2016年08月12日

鏡の向こう側の視点

私の社会人生活のスタートはある自動車会社の原価管理部というところでした。
原価管理部には大きく分けて原価企画チームと総合原価管理(予実管理)チームの
2つのチームがあり、私は原価企画チームに属していました。

原価企画チームは新製品の原価企画だけでなく様々な車の営業見積(お客様に提出
する見積書の作成)をやっているチームです。自動車会社では手間の問題もあり、全て
の車種について原価企画を推進しているわけではありません。しかし、当然ながら量産
後に立ち上がった派生車や様々な要因から出てくる仕様変更、設計変更による新規車種
の見積りなど日々新車の営業見積をする必要性があります。最終的には販売価格は
営業や企画部門が決定しますが、その元となる原価見積りを専門にやっているのが
原価企画チームの一つの役割になっているのです。

基本的に原価企画チームに配属された新人は、まずは派生車種や日々の営業見積業務
を担当しながら、原価や管理会計について学び、同時に新製品原価企画の担当をします。
一方で総合原価管理チームは主に工場原価の予実管理と日々の合理化推進を担当する
チームです。

ですから総合原価管理チームは主に工場や生産管理部門とのやり取りが多くなります。
一方で私が配属された原価企画チームは営業とその先にいる顧客の購買部門、それから
自社の購買部門とのやり取りが多いのです。(もちろん営業見積や原価企画をやっている
ので開発部門や工場とのやり取りもありますが。。)

ですから私の社会人初めての仕事は購買部門とのコンタクトがとても多かった。ここでは
色々なことを学びました。なかでも顧客の購買部門の方とのコンタクトは衝撃的なもの
だったと覚えています。いきなり電話がかかってきて見積の内容について確認させて
欲しいと、マシンガントークが始まるのが常日頃です。私も新人であり、ミスもしましたが
ミスがあると顧客の購買部門の方から、直接人格を否定される位のことを言われたました。

一方自社の購買部門もなかなか言うことを聞いてくれません。営業見積を行うためには
部品の見積りがないとできないのです。ですから購買部門に見積依頼をします。購買から
期限通りに見積りが出てくることは稀でした。また出てきた見積りもサプライヤから提出
されたそのもので何のチェックもしていない、というのが日常です。

そうすると自社の購買部門からもらった見積りの内容を顧客の購買部門の(怖いバイヤー)
から突っ込まれないように事前にその内容を確認しようとします。例えば、見積明細を元に
この工程はどういう工程ですか、とか、この工程は必要ですか、とか、図面を見ると材料費
が高いようですけど、あっていますか、とか、、このような具合です。

そのうちに自社の購買部門の一部のベテランバイヤーからめちゃくちゃ怒られました。
「お前は人に質問する仕方がなっていないと。。」

こんな経験が私の社会人人生の原体験なのです。そう、購買部門の方は怖い、というのが
私の原体験でした。

しかし次第に顧客の購買部門の方ともまともに会話できるようになりました。彼は彼で
上司に説明すると同じ様に突っ込まれていて、それに答えられるように私に質問して
いるんだ、ということが次第に分かってきたのです。また彼(元をたどると彼の上司)の
突っ込み所とそうでない所が分かるようになり、段々と仕事の進め方や優先順位の
付け方も分かってきました。

一方で自社の購買部門の方からも怒られ続けながらも協力してくれる人が増えてきました。
後で聞いた話ですがその頃の私は「何でなんですか」の野町、と呼ばれ購買部門の中でも
有名だったそうです。このように怒られ続けながら購買とは逆の立場で仕事をしてきたのが
この頃の私です。この頃学んだ管理会計の知識や予算管理の知識、原価企画の知識は
今でもたいへん役にたっています。

そして3年過ぎたある日、突然上司に異動を言われるのでした。購買部門へ異動と。

購買部門へ異動し発注担当にならないと分からないことも多くありました。しかし、逆の立場
(サプライヤとして、社内ユーザーとして)購買部門にコンタクトしなければ分からないことも
多くあったのです。
このように、「逆の立場になって考える、行動する、理解する」所謂「鏡の向こう側の視点」
はとても大切なことだ実感したのが私の社会人最初の経験でした。

