2016年05月20日

三菱自動車の不正燃費問題の背景にある構造変化

三菱自動車の不正燃費問題は日産自動車による三菱自動車への出資という形にまで
つながってしまいました。今回の問題については三菱自動車の企業風土について問題
指摘がなされたり、CSRを重視しない企業は事業存続が危うくなるなどの社会的な環境
変化を印象づけるものと言えます。
一方で背景には自動車市場の構造変化と自動車そのものの構造変化という2つの構造
変化が影響をもたらしていると私は考えます。

自動車市場の構造変化はニーズの変化という形でモータリゼーションの進化と共に
変化してきました。従来国内自動車メーカーは国内中心の事業(生産、販売)であり、
製品ライナップは小型車から大型車までの一連のライナップを持っていることが望まれ
ていたのです。一時期のコマーシャルで「いつかはクラウン」というコピーがありましたが、
このコピーが象徴するように車格というヒエラルヒーの中で買い替えを促していく、という
のがモータリゼーション初期のころの自動車メーカーの戦略であり、市場のニーズでした。

そのニーズを変化させたきっかけがRVの出現です。RVとはレクリエーショナルビークル
の略称であり、4WDや車室の広い様々な用途に適した車です。自動車に対するニーズ
はRVの出現で変わりました。今までの小型車から大型車へのヒエラルヒーを壊し、アウト
ドアブームやポストバブル期のファミリー重視の価値観に合致し、90年代初めに普及した
のです。

三菱自動車はこのRVのブームを引っ張る存在でした。デリカやパジェロなどを始めと
したRVで一世を風靡しました。一時期にはパジェロをシリーズ化し、軽のパジェロから
大型パジェロまでライナップしていたのです。しかし、RVブームも4WDなどの高価格車
のブームは去り、ワゴン車などにそのニーズは移行していきました。また、特に90年代後半
から2000年代前半にかけての失われた10年の時期には自動車メーカー11社体制は数が
多すぎると言われながらもアジアや中国などの新興市場需要により各社とも存続し、
乗用車メーカーについては目立った再編は起きなかったのです。

一方で2000年代前半から自動車に対するニーズはまた大きく変化しました。ハイブリッド、
クリーンディーゼルなどの燃費、環境へ市場ニーズは変わったのです。プリウス、アクアが
ヒットするなど、従来のRVが担っていたヒエラルヒーの打破をこれらの車が担うようになり
ました。現在は欧米メーカーに先行されているものの、今後は自動ブレーキシステムなど
に代表されるADAS(先進運転支援システム)が市場ニーズを変化させていくと私は考え
ます。つまり燃費、環境は当たり前で、その上で安全、安心、快適などにニーズがシフト
していくでしょう。ADASの技術革新の先には自動運転化があり、従来「運転を楽しむ」と
いう市場はニッチ化し「楽に運転できる」ニーズが高まり、最終的にはモータリゼーションは
トランスポーテーションの手段となっていくと考えられます。

今回の事案はこういう自動車市場の構造変化の中で起きたことです。もしRV全盛の時代
であればそもそも燃費に厳しい目標を立てることも燃費を偽装することもなかったでしょう。
(90年代とかの過去にもこういう不正問題がなかったかどうかは不明ですが)そういう意味
では自動車市場の構造変化に追いついていけなかった企業による無理を不正で隠そうと
したというのが今回の事案の背景にある問題なのではないかと考えられます。

もう一つの視点は自動車そのものの構造変化です。言うまでもなく現在の自動車はどんどん
技術が複合化しています。特にハイテク技術に関しては、マイコンから始まり、エアバッグ、
ハイブリッド車用バッテリー、ADAS、今後の自動運転化に伴い、益々技術は複合化する
方向です。一方でこの複合化する技術を完成車メーカーが全て開発している訳ではありま
せん。ADASなどはむしろシステムサプライヤがその開発の主体を担っています。
(あくまでも推測ですが。。)
完成車メーカーはシステムサプライヤが開発したシステムを買ってくることになりますし、
実際に現状のADASはどこの完成車メーカーの車でも同じような機能が同程度の価格で
装備されています。これらの技術や機能は部品メーカーのノウハウであり付加価値と
言えます。

