2014年04月16日

「のびしろを持つということ」


私は小学生の頃定期的に購読していた雑誌等に付録されている紙製の簡単な組立て
工作を作るのがとても好きでした。特に記憶に残っているのが「のりしろ」という言葉です。
言うまでもなくこの「のりしろ」部分に接着剤や糊をつけて組立てをするのです。場合に
よってはこの「のりしろ」に番号が書いてあって同じ番号どうしを貼りつけると工作が
できるようになっていて子供心に「のりしろ」というのはとても便利なものだな、と感じて
いました。

「のりしろ」に似た言葉で「のびしろ」という言葉があります。私はこの言葉も大好きです。
「のびしろ」とは、「伸び代」と書き、“まだ成長する余地があること”を意味します。昔から
若手の社員や後輩に対して「のびしろ」を持ちなさいと言ってきました。
「のびしろ」の「しろ」とは「のりしろ」の「しろ」と同様に“ある目的のために余分に必要な
余白部分”という意味なのだそうです。
どちらの言葉にも共通するこの「余分なしろ」という意味合いがとても大事なことなのです。
本当に必要かと言われるとそうでもないけれど、その「しろ」があることで便利さや成長
につながるという意味合いが含まれているからです。
特に今すぐ必要でなくても、将来仕事や人生の肥しになるということがとても大切です。
「のりしろ」にしても「のびしろ」にしても共通しているのは、自分が意識をしなければ
(自分が持とうとしなければ)それに気づくことはありません。

私は調達購買人材向けの研修を日々やっていますが、研修をやっていて(もしくは研修
の引合いを受けた時に)良く言われることがあります。それは「この研修は私の業務に
役に立つのでしょうか?」とか「当社は独特な業種なのだがこの研修は当社にあって
いるのでしょうか?」ということです。
ある程度のカスタマイズは否定しませんが、そもそも研修とは一般化された体系的な
知識を教えるものです。ですから「これは私の仕事とは違うから・・・」「これはうちの会社
とは状況が違うから・・・」というのは単に応用力や創造力が欠如していると言わざるを
得ません。
一般化された体系的な知識を如何に自分の業務や自分が今直面している課題を解決
する手法として応用できるか、これが正に「のびしろ」がある人なのではないでしょうか。

それでは「のびしろ」を持つためにはどうすればよいでしょうか。

私と坂口孝則氏が2005年に立上げた購買ネットワーク会に参加されている多くの方々
はとても自主性に富んだ方が多く、また気づきが鋭い方も多く、ある意味「のびしろ」が
大きな方ばかりがいらっしゃいます。これらの「のびしろ」を持つ多くの方に共通する
思考法は「面白い」とか「興味深い」と感じる感受性が強いことです。
何か事象があった時に、もしくは情報に触れた時に、もしくは話を聞いた時に、それに
感受性強く接することで「面白さ」や「興味」を感じる、ここから次に自分の仕事や人生
に落とし込み考える、ことができるという思考法を知らず知らずのうちに身に付けて
いるのです。

「考えるのでなく、感じなさい。」これは私が中学生の頃に尊敬する恩師から教わった
ことです。何かを見た時、触れた時の最初の印象、これを大切にしなさいということです。
恩師はこの時こう教えてくれました。人間は考えることよりも感じることの方が難しいと。
実際に「感じる」ということはとても難しいことです。何故ならかなり意識しないと
「何も気づいたりしない」からです。日頃と同じ景色や日常生活の中で何かを感じること、
これはいつもの繰り返しだから、となったら何も感じたり気づいたりしないからです。

今回このようなことを書くきっかけになったは昨年秋に実施した研修のアンケート結果
をお客様から教えていただいたからです。
この研修(時間的には2時間程度であり講演的な内容ですが)は政府関連の独立行政
法人の若手会計事務職員向けの研修会です。この研修は財務省から依頼を受けて
『民間企業における調達の取組み』を伝えるプログラムを立上げたい、ということから
依頼を受けたものでした。私はこの研修について依頼は受けたものの、若手会計
事務職員が対象であり、契約担当職員ではいこと、また、そもそも公共調達の仕組み
を教える傍らで民間の話をしたところで、チンプンカンプンでは、ということを依頼元
にはお伝えしました。また、公共調達は様々な法的な制約もあり、「民間がこうやって
いる」という話をしても、自分達の仕事や業務に落とし込んで考えられる人は殆どいず
結局『だから、何なの?』で終わってしまうのではないか、という危惧も持っていました。
ですから是非とも今回の研修後の声を聞いて、どのような内容を聞きたいのか、
フィードバックして欲しいとお伝えしていたのです。

