2015年07月23日

課長は不要な存在なのか?


先ごろカナダで行われたサッカー女子ワールドカップでは日本女子チームの活躍が
話題になりました。残念ながら今回はなでしこジャパンは優勝はできませんでしたが、
最後まで諦めないで戦う姿は多くの人に感動を与えたものです。
今回のなでしこジャパンで一番輝いていたのは間違いなくキャプテンの宮間選手
でした。宮間選手のインタビューを聞いていると彼女はビジョンを持ったチームリーダー
であることが分かります。「女子サッカーをブームに終わらせずに文化として育てたい」
という発言など、先代のキャプテンであった澤選手が「背中を見せてついてこさせる」
タイプに対して、よりその時代にあったリーダーシップや意識の高さを感じるのです。
宮間キャプテンの言動を聞いていて感じたのは、彼女は企業で言えば「マネジャー」
の仕事をしているな、ということ。企業のマネジャー(課長)はプレイングで現場を知る
でけでなく、企業の戦略やもっと言えば企業の改革のきっかけを作りだす役割を担っ
ています。そういう意味からも宮間選手はなでしこジャパンの課長の役割を果たして
いるのです。

というようなことを考えていたところ、面白い特集が雑誌AERAで取上げられました。
「日本から課長が消える」と言う記事です。この特集はニュースアプリであるNews Picks
でも取り上げられており、かなり話題を読びました。

AERAの記事を読むと「課長が消える」というよりも職階としての課長職がなくなる、
もしくは見直されていくだろうという論調です。確かに部下なし課長という方は私の周り
にも少なくありません。そういう方が課長でなくなる、また今後日本企業も米国型の
ポストに報酬がリンクする方式に変わっていくのがトレンドであるとの内容でした。

1990年代の中ごろからでしょうか。日本企業の人事制度は大きく変わってきました。
フラット化、権限移譲、さんづけ運動、チーム制、成果主義、こういう波の中で所謂
従来の課長の多くは既にいなくなってしまいました。マネジャーのプレイング
マネジャー化です。課長がプレイングマネジャー化するにつれて部下なし課長は
増えました。場合によってはやっている仕事自体は変わらないものの残業代を減らす
ことを目的に課長職に昇格させるというようなことも行われていたようです。

このような課長は本当に不要な存在なのでしょうか。確かに意思決定のスピードや
人件費の削減、権限移譲という点から今までの管理職としての課長はいない方が
よいのかも知れません。また特に名前だけ課長、部下なし課長はあまり企業にとって
メリットがある制度とは言えないでしょう。しかし、90年代からの課長のプレイング
マネジャー化が日本企業に対していくつかの弊害をもたらしたことを指摘することは
容易です。

ここでは昔を思い返し、私なりに考える3つの弊害を指摘します。

一点目は人材育成の問題です。日本企業の強みは人です。管理職や課長の仕事は
人材育成が全てと言ってもいい位。今まではラインの課長だけでなく、課内には必ず
うるさ方の役割を担う課長職がいました。こういう人が皆いなくなってしまい、今は誰
にも育てられていない人達が課長になっています。自分たちが育てられていないの
ですから、後輩を育てることができる訳がありません。よくオンザジョブトレーニングと
言いますが、継続的計画的で目標や目的がないオンザジョブは単なる放し飼いです。

二点目はコワーク経験の欠如です。最近はチームで仕事をやるというよりも一人で
一から十まで仕事を進めることが少なくありません。一方で協働の機会が以前より
少なくなっているように感じます。ですから自然とチーム内での調整や合意形成など
やらなければならない機会が減っているのです。多くの人間が集まっているにも
関わらず、集団無責任体制になるのはもっての他ですが、一方で協働が不得意な
若手が増えているように感じるのは私だけでしょうか。

最後はボトムアップイニシアチブの欠如です。社内の改革はトップダウンでないと
上手くいきませんが、改革のそもそものきっかけを作っているのは多くの場合課長
です。現場を知り且つマネジメントの視点でモノを捉え、また多方面から情報収集が
できる立場にあり、またそのようなスキルを持っているのが課長だからでしょう。
社内の多くの改革はある一人の課長がきっかけになっている、というケースを私は
今まで多くの企業で経験しています。またこのような改革キーマンを支援していく
のが我々の役割だと認識しているのです。

以前にも取り上げた調達購買改革における日本的サプライヤマネジメントへの回帰
や今回の日本的課長制度など、このような日本的なるものを見直していきましょう
という動きは今後益々増えてくると私は考えています。何故なら90年代中ごろから
日本企業はドラスチックに欧米型を指向し、その多くの歪みが現時点で生じてきて
いるのが現実だからです。行き過ぎたモノは必ず元に戻るのです。

