2017年12月06日

中小企業の調達購買

中小企業の多くには調達購買部門はありません。専門部隊と
して部門が設置されるのはある程度企業規模が大きくなって
からでしょう。

一方で営業部門、技術部門、経理・財務部門、総務部門など
は比較的早い段階から専門組織化することが多いのではない
でしょうか。

それでも必ずどこかから何かを買っているのが企業です。
調達購買部門が専門組織化されないのは、誰かがその機能を
担っているからでしょう。
まず考えられるのは社長がその機能を担っているケースです。
これは立上げ当初の企業ではよく見られます。社長にとって
会社のお金はニアリーイコール自分のお金です。当然のこと
ながら自分のお金(財布)ですから無駄なお金の使い方や
価格の高いものにはものすごく高い感度を持っています。
企業によっては技術部門の人間が仕入担当だったりするで
しょう。彼らは自分の開発製品の収益に責任を持つ立場
ですから購買に対しても高い感度を持っている方が多いです。

両者に共通するのは自分の財布という概念をもっていること。

しかし中小企業は大企業とは異なり多くの購買手法は通用
しません。ボリュームディスカウント、相見積、サプライヤ
評価、そもそもサプライヤさんに売ってくれという立場です。
そう、立場が替われば大企業向け購買手法は通用しません。

私は今まで多くのベンチャー企業の調達購買立上げのお手伝
をしてきましたが、驚くべきことが一つあります。
汎用的なサービス、物品などの購入価格を相場比較すること
をベンチマークといいますが、それをすると多くのベンチャー
企業で最安値ではないが最安値に近いコスト水準だったり
するのです。
これは、調達購買機能を担っている誰かが、自分の財布と
いう感覚を持ち粘り強く交渉しているからでしょう。
(以前こういう中小企業の購買をサポートするサービスを
本気で考えていましたがリーマンショックの影響などで
結局実現しませんでしたが。。)

しかしいつからか中小企業は個人で購買機能を果たすことが
難しくなってきます。それは企業規模が大きくなり、関係者
が増え、一人で見れる範囲に限界が来るからです。
そうすると多くの企業は予算管理制度を導入し始めます。
予算管理制度はよく考えられたやり方ですが、一方で自分の
財布から支払う感覚がなくなってきます。自分が自分の為に
する買い物で数百万円の買い物の場合、見積り、中身を確認
せずにお金を支払うことは通常考えられないでしょう。
しかし会社の買い物は数百万円の買い物=少額とみなされ、
のようなことがあたり前になってくるのです。
そうすると次の段階では買い物をする専門部隊をつくろう、
ということになります。これが調達購買部隊の立上げです。

私の過去の経験からベンチャー企業での調達購買部隊の立上
げ時に意識すべきことは4つだと考えています。
クイックウインによる早期のコスト削減成果出し、購買規定
・購買ルール・ガイドラインの作成による社内でのルール
つくり、全社員に対するコスト意識改革、そして最後は
カテゴリ管理の仕組みです。

中でも一番大切なのは全社員に対する意識改革でしょう。
物を買う専門部隊を作り予算執行部署を独立させ、予算管理
制度を導入したとたんに予算=自分の金という意識になって
しまいます。これは最も危険な兆候です。

予算を持たせるのであれば収益予算を持たせるべきでしょう。
いわゆる機能部門が予算を持ち、予算の範囲内であればOKと
いうことでは非常に危険です。お金を使うことに緊張感を
持たないといけません。そして機能部門は事業部門と協業し
常に収益予算を意識する必要があります。これは会社の中に
ミニ経営者を作ることにつながるでしょう。また機能部門は
全社的な視点からミニ経営者をサポートしていきます。

調達購買部門の役割としては全社視点でサプライヤとの信頼
関係を築くことです。この信頼関係は何かトラブルがあった
時力になってもらえる仲をつくることに相違ありません。
そしてこの信頼関係は企業規模が大きくなっても続いていき
ます。これがベンチャー企業での調達購買部門の立上げ方の
コツと言えるでしょう。



