2012年01月26日
コンサルティングの限界と新しい取組み
有難いことに昨年も多くの企業の皆様に御支援をさせていただく機会を
いただきました。
昨年の案件の傾向としては「サプライヤマネジメント」関連や「組織改革」
などの抜本的な仕組み作りに係る案件が多かったように思われます。
一方でコスト削減やコスト削減手法の習得についてはリーマンショック以降の
CR一本槍の取組みからは変わってきていると思われます。
これは超円高やリスクマネジメントも含め、グローバル化や海外調達などを
企図している現状から、既存のサプライヤとの関係性作りや見直しを積極的に
行わなければならない、ということも背景の一つです。
このへんの話はまた別途メルマガで取り上げたいと思います。
私がアジルアソシエイツを立ち上げてこの3月でもう10年になります。
10年間主に調達・購買領域のコンサルティングに従事してきたのですが、
私がこの10年を通じて近年感じていますのは、
「コンサルティングに対するニーズがだいぶ変化したな。」ということです。
従来型のコンサルティングは「調査」「提言」「（一括）請負」型に
分けられます。
その昔は「調査」「提言」など戦略系コンサルを中心としたコンサルティング
ファームが自社で独自に調査や現状分析を行い、クライアントに一方的に
報告（提言）する、というパターンが大部分だったと記憶しております。
これに対し「（一括）請負」型は業務系コンサルティング会社が
あるテーマについて自社のリソースを貼りつけ推進するような形式です。
所謂アクセンチュア、IBMに代表されるような形態であり、
「システム導入コンサルティング」などはその代表的な形です。
「一括請負」型コンサルは近年はBPO（ビジネスプロセスアウトソーシング」
という形で業務そのものを請け負ってもらう方向に変化しつつあります。
また「調査」や「提言」型のような一方的なパターンは多くの企業で
そのまま何も改革に活用されずに、ファイルされて終わりというパターンも
多く見られ、従来のような価値を各企業が感じなくなっています。
このような従来型のコンサルティングが全くなくなる訳ではないでしょうが、
多くの企業でコンサルティングに対するニーズは変化しつつあります。
つまり「何でもお任せ」もしくは「提言をしてください」ではなく、
継続的な変革や定着を進めるためには社員に実行する能力を
身につけさせることが必要であり「それを体得させてほしい」と
なってきているのです。これは改革手法（やり方）だけでなく、
改革を実現する力も含めてのことです。
確かに企業の御支援をさせていただく際に、弊社側のメンバーが駐在し
（もしくは半駐在し）プロジェクトを実施している時はよいのですが、
プロジェクトが終わったら元に戻ってしまいました。ということは起こり
得ます。
一方で、調達・購買部門が革新的であり若手の社員がイキイキしている企業、
つまり調達・購買改革力がある企業には必ずと言っていいほど若手の
マネジャーレベルの意識の高い改革推進者が存在しています。このような
改革推進者がいるかいないかが、調達・購買改革力を持つ企業の条件の
一つになっているのではないでしょうか？
改革推進者の方は様々なスキルが求められます。改革手法だけでなく、
コミュニケーション力、社内の展開力、部下（だけではないですが）を
惹きつける能力、自ら能動的に動ける力、改革手法を生み出す能力、、
これらの能力を改革推進者に身につけさせる＝体得させる、ことが
これからのコンサルティングの役割でしょう。
そういう意味では「コンサルティング」という言葉自体も陳腐なのかも
しれません。「先生」でもありません。どちらかというとドライバー
（改革推進者）を支援する「ナビゲーター」のようなものなのでしょう。
組織的にこのような人材を育成し、定着させ再生産する、また同時に
改革手法の提供を行い、それをお客様の力を借りながら、実際の現場で
テストし、より進化した改革手法につなげていく。
これを企業内のキーマンと協力して推進する「ナビゲーター」を目指す。
今年のアジルでは、このような新しい役割を担うような企業を目指して
いくことを考えています。
ダルビッシュの退団会見に思う
先日ダルビッシュ投手の日本ハムからの退団会見があったことをテレビで知りました。普段は全く興味もないのですが、そもそもファンを目の前にして公開した形で会見を行う、というやり方自体にも興味がありました。またテレビでその会見の一部を見ていて「これは一部分だけでなくて全部聞いてみたいな」と思いました。というのは、30分の会見というのに、どこの局も同じ個所しか流していなかったことと、自身の言葉としてどのように語っているのか、生で見てみたかったからです。
今はすごい時代でYOUTUBE等で全編ノーカットで誰でも見ることができます。見た感想は次の2点です。
�．瀬襯咼奪轡紊録由陛�にもアスリート的にも突き抜けている。
