2014年08月20日

販売先の多様化と調達ソースの多様化

前回も引用させていただきましたが、岩城真さんが自分のメルマガでこういうことを
おっしゃっていました。
「調達ソースの多様化はバイヤー企業にとってみると、コスト削減等に非常に効果的
であるが、一方でサプライヤにとって販売先を多様化するという取組みは昔から
言われているものの中々上手くいっていない」と。非常に興味深い御指摘です。
実際には企業毎に状況は異なるでしょうし、やはり昔から営業にとって顧客開拓が
最重要視されていることは間違いありません。

私は20年程前に大手企業の新規事業開発ということで事業企画をやっていたことが
あります。そういう仕事に従事していたこともあり、新事業や経営に関する基礎を学ぶ
中で必ずでてくるのがアンゾフマトリクスでしょう。
ご存知な方も多いでしょうが、アンゾフはアメリカの経営学者で特に経営戦略に関して
の著書や研究で知られています。アンゾフマトリクスとは「製品開発や市場開拓、
多角化といったさまざまな成長戦略を企業が考えるとき、リスク要因を理解するための
ツールとして人気を維持している。」ものです。
縦軸に既存製品/新規製品、横軸に既存市場/新規市場をとり、この2×2=4つの
戦略代替案を示しています。つまり「既存製品で既存市場のシェア拡大をする」
「既存製品で新規市場を開拓する」「新規製品で既存市場に深耕する」「新規製品で
新規市場を開拓する」という4つの戦略になるのです。

日本企業における新規事業の場合、成功するパターンはこの4つの戦略の中でも
既存市場に対して新製品や新技術を投入するというパターンが王道と言われて
います。それは予想以上に新規市場の開拓が難しいからです。
実際に新規事業の企画や立上げを当時担当していた私も、特に販売チャネルや
新規顧客開拓が相当難しいことは身を持って感じていました。
一方で多くの新規事業の成功事例を紐解くとまずは、技術革新のシーズ(種)を
持っていることがKFSになっていることは間違いありません。圧倒的な技術革新が
ないのであれば新規市場に既存製品や既存技術を販売するのではなく、既存の
顧客(既存市場)に対して関連するサービスや製品を拡販するのが無理のない
事業展開と言えるでしょう。
最近はインターネット等の技術革新やチャネルの革新も始まっており、新規市場
開拓のハードルが下がっているかもしれませんが、それでも既存市場からの事業
展開は一種のセオリーと言えます。

そういう点からもサプライヤが販売先を多様化する取組みは中々上手くいかない、
というのは頷けます。私が自動車メーカーの購買に勤務していた当時、自分が
担当していたある樹脂成形メーカーが電気業界の顧客開拓に成功しました。
樹脂成型は樹脂の材質や大きさなどの違いはあれ、基本的には射出成型機で
成形するモノで技術はほぼ共通です。またそのサプライヤは自動車部品の中でも
どちらかというと小物の樹脂成型が得意であり、成形した部品の組立工程を非常に
得意としているメーカーでした。
しかし暫くするうちにそのサプライヤの営業部長さんからこういう話を聞いたのです。
電気メーカーから新規で受注はしたものの撤退する方向であると。理由は様々です。
例えばモデルライフの短さや発注情報の精度の悪さ、開発サイクルの短さ、など
でしたが、単価的に儲からないというような話は一切ありませんでした。
以前日本の貿易黒字が解消しないのは、日本市場に非関税障壁が存在するからだ、
という指摘を米国から日本が受けていた時代がありましたが、これらの理由はまさに
非関税障壁そのもの。

日本企業にとって既存製品(技術)を新市場(新規顧客)に拡大していくということは、
これらの非関税障壁を乗り越えなければならないのです。もし時代がそれほど変わ
っていなければ、日本企業はまだ業界や個別企業でしか通用しないプロトコルや
仕組みが多く残っており、その障壁を乗り越えるのが売る側にも買う側にも課題と
して残っているということでしょう。