最近は営業の方に対して購買部門の人の立場や考え方を逆の立場で話をする機会も増え
ました。また交渉力研修でも「相手の本来のニーズを知ること」が重要だと、皆さんに教え
ます。このような「鏡の向こう側の視点」をできる限り大切にすることを最近でも感じています
し、その原点が私の社会人での最初の仕事だと考えています。



nomachi0306 at 18:43|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2016年07月28日

サプライヤは神様です

「お客様は神様です」

故三波春夫さんのたいへん有名なフレーズですが、Webサイトなどで調べてみると
このフレーズの真意とはこういうことのようです。三波春夫さんがここでおっしゃっている
「お客様」とは自分の歌や演奏を聴いていただく客席にいる皆様のことであり、「あたかも
神前で祈るときのように、雑念を払って澄み切った心にならなければ完璧な芸を見せる
ことはできないから、お客様を神様とみて歌を唄っている」と。また、演者にとって「お客様
を歓ばせるということは絶対条件であるからお客様は絶対者、つまり神様なのだ」という
ことです。つまりお客様は神様なのだから何をやっても許される、というような意味で使わ
れたのではないということ。

いずれにしても非常に興味深い言葉です。

一方で私も何回もメルマガ等で取り上げてきましたが、昨今の調達購買ではサプライヤ
マネジメントとかサプライヤ囲い込みとか、有力なサプライヤの力を活用して、自社の競争
優位を確保することが当たり前な世の中になってきています。

つまり「サプライヤは神様です」の時代に入りつつあるのです。

サプライヤというのは日本語にすると供給者ということですが、このような時代には、この
「サプライヤ=供給者」という言葉自体があまり良い表現ではないと感じます。考えてみると
このサプライヤと言う言葉自体最近使われ始めた言葉です。それまでは「業者」とか「仕入先」
という言葉を使っていたのではないでしょうか。

このモノやサービスを購入する相手を表現する言葉ですが、販売する相手を表現する「お客様」
や「顧客」、「クライアント」という言葉に比べると、とても多くの言葉が使われていることに気が
つきます。

ちょっと上げてみましょうか。

(製品系)
「サプライヤ」
「メーカー」
「部品メーカー」
(取引先とは限らないが)
「OEM」
「ODM」
(販売、システム?系)
「ベンダー」
(請負?系)
「外注(先)」
「出入り(先、業者)」
「下請け」
(昔から使われていた?系)
「仕入先」
「業者」
「(お)取引先(様)」
(ちょっと大袈裟な感じ?系)
「(ビジネス)パートナー」

ここには例えばSI(システムインテグレーター)の様な業界固有で使われている言葉は入れて
いません。それでもここに上げただけで10以上の言葉が上げられます。

これらの言葉の使い分けですが、同じ企業内で複数の言葉、呼び方を使い分けしていること
はあまりなく、むしろ業種、業態や個々の企業毎に言葉が異なるというのが実態でしょう。
公共や一部の企業では未だに「業者」とか「出入り業者」とかが一般的かもしれません。
また、丁寧語として比較的共通に使われる言葉は「お取引先様」なのでしょうが、これは本来
自社のモノやサービスを売るお客様側にも使える言葉です。丁寧語ではあるものの、私は
「お『取引』してやっている」感を感じてしまいます。

いずれにしてもこれだけ呼び方があるにも関わらず、今の時代にあった表現かと言うと、
何かしっくりこないです。

最近はオープンイノベーションの活動のように外部のリソースを取り込みながら技術革新
を進めていこう、という取組みも積極化されています。まさにイノベーションの調達です。
このようなサプライヤの役割や今後のサプライヤの位置づけを考えるとこのような言葉は
いかがでしょう。

「リソースプロバイダー」(経営資源供給者)
「イノベーションプロバイダー」(革新供給者)
「バリュープロバイダー」(価値供給者)

でもちょっと大袈裟で長すぎますね。

何か良い言葉はないでしょうか。皆様も、もし何かアイディアがあれば是非とも共有して
ください。もしくは「うちはこういう言葉を使っています」でも結構です。
また後日、どのような言葉があったか披露していきますね。



nomachi0306 at 12:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2016年07月14日

サプライヤマネジメントとイノベーション

調達購買を巡る議論で「マルチソースがいいか、シングルソースがいいか」というもの
があります。特に今年に入り熊本地震をはじめとして工場火災などのトラブルにより
サプライチェーンが断絶した際には必ず話題になるものです。

