トヨタの改革手法

今回は調達から離れますが、「トヨタの改革手法」について述べます。

日経産業新聞で「経営コンサルの現場から」という記事が連載されています。
この1月からはオージェイティー・ソリューションズのコンサルタントの岡内様が「事例で
学ぶトヨタの仕事術」というタイトルの連載です。

オージェイティー・ソリューションズは2002年にトヨタ自動車とリクルートグループによって
設立された会社で、トヨタの現場経験やカイゼンを指導してきたトレーナーが中心となって
より実務的な改善指導をやられています。製造業の現場改善だけでなく間接部門や
非製造業に対してもノウハウを活かして指導をしているようです。

実はこの連載記事が結構面白いです。私もコンサルタントなので知っていることも
多いですが改めて知ることも多く出てきます。中でも面白かったのが5Sの1つである
「整頓」の手法の一つである「姿置き」にかかる説明です。
工場等の現場に携わっていない限り5Sの中でも「整頓」というのはイメージがし辛い
でしょう。「整頓」の意味は「必要なものを使いやすい場所にきちんと配置すること」です。
「整頓」のためのルールを理解させる手法として「姿置き」というものがあります。
工場現場に行かれる方は分かるでしょうが、工具やその他のモノを置く場所（定位置）を
示すために、同じ大きさの写真や絵を作り、それを形を示す影のように定位置に記載
することを「姿置き」と言うそうです。
姿置きをすることで、例えばよく使用する工具を使用者が元に戻さず、紛失したと勘違い
して新規購入してしまう、とか次の使用者が探すムダが発生するのを防ぐことに役立ち
ます。私も最初に入社した自動車会社の事務所で共有の事務用品などが「定位置」が
決まっていて、そこになければ誰かが使用しているということがすぐにわかるように
なっていたな、というように事務所でも使われている手法なのです。

このように「姿置き」は「整頓」の効果的な手法です。「姿置き」の効果は誰もが
「意識せず」に「整頓」できるようにすること。その理由としては人間は整った環境にモノ
が「姿置き」で保管されていれば「意識することなく」そこにモノを置くことがルールである
と認識するからです。またその目的を理解していなくても自然とルールに従うものとのこと。
これは「人間の習性」なのだそうです。「姿置き」によって定位置を「可視化」することで、
万人がルールを理解し、ルールに従うようにする、というのが「姿置き」の目的であり、ある
意味トヨタ式カイゼンのポイントだということでしょう。

まさに目から鱗だなと、記事を読んで思った次第です。

同時にこの記事に共通するようなトヨタの業務改革があることを思い出しました。
それは「BR」組織の導入です。BRはBusiness　Reformの略で「トヨタ自動車75年史」の
ウェブサイトによりますと1993年7月に事務部門を対象にはじめて導入されました。
当時はバブル崩壊による国内不況と円高による収益悪化にどの企業も悩まされて
いました。一方でマイケルハマーの「リエンジニアリング革命」に代表されるBPR
（ビジネスプロセスリエンジニアリング）をどこの企業も取り組んでおり、特に間接部門
の生産性を高めるための業務改革が進められている時期でもありました。
多くの企業やコンサルティング会社はBPRをパッケージソフトを使ってやっていこう、
ということでSAPなどのERPの導入と業務プロセス改革をセットで進めていました。
日本企業でも多くの企業が間接業務改革に取り組んでいたのがこの時期です。
私もコンサルティング会社でBPRのプロジェクトを担当していましたのでこの頃のことは
良く覚えています。しかし、この当時の流れとは別の取組みをしたのが、このトヨタ自動車
のBR活動です。トヨタ自動車は既存業務の「30%削減」を活動目標として掲げ、その取組み
を行う人員を既存組織の中から人選し推進をさせました。つまり既存組織の人員の中で
2割の人員をBR推進として任命し、8割の人員で既存業務に対応させたのです。
8割の人員で今までの業務を半ば無理やりやらせようとすれば当然できません。そうすると
どうしても業務のやり方を変えざるを得ません。このようにして無駄な業務を止め業務改革
を進めさせる手法がこの「BR組織」の導入です。
「BR」は人員を先行して既存組織から分離するため、既存業務の効率化に大きな効果を
もたらし、トヨタのみならずトヨタグループ企業でも現在でも「BR」の取組みは続いています。
また事務部門だけでなく技術や生産技術部門にも「BR」活動は拡大しているとのことです。
「BR活動」はこの当時の一般的なBPRとは異なった取組みでしたが効果的な取り組みで
あったことは間違いありませんし、正にトヨタ的なやり方と言えるでしょう。

