2015年03月18日

パナソニックの調達改革と方向性の明確化に求められること

SNS等でバイヤーの方で話題にもなっていましたが、先日パナソニックの部品・資材
の調達を一本化し新会社で汎用品の調達を行うという記事が日経新聞に掲載されて
いました。
この記事ではパナソニックが今年の4月より事業部門毎に分散購買している調達機能
のうち、汎用品の調達を一本化しその機能を新会社に移すというものです。調達額は
年間2兆円に達するため共同調達によるコスト削減や成長分野での新規取引先の
開拓を進めることでコスト競争力を高めることを目的としています。

パナソニックはここ数年で私が知る限りでも調達組織を様々に変化させています。
またその内容を新聞等の報道でうかがうこともできます。

2008年-2009年頃は「イタコナ」に代表されるコスト削減活動を事業部間の垣根を取り
払う形で進めています。私の記憶では当時は本社傘下の集中購買機能が強化された
時代でした。
それが7221億円という大幅な最終赤字となった2012年3月期とともに、2014年4月より
調達、物流本部をシンガポール拠点を移転するという発表がなされています。また
調達先についてもグローバルで4割減の約1万社を目指すという方針も同時期に発表
されたようです。
2012年10月からは本社機能の改革を推進しスリム化を進めています。調達・環境
・品質保証・情報システムなどの事務部門他からは希望退職を募ることで人員の削減
を図り、本社機能は意思決定のスピードを上げるための「小さな本社」が指向されま
した。調達部門はこの時期に関連事業に移行されたとされています。つまり従来
進められた集中化から分散化に方向が変わったとも言えます。
しかしこのような分散の方向に対し今回の記事は、部分的とは言え、再度集中購買化
を進めるというまた回帰するような正反対の内容に読み取れます。

ここに上げている情報は殆どが新聞やその他の雑誌、インターネット等の情報なので、
必ずしも正しい情報なのかどうか不明です。また発表はしたものの実際には実行して
いません、ということもあるでしょう。要するに実態がどうなのか詳細は不明です。

しかしここ数年の間に起きているこれらの記事で取り上げられていることが、全て矛盾
しているかというと、そうではありません。何故ならどんな企業も全ての調達購買に
関して集中購買を行っている訳ではありませんし、全ての買いモノを分散購買という
企業も考えにくいからです。
2007年に弊社が購買部門長向けに実施したアンケート調査によりますと、回答企業の
48%の企業の購買組織は「全社の集中購買部門と事業部・事業所別の購買部門が
並立している」いわゆるハイブリッド型でした。同調査によりますと大企業の約70%は
やはりハイブリッド型組織であると回答しています。ですから部分的に集中化し、
部分的に分散化している、という企業はごくごく一般的な状況であることが理解できる
でしょう。

このように集中購買なのか、分散購買なのか、というように全てに白黒をはっきりつける
ことは難しいことも多いです。しかし何かの改革を進める時に明確な方向性を示すため
シンプルな手法やキーワードもしくは、KPI(Key Performance Indicator)を持ったり
設定したりすることは、とても有効なことです。

例えば「集中化」「競争化」「標準化」。これはある企業の中計でのKPIですがシンプル
で分かりやすい。例えば改革を推進する上ではこのようなシンプルなKPIを持つこと
で改革の方向性を共有することが可能となります。しかし、これらのキーワードやKPI
が独り歩きすることは避けなければなりません。これらのキーワードやKPIはあくまでも
手段です。目的はこれらを徹底することではなく、「集中化」「競争化」「標準化」を徹底
することで最適な調達を実現することだからです。よく見られるのはあくまでも手段で
あるべきこれらのキーワードやKPIが目的化してしまうことです。

「競争化」などでよく起こり得る事例を上げてみましょう。多くの企業では「競争化」の
徹底という方針の元、購買部門だけでなく全ての社内部門に対して相見積りの入手等
をルール化させていることが一般的です。しかしそもそも比較できないものを、無理やり
比較し、最終的にはユーザー部門などの社内部門が自分達が使いやすいサプライヤ
を採用するのだが、そのサプライヤに対して他社の安価情報を指値して値段を引き
下げていくなどの状況が起こりえます。
サプライヤにしてみれば全く理不尽な状況です。そもそも同じ仕様や前提条件ではない
モノを横並びさせ無理やり価格だけ合わせようとする訳ですから当たり前のことです。
その上「競争化」のルールは守っているから問題ありませんよね、となります。

