2015年06月25日

サプライヤの立場から見たコンペのあり方

ここのところ、新国立競技場のデザインコンペやデザイン見直しの話が様々なメディア
によく出ています。私も詳細はよく知りませんが、要件として当初1300億円という予算
が提示されていたはずだったが、最も斬新なデザイン案が採用され、試算では3000
億円に工費が膨らんでしまい、デザイン案の見直しを行い約2500億円の規模の総工費
が見込まれているという話です。
私がこの話を聞いて最初に感じたのは、デザインコンペで落ちた会社やデザイナーは
どう思ってるかなということです。いろいろ事情はあるのでしょうが、コンペを主宰した側
にも何らかの説明責任があるということでした。

このようなコンペや相見積り、入札などの一般的に競合と言われる手法は調達購買手法
として一般的です。私の立場は競合を主宰する側に対するコンサルティングや支援を
する立場ですが、同時にサプライヤの一社として競合に参加することもあり、今回の
メルマガでは競合のあり方についてサプライヤーの立場から考察していきます。

コンペや競合はある意味とても公平な機会です。これに対して公平な競争になって
いないケースも少なくありません。例えばある一社から見積りを取ったが思ったより
高い見積りだったので改めて何社かの(例えば海外も含む)サプライヤーから見積りを
取り、そこで得た安価情報を元に交渉を進め最終的には当初見積りをとった本命
サプライヤに発注する。(これを当て馬と言いますが)このようなやり方はごくごく
一般的です。
最終的に発注がくる本命サプライヤーにしてみれば、「まあよくあることだ」で終わります
が、当て馬にされたサプライヤにとってはちゃんとした説明がなければ、この会社の依頼
には真面目に対応しても無駄だなということになります。

例えば実際の現場でも、コンサルティングの提案を求められるときに何らかの紙(例えば
提案依頼書のようなもの)が出てくることは多くありません。
ですからコンペとか入札、相見積りのようにしっかりした手順で依頼がくるということは
ある意味それだけ参入機会が増える訳ですからサプライヤにとってはウエルカムです。
(もちろん一者特命が一番ウエルカムであることは間違いありませんけど。)

ただ今回の新競技場のデザインコンペではありませんがコンペとか入札等のしっかりした
手順を踏んでいるにも関わらず、何か不透明な意思決定が行われたり、前提条件が
大きく変わってしまったりすると余計不透明感が増します。例えば最安値だったにも関わ
らず発注がこなかった、とか見積りの際の仕様や前提条件が最終的には大幅に変わって
しまっていることに失注したサプライヤが気がつくとか。。こういうことがあるとサプライヤは
元々どこか本命の企業があってそこの条件交渉のために、もしくは型通りの手順を踏んで
いることを見せたいがためにコンペさせられたんだな、とか考えてしまいます。
サプライヤはやはりこういうことがあると、そういう企業に対してやる気のある見積りや提案
はその後出さなくなってくでしょう。

昨今リバースオークションを公共入札で活用する機会が増えているようですが、確かに
オークションは公平かつ透明性が確保されるツールです。一方で透明性が確保されて
しまうため買い手が何らかの意思をそこに挟むことができなくなります。サプライヤは
自分が最安値かどうかわかりますし、他社がいくらで入札したかもわかります。ですから
落札したサプライヤーを採用できないケースがおきた場合は最悪です。

リバースオークションが日本企業に導入され始めた2002年くらいのことですが、ある企業
でオークションを大規模に使い安価入札を得たものの、その後、品質実験等を行った結果
8割方の案件で採用ができなかっという話はとても有名です。このケースでは事前に
開発部門との調整やサプライヤーの審査が不足していたことが、採用に至らない理由と
してあげられていましたが、このようなケースが起こるとサプライヤーは二度とこの企業の
オークションに進んで参加しようとは思わないでしょう。このように透明性が確保されれば
されるほど小細工は禁じ手になってしまうのです。

ある先進企業ではこのような問題に対して交渉時にやるべきこと、やってはいけないこと
をルールとして決めて全バイヤーに教育し徹底させています。当て馬や指値などは
もちろんやってはいけない行為としてルール化しているのです。
このようにしっかりした手順を踏んだコンペや入札、相見積りなどの競合は、徹底されて
いればサプライヤ側からしても公平な競争機会を作り出すことにつながるのでサプライヤ
にとって”嫌なこと”とは限らないのです。