一方で調達ソースの多様化という点ではどうでしょうか。バイヤーが進んで新しい
サプライヤを開拓することは一昔よりは進んできたかもしれません。しかし一方で、
できるだけ既存のサプライヤに受注させたい、新規は見積だけ入手して価格は
引き下げたいというのが実態ではないでしょうか。また国内のサプライヤではなく
一気に海外サプライヤへ切り替えをする。そのためにはバイヤーをサポートする
ための新規サプライヤや新技術の開拓部隊を持ちましょう、という企業が増えて
いるようです。

いずれにしてもプロトコルや仕組みの違いやそれが参入の障壁になっているという
話は今でもよく聞きますしこれらの障壁が公平・公正な競争機会を生み出すことの
妨げになっているのであれば、バイヤーも進んでそれを改善していく必要がある
のではないでしょうか。



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2014年08月06日

購買手法の普遍的な考え方と交渉力

私の購買界の友人である岩城氏の「中国調達とものづくりの現場から」というメルマガ
http://archive.mag2.com/0000241825/index.html
はとても面白く深く毎回楽しませてもらっています。

中でも先週号のメルマガは非常に興味深く読ませていただきました。

岩城さんの会社は受注生産型の製造業で所謂少量で単発の部品購買をしています。
一般的に調達・購買の世界ではセミナーや先進事例として自動車や電機、その他の
量産型モデルを中心とした話が殆どです。また、基本となるのは量をまとめてボリューム
メリットを活かすということ。

岩城さんがメルマガで指摘されたのは、このような手法は量産型の製造業では通用する
が、自分達のような少量で単発の生産を行っているサプライチェーンモデルでは限界が
あるとのことでした。
また、それではどのようなやり方がよいかというと、サプライヤの生産余力に小口の
スポット案件をあてはめることでサプライヤにとって美味しい商売にすることだ、と
おっしゃっています。
つまり、少量単発の調達・購買で安く買う購買手法はサプライヤを多様化し、相手にとって
自分たちの案件を美味しい商売にさせることだ、ということになります。

目からウロコです。
このような手法を取るとサプライヤは既に固定費を既存の(大口の)取引でカバーしている
ので、上手くいくと限界利益(売上高から変動費を引いたもの)スレスレの安いコストで購入
する事ができます。しかしその為には多くのサプライヤとの関係があって彼らの生産余力
の状況を理解していないと上手く当てはめることができません。
またそのためには「闇雲に多ければ良いという訳では」なく、「ともかく多様でなくては
ならない。」と書かれています。

調達・購買手法の教科書的には、サプライヤを集約し、1社あたりの発注量を増やし、
ボリュームメリットを活かしてコスト削減を図りましょう、ですから真逆になことがわかります。

以前私が外資系企業の調達部門にいた時にある国の調達部門の責任者から、こういう
話をされたことがあります。
「我々が目指しているのはコバンザメ購買だ」と。
これはこの責任者が所属する企業は自国ではあまり大きな企業ではなく、サプライヤとの
交渉力は決して強くありません。ただし全世界的に見ると巨大な企業であり、本社サイドで
有利な条件で契約しているケースが少なくないのです。この有利な条件を如何に自社の
契約に活用するか、これによってコスト削減につなげていく、というのです。
大きな企業全体やコーポレート機能を上手く活用していく、「まるでコバンザメのような
購買手法だ」と、言っていたのが印象的でした。
ここで取り上げたコバンザメ購買も調達・購買手法の教科書には書かれていないことです。

このように少量購買ならではの購買手法は、やはりあります。逆に言うと全ての企業や
品目に普遍的に通用できる手法は多くないのかもしれません。

しかし、これらの手法に共通している普遍的な考え方はあります。それはサプライヤの
メリットです。『サプライヤが何を求めているか、を的確に捉え、もしくはこちらが与えられる
ことを求めているサプライヤを探し出すことでサプライヤの本質的な要求とこちらの要求を
適合させること』、これが普遍的な考え方。

例えばサプライヤの生産余力にスポット発注を当てはめることは、サプライヤの生産
稼働率を上げて、より収益にメリットを与えます。
コバンザメ購買の例では、サプライヤ(特に営業パーソン)にとってみると全世界での
契約だから何の努力もせずに拡販ができ、またそれもグローバルカンパニーとの取引
実績という企業イメージの向上にもつながるのです。
他の事例もつきつめて考えると何らかのサプライヤの本質的な要求につながることだから
何らかのメリットを受けることができると言えます。