結果的にはたいへん好評だったようです。

『民間調達がどのようにしているか、現状やその手法を知ることができて、視野が広がり
大変勉強になった。大変わかりやすく参考となる講義だった。』
『民間調達は、得意先の業者から物品等を調達していると思ったが、複数業者に競争
させて調達していることを初めて知った。また、調達することにあたって、量・コストなど
プロセスの透明化を図る指標や目標をしっかり立てて、そこに重きを置いているという
ことが興味深かった。』
『公共調達と民間調達についても共通の課題があることに驚いた。』
『公的部門でも進んでいる点があるというとらえ方は、そうした見方もあるものだと勉強に
なった。』
等々
このフィードバックを受けて私はとても嬉しく感じました。何が嬉しいかと言いますと「感じ」
たり「気づい」たりがそこにはあったからです。

今回の研修の参加者には「のびしろ」を持つ方が多くいらっしゃったのでしょう。
「のびしろ」を持たなければ私の話はきっと退屈な遠くの世界の話で終わってしまったこと
でしょう。

「のびしろ」が大切なことを再認識する良いきっかけとなりました。



nomachi0306 at 13:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2014年04月02日

調達購買を巡る昨今の動向

私の手元に調達購買に関する興味深い記事が3本ほどあります。

まず1本目は購買ネットワーク会の幹事である日本IBMの寺島さんからご紹介が
あったもので、米国アップル社のCEOであるTim Cook氏の株主総会での発言に関
する記事です。
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/03/07/why-tim-cook-doesnt-care-about-the-bloody-roi/

リンクはForbesの記事になりますが分かりやすく書かれています。

内容はアップル社の株主総会で株主の一人であるシンクタンクから「アップル社の
Energy Sustainability Programについて、それにかかっているコストの公開を求め
収益へ貢献していることだけ実行すべきである。」という指摘をしたのに対して
Tim Cookは声を荒げ「こういう取組みに対してROI(Return on Investment:投資収益率)
云々は関係ない話だ。」「ROIだけにフォーカスした経営を期待するのであれば、株を
売っていただいて結構。」という発言に関するものです。

この記事ではこう書いてあります。『これは環境問題、労働者の人権保護、その他の
すぐに利益を生まない中長期的な課題に対する取組みも全く同じことが言える』と。
また、『ROI至上主義は20世紀型の古臭いマインドセットであ。米国企業はこの短期
的収益を追求させることで多くの企業がダメになった。それに対して21世紀型の
創造的な価値観とは、アップル社のように顧客に(総合的に)価値を与え続けることで
短期でも中長期でも大きな収益を取っていく企業モデルである』とまで言い切って
います。

以前このメルマガ(ブログ)でも触れましたがアップル社はサプライヤ責任に関する
進捗報告書を毎年発表しています。また主要サプライヤリストも毎年公開しています。
今年の進捗報告書では451件の監査を実施しており、150万人のサプライヤ従業員を
対象にトレーニングを実施するなど、膨大はコストをかけています。
弊社で実施してきた過去の調達・購買部門長向けのアンケート調査でも多くの日本
企業でサプライヤのCSRを最近重視する傾向がありますが、正にそれを象徴する
ような事件(?)だったと感じます。

2本目は2014年3月20日付の日本経済新聞電子版に掲載されたソニーの記事です。
「ソニー、部品メーカー選別 4分の1の250社に」というものです。

内容はソニーが部品調達を抜本的に見直し調達先約1000社のうち、世界の有力
250社を選別し戦略パートナーとして密接な関係を築き製品開発期間の短縮や
商品の競争力につなげるというものです。
ソニーの調達改革は非常に有名な話ですが、2008年から部品調達を調達本部に
集約し、集中購買を推進する一方でサプライヤの集約を図り2500社から1000社に
まで削減したという実績があります。
注目すべきなのは今回の戦略パートナー選定については以前のサプライヤ集約
とはその狙いに違いがあることです。記事ではその目的を「部品大手とより密接
な関係を築き製品開発期間を約2割短縮、商品の競争力を高める。」と記しており、
従来のサプライヤ集約=ボリュームメリットの享受=コスト削減、という画一的な
活動とは一線を画した活動と感じられます。
サプライヤとの関係性を深め、それによりサプライチェーン全体として競争力を強化
するという取組みは、これも以前メルマガ(ブログ)でも触れましたがコマツの協力会
組織であるコマツみどり会を軸にしたサプライヤマネジメントが事例として上げられ
ます。正に昨今を代表する調達購買の動向事例と言えるでしょう。