コンペや競合、入札に関してもう一点バイヤーに理解して欲しいことがあります。
それは見積りも提案もお金がかかるということです。今回の競技場の件でも工事施工を
行う建設会社や設計会社が総工費を引き上げていると非難する声がありますが、契約
や施工に入れなくても人は確保している筈です。デザインの見直し等の調整に時間が
かかればかかるほどコストはかかっているのです。

案件によっては最初の引き合いから決定、購買(実行)まで数ヶ月かかるケースも少なく
ありません。コンサルティング支援でも、何度も提案を出し直し、その度に訪問し、打合せ
をして、、これもコストがかかっているんです。
そういう意味からサプライヤの立場からはできれば早く決めて欲しいんです。あまりに
がんじがらめに手順を踏んで、一次選考、二次選考、最終選考、と時間がかかればかかる
ほどサプライヤにはどんどん負担がかかっていくものなのです。

透明性公平性を確保しつつ、できるだけスピーディかつ最良の提案や見積を引き出すと
いうのは実は結構難しいことだということをバイヤーの方々にも是非再認識していただき
たいのです。



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2015年06月10日

MECEと構造化のススメ

研修でもよくこういう話をしますが、お客様(クライアント)のコスト削減をお手伝いする
ようなコンサルティングプロジェクトをスタートする際にクライアントからよく聞かれること
があります。
「コンサルティング会社に手伝ってもらうと、何かコスト削減の為のいいアイディアが
出てくるのですか」と。そのような場合には「そんな打ち出の小槌みたいなものはあり
ません」とお答えします。この場合はコスト削減の手法やアイディアなのですが、一つ
だけ心がけていることは、我々はこの様な手法を幅広く体系的に捉え、ヌケモレがない
か、という見方をするのです。

これは非常に効果的な方法です。具体的には約60弱のコスト削減手法体系にまとめ
られるのですが、この体系を目の前にして今回の案件にあてはまるかどうか、という
視点で検討を進めてきます。いわゆるチェックリスト法とも言われるブレインストーミング
手法になります。

この思考法はコンサルタントがよくやる思考法です。ここで重要なのは、コスト削減手法
がモレなくダブリなく体系化されているか、ということです。モレなくダブリなく全体像を
把握できていないとアイディアを出せない恐れもあります。

このようなモレなくダブリなく全体像を把握することをMECE(ミーシー)と言い、ロジカル
シンキングの一つの基本的な手法です。MECEとはMutually Exclusive, Collectively
Exhaustiveの頭文字を取ったもので、モレなくダブリなく、という意味になります。
たとえば、自社の顧客構成を考えた場合、顧客を「20代」「30代」と年齢別に分けていく、
「男性」「女性」といった切り口で分類することで考えるなどで、重要な要素のヌケモレを
防ぐことができ、より正しい答えに行き着く可能性が高まるということを目的とした思考
法です。
MECEであるかどうかを考えることを特にコンサルタントは常に強いられます。多くの
コンサルタントはクライアントよりも経験が浅い場合が多いので、数少ない経験を元に
モレやダブリなく体系化し全体像を捉えることで、経験の浅さをカバーせざるを得ない
からです。
MECEであるかどうかを考えることは必ずしも難しいことではありません。それではどの
ように進めていけばよいでしょうか。まずは考えられる選択肢をとにかく数多く出すこと
から始まります。そして次はそれを分類します。例えば先ほど例に上げたコスト削減
手法ですが約60弱あると申し上げましたが、大きく分類すると「安くする」「安いところ
から買う」「安いモノを買う」「買わない」の4つに分けられます。
同様に調達人材に必要なスキルを上げていくと、どの企業もだいたい60〜100位の
スキルが上げられますが、これも分類すると「購買品目知識」「購買共通スキル」
「ファンダメンタルスキル」の3つにだいたい層別できます。
この分類するということで、この3つや4つのカテゴリで大きなヌケモレやダブリがない
かを次にチェックします。そしてこの分類に大きなヌケモレダブリがなければ次は
中分類を考えます。そしてまた、中分類のヌケモレダブリがないかを検討します。
最後に中分類毎に最初に抽出した選択肢を分類し、ヌケモレがないかを再検討します。
これらの手順を何度か繰り返しながらMECEな体系を考えることができます。
ここでご説明した手順の通りMECEな体系づくりと全体像の把握はそんなに難しいこと
ではないことが分かっていただけたでしょう。