そして私はこれからも企業内で頑張っている改革キーマンである課長を支援して
いきます。



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2015年07月08日

戦略的購買とリワイヤリング

先日、あるIT企業のパネルディスカッションに参加させていただきました。そのパネル
ディスカッションにもご登壇されていた一橋大学イノベーションセンターの西口教授の
話を間近でお伺いする機会があり、たいへん興味深い話だったので私なりの理解も
含めシェアさせていただきます。
西口教授はネットワークや組織論を専門とした社会学者で様々な著書を出している
先生です。今回西口教授のお話しの中で興味を持ったキーワードは2つあります。

「戦略的購買」と「リワイヤリング」です。

「戦略的購買」は1980年代の日米自動車業界の比較研究を行い1994年に西口教授
が使われた言葉とのこと。1980年代米国自動車業界のサプライヤマネジメントは、
とにかく激しい「競争」でした。単年度契約で常に複数社購買を行っており、毎年価格
優位な取引先を採用することを行っており、結果的に「安かろう悪かろう」の世界に
陥ったそうです。
それに対する反省から生まれたのが「戦略的購買」という概念です。「戦略的購買」
は「協業的」で「体系」だった仕組みと定義されています。取引先ではなく重要なソース
先としてサプライヤを捉え、サプライヤと共存共栄の関係を築いていく。これが
「戦略的購買」であり、実はこの発祥はトヨタ自動車等の日本企業の取組みである、
とのことでした。

会場でも申し上げましたが、私は正にこれからの日本の調達購買には「戦略的購買」
が必要となる、と繰り返し述べています。昨年末にメルマガ(ブログ)でも書きましたが、
今後の調達購買をあらわすキーワードは「協働」と「サステナビリティ」です。

2000年位の日本企業の調達購買は一部の先進的企業を除きここで言う「戦略的購買」
や80年代米自動車産業のような「競争」さえも行われていませんでした。このころの
日本の調達購買は「単なる買いモノ係」のようなもの。社内で指定されたものをどこ
からか探してきて、買う。価格については見積書をもらい赤鉛筆で査定をして見積り
よりも安くなってコスト削減しました、という世界感だったと記憶しております。
以降、現在に向けての調達購買改革はどちらかというと「集中化」「競争化」「集約化」
といった欧米型の体系化が中心となっていました。

ところが、その世界観が昨近急激に変わりつつあります。如何に優秀なサプライヤを
囲い込んでいくか、サプライヤとの関係性を築いていくか、がとても重要な時代になり
つつあるのです。大きな理由は2つ上げられます。一つはグローバル化により日本
での買う立場が通用しなくなってきていること、それから場合によっては他の新興国に
買い負けしてしまうこと。もう一点は国内での人手不足です。
このような理由から(以前から申し上げていますが、、)サプライヤとの「協働」が求め
られており、西口教授がおっしゃっている「戦略的購買」が求められる時代になって
きているのです。

実際にある企業の調達部門担当役員からこういう話を聞きました。
評価が低いがこちらを向いてくれているサプライヤと、評価が高いがこちらをさほど
向いてくれないサプライヤでは、躊躇なくこちらを向いてくれるサプライヤを選択する、
これは当社の調達方針である、と言っています。
またある企業ではサプライヤモチベーションを向上させるためにどのような施策を打て
ば効果的か、サプライヤ毎に調査を行い、モチベーション向上施策を取っているという
状況です。
このように「協働」とそのためにどうしたら良いか、という世界感が今でこそ広がって
いますが、1994年という時代に「戦略的購買」という概念を確立しているという西口教授
の先見性には頭が下がります。

次は「リワイヤリング」です。

西口教授は”近所づきあい”的な、どちらかというとクローズで親密なネットワークを
レギュラー・ネットワークと言っています。そしてレギュラーネットワークの一部が他の
レギュラーネットワークや新しい参加者と交流することで「リワイヤリング」が行われ、
膨大な情報が流れ、可視化する現象がおきる現象が一般的であり、そのようなネット
ワークをスモールワールドネットワークや”遠距離交際”と呼んでいらっしゃいます。