自動車部品メーカーは完成車メーカー以上に系列の崩壊や統合によるメガサプライヤ化
が既に進んでいます。このような自動車の構造変化でメガサプライヤの力はますます
強くなっています。完成車メーカーは改めてサプライヤーとの関係性を定義し直す
必要も出てくるでしょう。このような自動車そのものの構造改革は製品の競争優位が
完成車メーカーから部品メーカーが持つことのきっかけになります。自動車メーカーは
今まで車の基本性能やデザインを競争優位の源泉にしてきました。三菱自動車では
その象徴がRVやラリーカーだったのです。しかし、車が売れる競争優位の源泉が基本
機能やデザインではなく、燃費、環境、安全、安心、快適などにシフトすることによって
完成車メーカーに対して部品メーカーの力が相対的に強くなってきたと言えます。

今後完成車メーカーは競争優位の源泉を確保するために非常に厳しい立場に置かれる
でしょう。市場ニーズを満たす競争優位の源泉を直接的に持つ立場にいられなくなれば
一層の合従連衡が起こることも予想されます。

以前「異業種競争戦略」をこのメルマガでも取り上げました。
http://www.agile-associates.com/2013/11/20131126.html
深いピラミッド構造と言われ上意下達が徹底されていると言われるこの自動車業界に
おいてもこのような環境変化の元、完成車メーカーと部品メーカーの競争が起きつつ
あるのです。今回の三菱自動車の問題の背景にはこのような2つの自動車を巡る
構造変化があると言えるでしょう。



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2016年05月06日

分業のメリットと弊害

この度の熊本県を中心とした地震で多くの方が被災されました。
心よりお見舞い申し上げるとともに一日も早い地震の収束と復興を祈念しております。

今回の地震の影響でやはりサプライチェーンの断絶がニュースとなりました。
トヨタ自動車では4月18日から23日の一週間国内完成車ラインでの生産を停止し、
25日以降段階的に稼働を再開しています。
今回の地震においてはトヨタ自動車は「人命第一」「地域の復旧」を最優先にする、
というリリースを発表しており、震災直後よりトヨタ独自のリアルタイム交通情報を元に
「通れた道マップ」を公開するなど行っており、無理やり生産を継続しないのがトヨタ流
という論調まででているようです。
いずれにしてもこういう時期には如何にサプライチェーンの断絶を防ぎ、販売機会を
逃さないかという点が調達購買部門へ求められる役割と言われます。

このように調達購買部門に求められる役割は益々範囲が広がっていくことが分かり
ますが、一方で調達購買部門は10数年前と比較するとものすごく分業化し特化され
つつあるな、と感じる場面がたびたびあります。社内的、社会的にも10数年前から
比べると重要視されるようになってきていますし、人員数も増えている企業の方が多い
のではないでしょうか。

人員増は先ほども申し上げましたが分業化とともに進展しています。具体的には、
カテゴリ購買、プロジェクト購買、地域購買、製品別購買、開発購買、購買企画、
購買管理などの部署ができ分業化が進んでいます。またルーティン業務については
調達購買部門の業務からは切り離され、工場や生産の業務として分業化を進めて
きた企業も少なくありません。

先日ある外資系製造業でこういう話を聞きました。グローバルでの調達購買の組織
体制が大幅に見直され、日本における体制はカテゴリ購買、プロジェクト購買、
量産購買(いずれも仮称です)の3グループに分業、特化された、と。
グローバルで見ると日本にカテゴリ戦略やサプライヤ戦略の作成、ソーシング意思
決定等の戦略的意思決定の機能を持たせる必要はなく、基本は分業、専門化、
標準化の方向であり、できるだけ低コストでオペレーションを回す方向になることは
止められません。
しかし、このような分業、専門化、標準化の方向が本当に目指すべき方向なのか
私は疑問を感じざるを得ません。