一方で、MECEかどうか検証するために分類すると申し上げましたが、これは「構造化」
という手法になります。「分類」というのは一番やさしい構造化のやり方と言えるでしょう。
この「構造化」というモノの考え方もコンサルタントは徹底的に鍛えられます。
構造化には「分類」の他にもプロセスなどの「フロー」に構造化するやり方やポート
フォリオなどの「マトリクス」に構造化するやり方、分類に上位下位の概念を追加した
「ピラミッド型」に構造化する方法もあります。コンサルタントはその場面場面で最適な
構造化を頭の中でやっています。(もしくはホワイトボードを使ったり、文書化したりします)
よくコンサルタントと打合せをやっていると打合せした内容をホワイトボードにさらさらと
纏めることがあるでしょう。これは日頃色々な情報をインプットした時、考えを整理する
時、アウトプットを作る時に頭の中で構造化しているからできることです。

このように構造化して体系化することができればインタビューの力や人に伝える力
自体も向上します。それは人の話を聞きながら頭の中で構造化している(例えば
マトリクスがあってそこに相手が言ったことを当てはめていく)ので相手が言いたい
ことが何かを理解する力や言いたいのに言えないことを引き出す力がつくからです。
同様に自分の言いたいことが構造化されていると相手に自分の考えを伝えやすく
なります。
MECEよりもこの「構造化」という手法は機会や場が必要になります。そういう習慣を
日常の中でつけていくことが重要だからです。私も多くの優秀なコンサルタントの構造化
の手法を真似しながら経験を踏み、ようやく構造化ができるようになったと記憶して
おります。

今回何でこのような思考法について触れたかと申しますと、概してして調達・購買部門の
人間はこの全体像を把握する、構造的に考えるということが出来ていないからです。
私も完璧にできているとは申し上げませんが、最近お客さんや他のコンサルタントの方が
作成した資料をちらっと拝見させていただく機会があったのですが、拝見させていただいた
瞬間、MECEになっていないな、という気づきがありました。
ヌケモレがあったり、分類も上位下位の概念がごっちゃになっている、などが気づいた点
です。

資料や考え方が必ずしもMECEでなければならないかというとそうではないケースも多く
あります。しかし、先ほど取上げたコスト削減のアイディア出しやスキルの定義などには
MECEは欠かせない思考法になります。そのためには出せるだけのアイディアを出す、
そして簡単な構造化である分類をする、ヌケモレダブリがないか検討する、これらの一連
のことを心がけるだけでアイディアが生まれやすくなります。

様々な教科書本やインターネット上の参考情報、トレーニングプログラムなどでこのような
ロジカルシンキングに関する勉強ができるようになってきています。
皆さんも是非ともやってみてくだだくととても役に立つことでしょう。



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2015年05月27日

新しい調達・購買部門の姿

昨年末のメルマガでも書きましたが、私は昨年あたりから日本企業における調達・購買
部門(機能)に対する期待が変わってきていることを最近もよく感じます。10数年前の
日本企業の調達・購買は「ブラックボックス」かつ「属人的」という言葉があてはまった
前近代的な世界でした。それが近年は欧米方式の「体系化」「システム化」「合理主義」
が入ってきたのです。これが最近までの調達・購買改革の流れと言えます。この10数年
で日本企業の調達・購買部門は単なる「買いモノ屋」から「便利なコスト削減請負人」に
位置づけられるようになりました。しかし近年調達・購買部門(機能)に対する期待は
ここから変わりつつあります。私が昔から使ってきた言葉ですと「ビジネスモデルへの
貢献」がより求められてきているのです。米国サプライマネジメント協会の発表では
これを「イノベーション購買モデル」と言っています。

昨年末のメルマガで、私はこれからの調達・購買は、サプライヤとの協働とサスティナ
ビリティ−が重要になる、と書きましたが、この流れはより一層現れてきているようです。
例えばある企業では5年前まではサプライヤ集約を行い大きなコスト削減を実現して
きましたが、その同じ企業が今は戦略パートナー制度を採用し、優秀なサプライヤとの
協働による自社製品の差別化を図ろうとしています。同様に優秀なサプライヤの囲い
込みを行い関係性を強化しようという動きは様々な企業で見られるのです。

これらの流れを見ていると、以前はやや抽象的であったこれからの新しい購買・調達
部門の(期待される)姿がおぼろげながら見えてくる気がします。その点について述べる
前にまずは購買・調達部門(機能)に対する期待について整理してみましょう。

