2017年04月26日

当たり前の調達購買改革

私は20年近く調達購買改革支援の仕事をしていますが、当初は戸惑うことが
多くありました。

私自身は自動車会社での調達部門と外資系のGEという会社での現場経験が
ありましたが、2つの会社で経験したことと、コンサルティングの経験で
大きな隔たりを感じていたのです。

それは調達購買部門の方たちがとても保守的だ、という印象でした。

自動車会社の調達購買部門は会社の中でも発言権が高く関連部門からは
とても信頼されながら仕事を進めています。また何か新しい取組をするにも
大きな抵抗はありませんでした。GEという会社で私は間接材調達の立ち上げ
を担当していてこれは全く新しい世界でしたが、効果も大きく社内でも
とても高い評価をしてもらったという思いがあります。

一方でコンサルティングの経験では、多くの企業の調達購買部門がとても
保守的で改革に積極的に取り組む姿勢が欠けているように感じらたのです。

例えば約十数年前にある企業に間接材調達改革の提案をしたときの話。
そもそも私も会社を立ち上げたばかりで、自社で大企業とのリードがある訳
ではありません。そのため大手SIさんに依頼され同行営業する、といった
形態が多かったことを記憶しています。その時も、とあるERP会社さんの
営業の方と同行営業した時のことでした。私が人材派遣とか印刷費とかGE
ではこういう取り組みをしていてこんなに成果を出した、と紹介した時に
対面の調達部長がこうおっしゃったのです。
「人材派遣、、そんなものどうでもいいよ。我々が調達しているものは
もっと重要で専門性の高いものだから」と。それも吐き捨てるように。

確かにその頃は日本企業で間接材、サービス商材の集中購買に取り組んで
いる企業はごく僅かでした。しかし一部の企業ではこの取り組みで大きな
成果を上げていることが次第に伝わってきていました。しかしそれにも関わ
らず、全く聞く耳を持たない方が多かったのです。

同じ会社さんの役員にやはり提案する場があったのですが、そのERP会社
さんの提案内容にちょっと間違いがあったのですが、その役員が烈火の
ごとく怒りはじめたのです。確かに間違いはあったものの大したミスでは
なかったので、私はその役員に一言返そうとしましたが、その直前にこの
ERP会社の営業担当役員の方が平謝りされました。頭を下げて土下座に近い
くらい正に陳謝されたのです。

私にはその調達担当の役員が怒っている様子があまりにも理不尽で上から
見下ろす態度だったので、この人は継続的な取引がある自分たちサプライヤ
に対しても「下請け企業」に対する態度をとっていると感じました。

こういう役員や部長ですからそもそも調達購買改革が進むわけがありません。
私はこの時本当にショックを受けました。しかしこれはこの特定の企業に
限った話ではなく、多くの企業で同じような状況だったと類推されます。
調達購買部門は他部門で使い物にならなかった人材が定年までの居場所
としての位置づけでしかなかったというのは言い過ぎではないでしょう。

もう一社のメーカーさんの事例です。この会社さんは間接材調達で集中購買
やコスト削減を進めたいという相談が経営企画部門から出てきて、それでは
まずは分析をやりましょう、ということで進めていった時のことです。

コスト削減機会を捉えるための分析はある程度終わったので、次はユーザー
にヒアリングさせて欲しいということを話したとき、現場からこう言われ
ました。

「またやるんですか。」

詳しく聞くと同様の取り組みを数年前にコンサルを入れてやろうとしたが
ユーザー部門の反対があまりにも強く途中で取りやめたとのこと。結局
この時もこの企業では分析だけやって終わりました。この当時はこのような
企業さんのケースは少なくありません。特に対象の企業さんは元々創業
経営者で事業部や現場がとても強い企業文化だったことを記憶しています。
このような企業で本社主導の集中購買など進む筈もありません。ところが、
この企業はあるタイミングで創業経営者が引退しとある外資系日本法人企業
のトップを勤めていた方を跡継ぎとして次期経営を任せたのです。

その新しいトップがまず最初にやった改革の一つが集中購買です。
それによって(当たり前ですが)大きな成果を上げたことがその後の新聞
記事や雑誌などでも取上げられていました。