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2017年11月21日

信頼が支える日本品質の危機

昨今、神戸製鋼が客先に納品したアルミ他のデータ改ざんが
大きな問題になっています。一方で報道記事やコメンテータの
コメント等を読んでいて感じるのは、殆どのものが一企業の
不正事案として捉えているだけで、けしからん、隠ぺい体質、
だとか対応の遅さとかを責めているものばかりです。この
事案がもたらす影響やそれではこの課題をどう解決すればよい
か、などについては殆ど触れられていません。
(私が知る限りそれに触れているのは日経Techonの
「神戸製鋼問題は“性善説”を前提にした製造業神話の崩壊」
という坂口さんの記事位です)

私は今回の事案は日本企業の競争力に大きな影響を与える問題
になり得ると考えています。

現在の日本企業の競争優位は何か。と聞かれると間違いなく
高い品質という答えが出てくるでしょう。2000年位までは品質
だけでなく低コスト、高い技術力、高い品質のバランスが
取れていることが強みでした。それが為替の問題や労働コスト
の高騰、生産性が伸びていない点、技術力も後進国のキャッチ
アップが早いことなどから様々な強みが薄れてきています。
現在はコストはアセアンや中国に比べれば明らかに高い、
技術力は特に量産型工業製品では既にキャッチアップされて
おり、唯一残されているのが高い品質です。

一方でどちらかというと日本企業の高い技術力は社会インフラ
やプラント、エンジニアリングなどの一品ものにシフトして
いるように感じます。

この日本企業に残された強みである高い品質は信頼関係に
よって生まれてきました。図面や仕様書に明記されている要件
だけでなく開発段階で摺り合わせながら品質を作り込んで
いくなどの暗黙知化した努力が日本型高品質を生み出している
からです。

具体例を上げると色合わせなどがその代表でしょう。樹脂成型
部品で筐体とカバーを違ったサプライヤから購入していたと
しても3社で摺り合わせしてこの色でいこうと決め色見本を
共有します。
これは明文化された要件なんて全くない世界です。明文化されて
いないので本来なら樹脂材料を変更し安い材料を使っても最終
OEMメーカーは文句を言えない、でもサプライヤはそれで色が
変わってしまうと製品品質を損なうからやらない。

このように信頼関係による高品質の実現と言えます。

今回のデータ改ざんの問題ついても多くの場合、製品品質上の
問題はないと最終製品メーカーは言っています。このような
製品メーカーの発表を信頼すると「今まではアルミ材の成分検査
なんかやらずに信頼関係の元に製品化しているわけだし、製品
品質に影響がないのなら何も目くじらたてなくてもいい
じゃないか」とも思っている人も少なくないでしょう。
多分これが製品メーカー、素材メーカーの本音です。

こういう信頼関係の下に成り立ってきた高品質ですが、今回の
品質問題が引き起こす課題は非常に大きいと言えます。今まで
は信頼関係の下、製品メーカーの受入れ検査などは外観と数量
確認くらいしかやっていませんでした。データ改ざんは法律上
は問題なくても社会的な責任やもし製品品質に影響を与え、
それが事故や瑕疵につながるのであれば大きな問題です。
ですから今後は製品メーカー側も必要要件を明確にしてそれを
検査しなければならなくなるでしょう。

そうするとどういうことになるでしょうか。

当然のことながらコストアップにつながります。昨今、AIとか
ロボティックスオートメーションとかの技術が進化してきま
したが、検査というプロセスは製造工程の中で最も自動化、
機械化が難しい工程です。私の知る限り寸法精度や員数の確認
程度しか自動化できていないのが実態でしょう。ましてや成分
検査などどうしても人手がかかります。ようするに高品質を
維持するためには高コストになる可能性が高い。

今までは信頼関係の下、かけなくて良かったコストをかけな
ければならなくなるということです。
そうすると企業としての対応方法は3つしかありません。
一つはコストが高くても売れるものを高品質で売っていく。
二つ目は品質を(他国並みに)落とす。
三つ目はコストをかけないように品質を維持する。
もちろん一番良いのは三番目です。

しかし難易度が高い。また、今までの信頼関係による品質確保
の仕組みは正にこれを実現してきた仕組みです。
もしこれを否定すると、品質は高いけどますます高コストに
なってしまう。これをブレイクスルーしなければ日本企業の
製品の競争力はますます落ちてしまいます。