「姿置き」と「BR」には共通点があります。それは「ルールの明確化と徹底」です。
「姿置き」におけるルールはここが定位置ですよ、というルール。「BR」におけるルール
は人員の2割カットです。そしてこのルールは無意識に徹底させることができます。
「姿置き」は「ここが定位置であることを無意識に従わせる」ことであり「BR」は「2割も
人員を削減されるのなら業務のやり方を変えなければ無理だ」と無意識に思わせる
ことです。ルールを明確化するためには分かりやすいルールでなければいけません。
また徹底させるためには無意識に徹底させなければならないのです。

多くの企業改革で一番難しいのがこの「ルールの明確化と徹底」でしょう。
「トヨタの改革手法」の凄い点はこの改革の成功につながるポイントをおさえていること
なのではないでしょうか。学ぶべき点が非常に多いことを改めて感じた次第です。

調達購買資材部門ベンチマーク調査結果について

皆様新年あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願い申し上げます。

今年最初のブログになりますが、今回は昨年の9月中旬〜10月にかけて皆様
にご協力いただきましたアンケート調査のレポートについて取り上げます。
当レポートは株式会社アジルアソシエイツのホームページにて無料で取得可能
です。

是非ご参照ください。
http://www.agile-associates.com/2015/01/vol21_2014.html

2005年から私共は調達購買部門向けのアンケート調査を行ってきましたが、
今回はその内容を大きく変えてベンチマーク調査を実施しました。
この調査では日本企業の調達購買部門の実態を定量的に把握するという
おそらく日本で初めての試みを行いました。

調査の内容、結果についてはレポートを読んでいただきたいのですが、
ここでは特徴的な点をいくつか上げておきます。

一点目は米国と日本の調査結果でそれほど大きな差は見られなかった、
という点です。今回の調査は日米比較を行うことを目的に米国のCAPS　Research
が実施公開しているSupply　Mgt.　Performance　Benchmarking　Reportで調査を
行っている項目について同様の調査を行いました。例えば「調達部門人員の
全社員に占める比率」「戦略調達業務に従事する比率」とか「調達部員一人当りの
平均支出（購買）金額」など。
結果としては想定よりも米国平均と今回回答平均（日本企業）の差はあまり見られ
なかったということです。例えば「調達部員一人当りの平均支出（購買）金額」は
今回回答は約23億円であり米国平均は21百万ドルというように比較的差が小さい
ことが特徴として上げられます。

二点目は定説的に語られていること、これが正しいことが立証されています。
例えば「売上に占める外部支出金額の比率」ですが、通常5割から高い業種や企業
で8割程度とよく語られます。今回の調査結果この比率は約57%でした。
つまり通説の範囲内に入っています。
もう一つの例は「80%の支出を占めるサプライヤの（全サプライヤに対する）比率」
です。今回調査結果ではこの数値は約18%となっています。一般的には80-20の
法則で20%が80%を占めると言われますが、まあそれに近い数値になっている
ことが理解できるでしょう。

三点目は今回の調査結果でとても特徴的な米国と大きなひらきがある2つの項目
についてです。それは「全支出に占める調達部門が管理している支出金額比率」と
「調達部員１人当りの平均年間費用」の2項目になります。