これは、そもそも比較できないものを比較しようとするから問題となるのです。比較でき
ない状況は調達購買の場面では必ずでてきます。もし比較できないのであれば、
コスト分析等で価格妥当性を評価できれば最適価格は担保されます。目的は競争させ
ることではなく「公平公正なプロセスで最適サプライヤーを最適価格で選定すること。」
なのです。

繰り返しになりますが、それでも「競争化」「相見積の義務付け」等のシンプルなキーワ
ードやKPIは有効。重要なのは改革のステップやフェーズ毎に応じた購買改革手法
やキーワード、KPIを検討、設定していくことなのです。これらのキーワード、KPIを上手く
活用することで改革のスピードを上げ、改革の方向性を調整していくことが可能となる
のです。
今回のパナソニックの新聞記事を読んで改めて感じたことを述べてみました。



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2015年03月04日

購買部門の動かし方

私の手元に日本の大手企業3社の調達部門の行動指針があります。
どれも素晴らしい内容です。有りがちな調達基本方針や中期計画とは異なり永劫的
な共有する価値観や心構え、行動の指針となるものであり、そういう意味ではクレド
(信条)に近いものと言えるでしょう。

クレド(信条)については以前メルマガでも何度かふれたことがあります。
http://www.agile-associates.com/2008/10/2008103.html

「トヨタの強さはクレドにある」ここではトヨタ自動車の行動指針について、「共通言語や
共通の信条を持ち、それを『地道に、愚直に、徹底的にやりきる』ことにトヨタの強さが
あるとメルマガに書きました。
クレドというのは「信条」を意味するラテン語で、 「企業の信条や行動指針を簡潔に
記したもの」を指します。たいへん有名なのは米国ジョンソン&ジョンソン社の事例です。
そういう意味で手元にある大手企業3社の行動指針は調達部門のクレドと言っても
よいでしょう。

3社の調達部門のクレドにはいくつかの共通点があります。

その1点目は「シンプルで分かりやすい」ことです。
日本企業は昨今グローバル化しており調達部門も日本だけでなく海外製造拠点にも
点在するようになっています。日本に在住するバイヤーよりも海外にいるバイヤーの
方が人数が多い企業も珍しくなくなっています。
こういう時代だからこそ、シンプルで分かりやすい行動指針が必要です。
1社のクレドはA4で3枚にも亘るものですが、憶え易いシンプルなキーワードと
行動指針の背景や考え方、過去の事例など分かりやすくまとめています。
また別の企業のクレドはビジョンとミッションが記載されており1枚のカードとして
印刷配布されているものです。キーワードはとてもシンプルでやはり分かりやすい
言葉を使っています。
他の1社の行動指針は昭和12年というかなり歴史が古いものですが、シンプルかつ
先進的であり、今読んでみても全く古さを感じさせません。

共通点の2点目は「調達部門のコアミッションを提示」していることです。
「コアミッションはどこの企業も調達基本方針や中期計画などで提示しているから
一般的な話でしょ」と言われそうですが、手元にあるクレドを読むとより伝わって
きます。特に企業の調達部門として、一般的に言われている調達部門のミッションに
対して何を重要視して我々には何が求められているのか、という内容を3社のクレド
からは読み取ることができます。QCDであればその優先順位は何か、またQCD以外で
重要視すべき項目は何か、これを明確に示しているのです。
当然3社のコアミッションやその優先順位はそれぞれ異なりますが共通する点も
見られます。例えばサプライヤマネジメントの重要性です。サプライヤを単なる取引先
として捉えるのではなくパートナーとして捉え、真の意味での共存共栄を図ることを
重要視する、この点は3社共通した調達部門のコアミッションとして読み取れます。

最後の共通点は「部門長の思い」です。
3社のクレドの最後にはいずれもその指針を作成した年月と部門長の名前(署名)
が記されています。加筆や修正もあったでしょうけど、何れも部門長自らの思いを
語っているものなのです。そういう意味では部門長の思いを価値観として伝え、
その価値観を共有することを目的にしています。
1社のクレドの最後にはこういう言葉が書かれています。
「誇りと責任を持って、日々の仕事に取り組んで欲しい・・」
また、別の1社のクレドにはこう書かれています。
「その業務を通じてワクワクするような職場体験を・・業務に従事し、・・」
もう1社のクレドには「ただ単に自分の立場ばかりが有利になることに没頭する
ことを避けること」と明文化されています。
このようにいずれの会社のクレドも「部門長の思い」を価値観として共有させることを
意識したものになってるのです。

