2017年06月21日

買い物は簡単なのか

ちょっと仕事が忙しくて中々メルマガがかけずに一回飛ばしとなり
ました。申し訳ございません。

今回はあまり難しいトピックではなく調達購買業務=いわゆる買い物
ですが、これが簡単なのか、難しいのかについて考えてみましょう。

物を買うということは誰でもやってます。また買うという立場は
どちらかというと売るよりも強い立場です。また値切るとか交渉
するということに抵抗を持つ人も少なくありません。

これが調達購買という仕事が簡単で誰でもできる、また面倒なこと
という認識につながっているのではないかと感じます。

しかし買い物って本当に簡単なのでしょうか。

豆腐を買うことを例にして考えてみましょう。美味しい豆腐を買う
ことはそんなに難しいことではありません。お店に行ってお気に
入りの豆腐を手に取ればいいからです。多少高くてもよければ
いくらでも美味しい豆腐を買うことはできます。今はお店に行かなく
てもインターネットで物は買えるでしょう。個人の買い物では
相当希少な物を買う以外、買い物はそんなに難しいことではない
です。

しかしもう少し起源を考えてみましょう。美味しい豆腐を毎日作る
ためには良質の大豆と水、天然のにがり、などが必要です。それを
安定的に毎日仕入れなくてはなりません。それもずっと長い期間。
これって難しくないでしょうか。

もちろんいい作り手がいるから成り立つことですが、いい作り手が
いても安定した良質な仕入れがない限り、美味しい豆腐を作ること
はできません。もちろんそれを続けることはもっと難しくなります。

調達購買という仕事(機能)は企業としての買い物であり、企業と
しての買い物だからこそ、継続且つ安定して買い続けなければなら
ないので、それを仕事としてやることは簡単なことではないと言い
たいのです。

いい大豆を見つけなければなりません。またその農家と話をして
安定的に供給してもらうようにしなければならないでしょう。場合
によっては不作な時もあります。またそれを適正な価格で購入
しなければ美味しいけどとても手が出ない豆腐になってしまうの
です。そういうことを考えると買い物は決して簡単ではありません。

以前ある銀座の焼き鳥屋さんで同じような経験をしたことがあり
ます。そのお店は90年の歴史を持つ有名な焼鳥屋さんです。
一口食べると感動する位美味しいお店だったと記憶しています。

私は店主に「なんでこんなに美味しいのですか?」と尋ねました。
すると店主は「素材がいいからです」と一言答えたのです。
「素材もそうでしょうけど、焼き方もあるのでは?」私が繰り
返し尋ねると店主はこう答えました。

「いや、素材だけです。いい鳥を90年育て続けてくれている
養鶏家の方が素晴らしいんです」と。

私はびっくりしました。このお店は90年間契約している養鶏家
から安定的に鶏肉を調達し続けているのです。その間に戦争が
あったりオイルショックがあったり、バブルがあったり、
それでも調達し続けているのです。話を聞いたところ、店主は
今でも毎月2回この養鶏家を訪問して自分の目で鳥を確かめに
行っているとのこと。

「素晴らしい素材や物を調達し続けるのは難しいし、手間も
かかる」調達することって難しいことなのです。もっと言えば
素晴らしい素材を調達できることはそれだけで製品や商品、
サービスの価値を高めることにつながると言えます。

90年という長い年月のことを書いてもう一つ思いだしました。
米国にISMという組織があります。ISMはInstitute for Supply
 Managemnetの略です。全米サプライマネジメント協会。この
協会の設立は1915年です。つまり設立後100周年を超えています。
102才の組織です。102年前からこのような協会を立ち上げて
いるということにまずは驚きを隠せません。と同時に米国では
調達購買の重要性にいち早く気が付いているという事実には
関心せざるを得ないでしょう。