確かにその通りです。社会に存在するネットワークの多くはレギュラー・ネットワーク
です。レギュラー・ネットワークの多くはかなりの確率で時間と共に衰退します。そこに
流れる情報はそのネットワークにいる人に依存する訳ですから、新しい人がどんどん
参加するようなネットワークでなければやはり陳腐化するからです。
私自身購買ネットワーク会という調達購買に携わる異業種・異企業間のの交流会を
2005年に立上げ、幹事を長くやっていました。ここでこころがけたのはネットワークの
固定化を防ぐことです。具体的にはネットワークメンバーを固定化しないで常に
新しい人に門戸を開く、主幹事を固定化しない、東京だけでなく地域に新しいネットワ
ークを作ることを推奨する、レギュラーネットワークだけでなく派生した分科会のような
ネットワークを推奨する、等々。
もちろん私はこれを「リワイヤリング」と意識してやってきたわけでもありません。また、
私一人でできたこと、やってきたことでもありませんが、結果的には「リワイヤリング」
そのものであり、「リワイヤリング」の重要性を改めて感じた次第です。
おかげさまで、先のネットワーク会は今でも地域版も含めると4地域で開催されており、
個人では先日ネットワーク会から派生した分科会活動の発起人として学会で発表を
するまでに進化しました。

「リワイヤリング」については「戦略的購買」や「協働」の実現にも関係します。
これは未来調達の牧野さんがよくおっしゃっていることですが、サプライヤと自社の
コンタクトポイントを見える化し、複合化することが重要だというのは正に「リワイヤ
リング」そのものです。これは従来であればサプライヤと自社の営業と購買、それも
担当間のコンタクトが中心だったものを複合化し、範囲を広げることでコミュニケー
ションを良くし、サプライヤとの関係性作りにつなげていくこと。営業-購買だけでなく、
生産管理、製造、生産技術、品質管理、開発、企画などの他部門間、また担当、
課長、部長、マネジメントなどの多階層間にネットワークを広げるということです。
正にサプライヤとの関係やネットワークを「リワイヤリング」することにつながります。

「戦略的購買」も「リワイヤリング」というネットワーク論も決して新しい概念ではない
かも知れません。またこのような手法はどちらかと言えば協力会システムやCFTなど
日本企業が得意としてきた手法、概念です。しかしソーシャルメディアやIoT(モノの
ネットワーク化)という世界が進展する中でも、実はこのような原点回帰の方向が
現在求められている、ということがとても興味深く感じています。



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2015年06月25日

サプライヤの立場から見たコンペのあり方

ここのところ、新国立競技場のデザインコンペやデザイン見直しの話が様々なメディア
によく出ています。私も詳細はよく知りませんが、要件として当初1300億円という予算
が提示されていたはずだったが、最も斬新なデザイン案が採用され、試算では3000
億円に工費が膨らんでしまい、デザイン案の見直しを行い約2500億円の規模の総工費
が見込まれているという話です。
私がこの話を聞いて最初に感じたのは、デザインコンペで落ちた会社やデザイナーは
どう思ってるかなということです。いろいろ事情はあるのでしょうが、コンペを主宰した側
にも何らかの説明責任があるということでした。

このようなコンペや相見積り、入札などの一般的に競合と言われる手法は調達購買手法
として一般的です。私の立場は競合を主宰する側に対するコンサルティングや支援を
する立場ですが、同時にサプライヤの一社として競合に参加することもあり、今回の
メルマガでは競合のあり方についてサプライヤーの立場から考察していきます。

コンペや競合はある意味とても公平な機会です。これに対して公平な競争になって
いないケースも少なくありません。例えばある一社から見積りを取ったが思ったより
高い見積りだったので改めて何社かの(例えば海外も含む)サプライヤーから見積りを
取り、そこで得た安価情報を元に交渉を進め最終的には当初見積りをとった本命
サプライヤに発注する。(これを当て馬と言いますが)このようなやり方はごくごく
一般的です。
最終的に発注がくる本命サプライヤーにしてみれば、「まあよくあることだ」で終わります
が、当て馬にされたサプライヤにとってはちゃんとした説明がなければ、この会社の依頼
には真面目に対応しても無駄だなということになります。

例えば実際の現場でも、コンサルティングの提案を求められるときに何らかの紙(例えば
提案依頼書のようなもの)が出てくることは多くありません。
ですからコンペとか入札、相見積りのようにしっかりした手順で依頼がくるということは
ある意味それだけ参入機会が増える訳ですからサプライヤにとってはウエルカムです。
(もちろん一者特命が一番ウエルカムであることは間違いありませんけど。)