「全支出に占める調達部門が管理している支出金額比率」については今回回答
平均は56%であり、米国平均は83%です。とても大きな差があります。この点に
ついては現状の日本企業の調達購買部門の課題と言っても差支えないでしょう。
この比率は一般的に『調達購買カバー率』と言われますが、最近では『カバー率』
を主要KPIとして管理し始めている企業も少なくありません。ただし『カバー率』向上
を課題として捉えはじめたのはつい最近であり、まだまだ向上の余地があることが
今回の調査からも浮き彫りになっています。

もう一つの「調達部員1人当りの平均年間費用」ですが、今回回答平均は877万円
と米国平均の127千ドルとで大きな差が見られます。為替レートの変動もあるので
単純な比較はできませんが、1ドル=120円で換算すると米国は1524万円です。
つまり今回調査に対して米国は1.7倍の費用がかかっているということです。私は
今回の調査結果が「想定していたより安い」つまり日本企業の877万円という費用
が安いことに驚きました。通常人件費だけでなく福利厚生その他諸々の経費を
合わせると日本国内の人件費は平均で1200〜1500万円程度、低くても1000万円
は超えるという認識だったからです。この点に関しては既に日本企業の調達購買
部門においてLCB（ローコストバイヤー）活用が進んでいることが理由の一つと
して上げられます。実際に今回調査の過程で何社かに「低すぎませんか？」という
確認をしたところ「グローバル化が進んでいるので正しい」というコメントをもらい
ました。このように日本企業においてLCB活用は既に進み始めているのです。

『調達購買カバー率』の向上については2013年10月29日号のメルマガ「管理可能
な支出を増大せよ！」でもふれています。
http://www.agile-associates.com/2013/10/20131029.html
また『LCBの活用』についても2013年12月24日号のメルマガ「LCBとオリンピックと
内なる国際化」でもふれています。
http://www.agile-associates.com/2013/12/20131224lcb.html

今回のこの2項目の調査結果は日本企業の調達購買部門の課題や実態をより
反映させた特徴的な内容と言えるのではないでしょうか。

是非「調達購買資材部門ベンチマーク調査報告」をご覧になって自社の調達購買
部門と定量的な比較をしてみてください。
http://www.agile-associates.com/2015/01/vol21_2014.html

2014年の2つのトレンド−協働とサスティナビリティ−

今年最後のメルマガになります。
2014年の調達・購買分野は私の印象としては「非常に静かな一年だった」ということ。
大きな流れとしてはアベノミクスによる円安の進展とそれによる輸入原材料のコスト
高騰が上げられますが、調達・購買分野の大きなトレンドになっていたかというと、
そうでもないように感じます。
社会的にも大きな事件として取り上げられたマクドナルドのナゲット調達の品質問題も
工場や企業監査の徹底をしましょうという動きにはつながったものの、ここまで悪意を
持ってやられると他山の石にもなり得なかったというのが私の印象です。

そのような静かな一年でしたが、私は将来思い返すと2014年がターニングポイント
だったと言われるような今後のトレンドを二つほど上げておきます。

1つ目は新しい日本型調達・購買の方向性が生まれてくることです。私はこれを
サプライヤとの「協働」と捉えています。ここでは特にサプライヤとの関係性作りが
より重視され優秀なサプライヤをより大切にしていく動きがでてくることでしょう。
思い返すと2000年あたりから日本の調達・購買の世界は基本的に欧米的な手法を
取り入れてきました。先日私の著書を読まれた調達購買に関係ない仕事をやられて
いる方から指摘を受けました。それはこういうことです。「内容はよく分かるが、上から
見ているような気がする」と。私はちょっとびっくりしましたが、そう言えばその通りだなと。
何故なら以前の日本の調達・購買の世界は極端に属人的な業務で重要な意思決定も
個人に託されてきました。また透明性という点からもブラックボックス的な機能であった
ことは否定できません。
それを集中契約、サプライヤ集約、ボリュームメリットの引出し、相見積の義務化、
プロセスの標準化、というような手法を取り入れることでコスト削減、効率化、品質
・納期の安定化を実現してきたのがこの十数年間であり、私もその手法を体系化し
展開することが主な仕事だったからです。