一方でマルチソース、シングルソースと言ってもその言葉の定義が業界、企業、人に
よって違うことに気がつきます。ここでは、マルチソースとは同じモノ(サービスも含む)
を2社以上のサプライヤから購入することと定義してみましょう。サプライチェーン断絶の
リスク分散という点では、マルチソースかシングルソースかだけでなく、マルチファブ
(同じサプライヤの違う工場で製造する)という手法もありますし、在庫を持つ(持たせる)
という手法も考えられます。

しかし実態としてはマルチソースにしてもマルチファブにしても、全く同じものを複数拠点
で製造することになるので、相当生産量が多くないとトレードオフが生じ、追加コストが
発生してしまうでしょう。またマルチファブや在庫をサプライヤに持たせることもサプライヤ
に相応の負担をさせることになりますので、バイヤー企業にかなり影響力がなければ
できない手法と言えます。

一方で上記のマルチソースの定義とは異なりますが、品目群で複数のソース(サプライヤ)
を持つことはサプライヤマネジメントや調達購買での鉄則です。これは推奨サプライヤと
いうサプライヤの溜まりを持ち、溜まりの間で品目毎、案件毎に競わせていく、もしくは
複数サプライヤのシェアをコントロールする手法になります。

しかし、場合によってはサプライヤ毎に得意分野が異なったり、特定の技術が必要なモノ
で特定のサプライヤしか作ることができない、等の理由から、1社しかできないことが少なく
ありません。

以前このメルマガでも何度か取上げましたが、
(「購買プロセス/契約方法を変えるという選択肢」〜2015.12.16号〜)
http://www.agile-associates.com/2015/12/20151216.html
(「入札制度の限界と競争環境の整備」〜2013.8.20号〜)
http://www.agile-associates.com/2013/08/2013820.html

公共調達で一般競争入札を採用したものの一社しか入札がなく競争が行われなかった
というのは典型的な事例です。また落札したもののその企業に経営資源や技術力がなく
プロジェクト自体が頓挫するケースなども多く見られます。

以前にも申し上げましたが、これは「比べられないものを無理に比べようとするから」であり
そのために「無理や歪みが生じている」のです。そりゃあ競争できればいいに決まってい
ます。しかしどうしても競争できない場合も少なくありません。もし競争できないのでしたら
コスト分析やサプライヤの工場原価の分析などを行っても、価格の妥当性を検討すること
は可能です。もっと言えば、一社しか対応できない「サプライヤ」との関係性をいかに保って
いくかが正に調達購買部門の腕の見せ所と言えるでしょう。

一社購買になり易い事例としては技術に特異性を持つモノ以外でも、保守、メンテナンス
や清掃、その他の継続的な請負業務等が上げられます。例えば、全く新しい案件ではなく
サプライヤとの継続契約だったり、設備を買ったあとのメンテナンス契約だったり、
システム開発のあとの保守契約だったり、の場合には、通常既存サプライヤーや設備
サプライヤ、開発サプライヤ以外のサプライヤーには不利になるでしょう。
その理由は大きく2つ上げられます。完全な仕様、サービスレベルの明確化は難しいので、
既存サプライヤ以外のサプライヤは仕様が不明確な前提でどうしてもリスクを回避する
ために保険をかけた見積をする傾向がある(その分高めになる)というのが1点です。
また既存サプライヤに対してサプライヤの切り替えを図る場合のリスクおよびチェンジ
コストも発生する、というのがもう1点です。

このようなケースでは事実上一社しかできないということから、サプライヤの競合を見合わせ
たり、その結果が見えているので時間や手間をかけて見直しをするのはやめておこうという
ことになります。

これは一般論ですが、それに対して先日参加した勉強会で面白い話を聞きました。
それは、「既存サプライヤーはどうしても現状をベースにした提案しかできない、対して
新規サプライヤーは全く違ったイノベーション的な提案をしてくる」と。そのため、多くのケース
で新規サプライヤーが勝つ、というものです。
案件としては継続的な保守契約ですが、とても興味深いことです。ここではイノベーティブな
提案の具体的な内容について書くことはできませんが、話を伺ってみると、確かに既存
サプライヤだと考えつかないな、という内容の提案となってます。
既存サプライヤは「知りすぎているからこそ新しいチャレンジができない。」というジレンマを
抱えているのです。