これらのクレド(行動指針)を作られた企業の調達部門は非常に困難な取り組みや
先進的な取組みを成功されている企業です。これらの企業は中長期にわたり
調達部門が何を果たすべきか、そういう中でバイヤー各人がどのような役割を
果たしていくべきなのか、これらを良く考えている「ぶれない芯」を持っている
企業なのです。
逆にこのようなクレド(行動指針)を作成することで部門長が持っている「ぶれない芯」
を多くの部員に対して伝えていくことを目的にとしているのではないでしょうか。

これからますますグローバル化が進む中で企業はますます多様化した多くの部員を
抱えていくでしょう。このような時代背景下このようなクレド(行動指針)を持つことは
ぶれない芯や思い、価値観の共有には欠かせないものになるでしょう。

そろそろ人事異動の時期です。新しい部門長は自分の伝えたい思いをこのような
クレド(行動指針)をして作成することから始めてみてはいかがでしょうか。



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2015年02月18日

物流が危ない

昨年の丁度今頃だったでしょうか。ある企業の役員と話をしていてその方からこう
言われました。
「野町さん、これから10年位で一番良い商売は物流だよ。トラックと運転手抱えて
いれば食べるに困ることがないよ」と。
物凄く印象に残った言葉でしたが、実際に昨年から今年にかけて物流逼迫の
状況が進んでいるようです。それを実証しているのが各メディアにもあらわれて
います。1月にはNHKで「モノが運べない!?”物流機器”」が取上げられました。
また最近では日経ビジネスで「物流の復讐」というシリーズで逼迫の状況が記事
になっています。2013年のアマゾンショックやそれに続くヤマト運輸の配送料の
値上げ要請、今般発表されたヤマト運輸のメール便サービスの中止等々、様々
な理由や背景はあるものの物流についてこれだけメディアで取り上げられ、着目
されていることは今までにないかもしれません。

今の物流逼迫の原因を一言で言うと「ドライバー不足」です。国土交通省は2015年
にドライバーが14万人不足するとの試算を示していますが、はっきりした全体像や
実態は把握できていないようです。一方で特に大型トラックの運転手は高齢化が
進んでおり、賃金の低さや過酷な労働条件、労働環境が若者のドライバーへの
なり手を少なくしているといった状況。

ドライバー不足問題は実は1988-90年のバブル経済当時にも叫ばれていました。
その当時もドライバー不足が物流逼迫につながっており、モーダルシフトや
共同配送、返り便の活用などでトラック依存度の低下や積載効率の向上をして
いかなければならないと言われてました。しかしバブル崩壊とともにそのような
声もどこかに消えてしまったのです。

実際にトラック物流の物量は1975年の62,327百万トンキロから2009年の242,658
百万トンキロとコンスタントに量は増えています。(2010年以降は統計の集計方法
が変更されたため比較できず)一方で同じ営業用普通自動車の実働率(トラック
1台が実際に稼働した日数の比率)と実車率(車両の走行したキロ数にうちに実際
に貨物を運んだ比率)を掛け合わせたいわゆる稼働率を見てみると、1975年の
40.83%から1988年には50.13%と10%程度改善されています。しかしその後は下降、
横ばい傾向が続き最新のデータの2013年度では48.69%となっています。

このように荷物の量が増えたり、時間指定配送や小口配送、短時間での配送など
様々なサービスが多様化されたりしていることに対して、効率化は殆ど進んで
いない状況ですから人手不足が悪化していることも当たり前です。

こういう時代に我々は何を考えなければならないでしょうか。

日経ビジネスオンラインで国土交通省の羽尾物流審議官はこうおっしゃっています。
「・・もっと物流起点でビジネスモデルを作らなければいけない時代になったと
言えます。他社よりも優位に立つためには、もはや物流は無視できない要素です。」

その通りです。

物流起点のビジネスモデルという点から2つの視点が欠かせません。
一つはコストの視点であり、もう一つは付加価値の視点です。

昨年の2月に私はこう書きました。
「供給企業の力を超える無理な安価であれば、いつかは是正する方向に向かいます。
つまりいつかはどこかに歪みが生じ、その歪みを解消する力が働くのです。」
これは配送料値上げについて述べたことです。

コストの視点とは正にこういうことです。従来であれば物流コストは目に見えないコスト
とされていました。また圧倒的に荷主企業が強く、荷主企業の言うことを聞かざるを
得ないという状況だったのでしょう。しかし、コストはかかっているのです。
コストがかかっている、またいくらかかっている、ことを認識していなければ、コストを
下げようという努力にはつながりません。高いコストであることを認識した上で荷主
自らが物流コストを下げることに協力しなければならないのです。