多くの企業で購買・調達部門(機能)に対する期待は何か、と問われると、まず最初に
上げられるのはコスト削減(最適化)です。これはもちろんQCDの最適化が条件であり、
安かろう悪かろうではないことが前提となります。それから2点目は業務コストの最適化
です。当然のことながら成果に見合う以上の業務コストをかけていればその部門(機能)
の意味はありません。その点から自部門だけでなく、社内ユーザー部門他も含む業務
コスト削減(最適化)にも継続的な期待が求められます。3点目は社内統制、管理です。
先ほど述べたサスティナビリティーとは安定的かつ適正な調達活動を継続するという
ことあり、正に社内統制、管理の期待から出てきているキーポイントと言えるでしょう。
これらの3つの期待はその優先順位や度合の差はあれど、調達・購買部門(機能)に
対する従来から上げられていた期待や目的です。

それに対し今後一層調達・購買部門(機能)に求められる期待、目的は何でしょうか。

それは「サービス機能の強化」です。ここで言う「サービス」とは社内ユーザーや経営者
だけでなくサプライヤも対象となります。またもう少し広く捉えると一般社会や地域住民
のようなステイクホルダーも対象となり得るでしょう。
従来調達・購買部門(機能)は多くの企業で社内ユーザー部門からは嫌われる代表的
な部門でした。しかし、これからの調達・購買部門(機能)は社内ユーザーに対しても
より有益なサービス提供を行っていかなければなりません。

例えば開発部門に対してはより自社製品の競争力や魅力度につながるような技術の
紹介や提案を行う。また、それだけでなくユーザー部門が欲しい情報をタイムリーに
提供する、等のサービス機能を強化していくことが期待されています。

ある企業では「購買白書」なるものを作り社内ユーザー部門他に対して定期的に様々な
市況情報や購買にかかる情報やデータを提供しているようです。このようにユーザー
部門やその他の社内のステイクホルダーがどのような情報を欲しいか理解し、継続的に
提供することで、当然関連部門からの評価は高まってきます。このような調達・購買部門
(機能)の成果を測定するために社内関連部門のカスタマーサティスファクション(CS)を
定期的に測定している企業もあります。

一方で有益なサービスの提供機能の対象は社内だけではありません。例えば対サプラ
イヤに対するサービス提供も求められます。これは最近メルマガでも触れましたが正に
サプライヤモチベーションを向上させていくことにつながるのです。サプライヤ個々が
何を望んでいるのかを理解した上で、適正なサービスや情報、データ等を提供する。
これが良いサプライヤにやる気を出してもらい、こちらを向いてもらうための有効な方策
になります。

このようなサービス部門としての機能強化という視点は実は昔から日本企業にはありま
した。優秀なバイヤーは社内関連部門やサプライヤに対して有益なサービス提供をして
きたからです。しかし、多くの企業ではそれを個々のバイヤーの役割として捉え、組織的な
活動に落とし込めていませんでした。つまり個々のバイヤー任せになっていたのです。
そこが属人的たる所以です。昔から他部門やサプライヤからたいへん評判が良いバイ
ヤーはいたものですが、そのようなバイヤーが必ずしも部門内で評価が高いかというと、
そんなことはありませんでした。

今後、調達・購買部門(機能)にとって有効、有益なサービスの提供は益々その機能を
求められていくことでしょう。それが「ビジネスモデルへの貢献」につながっていくのです。
このように従来のコスト削減、業務コスト最適化、社内統制・管理に加え有益なサービス
提供がこれからの新しい調達・購買部門(機能)における期待や目的の一つであると
言えます。また、今までの十数年間で培ってきたの欧米型の調達・購買モデルを超えた
日本型調達・購買モデルの目指すべき方向の一つの解となるでしょう。



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2015年05月13日

『おらがXX』と購買のアカウンタビリティ

最近日本のプロスポーツ選手のグローバルでの活躍が目立ちます。その代表なのが
テニスの錦織選手とゴルフの松山選手です。世界レベルでのプロテニスとプロゴルフ
は見ているだけでとてもエキサイティングですが、そんな中でやはり日本の選手が
頑張っていると応援したくなります。なぜなら「おらが国」の選手だからでしょう。

話は変わりますが最近集中購買、共同購買、グローバル調達をどのように推進して
いくか、という相談を受ける機会が再び増えてきているように感じます。これらの
集中購買、共同購買、グローバル調達等の課題で共通するのはアカウンタビリティ
です。