サプライヤマネジメントとは品目別の調達戦略に基づき特定のサプライヤと戦略的癒着を
作っていくこと、つまりサプライヤを不公平に扱うこと。ですからどうしても既存取引先との
関係性づくりや囲い込みが中心になります。一方で、このようなイノベーション機会を新規
サプライヤから上手く吸い上げる仕組みや機会を持たないと間違えた戦略的癒着をつくって
しまうことにつながるでしょう。

昨近、労働力不足、グローバルでの日本企業の買う力の相対的低下、技術の複合化・
複雑化などからサプライヤマネジメントの重要性が叫ばれています。より優れたサプライヤ
との関係性を強化し、それを自社の競争力に活かしていこうという考え方がその背景にある
考え方です。しかし先に上げた事例からも
「イノベーションをもたらすためには囲い込みだけではダメ。」ということが理解できるでしょう。

やはり、競争と協調のバランスを上手く取りイノベーションをもたらすサプライヤマネジメント
を行っていくことが極めて重要であることをを改めて実感した次第です。



nomachi0306 at 16:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2016年06月30日

英国のEU離脱からわかった3つの気づき

先週末のことです。
英国の国民投票でEU離脱が過半数をとったのです。またそれと同時にキャンベル首相は
辞意を表明しました。
英国のEU離脱が今後のEUや世界経済、日本経済、日本企業やサプライチェーンにどの
ような影響を与えるかについては色々な方が語っていますので、ここでは今回の件から
私が気がついた点についてポロポロと述べていきます。

今回、EU離脱派が過半数をとった理由としてまず上げられているのは移民の問題です。
実際に英国の移民人口はEUの中でもドイツに次ぐ841万人と言われています。
これは総人口比ですと13.0%でドイツの12.6%を超える数字です。また、移民人口の全人口
に占める比率は2000年には7.9%だったものが、特に2007年以降増加し2015年には13.0%に
まで上昇していることを見るとこれは相当のスピードで移民が増えているんだな、ということ
がわかります。特に英国はEU域内からの移民人口でEU諸国の中でもずば抜けて多い28万
人が移民してきている(2014年)ことからも、やはり英国では移民は相当増えており、日々の
生活の中でもそれを実感する機会が多くある、というのが理解できるでしょう。

ちなみに日本には移民人口という統計自体がありませんが外国人人口比率は2010年で1.3%
となっており、比較にならないことがわかります。
英国同様にドイツ、フランス、スペイン、イタリアなどのEU主要国でも移民人口は500万人
を超えています。また人口比率で見てもドイツ、フランス、スウェーデン、スペインなどの
EU諸国では全人口の10%を超える人が移民です。またこれは2000年代中盤以降特に増加
しているようす。

移民が多いことには理由があります。

これはEU域内での労働力の流動化を促進している政策によるものが一つの理由です。
EU(厳密に言うとEEA+スイス)では、労働移動の円滑化と権利保護のための法整備が
されています。具体的には各国の労働市場は他の加盟国の労働者に原則として開放されて
いることをEU法で規定しているのです。これはある経済理論を元にしています。

皆さんは「最適通貨圏の理論」というものを聞いたことがあるでしょうか。
「最適通貨圏の理論」とは、「最適通貨圏を決定する考え方の基本には、共通通貨圏に
おいては、各国間の経済的格差を為替相場の変動によって調整することができないため
他の手段によって調整しなければならない。こうした他の手段を持った地域であるかどうか
が、最適通貨圏の要件となる。」というものになります。

他の手段とは生産要素価格(財や労働力など)の伸縮性があるかどうか、でありまた財政
による所得分配も、その手段となりえます。あとは生産要素の移動性の高さです。
例えば日本の場合、東京も沖縄も同じ円を共通通貨として使っている訳ですが、地域に
よって所得額や生産性も異なるので、それを調整しているのが地域間の賃金等の格差で
あったり、財政の地方への交付金であったり。また今の日本が全くその世界になっています
が、所得が高い地域へ労働者が集まるとか、コストが安いところに資本を投下する
(工場を地方に作る)などで同じ通貨を同じ価値で使うことを成り立たせています。
これが「最適通貨圏の理論」です。

EUの場合は財政機能がないので財政による所得再分配はできません。また価格の伸縮性
についても賃金は下方硬直性がありますので、例えばギリシャはEU内でも生産性が低いから
今以上に賃金を下げましょう、ということは難しくなります。そうすると生産要素の移動によって
地域間の調整を行わないとなりません。