これは彼自身が日本の野球では物足りなくなった、と語っていますが、昔のプロ野球のような投手VS野手の緊張感を持った対決がなくなったというのは全く頷けると思いました。あとは本当にファンに助けられているというのを自覚している様子など、人間的にも素晴らしいものを持っていると改めて感じた次第です。また彼の話を聞いているとコミュニケーション能力も長けています。多分今回の会見でもなるべく多くの周りの人間に気を遣いながら言葉を選んで話をしていましたが、伝えたいことはしっかり伝わってきました。（特に全編ノーカット版を見て感じました）アスリートは口下手な印象を持っていましたが、ダルビッシュのコミュニケーション能力の高さには驚かせられました。
�▲泪好灰澆竜�者会見の質問の酷さ
これについては正直いろいろな場面でたたかれていますのが私も含め多くの人は記者会見等の生の場面を見ていないと思います。私も今回の会見のように自分から全編見てみたいと思ったから、その酷さを感じたものです。何が酷いか？一番の問題は「オープンな質問」ができていないことです。オープンな質問とはYes、Noで答えられないように質問をすることです。「何故？」「何を？」「どのように？」という質問の仕方です。今回の会見でも多くの記者は「こう答えるだろう」「こう答えてほしい」という前提で質問しています。どなたかが「WBCの影響ですか？」と聞いていましたが、これこそ「そうです。・・・」と答えてほしいから質問しているのでしょう。「また日本ハムに戻ってきてほしい」という前提での質問などしてもしょうがないじゃないですか。そういう点ではいろいろ批判されていますが、NHKの「私も何を聞きたいのか分からなくなってしまいました・・」の記者の質問はまだましな方だったと思います。というのは彼はダルビッシュ退団の理由についてもう少し具体的にズバリ語ってほしいと思ったのではないでしょうか？私も全体の流れの中でそう感じていました。ダルビッシュが思うような勝負は本当に日本の野球では作れないのか？それを作るためにはどうしたらよいのか？単なる憧れで大リーグに行くのではない彼に私が一番確認したかったのはそこです。
マスコミの方にお願いしたいのは、テレビを見ている人や読者が何を知りたいのか、そういう目線をもう一度思い出してほしいのです。
いずれにしても今回の会見は単なる一人の選手が大リーグに行ってしまう、ということだけでなく日本のプロ野球やサッカー、ゴルフなどのプロスポーツ全体に共通する課題でしょう。ただ残念なのは、マスコミはそういう捉え方を殆どしていない、ということです。もしそれが「酷い記者会見だからあまりこの件は触れてほしくない」というマスコミ的な反応であれば、より一層その姿勢に疑問を感じざるを得ません。
2012年01月10日
「2012年に向けて−「兆し」から「再生」へ−」
皆様、明けましておめでとうございます。
いつもメルマガをご愛読いただき有難うございます。
2010年の年頭には「『買い控え』から『良い買い物』が重要視される、
正に『買う技術』が新機軸での企業の競争力に影響を与える」ということを
述べました。
2011年の年頭には「日本は正に『第三の開国』期であり、真のグローバル
競争時代へ突入する。そこでは、対応力、スピード、最適化の3つの能力が
求められてくる。特に今後調達購買部門に求められるのは、ソース先を
見極める能力、つまりサプライヤマネジメント能力が益々重要視される。」
と述べました。
振り返ると2011年は絶望と無力感、ストレスの年でした。
しかし「良いニュースというのは多くの場合小さな声で語られる」ものの
ようです。つまり多くの絶望や無力感の中、多くの小さな良いニュースが
現れてきているのです。震災後に多くの企業ではリスク回避ではなく、
BCP（リスク対応策）の重要性を認識し、しみじみ感あふれるBCPが作られつつ
あります。購買ネットワーク会という非営利のネットワークは有機的な
ネットワークとなり「大震災のとき！」という本を出版することに
つながりました。一部の企業が「コスト近視眼」ではなく「ソース先の
マネジメント」や「コミュニケーション力、モチベーション力」強化に
目を向け始めました。そのようなプロジェクトが急増しています。
人材育成に対するニーズは益々高まっており、その中から今はまだ数少ないが
セルフスターターの購買人材が生まれてきています。海外への調達拠点の
移管やBPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）の流れは進んでいるものの、
一方で従来型の協力会組織を構造改革する形で競争力強化につなげようとする
取組みも生まれつつあります。
このようにあらゆる場面で「兆し」が生まれつつあります。
2012年はこのような様々な「兆し」を多くの「再生（Reborn）」につなげる