最近クライアントからよく耳にする話として値上げと供給力強化が上げられます。
この先少なくとも2020年の東京オリンピックまでは石油製品や工事費などの人件費
・資材費は高騰を続けるでしょう。また値上げとセットになるのは供給力不足です。
リーマンショック以降D”Delivery”に対する意識が低くなってきましたが、一方で供給力
不足に悩む企業も出ていることは事実です。こういう時期だからこそ、
「良いサプライヤを囲い込む」関係性づくりが必要になってきているのです。

3本目は日経BP社のTech-Onに掲載された「電子立国は、なぜ凋落したか」という
元・日経エレクトロニクス編集長で技術ジャーナリストの西村吉雄氏が書かれた記事
です。
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20140124/329764/
この中の連載第7回の「Appleにも鴻海にもなれなかった日本メーカー」はとても興味深く
読ませていただききました。

内容は企業の水平分業と垂直統合について書かれたもので、特に電子産業や半導体
産業では設計と製造の分業が進展しEMSが大発展をした。その代表が鴻海精密工業
であり、設計側の工場を持たない所謂ファブレスの代表がアップルです。
この水平分業が進展したことには道理があって進展しており、これは世界規模で
製造業の再定義が行われていることに他ならない。(「工場を持っていないメーカーと
工場を持ってハードウエア製造に従事するサービス事業者の組合せ」)
しかし、一方で日本企業はそのどちら(工場を持たないメーカー、もしくは工場を持ち
製造に従事するサービス事業者)にもなれなかった、というものです。

詳細は是非記事を読んでいただきたいのですが、まずはこの製造業の再定義が進んだ
理由として筆者は以下の点を上げています。1.インターネットの普及による社外との
取引コスト低下が爆発的に進んだこと。2.(特に米国企業では)ROAやROEを上げ株主
価値を最大化する圧力が強く、自社工場や設備をEMSに売却するもしくは設備投資を
しない方が効率的な経営とみなされること。3.従来であれば自社のためだけの工場で
あったものが顧客が分散化することでコスト削減につながったこと、という点を上げて
います。
一方で何故日本ではこの動きが活性化しなかったという理由がとても興味深いもの
ものです。筆者が上げている理由としては1.元々日本企業では製造受託する企業は
OEMと呼ばれ「下請け」とみなされてきた。OEMの発展形とも言えるEMSについても
日本企業は「下請け」のイメージを持ち続けたことで「ものづくり」が得意なはずの日本に
EMSとなろうとする企業が現れなかった。2.資産圧縮の動機は日本企業にはなく
特に20世紀型の日本経営では設備投資の原資は銀行からの借り入れ(所謂メーン
バンク制)であったため、資産(特に土地)を売却するなど、担保がなくなってしまう等
あり得なかった。3.ハードウエア製造を社内に持ち続けることで国内雇用を維持する
必要があった。などの点を筆者は上げています。

私はこの業界出身でもありませんし、専門家でもないので筆者の言っていることが
正しいかどうか判断できません。しかし、すくなくとも3.の雇用維持に関しては現在
多くの日本企業が海外に生産拠点を移転していることは事実です。また結果として
Appleや鴻海のような(成功?した)企業がないことも事実です。

それ以上にこのような水平分業が日本で活性化しなかった理由をに共通している
のが「日本的な社会構造や企業文化」であることがとても興味深いことなのです。
このような製造業の再定義とまで言える構造改革を従来なら「ものづくり」が得意で
あった日本企業が「下請け」というイメージやメーンバンク制、終身雇用などの所謂
「日本的なもの」で制約を受け、結果的に国際的競争力を損なってしまう結果につな
がったということなのです。

今後国際的な競争力の強化のためには設計と製造の分業は進展していく方向
でしょう。そのためにはより一層調達・購買の機能は重視される方向になります。

またそれだけでなく、アップルの記事に見られるような短期的な収益だけでない
(コスト削減だけでなく)環境や人権などのCSRへの取組みの強化、ソニーの記事
に見られるようなサプライヤとの関係性作りとそれによる製品力の強化、
これらの動向を国際的な動向と捉え、「日本的なもの」などの既成概念などを制約
とせずに競争力強化を行っていく、このことの必要性を改めて感じる機会となりました。