今回の件はこのように日本企業の競争力に大きな影響を与える
きっかけとなる事案と言えるでしょう。



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2017年11月07日

日本の競争力

先日の衆院選挙は自民および与党の大勝利となりました。
今回の選挙で感じたのは日本の国内景気については「いざなぎ景気」
超えが確実であり、戦後2番目の最長の景気拡大期にあるということ
もあり、日本の経済政策に対する国民の評価は低くないのかもしれ
ません。
一方でやはり実感のない景気拡大であり、それと共にとても近視眼
的な経済政策としか思えないというのが私の印象です。

「いざなぎ景気」「バブル景気」「今回」の指標を比べてみると
その理由が分かります。

1年当たりの実質GDPの伸びは、「いざなぎ景気」の間は11.51%。
「バブル景気」は5.58%の成長。しかし、今回の景気回復は1.26%。
かなり緩やかな回復です。

また個人消費の伸びも同じです。「いざなぎ景気」は9.63%。
「バブル景気」は4.57%伸びました。しかし、今回の景気回復
では0.41%。ほとんど伸びていないのです。

賃金の伸びはどうでしょうか?
実質賃金の変化を見ると「いざなぎ景気」の頃は1年当たり8.2%
上昇。「バブル景気」の頃は1.5%の上昇。しかし、今回の景気回復
では増えるどころか0.6%減少しています。ゆるゆると景気回復を
続けているけれども、勢い不足は明らかです。

このようにみると現状の好景気が実感を伴わないという理由が
わかります。しかしもっと深刻なのは競争力です。これもよく
マスコミで取り上げられますが、IMDの世界競争力ランキングの
2017年版によると日本の競争力は26位となっています。ちなみに
1989年(平成1)から1992年は日本の競争力は首位でした。

また全要素生産性をグローバル比較しても日本は90年代に生産性
が伸びておらず89年を100基準にしたところ2013年には約104と、
殆ど生産性が上がっていないこともわかります。
このような統計を見てもバブル崩壊以前と以降で日本の競争力が
グローバル比較で弱くなっていることは確かでしょう。

私は競争力が下がった一つの原因が産業構造の変革が行われて
いないことだと考えます。バブル崩壊以降現在までで個別企業で
爆発的に成長した企業が何社あるでしょうか?多分あの企業、
この企業と片手で数えられる程度です。
一方でバブル崩壊以降つぶれていった大企業はあまりにも多い。
産業構造の変革というのは結果的なものであり、その源泉に
なるのは新しい産業を支える個別企業が生まれてくることです。
日本ではバブル以降その勢いがないのです。

一方で米国ではアマゾンしかり、フェイスブックしかり、
アップルしかり、多くの巨大な新ビジネスが立ち上がって
います。私はこの差が産業構造の変革やひいては競争力の格差
につながっていると考えるのです。

日本は出る杭は打ちます。その代表的な事案が元ライブドアの
代表だった堀江氏の逮捕でした。法律を違反しているのだから
逮捕することはやむをえなかったかもしれません。しかし
その当時のベンチャー企業を代表するような人物を逮捕し、
ビジネスに戻ることを許さなかった日本的なやり方は多くの
若い方に影響を与えてました。

私も2000年前後からベンチャー企業の経営や自身の企業を
立ち上げましたが、2000年前半にはまだベンチャーを
志望する多くの優秀な若い人間がいました。それが急激に
大企業志向に回帰していきました。その一つのきっかけに
なったのが堀江氏の逮捕だったと考えます。

優秀な人材が集まる企業は成長します。成長する企業は
新しい産業を作ります。そのダイナミズムが産業構造の変革
を起こし最終的には企業や国の競争力の源泉になっていくの
です。

政治はそれを上手く促す役割をしなければなりません。
起業の支援やベンチャーにお金が回る仕組みを作らなければ
今後も優秀な人材は日本的カルチャーや日本的企業の中に
埋もれ続けます。子育て支援もよいですが、将来の日本経済
を支える新しい産業や企業を生み、育てることにもっと目を
向けなければならないし、それを政策として打ち出している
政党はありません。もっと言えば日本の社会全体が、あまり
にも近視眼的になっていることに疑問を感じている今日
この頃です。