そもそも分業とは古典的な経営学の一つの代表的な手法であり、大きく3つのメリット
があると言われます。一つ目は分業することで専門化が進み、それにより生産効率が
高まることです。二点目は一つの仕事に集中する事による習熟効果です。つまり同じ
ことを連続してやることで仕事のスキルが上がり生産効率が高まるということ。最後の
三点目は規模のメリットを出しやすいという点です。専門化するということは副次的に
その業務を集中して行う人が限定されるので、多くの仕事量をこなすことができる、
つまり規模のメリットを出しやすくなるということが上げられます。

一方で分業についてはデメリットも上げられ、例えば仕事の「やりがい」を感じられない
という点は大きな問題です。また、あまりに細分化された仕事ばかりやっていると仕事
の全体像がみえにくくなるという問題もあります。同時にいわゆる二遊間のポテン
ヒットのように誰も拾わずにそれが問題として残ってしまう、これも多くの企業で見ら
れる問題の一つでしょう。

このようなメリットデメリットが上げられますが、調達購買分野ではどのような分業が
理想的な姿でしょうか。これは各企業毎にそのビジネスモデルや調達購買に求めら
れる優先順位などにより異なるでしょう。

ある企業ではサプライチェーンの強化や競争優位をもたらすためのサプライチェーン
作りが求められるのであれば、単純化するとQCDのうちDを最重要視し、次はCという
ことになります。このような企業ではサプライチェーン全体での視点が必要になります
ので、比較的広範囲の業務範囲を分業せずに受け持つ必要があるでしょう。
ある企業では技術ソースに力を入れます。ここではQCD以外のTを中心とした仕事に
なります。そうすると仕様選定やサプライヤの技術知識などのより上流に範囲を広げた
業務範囲に対して責任を持ちます。
また、ある企業ではサプライヤの育成やマネジメントに力を入れており、サプライヤ
マネジメントにフォーカスした役割となり、P(ポジションとかパートナーシップ)に重点を
おいた仕事になり、サプライヤの育成・支援などまで範囲を広げた業務に対して責任
を持つことになるでしょう。

このように単純に分業化、細分化が進むだけでなく、いくつかのパターンに層別された
メリハリのある分業と機能強化が望まれているのではないでしょうか。

いずれの方向に向うにしても共通して上げられる検討すべき重要な項目が2つあります。

一点目は企業の調達購買部門としてミッション、ビジョンを明確にし、その方向性を明確
にすることです。以前メルマガでも取り上げましたが、調達先進企業は優れたミッション、
ビジョンを持っています。またそれにより価値観を共有し部門の運営を行っているのです。
このようなミッション、ビジョンの明確化とそれを調達購買部門のトップが自らの言葉で
共有するような活動が重要なポイントの1つです。

もう一点は日本型分業の確立。具体的には多能工の活用です。「多能工」とはご存知の
ようにトヨタ手法であり「仕事のムラ」を少なくするため、特定の業務を特定の人だけが
担当するのではなく、特定の業務を様々な担当者が行える状況を作っておくというやり方
として知られます。多能工を育成することで誰が担当しても仕事が進みますし、多様な
視点が入りやすくなるでしょう。
「多能工」を活用すれば、ある業務で改善が進んだら、それを横に展開することも
スムーズになります。そうすることで成功体験やノウハウが全社に広がるでしょう。これを
トヨタでは「横展」(ヨコテン)と呼んでいます。
また「多能工」の活用のためには、育成の仕組みも必要です。具体的にはジョブ
ローテーションやスキル育成、人事評価制度の仕組みなどの整備です。

