事業戦略とサプライヤ戦略

​一カ月半ぶりのメルマガになります。ちょっと多忙な日々が続きま
して申し訳ございません。
先日久しぶりに購買ネットワーク会に出席しましたが、そこで
「事業戦略とサプライヤ戦略」というテーマで議論をしました。
このテーマは私も最近色々考えているテーマであり、とても興味深い
ものなので今回はこのテーマについて書きます。

当日はケーススタディを元に事業戦略がドラスチックに変わる企業で
事業戦略の変革に基づいてサプライヤ戦略をどのように変えていくか、
という内容のものでした。

正にその通りです。もう少し具体的に考えてみましょう。

従来の購買は物を買うという前提で仕事がスタートしました。
いわゆるメイクorバイの意思決定は従来の事業や製品の構造に基づき
社内で対応できるか否か、という視点で意思決定されました。
つまり社内で開発や生産できない、もしくは社内で対応するとコスト
が高くなるものを外部リソースでカバーするということでした。
つまりメイクorバイの意思決定に購買が関与することはあまり
なかったのです。

購買は今までも買っていたから購買し続けていました。これを
ユーザーの立場で考えると、今までもお金を使っていたから、とか、
予算があるから使って（使い続けて）いますということです。

言うまでもなく物は買わないことが最大のコスト削減になります。
これは経営資源の配分の方法につながりますから経営そのものです。
特に経費や投資は如何に無駄な購買をしないか、また如何にメリハリ
が効いたお金の使い方をするか、という視点が大切でしょう。

一方で事業環境は益々複雑化しています。IoTやADASなどの技術進化
は企業に新たな競争優位をもたらすでしょう。自社で全ての技術を
持つことは不可能な時代になりました。一方で自社でキーとなる
技術を見極めそれを持たなければ競争優位を保持することはでき
ません。事業環境の変化により事業戦略や製品戦略も変革が必要
となり、どの技術をインソースし、どの技術を外から買ってくる
のか、という意思決定が極めて重要になってきたのです。

つまり何を買って何を買わないのか。

今まで買っていたから同じ物を買い続けるという時代は既に終わって
いるのです。このメイクorバイの意思決定は事業戦略や製品戦略、
技術戦略にもかかわるので、もちろん購買だけでは決められない
意思決定です。しかし近年この意思決定には購買も関わる必要性
があります。

世の中の技術を見る目を持ちサプライヤのどんな技術を自社に活用
できるか、という視点も必要ですし、場合によっては他社の技術
を自社に取り込む必要もあるからです。他社の技術の自社への取込み
の方法は様々ですしこれが正にサプライヤ戦略と言えます。
最近ではオープンイノベーションという形で技術シーズを買い取った
り、早期ステージで投資する形態もありです。それ以外にも例えば
アライアンス、出資、買収なども考えられます。

先日「GE 巨人の復活」（中田敦著　日経BP社）という本を読み
ましたが、20年前にGEに勤めていた私にとっては驚かされること
が多くありました。リーマンショック以降ジェフ・イメルトCEOは
事業の再構築を行いデジタルトランスフォーメーションを実現
しています。GEはオープンソースを使いPREDIXというインダスト
リアルインターネットプラットフォームを自社開発したのです。

そもそもGEはITに関してはアウトソーシング志向が強い会社で、
BPO事業を立上げそれをビジネスとして推進する方向でした。
しかしこれを360度転換しアウトソーシングからインソーシング
（内製回帰）へと方向を変えました。今ではGEの全社員に対して
プログラミングのなんたるかを理解することを求めている、
ほどだそうです。以前のGEでは考えつかない状況です。
GEはこのビジネスをGEデジタルという事業として立上げました。
このように事業環境や経営環境の変化が従来の経営方針を転換
することにつながるような時代になっているのです。

またGEのケースで重要なもう一つの視点はオープンソースと
いう点です。日本企業はどうしても使い勝手の良い専用品に
依りがちです。しかしGEほどの企業でも自社専用技術ではなく
オープンソースを活用している、という点は注目できる点で
しょう。

このような視点から、そもそも何を買うべきで何を買わない
べきか、又買うべきであればどのような買い方をするのかを
考えなければならない時代に既に我々は突入しているのです。

サステナビリティとCSR

先日テレビで東京オリンピックに向けてのサステナビリティとフェア
トレード商品について取り上げていました。
やはり調達分野でもこの先の大きなトレンドの一つとしてサステナビ
リティが上げられるでしょう。
サステナビリティとは「持続可能」という意味です。一般的には従来
のCSR（企業の社会的責任）を包含した活動ととらえられます。
サステナビリティには3つの側面があるといわれ、それは環境、社会、
経営（経済）です。そういう意味からはCSRに対して環境、経営の2つ
の側面が追加された概念と言えるでしょう。（厳密にいうと環境は既
にCSRにも含まれていたので「経営」面が範囲として拡大追加された
と考えられます）
サスティナビリティは「責任あるサプライチェーン管理」を最終製品
等を製造する企業（先進国側）が川上にある途上国側も含めて行う
ことを求めています。例えば資材や原材料の調達が途上国側の自然
破壊や環境汚染につながっていないことや、人権を無視するような
労働条件や労働環境によって実現された低コストでないということ
等を先進国企業側が保証するということです。
つまりサプライチェーンに何らかの無理や無駄があると、それは
持続可能ではない、つまりサスティナブルではないということなの
です。