これだけ長期間に渡り職業としても学問としても扱われている
ということはそれだけ調達購買ということが奥深く簡単なもの
ではないという証拠とも言えます。

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2017年05月25日

これからの調達改革の方向性

前二回のメルマガでは、過去から現在にかけての日本企業の調達購買
改革についておさらいをしました。
「日本型調達購買改革への回帰」2017.5.10号
http://blog.livedoor.jp/nomachi0306/archives/51511216.html
「当たり前の調達購買改革」2017.4.26号
http://blog.livedoor.jp/nomachi0306/archives/51512192.html

その中で日本企業が脱属人化の流れの中で当初は欧米型の集中購買、
競争化、効率化、サプライヤ集約、標準化といった調達改革手法
からスタートし、その後サプライヤマネジメント、ユーザーマネジ
メントと言った従来の日本型調達改革手法とバランスを取る方向に
向かっていると、申し上げてきたのです。今回は引き続き今後の
調達改革がどういう方向に向かうのかについて述べていきます。

以前私は「調達購買改革を巡る誤解」というレポートの中で今後の
調達購買改革のポイントを2つあげました。「キーワード型改革から
の脱却」と「考えられる組織作り」です。
この2つの点についてもう少し具体的に考えてみましょう。

最近お客さんから、よく聞かれる質問があります。調達改革の先進
事例はいつも自動車や電機などの量産型製造業の事例が多い。
量産型でない事業での調達改革や調達戦略はどうあるべきか、と。
確かに先進事例は殆ど自動車、電機などの量産型事業の事例が多い
です。これらの産業はボリュームメリットを引き出せる業種ですし、
もしくはボリュームメリットを引き出さなければ競争力がない世界
になります。

それに対して半量産や受注生産型事業では量産型と異なった調達
改革や調達戦略が必要ではないか、ということがその質問の背景
でしょう。今まで私はそういう質問に対して調達改革やその手法は
対象としている品目により多少の方言はあれど基本的には共通して
いると考え答えていました。

しかし徐々にそうではない世界になりつつあるな、と考えるように
なっています。例えばある企業や事業では購入品や調達に求める
機能のうちコストよりも納期が最優先である、ということも考え
られるでしょう。そうすると必ずしもソーシング業務がパーチェ
シング業務より重要だという概念は正しくありません。

また同じ量産型事業であっても業種によって購入しているものは
異なります。そすすると自ずと求められる調達戦略自体も変わる
のです。例えば自動車は殆どの購入品がカスタマイズ品ですが、
それに対して電機業界はほぼ全ての購入品はパッケージ品
(汎用品)です。当然ながらカスタマイズ品とパッケージ品で
求められる機能や要件は異なります。カスタマイズ品はコストも
そうですがよりテクノロジがより重視されるでしょう。これは
開発能力や要員がいるかどうか、も含めてです。
一方でパッケージ品は品質、納期の安定性や徹底的な低コストが
求められます。

これは業種や事業の違いだけではありません。例えば自動車は
従来の調達戦略から転換しパッケージ品の購入が増えています。
これは量産、半量産の他業界でも同様です。購入品目によっては
パッケージ品の調達になるため、カスタマイズ品とは異なった
優先度や重要度で購買をしましょうということになります。

以前調達革新大会で話を聞く機会がありましたが、コマツの
コンポーネンツ戦略はAコンポ、Bコンポ、Cコンポに分類し、
Aコンポは基本内製及び準内製で技術を囲いこむ、Bコンポは
パッケージ型調達戦略によりグローバルで最適なサプライヤを
囲いこむ、Cコンポはカスタマイズ型の加工品であり、ローカル
毎に調達を行うという事例の紹介がありました。これらの調達戦略
は個別に策定されているのではなく、事業戦略や製品戦略、技術
戦略、生産戦略と調達戦略が連携していることでこのような調達
戦略が立てられるのです。

このように事業ごと、製品ごと、もっと細かく見ると製品の構成
(購入品)毎に求められる機能・要件が異なります。その機能・
要件に合わせた調達戦略と調達の実行が求められるのです。