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2014年03月18日

藤巻幸夫さんを悼む『人脈仕入術』

先日日本で唯一のと言っても過言ではないカリスマバイヤーの藤巻幸夫氏がお亡くなり
になられました。
54歳というお若さでした。本当に残念でなりません。

2009年に藤巻さんを取り上げたテレビ番組を見て私が書きましたブログ(メルマガ)が
ありましたので悼む言葉の代わりに贈りたいと思います。

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『人脈仕入術』

日本で「カリスマバイヤー」と呼ばれている最も有名な方は言うまでもなく藤巻幸夫さん
です。藤巻さんは1960年生まれ(私とほぼ同年代)で伊勢丹から福助、イトーヨーカドーを
経て現在はフジマキ・ジャパンの代表取締役副社長をなさっています。

先日NHKテレビの「知る楽−仕事学のすすめ−」という番組で藤巻さんのお話しが放映
されているのを見ました。ご覧になられた方も多くいらっしゃるとは思いますが、
何と言いますか「凄い!」の一言です。

私が見た回は、藤巻さんをテーマにした「人心巻き込み力」の第二回目、
『「人脈」が仕事を変える』でしたが、その中で特に印象に残った点が二つほどあります。

一つ目は藤巻さんの人脈つくりに対する考え方です。
藤巻さんは、若いころからとにかく人脈を作ることを徹底してきています。「金を稼ぐので
はなく人を稼げ!」という名言にそれがよくあらわれています。人脈作りには時間、お金、
手間を惜しみません。

ここからは私がこの番組を通して感じたことなのですが、人脈作りのヒントは
「損得勘定をしない」ことと「居心地を求めない」ことだと強く感じました。
よく情報は「ギブ&テイク」と言いますが短期的な「損得勘定」なしに、ただ単に人脈作り
に時間、お金をかけている人は実はあまり多くないと思います。
また何か交流会や人脈ができるとやはり「自分を中心とした輪」を考えがちです。人脈と
いうのは自然に拡がっていくものです。最初は自分が中心となりできた人脈であっても、
知り合い同志がまた違う知り合いを紹介しあい、自然とその輪が拡がっていく。
これは非常に楽しいことですが、人と言うものは自分が知らないところで輪が拡がること
に嫉妬感や抵抗感を持つ人も少なくないと思います。

次の「居心地を求めない」というのは、交流会で立ち上げた時は大盛況でも数回で人数
が減ってしまい、1年継続しない会とかによく見られるものです。交流会に参加している
主要メンバーはある程度輪が拡がると「居心地」がよい会になってしまい、ややもする
と排他的な感じになってしまいます。

これも人脈作りに関するヒントの一つだと思います。

テレビでは藤巻さんが、若手の頃から現在に至るまでとにかく人脈作りばかりしている
姿を紹介していました。素晴らしいのは今のような超有名人&超多忙になっても
その考え方や行動に変わりがないことです。
この原動力になっているのは「『人脈』こそ、仕事と人生を楽しくするし、自分が苦境に
立たされた時に役立つもの」という信念&実体験なのでしょう。

そもそも「人脈仕入」に何かの目的があるのではなく「楽しいからやる」「人脈仕入」自体
が人生そのもの、という考え方が心の中まで染み込んでいるのが藤巻さんなのです。

印象に残ったニ点目は藤巻さんの「人脈仕入術」です。
テレビで彼の「人脈仕入術」の場面が紹介されましたが、その特徴は「誰にでも」
「低姿勢」「とにかく褒める」「自筆の手紙を書く」などです。
これらに共通する「人脈仕入術」は『公平に』『相手に良い&強烈な印象を与える』
ということです。
初対面の時に藤巻さんはただ単に名刺を渡すだけでなく、相手の特徴を即座に
把握します。珍しい名前でもよいですし、ファッションでもよいですし、いただいた名刺
でもよいでしょう。で、次にそれを「褒める」のです。
その「褒め方」がとても自然(というか本人は意識していないので多分地なのでしょう)
なのです。
『相手に良い&強烈な印象を与える』には相手に関心を持っていることを、それも
自然に行うことが重要ですし、私もなかなかそれができていません。

見習うべき点ですよね。

(中略)
私も藤巻さん同様「『人脈』こそ、仕事と人生を楽しくするし、自分が苦境に立たされた
時に役立つもの」だと確信しています。
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バイヤーという立場でありながら経営の視点からモノを見られ正に経営に寄与する
調達・仕入を実行されてきた藤巻様のご逝去に、