一方で先般メルマガでも取り上げましたが、特に特定の業種や品目については供給力
不足が叫ばれています。サプライヤの囲い込みや戦略サプライヤ制の導入、
サプライヤのモチベーション向上をどうやっていくか、頭を悩ませはじめている企業や
バイヤーも少なくありません。このような視点からサプライヤとの関係性を捉え、
サプライヤのニーズを把握した上で、本来日本企業が重視し、強みとなってきた「協働」
をいかに進めていくか、今後数年間で多くの企業にとって正に重要な視点となってくる
ことは間違いないでしょう。

2点目は「サスティナビリティ」というキーワードが上げられます。直訳すると「持続可能」
という意味です。調達においても「持続可能性を考慮した調達」をすすめましょう、
という考え方ですが、これは欧米企業からはじまり、日本企業にも大きな影響を与え
つつあります。
ISO26000ではCSR（コーポレートソーシャルレスポンシビリティ：企業の社会的責任）
が定義され、多くの日本企業でもCSR調達という概念からサプライヤのリスク管理を
行っています。このCSR調達の中でサスティナビリティという概念と近い「グリーン調達」
を包含する形で取組みが進んでいました。しかしグリーン調達はどちらかというと
有害物質を含まないなどの法規に対する遵法を求めるものにすぎません。
それに対しサスティナビリティは「責任あるサプライチェーン管理」を特に最終製品等を
製造する企業（先進国側）が川上にある途上国側も含めて行うことを求めています。

例えば資材や原材料の調達が途上国側の自然破壊や環境汚染につながっていない
ことや、人権を無視するような労働条件や労働環境によって実現された低コストでない
ということ等を先進国企業側が保証するということです。つまりサプライチェーンに
何らかの無理や無駄があると、それは持続可能ではない、つまりサスティナブルでは
ないということになります。

これらの2つの視点は既に多くの企業で重要な項目として捉えられはじめています。
また共通するのは「コスト至上主義」からの訣別という点と言えるでしょう。
来年は調達・購買分野でもサプライチェーン全体の強化を目指し、一方でこのような
「脱コスト至上主義」的な動きが益々出てくることをプチ予言しておきましょう。

それでは皆様よいお年をお迎えください。

自動化の合理性

先日興味深い記事を読みました。http://diamond.jp/articles/print/19218
「改札を機械化する日本、改札をなくす韓国−情報化の本質とは何か」という記事です。

韓国の新幹線にあたるKTX（韓国高速鉄道）には改札がないとのこと。改札がなくても
車掌は手元のハンディターミナルを見ればどの席が空席かわかり、もし予約やチケット
なしで乗車したとしても電車の中でチェックできるから、というのがその理由です。また
もし不正乗車があったとしても駅と駅の区間が長いので取り締まることはできるし、
その為に高額な改札装置を設置するよりもコスト的にもメリットがある、ということです。

確かに日本でもスカイライナーや新幹線などの一部の電車予約で、予約方法などの
制約はあるものの車内改札をしていない電車もあります。しかしそもそも改札をなくして
しまうという発想は日本ではなかなか出てこないでしょう。

昭和の世代から考えてみると日本の社会や生活の現場では人を減らすことが、その
大きな変化の一つということに気が付かせられます。以前は駅の改札には必ず多くの
駅員さんがいました。ファミリーレストランは、今も人は居ますが昔に比べるとお店の
面積当たりの店員さんの人数はかなり少なくなっているでしょう。ゴルフをやるにしても
以前はキャディさんが必ず付きましたが今ではゴルフカートが自動走行し、またGPS
ナビがカートにつけてあるのでキャディさんが居ないゴルフ場も増えています。
企業に訪問して気が付くのは受付の人がおらず端末が置いてあるだけという企業が
増えていることです。工場や倉庫などでも自動化・機械化は間違いなく進展しています。