当初EU統合する際には特に製造業は労働コストが低い東欧に移転するだろうと言われて
いました。しかし蓋をあけてみると業種や国によって異なるものの業種の棲み分けは進んだ
ものの、ドイツ、フランスなどの先進国側に工場は依然残っているようです。また2004年の
EU拡大までは労働力移動、つまり移民ですが、これもそれほど進まなかったと言われて
います。当初の評価はそのようなものだったのです。

そこで英国(EU)は様々な積極的な移民受け入れ政策を行い、2004年のEU15カ国から25カ国
への拡大が重なって流入する移民は意図を超えて急増していったのです。またこれは英国で
当時政権を握っていた労働党政権の政策にもよるものでした。

移民は自国の労働力人口の増加につながります。その面では経済にプラスの効果をもたら
します。しかし自国の所得につながる反面、元々の国民の仕事を奪うことにもつながります。
ですから移民に対する国民のイメージは必ずしもよくありません。
手元にISSPという期間が2013年におこなった調査がありますが、それによると英国では
「移民に仕事が奪われているか」というアンケートに対して51.3%の方がそう思う、どちらと
いえばそう思う、と答えていることからも移民に対する印象が悪いことがわかるでしょう。

今回の英国のEU離脱の理由として移民問題があげられていることにはこういう背景が
あるのです。ここまで述べてEU統合の条件として労働力の移動性が上げられていた訳ですが、
それが過ぎたために英国のEU離脱(決議)につながってしまったという皮肉な結果となっている
ことに気がつかれたことでしょう。

ちなみに移民と難民は違うものです。難民というのは自国の政治上の問題から身の危険
があり逃げざるを得ない人達のことを指します。シリアから多くの人がヨーロッパに逃げて
きているのが難民であり、どうしてもそのシーンを想像してしまいますがそれは移民の
問題とは直接結びつきません。

それでは今回の件からの気づきは何でしょう。

労働力人口の増減はその国の経済環境に極めて大きな影響をもたらすということは言う
までもありませんし、ドイツなどは1972年より人口が自然減の状態であるのに対し移民の
純流入によりその減少をカバーしています。また、人の移動にともなう労働力流動の自由は
EU法の4つの自由にも上げられており、「最適通貨圏の理論」から考えても経済学的には
正しいでしょう。しかし「経済学だけで世界が動いている訳ではない。」というのが一つ目の
気づきです。

先ほどの移民に仕事が奪われているかというアンケート調査結果もそうですし、ドイツの
意識調査でも移民は問題か、それとも機会拡大をもたらしているか、という設問に対して
問題だと答えた方の比率が英国では64%にも上っています。このように様々な誤解や認識
不足はあるものの移民や労働力の移転に対してネガティブな印象があることは紛れもない
事実です。

2点目は労働力移動は極めて容易に起こり得る、ということです。これは実際に圧倒的な
勢いでEU域内で後進国から先進国への人口移動が行われていることからも言えます。
EU域内では資本の移動の自由も基本原則になっていますが、資本の移動なんかより
圧倒的なスピードで人は移動するものです。これはインターネットによる情報伝達スピード
や物的流通のスピードアップにより世界が小さくなったことも要因となっています。人の移動
は従来に比較するとそれほど高いリスクを感じることもなく、実際に移り住むことも、もはや
大きなハードルではなくなった、ということです。

3点目は労働力人口の政策的なコントロールは極めて難しいということ。現状日本では
全人口の自然減が始まっており、労働力人口を増加させるために女性や高齢者の
活用や出生率を上げることを政府は目指しています。しかし現状の日本の社会の中で
これらの全員が活躍できるような機会を作っても限界があるでしょう。
一方移民を受け入れるとなった場合には、どのような目的でどこからどのような人を受け
入れていくか、というしっかりした政策があっても(実際にEUにもブルーカード制などが
ありますが)中々流出入をコントロールすることは難しいということです。

これらの3つの気づきは日本の今後の経済政策を考える上でも役に立ちます。
私は日本は今後の経済成長や活力を向上させるためにもっと移民を受け入れるべきだと
考えています。その上で現状の英国をはじめとしたEUの状況を参考になる機会として捉える
べきでしょう。



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