先ほどの積載効率のデータを見ても物流コストを効率化によって下げる余地はあり
ます。コストを認識し、妥当な費用を払うことで業界全体の賃金引き上げにもつながり
運転手不足の解消にもなるでしょう。インターネット通販などのサービスが拡大している
今、送料無料というのは非常に魅力的です。しかしコストはかかっているのです。
そのコストを認識した上で妥当なコストは払う、高いコストは協力して引き下げる、
という方向に向うべきでしょう。

もう一点の付加価値ですが、これは日経ビジネスでも紙面を割いて取り上げられて
います。アマゾンもそうですが多くの企業が物流を顧客に対する付加価値として
考えています。日経ビジネスの中で今回初めて聞く二つの言葉がありました。
「ダークストア」と「ラストワンマイル」です。「ダークストア」とはネットスーパーの
専用拠点で顧客の来店を前提としない消費地に近い倉庫のような配送専用店舗の
ことを言います。「ラストワンマイル」というのはダークストアのような最終拠点から
消費者に届けるまでの最終行程のことです。昨今多くの企業がB2C向けサービスの
拡充を図るために、この「ラストワンマイル」のサービス拡充に目を向けているのです。
このように短時間配送、時間指定、小口配送などの消費者向けサービスを大きな
付加価値として捉えていることが理解できます。
これらのサービスがもっと進化すれば店舗という概念すらなくなるかもしれません。
また品揃えや仕入力といった従来の流通での強みよりも物流の力を持っている
ことが流通を牛耳ることにもつながるでしょう。

このように一見全く反対の方向に見えるような2つの視点ですが、いずれも物流を
起点としたビジネスモデルを構築、ということなのです。

さて、こういう時代に調達購買部門やバイヤーはどうすればよいでしょう。

従来であれば物流コストがいくらかかっているか意識しているバイヤーはあまり
いませんでした。何故なら国内取引の場合にサプライヤはバイヤー企業の工場
軒下渡しが取引条件であり、自社で(インバウンドの)物流費を負担している企業は
殆どないからです。またサプライヤからの見積り上も物流コストは販管費の一部
として含まれていることが多く、別費用として請求されることはあまり多くありません
でした。
まずはこれを変えましょう。実際にコストはかかっているのですから、そのコスト
を明確にすべきです。コストが明確になればそのコストが妥当かどうかの判断が
できます。妥当なコストについては支払うべきです。またそのコストが高いので
あれば効率化を進めるきっかけになります。かかっているコストを見える化する
ことが逼迫する物流および物流コスト値上げに対して行う最初のアクションとなる
でしょう。



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2015年02月04日

購買ネットワーク会と改革推進者勉強会

今までも何度かこのブログやセミナーなどでもふれておりますが、今回は改めて
購買ネットワーク会と分科会の活動についてご紹介いたします。

購買ネットワーク会は2005年に私と坂口氏で立上げた購買調達資材部門で働かれ
ている方の交流会です。2005年の第一回は8名の参加でスタートしましたが、その後
回数を重ね2月の直近の回で49回の開催となります。

当初は私や立上げ時のメンバーを中心に幹事をしておりましたが、今は私も幹事を
外れており各企業で働かれている現役バイヤーが自主的に運営をされています。
会の目的にある「バイヤーの、バイヤーによる、バイヤーのための活動」がその通り
実現されています。

購買ネットワーク会は回数を重ねるだけでなく、様々な地域で幹事の方が自主的に
開催し、全国規模に実施されるようになりました。現在は東京開催の関東、大阪開催
の関西、持ち回り開催の中四国、また海外では日本人バイヤーが多くいらっしゃる
上海でも購買ネットワーク会が開催されています。

購買ネットワーク会の良い点は自主的な会であるということです。やる気のある人や
問題意識を持つ人にとっては多くのことを学べる場になっています。一方で新しい方
にとって参加するハードルが低いことも特徴の一つです。例えば参加する上の条件
や制約は基本的にはありません。金銭的な面も極めて安価な会費(会場費程度)と
なっています。これらも多くの支援者やボランタリーな幹事の尽力によって成り立って
いることは言うまでもありません。
一方で多くの会は土曜に実施されます。折角の休日まで潰してこのような会に参加
されるということは、ある意味とてもハードルが高いとも言えるでしょう。私は以前
「世界一ハードルが低くてハードルが高い会」と称していましたが、その考えは今も
受け継がれています。

2-3月は各地の購買ネットワーク会が集中して実施されます。ここでご案内させて
いただきますので、もしご関心があられる方は是非とも参加してください。参加
お申し込みはリンク先から予約ができるようになっています。私もいくつかの会には
参加させていただく予定ですので、その時にお会いできることを楽しみにしております。