このように日本では経済発展とともに人件費が高騰し「自動化、機械化することが
合理的である」という真理が大きな疑問なく受け入れられてきたと言えるでしょう。
これはIT（情報技術）についても同様です。ERPを導入するには莫大な投資がかかる
にも関わらず業務の標準化、自動化、を進めることで人件費を削減できれば莫大な
投資を賄うことができる、というのが疑いのない真理でした。

そのような真理に対して冒頭に取り上げたKTXの事例はとても興味深いものです。
自動改札を導入することで単に改札に必要な人員を削減するだけでなく、情報技術を
活用することでその改札すら不要にするという発想は「自動化、機械化することが
合理的である」という真理からは出てこないからです。ここでは改札を設置しない
リスクやロス、手間と（自動）改札を設置することの費用を比べ合理性のある選択を
していると言えます。

KTXの事例を読んで思い出した過去の経験が二つあります。
一つ目は日産自動車の座間工場を見学した時のことです。その当時ある自動車
メーカーの企画部門に勤務していたのですが、たまたま工場見学する機会があり
ました。その当時の日産座間工場はとても最先端の工場として有名であり、1986年
にはチャールズ皇太子とダイアナ妃が工場見学にご訪問する程でした。この工場の
素晴らしいところは徹底的な自動化がなされている点です。特に車体組立て（溶接）
ラインは殆どラインに人がいず、徹底的に自動化されていたように記憶しています。
当時私が日頃見ていた自社および自社関連の自動車工場とは全く違うことに驚き
が隠せなかったことを鮮明に思い出すことができます。
ご存知のように座間工場はその後1995年に閉鎖され今は座間事業所として型・
治工具・設備・電子機器の生産設計開発及び製造、電気自動車のリチウムイオン
バッテリーの開発・生産を行っています。工場閉鎖の理由は様々であり、一概には
言い切れませんが、必ずしも自動化＝合理性ではなかったことが類推されます。
特に自動車はその当時どのメーカーも車種を増やし結果的に少品種多量生産から
多品種少量生産化しており、そういう点からも自動化よりも生産柔軟性が求められ
たとも思われます。

もう一つの経験は私が自動車会社の購買にいた時の話です。当時最量産車種向け
のある部品は2社発注となっていました。これは1社だけでは生産能力が不足して
いたこともありますが、2社競合させることで競争状況を作るということを目的として
いたのです。この2社は本当に対照的な2社でした。同じ部品なのに全く作り方が
異なります。1社は工場に殆ど作業員がいません。殆どの作業が自動化されている
からです。その工程は実に見事で見ていてもその自動化の工夫にはとても驚かさ
れます。もう1社は10人以上の若い女性が寄ってたかって作業を。しかし驚くべき
は、完全自動化している工場よりも多くの人手作業を採用しているメーカーの方が
低コストだったということです。正に自動化が必ずしも合理的でないという実例。

このようなケースは今後も起こり得ることです。特に事業活動、生産、調達活動が
よりグローバル化している時代ですから、自動化するよりも海外も含む低賃金の
労働力を活用した方がメリットがある、ということは当然起こり得ることだからです。
最近は情報技術を活用しても導入のための投資がかかり過ぎるのでオフショア
アウトソーシングを活用する方が合理性があるという場面もでてきています。
いずれにしてもどのような自動化を行うのか、行わないのかは人件費のレベルや
高騰の状況、為替の動向、技術革新などの様々な要因でその時々に最善な意思
決定を行うことが求められています。
このような意思決定時には冒頭で述べたような改札自体を廃止してしまう、という
ような事業や製造などのやり方自体を変えるような発想が重要です。単に自動化・
機械化・情報化を進めるのではなくやり方自体を変えその上で合理性のある自動化
・機械化・情報化を進めていくことが今後益々求められていくでしょう。