ただ今回の新競技場のデザインコンペではありませんがコンペとか入札等のしっかりした
手順を踏んでいるにも関わらず、何か不透明な意思決定が行われたり、前提条件が
大きく変わってしまったりすると余計不透明感が増します。例えば最安値だったにも関わ
らず発注がこなかった、とか見積りの際の仕様や前提条件が最終的には大幅に変わって
しまっていることに失注したサプライヤが気がつくとか。。こういうことがあるとサプライヤは
元々どこか本命の企業があってそこの条件交渉のために、もしくは型通りの手順を踏んで
いることを見せたいがためにコンペさせられたんだな、とか考えてしまいます。
サプライヤはやはりこういうことがあると、そういう企業に対してやる気のある見積りや提案
はその後出さなくなってくでしょう。

昨今リバースオークションを公共入札で活用する機会が増えているようですが、確かに
オークションは公平かつ透明性が確保されるツールです。一方で透明性が確保されて
しまうため買い手が何らかの意思をそこに挟むことができなくなります。サプライヤは
自分が最安値かどうかわかりますし、他社がいくらで入札したかもわかります。ですから
落札したサプライヤーを採用できないケースがおきた場合は最悪です。

リバースオークションが日本企業に導入され始めた2002年くらいのことですが、ある企業
でオークションを大規模に使い安価入札を得たものの、その後、品質実験等を行った結果
8割方の案件で採用ができなかっという話はとても有名です。このケースでは事前に
開発部門との調整やサプライヤーの審査が不足していたことが、採用に至らない理由と
してあげられていましたが、このようなケースが起こるとサプライヤーは二度とこの企業の
オークションに進んで参加しようとは思わないでしょう。このように透明性が確保されれば
されるほど小細工は禁じ手になってしまうのです。

ある先進企業ではこのような問題に対して交渉時にやるべきこと、やってはいけないこと
をルールとして決めて全バイヤーに教育し徹底させています。当て馬や指値などは
もちろんやってはいけない行為としてルール化しているのです。
このようにしっかりした手順を踏んだコンペや入札、相見積りなどの競合は、徹底されて
いればサプライヤ側からしても公平な競争機会を作り出すことにつながるのでサプライヤ
にとって”嫌なこと”とは限らないのです。

コンペや競合、入札に関してもう一点バイヤーに理解して欲しいことがあります。
それは見積りも提案もお金がかかるということです。今回の競技場の件でも工事施工を
行う建設会社や設計会社が総工費を引き上げていると非難する声がありますが、契約
や施工に入れなくても人は確保している筈です。デザインの見直し等の調整に時間が
かかればかかるほどコストはかかっているのです。

案件によっては最初の引き合いから決定、購買(実行)まで数ヶ月かかるケースも少なく
ありません。コンサルティング支援でも、何度も提案を出し直し、その度に訪問し、打合せ
をして、、これもコストがかかっているんです。
そういう意味からサプライヤの立場からはできれば早く決めて欲しいんです。あまりに
がんじがらめに手順を踏んで、一次選考、二次選考、最終選考、と時間がかかればかかる
ほどサプライヤにはどんどん負担がかかっていくものなのです。

透明性公平性を確保しつつ、できるだけスピーディかつ最良の提案や見積を引き出すと
いうのは実は結構難しいことだということをバイヤーの方々にも是非再認識していただき
たいのです。



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2015年06月10日

MECEと構造化のススメ

研修でもよくこういう話をしますが、お客様(クライアント)のコスト削減をお手伝いする
ようなコンサルティングプロジェクトをスタートする際にクライアントからよく聞かれること
があります。
「コンサルティング会社に手伝ってもらうと、何かコスト削減の為のいいアイディアが
出てくるのですか」と。そのような場合には「そんな打ち出の小槌みたいなものはあり
ません」とお答えします。この場合はコスト削減の手法やアイディアなのですが、一つ
だけ心がけていることは、我々はこの様な手法を幅広く体系的に捉え、ヌケモレがない
か、という見方をするのです。

これは非常に効果的な方法です。具体的には約60弱のコスト削減手法体系にまとめ
られるのですが、この体系を目の前にして今回の案件にあてはまるかどうか、という
視点で検討を進めてきます。いわゆるチェックリスト法とも言われるブレインストーミング
手法になります。

この思考法はコンサルタントがよくやる思考法です。ここで重要なのは、コスト削減手法
がモレなくダブリなく体系化されているか、ということです。モレなくダブリなく全体像を
把握できていないとアイディアを出せない恐れもあります。