これらの日本型分業の仕組みは従来の日本企業で根付いていたやり方であり、極度
に専門職化と労働市場が流動化している欧米企業ではその必要もありませんし、実現
することもできません。
ここ数年でまた新しい調達購買の分業体制整備が国内企業でも進んでいくことは間違い
ないでしょうが、新しい日本型分業の仕組みを構築していくことが欧米企業との競争に
勝つことにもつながるでしょう。



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2016年04月21日

PDCAサイクルとアウトソーシング

品質管理の大家であるエドワーズ・デミング博士が推奨し、別名デミング・ホイールとも
呼ばれるPDCAサイクルですが、やはり長い間コンサルタントをやっているとその重要さ
を身にしみて感じる場面が多くあります。

PDCAとは言うまでもなくPLAN−DO−CHECK−ACTIONの頭文字をとったもので、品質
管理に限らずあらゆる業務や企業経営そのものにも適用できる考え方です。
私はその企業でマネジメント(経営管理)が行き届いているかどうかは、このサイクルが
回るような仕組みができているかどうかによって判断できると考えます。そしてサイクルが
人に頼らなくても回せる、所謂属人性が排除できているかどうか、があらゆるサイクルで
一番の課題と言えるでしょう。

しかし、特に調達購買業務においても多くの企業でこのPDCAサイクルが回っていない
状況が見られます。例えば調達購買機能を強化したい、集中購買の範囲を拡大していき
たい、間接材購買のチームを立ち上げたい、などの改革についてはPDCAのうち特にDの
部分ができないことが多いようです。

「P(企画・検討)は何度もやっているのだが、D(実行)に移せない」という声をクライアント
からよく聞いたものです。理由は様々なのですが、やり方が分からない、社内の説得に
時間がかかる、上司の承認が取れない、実行した時のリスクを考えるとやり切れない、
人材がいない、専門家がいない、などが上げられます。

そうするとP-Dの部分(特にD)をアウトソーシングしようとします。例えばコンサルティング
会社に戦略を作ってもらい(P)、実行支援(D)を依頼する。間接材購買で言えばコスト削減
推進などをアウトソーシングしコスト削減実行(D)をしてもらうということです。

特に間接材購買は社内(調達購買部門)に専門家がいないことが多いので、外部の専門家
に依頼したほうが上手くいくと思われがちなのでしょう。

私はアウトソーシングの一種であるコンサルティングで生計を立てている身分ですので、
このようなアウトソーシングの活用自体を否定するつもりはありませんが、アウトソーシング
は上手く活用しないととんでもない結果がもたらされてしまうこともあります。

「やり方が分からないから意見を参考にして進めていく」とか「やり方は分かっているけど
アウトソーシングを活用することで早く上手く実行できる」という場合はいいでしょう。
しかし丸投げに近い形で自分たちでやったこともないことをアウトソーシングしてしまうのは
あまりお勧めしません。丸投げでアウトソーシングしたとしても最終的には自分たちでPDCA
を回さなければならないからです。

そういう企業さんから相談を受けると私は「まずは自分たちでDをしましょう。その後アウト
ソーシングした方がよいです。」とアドバイスします。ただやはり様々な事情から丸投げに
近い形でアウトソーシングを行うことからスタートする企業も少なくありません。一時的な
コスト削減プロジェクトであればそれもありでしょう。しかし多くの日本企業に求められている
のは調達購買業務の改革を行いPDCAを回しその仕組みを定着させることです。

一方で自分達である程度PDCAを確立した上でアウトソーシングをしていくことは自然な成行
でしょう。それでは調達購買業務のアウトソーシングはどのような形で進めていくべきか。

調達購買業務は大きく分けて契約プロセス(コスト削減実行なども含む)と購買実行プロセス
に分かれます。また契約プロセスでも単に必要な都度、見積を入手してサプライヤを探して
くるような非戦略的な案件とサプライヤ戦略やリスクマネジメントなどの戦略に基づき推進
する契約プロセス(戦略ソーシングと呼んだりします)ではやはり業務の重要性や難易度も
変わってきます。