業種別にはエンジニアリングやプラントなどの受注生産型事業
では受注案件毎に異なった調達戦略が必要になってきます。
このような受注生産型事業では調達の上流関与が欠かせなません。
営業段階や開発などの上流段階でどのようなコンポーネント戦略
をとるかを営業部門、技術部門、製造部門と摺り合わせ、調達要件
を明確にし、その要件を満たす調達戦略と調達実行が必要になり
ます。

またこのようなコンポーネント戦略に基づく調達戦略、調達実行を
実現できる仕組み、プロセス、体制が必要です。つまり今後の調達
部門に求められる要件は『多様化』していきます。「集中購買」
「サプライヤ集約」「競争化」などのキーワード型調達改革は
もう成り立たなくなります。また求められる機能・要件が多様化
すればするほど、組織全体として対応するための「考える力」が
求められていくのです。

これが「キーワード型改革からの脱却」「考えられる力」が求め
られるということでしょう。

また前提となるのは、事業戦略、製品戦略、技術戦略、生産戦略と
調達戦略のアラインです。このアラインがない独立した調達戦略
で言われたことだけやっている調達改革は全く意味を持たなく
なります。決まられたものをQCDのバランスを取り、勘と気合で
買ってくる時代はもう終わったのです。


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2017年05月10日

日本型調達購買改革の復活

何回かメルマガでも述べてきましたが、2000年当時からの調達購買改革の
流れは欧米型改革が中心でした。サプライヤ集約、競合化、集中購買推進、
業務の集中化等などの手法により従来は単なるコストセンターであった
調達購買部門をプロフィットを生み出す部門にさせたのです。

一方でこの数年は異なった流れが出てきています。

一つはサプライヤマネジメントです。
サプライヤマネジメントとは、供給市場分析を元にサプライヤとの関係性
を戦略的にとらえ、強固なサプライチェーンを共に築き上げるための
囲い込みやモチベーション向上などの施策を打っていくことです。
ここではサプライヤとの対等な関係づくり、双方向性が重要となります。

例えば評価が高いがこちらを向いてくれないサプライヤA社と、
評価はA社に劣るもののこちらを向いて協力的であり、サプライヤの
トップとの信頼関係も強いB社、どちらを大切にしますか?という問い
があったとしましょう。それに対して、もちろんB社です、と即答でき、
評価が低い部分はサプライヤB社と一緒に改善を進めていきます、という
企業が増えているのです。

従来日本型サプライチェーンの構造はどちらかというと社内の生産能力
不足を補うために自社の生産を外注化する形で作られていきました。
そのため元々はサプライチェーン全体で生産性を上げて競争力を強化
することが求められていたのです。日本型の系列取引は正にこのような
構造から生まれてきたものです。

一方で、自社製品の技術の進化・複雑化により従来の外注化の構造とは
異なった形で自社にない技術やサービス、製造能力を外に求めるように
なり、サプライヤを技術の補完先やソース先としてみる新たな関係性
づくりが求められるようになったのです。

一方で国内の外注構造はリストラクチャリングが求められるようになり
どちらかというと従来型の外注構造の再編が進んだのが90年代後半から
2000年代の前半でした。

経済産業研究所が発行している2015年のレポートで日本の完成車
メーカーと一次サプライヤとの取引構造について1989年から2010年
まで分析しています。そのレポートではこのような分析結果を提示
しています。
1.取引のオープン化は期間を通じて少しずつ進んでいる。その要因
となっているのは完成車メーカーが取引先を増やしているのでは
なくサプライヤが取引先を増やしていることによる
2.オープン化よりも早いペースで完成車メーカーと既存サプライヤ
の取引関係の組み換えが起きている。
3.長期的な取引を維持している部品、サプライヤも多いが、一方で
数年程度の短期間の取引をするサプライヤが増えている。
このレポートはあくまでも日本国内での取引に限定して分析をして
いますがグローバル化により、一層の新規サプライヤや系列外
サプライヤとの取引を増やすことにつながっていることでしょう。
このように系列取引が重視されてきた自動車業界でもオープン化や
サプライヤの見直しが行われている状況が理解できます。