このようなモレなくダブリなく全体像を把握することをMECE(ミーシー)と言い、ロジカル
シンキングの一つの基本的な手法です。MECEとはMutually Exclusive, Collectively
Exhaustiveの頭文字を取ったもので、モレなくダブリなく、という意味になります。
たとえば、自社の顧客構成を考えた場合、顧客を「20代」「30代」と年齢別に分けていく、
「男性」「女性」といった切り口で分類することで考えるなどで、重要な要素のヌケモレを
防ぐことができ、より正しい答えに行き着く可能性が高まるということを目的とした思考
法です。
MECEであるかどうかを考えることを特にコンサルタントは常に強いられます。多くの
コンサルタントはクライアントよりも経験が浅い場合が多いので、数少ない経験を元に
モレやダブリなく体系化し全体像を捉えることで、経験の浅さをカバーせざるを得ない
からです。
MECEであるかどうかを考えることは必ずしも難しいことではありません。それではどの
ように進めていけばよいでしょうか。まずは考えられる選択肢をとにかく数多く出すこと
から始まります。そして次はそれを分類します。例えば先ほど例に上げたコスト削減
手法ですが約60弱あると申し上げましたが、大きく分類すると「安くする」「安いところ
から買う」「安いモノを買う」「買わない」の4つに分けられます。
同様に調達人材に必要なスキルを上げていくと、どの企業もだいたい60〜100位の
スキルが上げられますが、これも分類すると「購買品目知識」「購買共通スキル」
「ファンダメンタルスキル」の3つにだいたい層別できます。
この分類するということで、この3つや4つのカテゴリで大きなヌケモレやダブリがない
かを次にチェックします。そしてこの分類に大きなヌケモレダブリがなければ次は
中分類を考えます。そしてまた、中分類のヌケモレダブリがないかを検討します。
最後に中分類毎に最初に抽出した選択肢を分類し、ヌケモレがないかを再検討します。
これらの手順を何度か繰り返しながらMECEな体系を考えることができます。
ここでご説明した手順の通りMECEな体系づくりと全体像の把握はそんなに難しいこと
ではないことが分かっていただけたでしょう。

一方で、MECEかどうか検証するために分類すると申し上げましたが、これは「構造化」
という手法になります。「分類」というのは一番やさしい構造化のやり方と言えるでしょう。
この「構造化」というモノの考え方もコンサルタントは徹底的に鍛えられます。
構造化には「分類」の他にもプロセスなどの「フロー」に構造化するやり方やポート
フォリオなどの「マトリクス」に構造化するやり方、分類に上位下位の概念を追加した
「ピラミッド型」に構造化する方法もあります。コンサルタントはその場面場面で最適な
構造化を頭の中でやっています。(もしくはホワイトボードを使ったり、文書化したりします)
よくコンサルタントと打合せをやっていると打合せした内容をホワイトボードにさらさらと
纏めることがあるでしょう。これは日頃色々な情報をインプットした時、考えを整理する
時、アウトプットを作る時に頭の中で構造化しているからできることです。

このように構造化して体系化することができればインタビューの力や人に伝える力
自体も向上します。それは人の話を聞きながら頭の中で構造化している(例えば
マトリクスがあってそこに相手が言ったことを当てはめていく)ので相手が言いたい
ことが何かを理解する力や言いたいのに言えないことを引き出す力がつくからです。
同様に自分の言いたいことが構造化されていると相手に自分の考えを伝えやすく
なります。
MECEよりもこの「構造化」という手法は機会や場が必要になります。そういう習慣を
日常の中でつけていくことが重要だからです。私も多くの優秀なコンサルタントの構造化
の手法を真似しながら経験を踏み、ようやく構造化ができるようになったと記憶して
おります。

今回何でこのような思考法について触れたかと申しますと、概してして調達・購買部門の
人間はこの全体像を把握する、構造的に考えるということが出来ていないからです。
私も完璧にできているとは申し上げませんが、最近お客さんや他のコンサルタントの方が
作成した資料をちらっと拝見させていただく機会があったのですが、拝見させていただいた
瞬間、MECEになっていないな、という気づきがありました。
ヌケモレがあったり、分類も上位下位の概念がごっちゃになっている、などが気づいた点
です。

資料や考え方が必ずしもMECEでなければならないかというとそうではないケースも多く
あります。しかし、先ほど取上げたコスト削減のアイディア出しやスキルの定義などには
MECEは欠かせない思考法になります。そのためには出せるだけのアイディアを出す、
そして簡単な構造化である分類をする、ヌケモレダブリがないか検討する、これらの一連
のことを心がけるだけでアイディアが生まれやすくなります。

様々な教科書本やインターネット上の参考情報、トレーニングプログラムなどでこのような
ロジカルシンキングに関する勉強ができるようになってきています。
皆さんも是非ともやってみてくだだくととても役に立つことでしょう。



nomachi0306 at 17:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)