関東:2015年2月7日(土)14:00〜17:30 於日本能率協会(港区芝公園)会費500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=229

九州+中四国:2015年2月21日(土)13:30〜17:00 於A.R.Kビル(福岡)会費1500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=227

関西:2015年3月7日(土)13:00〜17:00 於株式会社 三邦(さんぽう)会費500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=232

上海:2015年3月7日(土)13:30〜17:30 於上海某所 会費100RMB
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=233

購買ネットワーク会の素晴らしい点は長い期間に渡り継続していることですがそれ
以外にももう1点あります。購買ネットワーク会から派生した様々な会が立ち上がって
いることです。(分科会といいます)
その活動の一つが調達購買資材改革推進者勉強会(改革推進者勉強会)です。
当会は私が発起人となり各企業内で改革を進める立場のマネージャークラス以上の
方を集め特定のテーマを決め、先進的な手法などの研究を行うことを目的に立上げ
ました。2年前の1月に当初8テーマ(グループ)60名強のメンバーでスタートした会です。

その後多忙な方が多く、参加メンバーも多少少なくなってきましたが、現在でも5テーマ
(グループ)の勉強会が継続しています。先日も2グループから中間報告会を実施
しました。
その1つのグループがサプライヤマネジメントグループです。
サプライヤマネジメントグループではサプライヤ評価の仕組みや評価の活用および
他のサプライヤマネジメントの活動について研究を行っています。先日の中間報告会
では昨年の9-10月に実施したサプライヤマネジメントに関する企業アンケート調査の
結果報告とそれを元にした先進企業事例の研究発表がありました。

特に興味深かったのは先進企業事例です。
ここでは3社の先進企業の事例が紹介されました。何が興味深かったかと言いますと
3社が全く違うやり方をしていることです。

1社目の企業はサプライヤ評価に手間をかけずに評価結果を元に改善等を図る点に
重点をおいていました。多くの企業にとってサプライヤマネジメントの課題は評価です。
手間や負荷、コストをかけて評価をしても効果につながらない、という点で多くの企業
が立止ってしまいます。それに対してこの企業は評価を簡素化する(対象企業数を
限定する、項目は定量的に取得可能な項目とする等)ことによってその課題をクリア
していました。

2社目の企業はサプライヤモチベーションを上げるための様々なサプライヤマネジ
メント活動を実施している先進企業事例です。この企業は主要サプライヤとの密な
コミュニケーションをとるための場を作ったり、様々な表彰制度の仕組みをもったり
しています。またそれだけでなく、VOS(ボイスオブサプライヤ)の活動等も行い、
如何に優秀なサプライヤにこっちを向いてもらえるか、これを重要な課題として捉えて
います。この企業の先進事例や手法は今後多くの企業に展開が可能です。また
サプライヤモチベーションを高めることの重要性は今後一層増えていくことでしょう。

3社目の企業はサプライヤ評価やサプライヤマネジメントを調達業務の主業務と
して捉えている先進企業事例です。この企業はシステマチックな仕組みでサプライヤ
評価、サプライヤ評価の活用、サプライヤマネジメントを実行しています。サプライヤ
評価(および支援)の為の専任部隊まで持っています。また関係の深いサプライヤとは
トップマネジメントどうしのコミュニケーションを密に取る場があります。サプライヤ評価
は単にどのサプライヤを選ぶかの材料ではなく、どのサプライヤとどういう関係を
作っていくのかという正に調達戦略に直結した活動となっているのです。ですから
かなり手間やコストをかけてもこのようなシステマチックはやり方を徹底している
のでしょう。

このような手法研究や先進企業事例研究を行っているのが「改革推進者勉強会」です。

今回この「改革推進者勉強会」も発足から2年強が経過し最終成果発表の時期と
なりました。

具体的には4月11日(土)に最終成果報告会を実施します。今までは当勉強会は
勉強会メンバーにより運営され研究発表会もメンバーオンリーでした。今回は
最終報告会ということで「改革推進者勉強会」メンバー以外の方も参加可能です。

先のサプライヤマネジメントの先進企業事例のようなレベルの高い研究成果の発表が
行われるでしょう。多くの方にご参加検討いただけることを願っております。

【調達購買資材改革推進者勉強会の研究成果報告会】

日時:2015年4月11日(土)9:00-17:00 於関東ITソフトウエア健保(市ヶ谷)
会費:500円or1000円(参加人数により別途決定し連絡いたします)

詳細および参加お申し込みはこちらをご参照ください。
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=234



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