これらのプロセスの中でもアウトソーシングに向いているのは、やはりルーティン化している
業務です。アウトソーシングの基本的な考え方はルーティン業務を外に出して業務コストや
業務品質を高めること、です。これ以上でもなく以下でもありません。そう考えますとやはり
購買実行プロセスにかかる業務のアウトソーシングが中心となり、一部非戦略的な案件に
関する契約プロセスにかかる業務が向いていると言えます。

間接材購買などではコスト削減業務を代行するアウトソーシングを提供している企業が
あります。私はこれを否定している訳ではありません。以前米国でFreeMarketsという企業
がありました。同社は全世界から有力なサプライヤを探してきてオークション等を実行し、
コスト削減につなげるというサービスを間接材だけでなく直接材においても提供してきました。
その後FreeMarkets社はARIBA社に2004年に買収され、ARIBA社は従来のFreeMarkets社
のソーシングサービスをその後Accenture社に売却。また、ARIBA社はSAP社に買収されて
います。FreeMarkets社のソーシングサービスは現在Accenture社の包括的なBPO(ビジネス
プロセスアウトソーシング)の事業の一部になっていると言えます。このようにソーシング事業
(企業)の歴史を見て改めて感じるのは、やはりコスト削減代行はあくまでもオプション的な
サービスであり、アウトソーシングの基本的な考え方はルーティン業務の業務代行だという
ことです。

契約プロセスは調達購買側にとってはサプライヤとの重要なコンタクトポイントとなります。
バイヤーの主要な役割はコスト削減だけではありません。サプライヤと社内の仲立ちになり
価値をもたらす情報源となることもその重要な役割です。契約プロセスをアウトソーシング
することはこのようなサプライヤとの貴重なコンタクトポイントを得る機会を自ら失すること
につながります。これはサプライヤとの信頼関係の欠如につながり、サプライヤは次第に
あなたの会社を向いて仕事をしなくなります。

業務の優先度や重要度、経営資源の配分などの様々な事情はあるものの、短期的な成果
だけではなく、PDCAを回すことを重視し、それを上手くサポートできるようなアウトソーシング
活用を進めていくことを企業は考えなければならないのでしょう。



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2016年04月06日

調達購買業務をめぐる2つの責任

調達・購買部門で働く人達の重要な意思決定業務と言えば間違いなく「サプライヤ選定」
と「価格決定」の業務でしょう。所謂「契約業務」であり「ソーシング業務」とも言えます、
企業によっては「調達業務」と呼ぶ会社もあるようです。

それではこの意思決定をバイヤーはどのように行っているのでしょうか。

教科書的に言えば多面的かつ客観的な「サプライヤ評価」を行いその結果を基に
「リスク」と「機会」を判断し、最適なサプライヤ選定を行う、、的なことになるでしょう。
しかし現実世界においては、このような教科書的な答えが全く当てはまらないことも
少なくありません。
例えば要求元や開発部門が仕様書や図面を出した瞬間に「ここしかできない」サプライヤ
に限定されてしまう、なんてこともあるでしょう。また候補サプライヤ4社の評価の結果、
どこも甲乙付け難い状況になってしまい、どこを選定するか判断に迷うことも多くある
シチュエーションです。場合によっては私はここを選びたいが上司は違うサプライヤを
選定したい、なんて場面も考えられます。また何らかの戦略から必ずしも評価が高い
サプライヤを選択しないことも起こり得るでしょう。
いずれにしても、重要な意思決定業務であっても単に評価の点数や○×だけではなく
恣意的な意思決定が行われることは否定できません。