ここで注意しなければならないのは、サプライヤが何を求めているか、のサプライヤにも
様々なレイヤーがあること。
営業パーソンの立場としての本質的な要求、会社としての短期的な要求、もっと中長期
の企業の存続に係わる要求、また先ほどのコバンザメ購買の事例ではグローバル企業
の中のローカル企業としての要求となります。このように様々な要求レベルがあることを
理解し、また自分達の本質的な要求も理解することで、その本質的な要求を埋めること
ができればお互いにとってウインの状況を作ることができるのです。

ここまで書いてきて気が付いたのは、これは「交渉」そのものだということ
相手の本質的なニーズを理解しそれをうめる手伝いをする。自分の本質的なニーズも
理解し、それを達成するための手段を講じる。これらのバランスをとって調整を進める
ことでお互いにとって一番よい解決策を導き出す。つまり「必要な準備を行い、交渉
(調整)プロセスを管理し、創造的な結果を導きだす」交渉力そのものです。

最近は調達・購買部門にとって、社内の調整もサプライヤとの交渉同様に重要な役割
となっています。つまり社内外との利害調整とであり、これは対サプライヤだけのこと
ではありません。このように益々調達・購買部門に交渉(調整)能力が求められる時代
です。そのための基本が相手及び自分の本来の要求を理解することでしょう。



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2014年07月23日

内外作の決定と調達購買の役割

ちょっと古いデータですが、2008年に弊社が実施しました『調達部門長向けアンケート
調査』によりますと「内外作の意思決定」への参画を全体の57%の企業が調達部門長
の役割として上げています。つまり何を社内で作り、何を購入するかという
重要な意思決定に過半の企業では調達部門長が絡んでいるのです。ただ57%という
数字が多いのか少ないのか、については議論が分かれるところでしょう。

一方で企業の生産戦略として、何をどこで生産するか、また社内では生産しないで
社外から購入するかは「内外作の決定」と言われ非常に重要な意思決定です。
従来、多くの日本企業は付加価値を高めるために優先的に社内で生産を行い、
自社の生産能力を超えた部分だけ社外に委託する、のが基本的な方針でした。
しかし特に近年、製品の複雑化や技術革新により自社だけでは全ての技術開発や
生産を対応できなくなり、社外の製品技術や製造技術を活用するようになりました。
また他方、社内のコストが上昇しコストを削減することを目的に戦略的な部品だけで
なく、コスト削減を目的とした外注化が進展したのが1990年代後半〜2000年代前半
です。ファブレス企業とかEMSという形態が生まれたのがこの時期です。

その後企業の生産活動のグローバル化が進展し、コスト削減を目的にした社外
リソースの活用は益々進展してきました。この時期には社外の技術や生産の活用を
グローバル化で行うようになったのが2000年代の後半から現在にかけての動向と
言えます。

これらの動向をまとめてみると、社内生産を外作化し、その外作の範囲が広がり、
より広範囲に戦略的に外作を進めてきた、というのが今までの動向と言えるでしょう。

先日、日経新聞記事にこのような記事が出ていました。
『ハルナビバレッジ、2リットルペットボトル内製化、コスト2割削減。』
2014/07/10 日本経済新聞 地方経済面

要約すると『群馬県高崎市にある飲料メーカーが子会社工場で2リットル用ペット
ボトルの生産を始め、従来の外部調達からほぼ全量を内製に切り替えることで、
コストを2割削減する。』という内容の記事です。このハルナビバレッジという企業は
大手小売業者のPB品を手掛けており2リットルの品の比率も高く、また他の
ナショナルブランドに対してよりコスト的に厳しいという背景が今回の内製化
の理由として上げられています。

このような内製化というやや時代に逆行するような動きも出てきているのです。
外作化が進展する中で内製化を推進するという動きはあまり多くないでしょう。
(リーマンショック以降日本で作る量が確保できず外作品を引き揚げろという動きは
ありましたが、こういった戦略的な内製化の動向は多くないでしょう)