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2017年10月19日

愚直に

現在行われている選挙戦の中である政党党首が「愚直に」という言葉
をよく使っています。果たしてこの方やこの政党が「愚直」なのか、
ということを考えるととても複雑な心境です。

というのは「愚直に」というのは私がとても好きな言葉だから。

10年前位の調達革新大会の場面だったかと記憶しています。
普段はそういう公の場で講演をする機会はあまり多くないトヨタ自動車
の調達担当常務の方がこうおっしゃっていたのです。
「トヨタは何か特別なことをしているわけではない。単に決められて
いること、やらなければならないこと、やってはいけないこと、
こういうことを明確にして『愚直に徹底的にやり抜いている』
だけだと。」

私は20年以上調達購買コンサルをやっていますが調達購買が進んでいる
と言われる企業が何か特別なことをやっているかというとそんなことは
ありません。
「基本相見積を取る」「コスト分析を行って価格妥当性を評価する」
「サプライヤ戦略を持ち関係性強化をはかっている」「開発や要求部門
に対して購入品仕様の最適化提案をしている」「ちゃんと費用対効果を
検討して無駄な買い物はしない」など・・

どれも基本的な取組みですが、こういう取組みをちゃんと徹底して
いるかどうかが重要です。どれも難しいことではありませんが徹底する
ことは案外難しい。また、それを「愚直に徹底的にやり抜く」のは
とても難しいことです。

ファーストリテイリングの現社長である柳井正さんが「経営者になる
ためのノート」という本を出版しています。この本には経営者はこう
あるべき、という示唆がいくつも書かれています。
その中の記述で私が好きな言葉がこれです。
「あたり前のことを徹底して積み重ねる」ことが重要。「本当の儲ける
力とは、こんな地道なことが徹底してできるところにあるのです」と。

正に「愚直に徹底してやる」という内容です。柳井社長はこれが経営
に必要だとおっしゃっているのです。そう考えると購買も経営も同じ
だということに気がつきます。確かに経営というのは最小のコストで
最大の収益を上げることですから、当たり前なことでしょう。

繰り返しになりますが調達購買という業務は難しい業務ではありま
せん。どんな業種だろうがどんな購入品であろうが、基本的な買い方
は変わりません。

しかし気を抜くとブロックで殴られてしまいます。(ある友人
バイヤーの言葉です。)つまり様々な事件や事案が起こる業務です。
常に緊張感を持って仕事をしていないと欠品、品質問題、サプライヤ
の倒産などなどトラブルが起きるのです。

これも愚直に徹底的に予見しなければなりません。
優秀なバイヤーはこの予見能力やトラブル対応力が極めて高いのが
特徴です。

優秀なバイヤーに共通するもう一つの特徴は「競争と協調のバランス
のとり方が上手い」という点でしょう。これも常に緊張感を持って
いないと上手く作っていけません。単にコストを下げられるだけ
下げればよいかというと、そういう訳ではないでしょう。
一方でサプライヤとの関係性を作りサプライヤのモチベーションを
引き上げられなければ低コストは長続きしません。

このように優秀なバイヤーに共通する2つの要件を上げましたが、
これらは会社や業務の仕組み(制度、規定、プロセス、ITなど)
だけで作ることは難しいです。個々人の人間としてのパーソナリティ
や人間力(魅力)、熱意など、こういうものが欠かせません。
つまり人間力や熱意の重要性が高いのがバイヤーなのです。

逆に人間力を養うには調達購買の経験が有効であるとも言えます。
若いうちから会社を代表する立場として言動する、サプライヤとの
関係性を構築する、様々なトラブルを予見し未然に防いだり、
トラブルが起きた時に社内外含む関連者を巻き込んで最適な対応を
とる、このような経験が将来役に立たないはずがありません。

私の持論ですが会社経営を担うような人材は「必ず調達購買の仕事を
一回は経験させる」というキャリア形成は人材育成上も非常に
有意義なことでしょう。そういう経営者が多く輩出されることを
今後期待しています。



nomachi0306 at 08:12|PermalinkComments(0)