よく『安定調達』という言葉が使われますが、この安定という言葉
の中には多くの意味が含まれます。品質の安定、量的な安定もです。
またコストの安定も上げられます。安定調達はどこかに無理や無駄
があると実現できません。ですからサステナビリティという言葉は
『安定調達』の実現と言い換えることもできます。

このように捉えるとサステナビリティとCSRの違いが浮かび上がって
くるのではないでしょうか。CSRはどちらかというといくつかの
ガイドラインやコードが決まっていて、それが守られているか
どうかという観点が中心でした。それに対してサステナビリティは
より広い観点で「安定しているか」「持続可能かどうか」という
視点が求められています。

最近は働き方改革が叫ばれていますが、これは電通における過労に
よる自殺事件が発端になりました。この事件では電通における過酷
な働き方が社会的にも問題になっているわけですが、もう少し
考えると、この自殺した女性は電通でどこかのクライアントの仕事
に従事していた訳です。どのような仕事をしていたのか詳細は
分かりませんが、このような状況を結果的に作ったクライアント側
にも問題があったと言いざるを得ません。過労で自殺するような
状況になるような仕事のさせ方をしていた訳で、これはどう考えて
も「持続可能」ではないからです。サプライヤに持続可能でない
無理な仕事のやり方をさせても、これはサステナブルではありま
せん。このようにサステナビリティを捉えると範囲は広がります。
例えば無理なコストの押し付け、曖昧な仕様要件で発注し発注後に
仕様変更が多発、これって「持続可能」な「安定調達」でしょうか。

いまだにコンサルティングの提案案件でRFP（提案依頼書）が出て
くる企業はほんの一握りです。また友人の沢渡あまねさんも
よくおっしゃられていますが、RFPを金曜の夕方とか大型連休、
夏休み、正月休みの直前に届けられることが頻繁にあるが、これは
業界全体の悪弊だとのこと、これもサステナブルな状態でないと
言えるでしょう。

サステナビリティというととても遠い世界の話のように聞こえます
が、そうではないのです。考えなければならないのは「持続可能」
な「安定調達」かどうかです。

こういうシンプルな視点でもう一度自社の調達業務を捉えてみる
必要があるのではないでしょうか。

バイヤーの不得意分野

​先週末まで研修等での講師が続き、何と7日連続で講演、研修を続け
ていました。
研修をやっていると、あくまでも一般的な傾向ですが、バイヤーの
不得意分野に気がついたりします。もちろん個々人の経験やスキル、
能力によって各人毎に異なることは間違いありません。
しかし、これ位の年齢の人であれば社会人経験の中で培われている
と思われるスキルがかけていて驚かされることがあるのです。
例えば以前メルマガでも書きましたが情報収集、分析、発信能力
などがまずあげられます。

特に分析については定性、定量ともにあまり得意ではありません。
これは経験がない（少ない）ように感じます。例えば定性分析です
とフレームワークは分析や思考法に欠かせないものですが、
「知らない」「使ったことがない」という方が少なくありません。
定量分析もそうです。統計的解析やデータ分析などは支出分析や
コスト分析という手法で業務でも必要なスキルと思われますが、
それにも関わらずあまり経験がないなと感じます。
定量分析はBI（ビジネスインテリジェンス）やエクセルを操作する
ことが多いですが、このエクセルの操作方法自体に不慣れな方も
少なくないのです。

しかしこういう分析ワークも経験を踏めばできるようになります。
分析はこれから益々重要なスキルになるでしょう。またそのため
のデータ整備やデータ統合は間違いなく進んでいきます。

一方でファシリテーションやプレゼンテーション、コミュニ
ケーションなどの能力は以前は不得意分野であったものの徐々に
そうでなくなってきているようです。特にプレゼンテーション能力
についてはプレゼン上手のバイヤーが多いことを最近感じます。
プレゼンテーションは場数を踏まないと上手くなりませんから
そういう場が増えているのではないでしょうか。

分析力についてもこれからそういう機会を増やす（機会が増える）
のをきっかけに不得意分野を克服してもらいたいです。

このようなバイヤーの不得意分野にも関係することですが、最近
意図的に研修の最後にこういう質問を参加者の方になげかけて
います。
「調達購買の仕事が難しいと感じる人は？」だいたい参加者の
2/3位の方が挙手します。それでは「調達購買の仕事が面白いと
感じる人は？」という質問をすると、なんと、殆ど手が上がら
ないのです。この結果にはビックリですし、かなり残念です。