興味深いのは内製化することで2割コスト削減できるということです。
多くの企業が社内での生産=高コストという構図に陥っています。そういう環境下
で内製化することによってコスト削減が図れるとのこと。

以前私が係わっていたある企業のプロジェクトでも同様のケースがありました。
対象はある機能部品だったのですが、その企業にとっては非常に重要で、単価
も高く、コスト全体に占める比率も高い部品でした。従来は大手メーカーから購入
していましたがほぼ1社に依存している状況でした。尚且つ汎用的な部品が使用
できずにその企業固有の仕様となっていたことも高コストの原因となっていたのです。

このような状況ではコストを下げることは非常に難しい。
何故なら、競争環境ができていないだけでなく、その機能部品を外作している
大手メーカーにとっても美味しい商売ではないからです。
大手メーカーは汎用品を量産することにかけてはコスト競争力を持っていますが
一方で(彼らにとっては)少量品を生産することは大手メーカーの大規模な設備を
使うことでかえってコスト高になっていました。
そこで私が参画したプロジェクトではその機能部品を内製化することを進めました。
一時的に設備投資は必要になりますが、その企業の需要に応じた投資に抑える
ことで、約30%コスト削減することができたと記憶しております。

このような状況は先のペットボトルでも同様のことが言えます。ご存知な方も
いらっしゃるでしょうがペットボトル業界は比較的寡占な状況です。
大手の寡占状況の環境下、内製化することでコスト削減につなげるということ
は先ほどの機能部品での事例同様あり得ることでしょう。
このような内外作の判断はサプライヤとの力関係や業界全体の動向、自社の
ポジションや自社の事業の状況など様々な要因によって影響されてきます。
一般的にはサプライヤの強い業種や品目では、内製化を進めることでコスト削減
につなげ易いと言えるでしょう。

いずれにしても外作化だけでなく、内製化することも戦略的な代替案として考え
られるのが現在です。ここで重要なのは調達購買部門が主体的な立場で内外製
戦略の検討立案、実行に携わることです。先の機能部品の事例では、その企業の
調達部門が既存サプライヤを説得し生産移転に関しての理解と技術支援を得る
ことにつなげました。このようなサプライヤとの折衝だけでなく、よい技術を持つ
サプライヤを社内に紹介することで価値のある外作化につなげる、現時点だけ
でなく、中長期的な視点で内外作決定の支援を行うなど、内外作決定に
調達・購買部門が果たすべき役割はまだまだあります。
現状の自社製品におけるコスト構造を見える化し、内外作を変更することで、より
競争力を強化できる余地がないか、今すぐにでも検討できないでしょうか。



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2014年07月09日

「サプライヤダイバーシティ」

最近議会での女性に対するセクハラ野次が話題になっています。一部の議員が謝罪
しただけで大きな問題にはなっていないようですが、これが海外(特に米国)などでは
考えられません。そもそも「野次が議場の花」と言っていること自体が私には品性
を疑うようなことに感じます。だって普通の会社や何かの発表の場で「野次る」ことって
あり得ませんよね。それ以上に時代感覚のずれを感じたのは、野次がセクシャル
ハラスメントにあたることだったことです。日本以外ではこのようなことが明らかになれば
責任を追及され、辞任せざるを得ないでしょう。

2000年前後のことですが、私が勤めていた外資系の企業ではCSR(ソーシャルレス
ポンシビリティ:企業の社会的責任)は当たり前の概念でした。その後日本企業でも
CSRやCSR調達が当たり前のことと捉えられるようになりましたが、それはここ数年の
ことです。またその当時、勤めていた企業でしきりに言われていたのがダイバーシティ
(Diversity:多様性)でした。

ダイバーシティ(多様性)とは:「幅広く性質の異なるものが存在すること」「相違点」を
意味します。また、 このダイバーシティ(多様性)を活かして、『さまざまな違いを尊重して
受け入れ「違い」を積極的に活かすことにより、変化しつづけるビジネス環境や多様化
する顧客ニーズに最も効果的に対応し、企業の優位性を創り上げる』ことが求めら
れており、最近ではダイバーシティマネジメントという経営用語もでてきているようです。