そう欧米企業にとってみると集中購買とか調達改革なんて「当たり前」
なんです。彼らにとってみるとコスト削減を実現しキャッシュを生む
ために調達購買改革は極めて常識。これは製造業だけでなく他業界でも
同じです。例えば航空業界のJ社さんの調達購買改革の事例は極めて有名
ですが、彼らも新しい経営者のもと、以前からのしがらみを断ち切って
集中購買を真っ先に取り組み大きな効果を出しました。これも欧米や
製造業では当たり前、儲ける仕組みのためには当たり前、なんです。

つまり「当たり前の調達購買改革」。これは十数年前から現在に至る
多くの日本企業でも全く同じことが言えます。従来であれば改革反対勢力が
主流でしたが、今は改革するのが当たり前になってきたのです。

正に「当たり前の調達購買改革」です。

しかし最近この流れに対してやや違った調達購買改革の流れが出てきて
いることが特徴的です。この新しい流れについては次回のメルマガで述べて
いきます。

nomachi0306 at 18:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2017年04月12日

世界一シンプルなケーススタディ最終結果

今年2月に掲載したメルマガで「世界一シンプルなケーススタディ」について
書きました。http://www.agile-associates.com/2017/01/201721.html
以下内容の抜粋です。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−

皆さんはどういう意思決定をしますか。

ある品目(アセンブリの機能部品としましょう)のソーシング(契約)プロセス。
サプライヤは歴史的にある特定の一社だけという状況。つまり相見積などの競争化
はできません。
この特定サプライヤに開発委託もしている、いわゆる承認図部品でありほぼ丸投げ
の状態です。今回は新しい主力製品に使用する新しい部品のソーシング機会になり
ます。

現行価格は600円、新機種の見積りを取ったところ800円で出てきました。
価格差の200円について査定してみたところ、仕様差で200円のアップはほぼ妥当な
コスト水準のようです。
それに対して社内の目標コストは780円です。つまり仕様差で査定すると800円です
が、それでは社内の目標コストはクリアできません。

ところが、このサプライヤの営業から誤送信されたメールがあなたに配信されま
した。(誤送信してしまったことはもちろんサプライヤの営業も知っています)
そのメールの添付資料は当該部品のサプライヤの社内標準コスト資料だったのです。
内容を見たところ当サプライヤのこの部品の社内標準コストは580円ということが
わかりました。当該サプライヤとの管理費利益は製造原価に一定比率を掛け合わ
せる方法で積算しており20%が妥当なラインとしてサプライヤとは握れています。
そうすると購買コスト基準で積算すると700円が標準価格となります。

あなたが担当バイヤーだったらいくらでこのサプライヤと購入価格を決めますか?

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今回はこの「世界一シンプルなケーススタディ」の最終結果について書きます。

回答者数は83名。ご協力いただいた皆様有難うございました。

まず決定価格ですが、大きく分けると
700円未満
700円
700円〜780円未満
780円
800円
に分けられますが、

700円未満:         9.6%
700円:        32.5%
700円〜780円未満:    25.3%
780円:        28.9%
800円:         3.6%
という結果になりました。

 一番多い回答は700円(32.5%)ですが780円(28.9%)と700円〜780円未満
(25.3%)と、この3つの種類の回答が多くどれも3割近くなっています。
つまり目標コストは達成し、目標コストそのまま派と標準原価派とその中間派に
3分されている状況です。

前回の途中集計段階でも述べましたが、私の事前予想では700円が圧倒的に多い
かな、と考えていたので、やや想定外でした。また目標コストである780円を基準
として考えているバイヤーが3割近くに上るというのは興味深い点です。

次に回答及びその理由を読み取り、そこから回答を”現犖恐全霆爿¬槁献灰好
基準仕様差基準い修梁勝,箸いΨ萃蟯霆猖茲冒慂未靴討澆泙靴拭

”現爛灰好抜霆燹    38.6%
¬槁献灰好抜霆燹    37.3%
仕様差基準:        7.2%
い修梁勝        16.9%

という状況。決定価格の結果とおおよそリンクしていますが”現爛灰好抜霆
と¬槁献灰好抜霆爐任侶萃蠅4割弱ずつでこの両者で約8割を占めています。
ここからも多くのバイヤーが目標コストを意識して意思決定していることが理解
できるでしょう。

その他の回答では「700円と800円の中間をとる」という折半的な回答や、中には
「580円」理由「現行価格よりも下げる。サプライヤには改善を行ってもらう。」
や「600円」理由「今どき新製品で値段が上がるなんてありえません。」なんて
いう猛者もいました。