難しい仕事であることは間違いないでしょう。特に最近は経営
からの期待も高まり、関連各部と調整をしながら業務を推進
しなければなりませんし、果たすべき役割も段々と広くなって
きています。このような難しい仕事に対しそれを遂行している
訳ですから自分の仕事に誇りをもってほしいのです。

また誇りをもって仕事をして、結果として何らかの達成感を
感じてほしい、そういう機会は必ずある筈。その達成感や
調達購買の仕事のダイナミズムを気がついて欲しいのです。

そのことが「面白い」「楽しい」につながっていくのでしょう。
講演や研修はどうしても実務的な内容が中心になります。
でも実務的なことをどんなに教えても調達購買業務の興味深さ
は伝えられないのです。私が本来伝えなければならないのは
「面白い」「楽しい」「興味深い」と思わせること、なのかも
知れません。これは調達購買部門長にも同じことが言えます。
その為の第一歩は自分が「面白い」「楽しい」と感じることで
はないでしょうか。

買い物は簡単なのか

ちょっと仕事が忙しくて中々メルマガがかけずに一回飛ばしとなり
ました。申し訳ございません。

今回はあまり難しいトピックではなく調達購買業務＝いわゆる買い物
ですが、これが簡単なのか、難しいのかについて考えてみましょう。

物を買うということは誰でもやってます。また買うという立場は
どちらかというと売るよりも強い立場です。また値切るとか交渉
するということに抵抗を持つ人も少なくありません。

これが調達購買という仕事が簡単で誰でもできる、また面倒なこと
という認識につながっているのではないかと感じます。

しかし買い物って本当に簡単なのでしょうか。

豆腐を買うことを例にして考えてみましょう。美味しい豆腐を買う
ことはそんなに難しいことではありません。お店に行ってお気に
入りの豆腐を手に取ればいいからです。多少高くてもよければ
いくらでも美味しい豆腐を買うことはできます。今はお店に行かなく
てもインターネットで物は買えるでしょう。個人の買い物では
相当希少な物を買う以外、買い物はそんなに難しいことではない
です。

しかしもう少し起源を考えてみましょう。美味しい豆腐を毎日作る
ためには良質の大豆と水、天然のにがり、などが必要です。それを
安定的に毎日仕入れなくてはなりません。それもずっと長い期間。
これって難しくないでしょうか。

もちろんいい作り手がいるから成り立つことですが、いい作り手が
いても安定した良質な仕入れがない限り、美味しい豆腐を作ること
はできません。もちろんそれを続けることはもっと難しくなります。

調達購買という仕事（機能）は企業としての買い物であり、企業と
しての買い物だからこそ、継続且つ安定して買い続けなければなら
ないので、それを仕事としてやることは簡単なことではないと言い
たいのです。

いい大豆を見つけなければなりません。またその農家と話をして
安定的に供給してもらうようにしなければならないでしょう。場合
によっては不作な時もあります。またそれを適正な価格で購入
しなければ美味しいけどとても手が出ない豆腐になってしまうの
です。そういうことを考えると買い物は決して簡単ではありません。

以前ある銀座の焼き鳥屋さんで同じような経験をしたことがあり
ます。そのお店は90年の歴史を持つ有名な焼鳥屋さんです。
一口食べると感動する位美味しいお店だったと記憶しています。

私は店主に「なんでこんなに美味しいのですか？」と尋ねました。
すると店主は「素材がいいからです」と一言答えたのです。
「素材もそうでしょうけど、焼き方もあるのでは？」私が繰り
返し尋ねると店主はこう答えました。

「いや、素材だけです。いい鳥を90年育て続けてくれている
養鶏家の方が素晴らしいんです」と。

私はびっくりしました。このお店は90年間契約している養鶏家
から安定的に鶏肉を調達し続けているのです。その間に戦争が
あったりオイルショックがあったり、バブルがあったり、
それでも調達し続けているのです。話を聞いたところ、店主は
今でも毎月２回この養鶏家を訪問して自分の目で鳥を確かめに
行っているとのこと。

「素晴らしい素材や物を調達し続けるのは難しいし、手間も
かかる」調達することって難しいことなのです。もっと言えば
素晴らしい素材を調達できることはそれだけで製品や商品、
サービスの価値を高めることにつながると言えます。

90年という長い年月のことを書いてもう一つ思いだしました。
米国にISMという組織があります。ISMはInstitute for Supply
 Managemnetの略です。全米サプライマネジメント協会。この
協会の設立は1915年です。つまり設立後100周年を超えています。
102才の組織です。102年前からこのような協会を立ち上げて
いるということにまずは驚きを隠せません。と同時に米国では
調達購買の重要性にいち早く気が付いているという事実には
関心せざるを得ないでしょう。

これだけ長期間に渡り職業としても学問としても扱われている
ということはそれだけ調達購買ということが奥深く簡単なもの
ではないという証拠とも言えます。