米国ではダイバーシティは調達・購買分野でも既に必須の要素です。
多くの公的機関では、女性及びマイノリティ(少数民族)が経営する企業の契約案件
への参画の数値目標を設定しています。例えばメリーランド州ではマイノリティ企業
の参加目標値を25%に設定。
民間企業においてもマイノリティ企業からの購買率をレポートすることが義務付けられて
おり、各企業においても数値目標を設定しているのが一般的です。

ISM(Institute for Supply Management)の発表している"Supplier Diversity Survey
 - 2011"によると380社の回答企業の約2/3の64.7%の企業がSupplier Diversity Programを
持っていると回答しています。またISMではCPSD(Certified Professional in Supplier Diversity)
という資格制度を設置して「サプライヤダイバーシティ」についての教育や資格認定までも
行っているようです。

このように米国において「サプライヤダイバーシティ」はごくごく一般的なものになっている
のです。
一言にサプライヤダイバーシティと言いますが取り上げられる対象企業は非常に多様です。
SB:Small Business(中小企業)
SDB:Small disadvantaged business(中小かつディスアドバンテイジ)
WOSB:Women-owned small business(女性が経営する中小企業)
VODB:Veteran-owned small business(退役軍人がオーナー)
MOSB:Minority-owned small business(ヒスパニック、先住民、アフリカ系アメリカ人等の
マイノリテ民族がオーナー)
HUBZone:Historically Underutilized Business Zones
SDVOSB:Service-Disabled Veteran-owned small businessなどです。

これらの企業はSBA:Small business administrationなどの公共機関で定義され、登録
されています。また、大手企業の殆どは各企業のWebサイト上に
"Supplier Diversity Program"のページを設けており、どの位の金額を購入しているかを
毎年レポートおよび公開しているのが一般的です。
このようにダイバーシティが調達・購買においても着実に進んでいることが理解できます。

一方で日本での状況はどうでしょうか。すぐに思い浮かぶのが下請法です。しかし下請法は
どちらかというと中小企業との取引を推奨する法律ではなく、中小企業との取引における
義務および違反事項を定義しているものです。中には下請法が厳しいので下請法対象取引
となる企業との取引を避けようという動きもない訳ではありません。これでは主旨が逆転して
しまいます。また下請中小企業振興法における振興基準も基本は継続取引をしている中小
企業との取引におけるルールを定義しているものです。やはり中小企業との取引を推奨する
法律ではありません。
このように同じ中小企業他との取引の保護を目的にしたルールでありますが、米国における
取引機会を公正につくることを目的としたルールと日本における取引を行う上で無理を強いる
ことを禁じることを目的としたルールではその目的から大きく異なっています。

しかし、日本企業においてもグローバル化の進展が加速化していること、CSR調達も米国から
遅れるものの非常に速いスピードで適応しなければならなくなっていること、等を考え併せると
今後サプライヤダイバーシティを重視していかざるを得ないことは間違いありません。

先日この一端とも言える動きが新聞に発表されました。
「ベンチャー企業、政府調達で優遇、創業10年以内が対象。」という記事です。
(日経新聞2014年6月28日)
記事によると政府は政府調達でベンチャー企業を優遇する、と発表しました。また、今後は
各省庁や全国の自治体が関連施設の備品や工事などを発注するときも、ベンチャー企業を
できるだけ選定するよう工夫するような方向でサプライヤダイバーシティを確保しなさいという
方向のようです。将来的には民間に対してもこのような指示やルールを作ることは容易に
想像できます。
私はこういう政策は非常によいことだと。何故なら、未だに「ベンチャーだから信用できない」
という考え方があまりにも広く認識されているからです。確かに発注側からするとリスクは低く
ないでしょう。しかし政府自らがリスクを取りながらベンチャー企業を育成することにつながる
のであれば非常に喜ばしいことです。

そう、弊社も政府からコンサル案件が取れるかも。と思いつつ新聞記事をよく読んでみますと、、
「あれっ、ちょっと待てよ。創業10年以内って。うちもう12年超えているのですけど。。そうか、
うちはベンチャー企業ではなくてただの中小企業、ってことか。」



nomachi0306 at 12:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0)