らないように組織の発展と共に目標や目的を見極めて、常に方向
修正をすることが特にこのような組織を引っ張るリーダーには求められます。
しかし、多くの企業でそれは上手くいっていません。それではそういう企業では
どうすれば良いでしょうか。

私はまず声を聞くところから始めましょう、ということを申し上げます。社内で言えば
主要ユーザーの声（VOC：ボイスオブカスタマー）であり、社外であれば主要サプライヤ
の声（VOS：ボイスオブサプライヤ）に耳を傾けるところから課題は浮かびあがって
きます。課題認識を組織で共有することで解決策につなげていくことにつなげるのです。

ある企業の購買部長は組織の発展論を常に意識し、部門の果たすべき役割や機能を
時系列的に捉え、初期段階ではQCDの中でもCにフォーカスし、またその次の段階
では社内の統制にフォーカスしてきたとおっしゃっていました。
そして次の段階は社内外に対するサービス機能を強化する必要があるいうことを
認識し、相次いで手を打ってこられています。このような柔軟な組織運営を心がけて
いた購買部長もいらっしゃるのです。

このような視点は組織や業務改革、発展段階で欠かせないものなのでしょう。とても
大切な視点だと感じる今日この頃です。