先日「中国調達とものづくりの現場から」で岩城さんが面白いことを書かれていました。
「第450号 優秀なバイヤーは、優れた小説家である(3/15日号)」からの抜粋です。
「我々バイヤーは、ベストサプライヤーをチョイスしていると決裁者が確信を持てる
素敵なストーリーを書かなくてはならない。たとえサプライヤー選定のプロセスが、
どんなに理不尽なものであっても。」と。

全くその通り。バイヤーはどのサプライヤを選定するかということよりも(ことも大切だが)
それ以上にそのサプライヤを選定することについての理由や論理性を決裁者や関連者
に説明しなければならない、ということなのです。
これは開発部門が勝手に使いやすいサプライヤを事実上選定してしまい、調達購買部門
が否が応でもこれに追随しなければならない時も同じでしょう。選定理由は「開発部門が
決めてしまったから」では勿論通用しません。ですから、「バイヤーは優れたストーリーを
書かなければならない」のです。

私が講師をしている研修でも似たようなことを話しています。研修では後半にケース
スタディをやっているのですが、ケーススタディの主たるものはサプライヤ選定のケース
スタディです。そうするとたまに出席者の方からこのような質問をされます。

「答えは何ですか。」「模範解答を教えてください。」

ご存知のようにケーススタディに正解はありません。しかし考えるべき事項は少なからず
あります。ケーススタディでは考えるべき事項についてちゃんと検討しているか、また
グループ討議を行うのであればそのような事項について討議をしているかどうか、という
のが重要なポイントです。ですから「討議すべきポイント」などについての解説はできますが、
正解を教えることはできません。もし、しいて言えば「私はどう思うか。」であれば説明可能
です。

現実には少なくないバイヤーが「答え」を知りたがります。しかし考えてみてください。
例えば現実世界において上司に「どのサプライヤを選定すべきか、教えてください。」と聞く
バイヤーがいるでしょうか。当然いないでしょうし、もし聞かれたとしても上司は「自分で
決めなさい」としか答えられません。それでも「答え」を求めてしまう。これは自身の意思
決定に自信が持てていないことの証拠なのでしょう。

いずれにしても自信があるかないかに関わらずバイヤーは何らかの意思決定をすることを
求められます。ここで重要なのは「理由や論理性の説明責任」です。つまり意思決定に
関して他者を説得しなければなりません。

これが調達購買業務に携わる人達に求められる一つ目の重要な責務と言えます。
説明責任とともに、私はもう一点重要な責務が残されていると考え、研修でもそのように
説明しています。それは自分が行った意思決定について「責任を持つ」ことです。

多面的かつ客観的で公平なサプライヤ評価の上でスコアが計算されました。しかしそれで
最適なサプライヤ選定ができるかというとそんなに単純なものではありません。申し上げた
ように最終的な意思決定にバイヤーの恣意が入ることは否定できないからです。

重要なのはどうしてこのサプライヤが最適なサプライヤなのかという「説明責任」それから
「意思決定に対する責任」この2つがバイヤーに欠かせない2つの責任なのです。

「意思決定に対する責任」の中には選定しなかったサプライヤに対する業績影響などの
責任も含まれます。つまり選定したサプライヤだけでなく選定されなかったサプライヤが
この意思決定によって大幅な業績悪化に追いやられる、というようなことも考慮し、責任を
持つことが求められるのです。
そうバイヤーの意思決定はそれだけ重要な意思決定なのです。

よく要求元や製造部門から調達購買部門は「そんなサプライヤを選定して何かあったら
どうするんだ。責任取れるのか。」と言われます。バイヤーはその責任を取らなければ
ならないのです。バイヤーが日々行っているサプライヤ選定などの意思決定はそれだけ
重要な意思決定だと言えます。重要な意思決定を担っているからこそ、「説明責任」や
「意思決定に対する責任」この2つの欠かせない責務を持たされているのです。

もしそんな責任をとりたくない、もしくは誰かに答えを教えてほしい、ということであれば
一日も早くこの仕事から足を洗うことをお勧めします。



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