ケーススタディですから正解はありません。しかし¬槁献灰好抜霆爐箸硫鹽が
全体の4割という結果には驚きを隠せません。今回は回答としての選択肢を作って
いなかったのですが、もし他社コスト比較基準という選択肢があったら結果は
どうなったでしょうか。おそらく他社コスト比較基準と目標コスト基準、標準
コスト基準で3分されたと想像できます。

(これはあくまでも私の考えですが)バイヤーは意思決定に自分の軸を持つべき
です。つまり目標コスト基準や他社コスト比較基準や仕様差基準での決定でも
標準コストを見極める目は欠かせないのです。実際の現場では目標コストが
標準コストよりも厳しい、というのが実態でしょう。それでも標準コストを
見極める目は必要です。そういう点からは”現爛灰好抜霆爐任硫然雰萃蠅
もっと多くてしかるべきと考えます。

いずれにしてもこのようなシンプルなケーススタディであるにも関わらず答えや
考え方、価値観は様々なものです。これは非常に興味深いことだと再認識しま
した。

nomachi0306 at 10:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2017年03月31日

理想のバイヤー像

私の手元に2005年10月に実施した第二回「購買ネットワーク会」の資料があり
ます。
第二回と言いましたが、第一回は8名の仲間内の飲み会みたいなものでしたので
実質最初の購買ネットワーク会です。この時にはこの後購買ネットワーク会が
継続し、50回を超える実施回数、実施地域も東京だけでなく関西、中四国、
九州、今は休眠していますが中部、上海まで拡大したことは誰も予想できま
せんでした。
またこの時に参加者を初めて公募しましたが、初回にも関わらず、30名弱の
バイヤーが参加することになり、主催していた私たちも不安と期待を持って
会合に臨んだことを今でも覚えています。
手元にある資料には事前に参加者の自己紹介と「あなたにとって理想のバイヤー
像とは?」というお題に対して皆さんが答えているのをまとめたものです。
ここに主要な回答を書き出していきます。
「頭が良い人間より頭が悪くても積極的な奴は壁にぶつかりながら結局は
 先に行く」
「単なる買い叩きをしないバイヤー、メーカーの技術を買えるバイヤー」
「周囲からの信頼を得られるバイヤー、周囲とは職場の上司、同様、サプライヤ
 関係部署」
「QCDを満たす最良の製品をつつがなく購入できる人」
「自ら能動的にコーディネートできる人」
「いろいろな意味で疲弊しつつある地元企業の経営者や営業担当者から頼られる
 バイヤー」
「川上から川下のことまで総合的に考えられる人」
「ものを知っている、自社を知っている、他人から信用できる、商売を知って
 いる」
皆さんの回答を読んでいるとその思いは昔も今も変わらないことが理解できる
でしょう。考えてみるとほぼ参加者全員が初めての会合であり、それを自ら探し
あて、わざわざ会社が休みの土曜日の午後というプライベートな時間を潰して
まで参加されている訳ですからその意識の高さや感覚の鋭さは当たり前のこと
とも言えるでしょう。
今回は皆さんへ、アジルアソシエイツ代表の野町の最後のメッセージとして
この時に私が述べた「理想のバイヤー像」をお贈りします。
「理想のバイヤー像とは、「プロアクティブな購買パーソン」です。」
あなたの「理想のバイヤー像」とはどういう方でしょうか?


nomachi0306 at 12:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2017年03月29日

敏捷性をもってユーザーマネジメント力を強化する

前回はバイヤーの「情報」かかる3つの課題ということで「収集」「分析」
「発信」の3つが欠けているという課題について述べました。またその育成の
ための手法として「研修」「業務」「KPI」の3つをうまく活用することで意識
や行動を促すようなやり方を確立し人材育成を図っていく必要があると申し上
げたのです。

今回はその先にあるバイヤーの課題について考察をしていきましょう。

私が最近発表したもので「間接材購買は何故うまくいかないのか」「調達購買
改革を巡る誤解」という2つのレポートがあります。この2つのレポートでは
これからの調達購買部門がどこに向かうべきか、またどのような役割・機能を
果たすべきかについて述べました。

このレポートでは「管理可能支出比率をいかに増加していくか。」と「考えら
れる組織づくり」が必要だと書いています。ここで共通することは「コスト
削減至上主義からの脱却」ということでしょう。