上記のレポートの様に当初は欧米型集中購買、競争化、新規サプライヤ
開拓からスタートした調達購買改革ですが、昨今はそれに加えて新しい
サプライヤや系列外サプライヤ、グローバルでの現地サプライヤなど
との新しい関係性づくりが求められ始めているのでしょう。そういう
点からもサプライヤマネジメントがより重視されています。またこの
流れは「日本型調達購買改革への回帰」と言えるでしょう。

また一方で、ユーザーマネジメントの強化という流れも出てきて
います。開発購買はユーザーマネジメントの一手法ですが、欧米で
開発購買というコンセプトはあまり聞きません。

欧米は職業の専門化が日本よりも進んでいる為、エンジニアが仕様
を決め、それを安く買うのが調達購買の仕事である、という理解が
ベースにあるからです。しかしここ数年の日本企業の流れとしては
「価格は仕様が決まった段階で80%は決まる」ということから「如何に
安価に仕様決定(開発)させるか」が重視され始めています。そして
上流への関与や開発への提案機能がより重視されてきました。

このような開発購買の活動は特に自動車メーカーのデザインインとか、
コンカレントエンジニアリングと言った活動に代表されるように
日本企業の得意分野と言えます。しかしこのような開発購買、
ユーザーマネジメント活動は特定の企業や業種では上手く機能
しているものの、多くの企業では十数年来の課題として残されて
いるのが現実です。また最近では上流関与を部品や原材料以外の
間接材やサービスで志向する企業も増えています。

つまり開発部門だけでなく要求元(施策元、ユーザー)までその
対象を広げ支出の最適化に寄与するというユーザーマネジメント
という活動の推進が求められているのです。このような開発購買、
ユーザーマネジメントの活動も「日本型調達購買改革手法」と
言えるでしょう。

このように最近は「欧米型手法」に加えて「日本型調達購買改革
手法への回帰」が重要なポイントになってきているのです。
ここでの重要なポイントは「カテゴリマネジメント」「サプライヤ
マネジメント」「ユーザーマネジメント」の3つのマネジメントを
いかにバランスさせていくか、ということです。

昨今の流れとして従来の自動車、電機などの量産系ものづくりだけ
でなく半量産系や受注生産系などの製品事業においても開発購買を
如何に進めていくか、という点を多くの企業が課題認識しています。
次回は特に今後の課題として事業、製品戦略と調達戦略の同期化に
ついて述べましょう。

nomachi0306 at 10:44|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2017年04月26日

当たり前の調達購買改革

私は20年近く調達購買改革支援の仕事をしていますが、当初は戸惑うことが
多くありました。

私自身は自動車会社での調達部門と外資系のGEという会社での現場経験が
ありましたが、2つの会社で経験したことと、コンサルティングの経験で
大きな隔たりを感じていたのです。

それは調達購買部門の方たちがとても保守的だ、という印象でした。

自動車会社の調達購買部門は会社の中でも発言権が高く関連部門からは
とても信頼されながら仕事を進めています。また何か新しい取組をするにも
大きな抵抗はありませんでした。GEという会社で私は間接材調達の立ち上げ
を担当していてこれは全く新しい世界でしたが、効果も大きく社内でも
とても高い評価をしてもらったという思いがあります。

一方でコンサルティングの経験では、多くの企業の調達購買部門がとても
保守的で改革に積極的に取り組む姿勢が欠けているように感じらたのです。

例えば約十数年前にある企業に間接材調達改革の提案をしたときの話。
そもそも私も会社を立ち上げたばかりで、自社で大企業とのリードがある訳
ではありません。そのため大手SIさんに依頼され同行営業する、といった
形態が多かったことを記憶しています。その時も、とあるERP会社さんの
営業の方と同行営業した時のことでした。私が人材派遣とか印刷費とかGE
ではこういう取り組みをしていてこんなに成果を出した、と紹介した時に
対面の調達部長がこうおっしゃったのです。
「人材派遣、、そんなものどうでもいいよ。我々が調達しているものは
もっと重要で専門性の高いものだから」と。それも吐き捨てるように。