アカウンタビリティとはよく「説明責任」と訳されますが、当然のことながら裏にあるのは
権限を持つという前提になります。つまり責任と権限をどのように持たせるかということ
がこれらの購買手法においては重要なポイントであるということです。

集中購買はある組織もしくは人が事業部や部門横断で購買権限とそれに伴うリスク
や責任を負うということになります。共同購買もAとBという企業で実施するのであれば
AもしくはB又は第三者が購買に係わるアカウンタビリティを持ち、権限と責任を持つ
ということです。グローバル調達も同様で各国や拠点毎に購買が存在するところ、
例えばこの品目に関してはこの特定の人に全世界の購買に係わるアカウンタビリティ
を持たせる、ということになります。

これらの活動は何れも量的なメリットを活かし、ボリュームディスカウントを図るという
ことです。どの手法も主たる課題はアカウンタビリティの持たせ方であり、組織や体制
の整備が関係してきます。

前回のメルマガでも触れましたが、集中購買or分散購買には解がなく可逆的であると
「改革推進者勉強会」の組織体制整備・強化グループでは発表していました。確かに
集中購買によるメリットよりも集中化することによる様々なリスクや集中購買に係る
人件費等の追加的なコストを削減するために、一時期集中化した組織を再び分散化
しようという動きが出ていることを最近よく聞きます。このような動向と先ほどのアカウ
ンタビリティの課題とはどのような関係があるのでしょうか。

ある企業で購買が進化する方向としては、一般論としてやはり集中購買の方向になり
ます。メリットの大小はあるとしてもやはりメリットは出やすいからです。ですから、
一般論としては集中購買、共同購買、グローバル調達の方向に進みます。しかし多く
の企業で課題になるのは、集中購買組織やグローバル調達において購買権限を持つ
特定の部署や人がリスクへの対応等のアカウンタビリティを持ちきれないことがあげら
れるのです。

例えば海外の工場の購入品に関する品質不具合が発生した時にそのスムーズな対応
ができるのかというような点。当然、このような事案に対する対応は対サプライヤだけ
でなく対社内に対する調整も含まれます。そうすると心理的な制約がどうしても出てくる
のです。これらが正に「おらが工場」や「おらが製品」的な思考と言えます。

中国の生産工場には今まで購買をやっていた現地採用のバイヤーがいます。それに
対して品目リーダー制(コモディティリーダー、カテゴリマネジャーともいいます)をとり、
「明日からあなたがアカウンタビリティを持って購買をやってください」と言われても、
やはり現実味はありません。本当にできるのか、という不安が先に立つことでしょう。
またそれも現地のバイヤーと比べてよりパフォーマンスが出せるか点も危惧されます。
これは、グローバル企業といえども工場毎の購買で、中国工場でどのような製品を
生産しているかも分からない、サプライヤの工場すら見たことがないというケースは
少なくないからです。このようなバイヤーにいきなり全世界の購買の権限と責任を
持ちなさいと言っても無理な話でしょう。

これが「おらが工場」や「おらが製品」的な思考です。グローバル化しても「あらがXX」
の思考は必ず残るものです。

一方、企業によってはグローバル調達体制やアカウンタビリティを整備し、上手くいって
いるところもあります。上手くいっている企業に共通する点の一つが購買部門の位置
づけです。このような企業の場合、購買部門は各工場や生産本部の傘下ではなく、
購買本部という機能組織になっていることが多い。また各工場との結びつきよりも
むしろ、開発・設計部門との関係が強いことが上げられます。

このような体制やアカウンタビリティの設定が「おらが工場」的な思考に陥り難くしている
結果なのかもしれません。このように体制やアカウンタビリティの設定で「おらがXX」的な
思考による弊害を超えていくことはできるのかもしれません。

集中購買、共同購買、グローバル調達などの取組は「トップダウンが必須」ということは
言うまでもありません。しかしこのような「おらがXX」的な思考が残る限り、トップダウン
だけで上手く進むことはありません。購入品毎にアカウンタビリティの持たせ方に無理は
ないのか、最適なアカウンタビリティの持たせ方はどうなのか、という視点から組織設計
や体制の整備を行っていく必要があります。

集中購買、共同購買、グローバル調達など、トップダウンでないから進みません、という
言葉が昔からよく聞かれました。しかし実は制約になっているのはバイヤー個々の
「おらがXX」的な思考法という極めて内なる課題であったという極めてアナログな指摘
でした。



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