これは私だけが言っていることではありません。米国のArdent Partnersは毎年
洞察力があるレポートを発行している調達購買サプライチェーンのコンサルテ
ィング会社ですが、今年の初めに「2017 Road Ahead」というレポートを発行
しています。購買コンサルタントの寺島さんが和訳したものをFacebookにのせて
います。
https://www.facebook.com/itscobuy/photos/pcb.1398082680222972/1398082386889668/?type=3

そこでArdent Partnersはこう述べているのです。
-----------------------------
・コスト削減の要求の強さは年々減少傾向
・一方で社内への価値・業績伝達や社内部門との協働というテーマの重要性が
 向上している
・それに伴い業績評価指標の重視度でも「社内への貢献成果フィードバック」
 の重みが増している

そこで2017年への提言は、以下の通り
 -購買部門の目標を、企業の最優先目標と整合させる
 -購買スタッフのスキルを企業の最優先目標を支援できるように育成する
 -人材とテクノロジーに重点投資
 -購買部門の能力の強み/弱みを定期的に測定する
 -2017年を通して、集中し続け、注意を怠らない
 -購買部門に敏捷性を植える
 -ソーシング活動の拡大と自動化
 -購買が管理する支出を増やし、それを維持する
 -スキルとスタッフの相互交流促進

------------------------------
欧米のグローバル企業ではまだまだコスト削減要求が強いように感じますが、
日本企業同様に「社内への価値・業績伝達」や「社内部門との協業」を重要視
していることが理解できます。

これは前回の情報発信にもつながることです。社内部門のステイクホルダーの
欲している情報発信を行い価値を生み出す、社内部門との協業を進める。これ
は正に関連部門への貢献そのものです。

先に上げた提言の「購買部門の目標を、企業の最優先目標と整合させる」
「購買スタッフのスキルを企業の最優先目標を支援できるように育成する」
そして「購買部門に敏捷性を植える」の3点は特に今後重要視しなければなら
ないことでしょう。

この3点はまとめて言うと「敏捷性をもったユーザーマネジメント力を強化する」
ということです。つまり外部リソースの活用を競争優位につなげるお手伝いを
したり、新しい技術や仕様選定、無駄な支出の排除を行うことで収益貢献を高め
たり、それを敏捷性をもって実現する、そのための能力を高めるというユーザー
マネジメント力の強化と言えるでしょう。

それではこのような力はどのようにすれば育成できるでしょう。前回のメルマガ
で「情報にかかる3つの課題」を解決するためには「研修」だけでなく「業務」
や「KPI」が人材育成には欠かせないという指摘をしました。しかし「敏捷性を
もったユーザーマネジメント力の強化」は「業務」や「KPI」ではカバーできま
せん。ここではコミュニケーション力ややりきる力、自発的に行動する力などの
より属人的な能力が求められます。

それをカバーするために、ある企業では開発出身の開発購買部隊を設置し、ある
企業では技術職のわかる人に購買をやらせています。またある企業では技術職と
事務職でチームを組ませ開発上流段階から調達購買が関与できるようにして
います。

しかしここで重要なのは個々の力であり気概です。
「私がこういうサプライヤのこういう技術を見つけてきた」「私が見つけて
きたサプライヤのおかげで自社製品が大ヒットした」「強固な調達基盤を私
が作り上げたからリードタイムが半減した」こういう気概がなければ体制や
システム、業務を作り上げたとしても上手く回らないでしょう。

このようなユーザーマネジメントの活動は「開発購買」というキーワードで
語られますが、開発購買は多くの企業で上手く機能していません。私はこの
原因の一つがバイヤー個人の資質であるように感じます。

「開発購買」や「ユーザーマネジメント」で重要なのは個人の気概です。
「(事業部門の)この人の役に立ちたい」「(開発部門の)この人に認められ
たい」とところからスタートしましょう。そうすれば自然と社内で必要な人材
になっていきます。また何らかの機会に企業の最優先目標の達成に大きな貢献
ができる人材になれるでしょう。部門全体ではそういう人材の集団となっていく
ことで社内での地位向上につながっていくのです。

従来からLCB(ローコストバイヤー)、BPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)
最近ではロボティックス、AIというような技術を活用することでバイヤーの
仕事は無くなる、ということも言われてますが「敏捷性をもったユーザー
マネジメント力」などは最も自動化、標準化、機械化し難い、最後まで残る
役割・機能・価値となるでしょう。

nomachi0306 at 09:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0)