年になるでしょう。またそうしなければならないのです。
我々は調達購買の世界で多くの「Reborn」を生み育てる役割を担わなければ
なりません。また多くの「Reborn」を担う人材やマネジメントの育成にも
寄与しなければなりません。
2011年の私のテーマは「こだわり」でした。2012年は「再生（Reborn）」です。
生まれつつある多くの「兆し」をより多くの「再生（Reborn）」につなげ
ていくのが私および弊社の役割だと考えております。
またそのためには会社運営や支援の形態などもダイナミックに変革していきます。
皆様方にはより一層のご協力ご支援をいただきたくよろしくお願い申し上げます。
2011年12月13日
すごい購買
先日何かのテレビで見たのですが、九州（本社宮崎）にある
ハンズマンというDIYはユニークな経営方針や経営スタイルを持っています。
当社は正に商品の調達力で差別化をしている企業です。
彼らのWebサイトを読むとその特徴がよくわかります。
「私たちの企業理念は「お客様第一主義に徹すること」にあります。
住まいと暮らしに関して、お客様の要望を全て満たすことが
真のサービスであり、ここに経営資源の全てを投入します。」
すばらしいのは「お客様の要望を全て」という”全て”という言葉です。
ハンズマンはこの”全て”にこだわり、
「ハンズマンに行けば必ずある」
「ハンズマンに行けば新しい発見がある」
「ハンズマンに行けば製品の部品がある」
「ハンズマンに行けば必要なだけ買える」
というキーワードで経営をしています。
「ハンズマンに行けば必ずある」については「私たちは、住まいと暮らしに
関する商品はニーズのある限り品揃え、もしくはお取り寄せするという
方針のもと「ありません。」を言わない接客に徹しております。（中略）
そのような取組み方が「ハンズマンに行けば必ずある」というお客様からの
信頼を生み、高集客、高収益につながっています。」と述べています。
またよりユニークなのは「ハンズマンに行けば必要なだけ買える」という
ことです。「1個しか欲しくないのに5個入りのパッケージ商品しか品揃え
されていない、また100個欲しいのに単品売りしか品揃えされていない、
ということはよくあることです。しかしハンズマンなら1個から買えるし、
5個、100個と多く買えば買うほどお買い得価格が設定されています。
ネジなら1本から、電気コードは10cm単位、園芸用土は1リットル単位で販売。
「買う数や量を決めるのはお客様である。」という方針を販売方法に
徹底させており、こうした商品アイテムはお客様からの要望をもとに、
年々増えています。」という内容です。
私が見たテレビ番組では、ハンズマンではストロー1本から購入できる、
また手袋や靴も片方だけ買うことができる、ということをやっていました。
考えてみたらお客様のニーズは破れたり、壊れたりした片方だけ欲しい
ということもあり得る話です。
このような経営スタイルでハンズマンは業績を年々伸ばしており、
この不景気な時代でも19年6月期から23年6月期まで毎期増収しています。
また、このような経営スタイルなので相対的に高コストがかかると思われ
ますが、23年6月期の経常利益率は4.4%（同期のイトーヨーカドーの
経常利益率は0.4%）と非常に高い収益を実現しています。
このように徹底的な顧客ニーズを実現する品揃えや調達力が当社の差別化の
ポイントであり、競争優位性につながっているのです。
彼らの経営スタイルでもう一つ特徴的なのは、店舗運営のやり方です。
「（前略）私たちの店舗では1店舗あたり100名の社員とパートさんが
店舗を運営しています。（通常の店舗は30人程度とのこと）しかし、
住まいと暮らしに関する情報を提供するためには、質の高い大勢の従業員が
必要になるのです。」
私もたまにホームセンターやDIY、量販店に行きます。やはりアドバイスを
してくれるお店の方があまりにも少ないことに気がつくことが多くあります。
このあたりもツボを心得た経営スタイルだと言えます。
また、彼らは接客を重視するためPOSを導入していないそうです。
「（前略）POSが教えてくれることは、あくまでも過去の売れ筋商品情報であり、
お客様が本当に必要としているものは教えてくれないからです。また、
POSを導入した場合、レジではバーコードを読取るだけで値段札を付ける
必要がなくなり、発注は機械で自動発注するとなれば、従業員が商品に
接する機会も減ってしまいます。商品のことは機械ではなく人に任せたい、
POSを導入しないのは接客に重点をおいているからなのです。」
まさに顧客と商品力、その商品を調達する商品調達力で差別化をしている
面白い −すごい購買− 企業の一例と言えるでしょう。
（文中の記載は全て株式会社ハンズマンのホームページ
http://www.handsman.co.jp/より抜粋しております。）