謹んでお悔やみ申し上げます。



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2014年03月04日

人材育成とOJTの復活

最近「調達・購買人材の育成」をテーマに話をする機会がありました。

7-8年前からこのテーマは調達・購買部門の主要課題として取り上げられており、
我々も現場学(明日から業務に役立つ実務的なスキル)を育成のための研修プログラム
の整備、企業内での研修のお手伝い、教科書になるような本の執筆などもやってきました。

しかし、改めて考えてみても7-8年前から、人材育成が上手く行っていない、どのような
スキルが必要なのか整理されていない、どのようにスキルを身に付けるべきなのか、
また研修プログラムの整備等ができていない、などの問題は今も昔も状況は殆ど変わって
いないことに気がつきます。


何故でしょうか。


調達・購買の方々と接していて日頃感じることがあります。
例えば研修について。多くの方から「それは業務に役に立つプログラムですか?」と
聞かれます。また「うちの会社は特殊だから自動車や電機メーカーのやり方を教えられて
も参考にならない」という声も聞かれます。
皆さんどう思いますか。おっしゃる通り自分がおかれている状況や求めていること、
そのものずばりを教わった方がよいこともあるでしょう。しかし、大概の場合はそうではない
ので、教わったことを自分の業務に落として考えてみます。実はこれが大切なことなのです。
考える力や過去の経験を活かす力はこのような思考をしないと身に付きません。
最近調達・購買関連の本や勉強する機会は益々増えています。これは7-8年前からは想像
もできない程の進化です。一方で未だに「社内研修のプログラムがないから」「勉強できる
機会が少ないから」と言い続けている人も少なくありません。

両方に共通していることは、自分がスキルを身に付けられないことを他責にしているだけと
いうことです。「スキルは誰かに育成してもらうもの、それができない会社や環境がいけない」
こういう発想なのです。「人材育成」という言葉自体に上から目線、育成はしてもらって当然、
というニュアンスを感じるのは私だけでしょうか。

このような状況は一言で言うと「意識」の欠如と言えるでしょう。しかし私は「意識」の一言で
片づけてしまうのは危険だと考えます。「意識」の欠如ではなくむしろ「無関心」なのでは
ないか、と。「無関心」な人達にどんなにスキルを教え込んでも無駄なのは容易にわかります。


それではこの「無関心」な人達に「関心」を持たせるためにどうしたら良いでしょうか。

私はこの役割を果たす一つの手法がOJT(オンザジョブトレーニング)だと考えます。
昔から日本企業はOJTに頼ることで体系化されたオフJTを整備することをしてきません
でした。従来であればOJTの担い手であった課長格のうるさ型の諸先輩がいて彼らから
多くのモノを得ることができました。しかし90年代後半から2000年代前半にかけて間接人員
の合理化という流れの下課長クラスがプレイングマネジャー化し、OJTの担い手がいなく
なってしまったのです。私はこれを「OJTの崩壊」と言っています。従来であれば計画的に
行われていたOJTが機能しなくなってしまったのです。一方でOJTを復活させようという
企業も増えています。しかしOJTを上手く機能させるには多くの課題があります。


OJTとは「企業内で行われる職業指導手法のひとつで、職場の上司や先輩が部下や
後輩に対し、具体的な仕事を通じて、仕事に必要な知識・技術・技能・態度などを、
意図的・計画的・継続的に指導し、修得させることによって、全体的な業務処理能力や
力量を育成するすべての活動」です。
つまり『意図的・計画的・継続的』に欠けるものは本来のOJTではないのです。


そしてOJTの目標は
,笋覽い鬚發燭擦覘達成力をつけさせるL魍箘媼韻鮖たせるぬ槁乎成力をもたせる
の4つと言われています。私はこの中でも「,笋覽い鬚發燭擦=興味を持たせる」ことが
一番大切だと考えます。そのためにはどうすればいいか、、日々の業務の中で調達購買
業務の面白さや興味深さを教えることです。これは簡単なようで難しいでしょう。

自分が面白いと思っていないのに面白さを教えることはできません。また場合によっては
OJTの担い手に対してどのようにOJTを進めるべきかを教える必要もあるでしょう。
何故なら彼ら自体がOJTを受けていないからです。


このような課題をクリアしながら日本企業のこの独特なOJTという仕組みをもう一度見直
してみたらいかがでしょうか。



nomachi0306 at 16:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)