確かにその頃は日本企業で間接材、サービス商材の集中購買に取り組んで
いる企業はごく僅かでした。しかし一部の企業ではこの取り組みで大きな
成果を上げていることが次第に伝わってきていました。しかしそれにも関わ
らず、全く聞く耳を持たない方が多かったのです。

同じ会社さんの役員にやはり提案する場があったのですが、そのERP会社
さんの提案内容にちょっと間違いがあったのですが、その役員が烈火の
ごとく怒りはじめたのです。確かに間違いはあったものの大したミスでは
なかったので、私はその役員に一言返そうとしましたが、その直前にこの
ERP会社の営業担当役員の方が平謝りされました。頭を下げて土下座に近い
くらい正に陳謝されたのです。

私にはその調達担当の役員が怒っている様子があまりにも理不尽で上から
見下ろす態度だったので、この人は継続的な取引がある自分たちサプライヤ
に対しても「下請け企業」に対する態度をとっていると感じました。

こういう役員や部長ですからそもそも調達購買改革が進むわけがありません。
私はこの時本当にショックを受けました。しかしこれはこの特定の企業に
限った話ではなく、多くの企業で同じような状況だったと類推されます。
調達購買部門は他部門で使い物にならなかった人材が定年までの居場所
としての位置づけでしかなかったというのは言い過ぎではないでしょう。

もう一社のメーカーさんの事例です。この会社さんは間接材調達で集中購買
やコスト削減を進めたいという相談が経営企画部門から出てきて、それでは
まずは分析をやりましょう、ということで進めていった時のことです。

コスト削減機会を捉えるための分析はある程度終わったので、次はユーザー
にヒアリングさせて欲しいということを話したとき、現場からこう言われ
ました。

「またやるんですか。」

詳しく聞くと同様の取り組みを数年前にコンサルを入れてやろうとしたが
ユーザー部門の反対があまりにも強く途中で取りやめたとのこと。結局
この時もこの企業では分析だけやって終わりました。この当時はこのような
企業さんのケースは少なくありません。特に対象の企業さんは元々創業
経営者で事業部や現場がとても強い企業文化だったことを記憶しています。
このような企業で本社主導の集中購買など進む筈もありません。ところが、
この企業はあるタイミングで創業経営者が引退しとある外資系日本法人企業
のトップを勤めていた方を跡継ぎとして次期経営を任せたのです。

その新しいトップがまず最初にやった改革の一つが集中購買です。
それによって(当たり前ですが)大きな成果を上げたことがその後の新聞
記事や雑誌などでも取上げられていました。

そう欧米企業にとってみると集中購買とか調達改革なんて「当たり前」
なんです。彼らにとってみるとコスト削減を実現しキャッシュを生む
ために調達購買改革は極めて常識。これは製造業だけでなく他業界でも
同じです。例えば航空業界のJ社さんの調達購買改革の事例は極めて有名
ですが、彼らも新しい経営者のもと、以前からのしがらみを断ち切って
集中購買を真っ先に取り組み大きな効果を出しました。これも欧米や
製造業では当たり前、儲ける仕組みのためには当たり前、なんです。

つまり「当たり前の調達購買改革」。これは十数年前から現在に至る
多くの日本企業でも全く同じことが言えます。従来であれば改革反対勢力が
主流でしたが、今は改革するのが当たり前になってきたのです。

正に「当たり前の調達購買改革」です。

しかし最近この流れに対してやや違った調達購買改革の流れが出てきて
いることが特徴的です。この新しい流れについては次回のメルマガで述べて
いきます。

nomachi0306 at 18:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)