物流が危ない

昨年の丁度今頃だったでしょうか。ある企業の役員と話をしていてその方からこう
言われました。
「野町さん、これから10年位で一番良い商売は物流だよ。トラックと運転手抱えて
いれば食べるに困ることがないよ」と。
物凄く印象に残った言葉でしたが、実際に昨年から今年にかけて物流逼迫の
状況が進んでいるようです。それを実証しているのが各メディアにもあらわれて
います。1月にはNHKで「モノが運べない！?”物流機器”」が取上げられました。
また最近では日経ビジネスで「物流の復讐」というシリーズで逼迫の状況が記事
になっています。2013年のアマゾンショックやそれに続くヤマト運輸の配送料の
値上げ要請、今般発表されたヤマト運輸のメール便サービスの中止等々、様々
な理由や背景はあるものの物流についてこれだけメディアで取り上げられ、着目
されていることは今までにないかもしれません。

今の物流逼迫の原因を一言で言うと「ドライバー不足」です。国土交通省は2015年
にドライバーが14万人不足するとの試算を示していますが、はっきりした全体像や
実態は把握できていないようです。一方で特に大型トラックの運転手は高齢化が
進んでおり、賃金の低さや過酷な労働条件、労働環境が若者のドライバーへの
なり手を少なくしているといった状況。

ドライバー不足問題は実は1988-90年のバブル経済当時にも叫ばれていました。
その当時もドライバー不足が物流逼迫につながっており、モーダルシフトや
共同配送、返り便の活用などでトラック依存度の低下や積載効率の向上をして
いかなければならないと言われてました。しかしバブル崩壊とともにそのような
声もどこかに消えてしまったのです。

実際にトラック物流の物量は1975年の62,327百万トンキロから2009年の242,658
百万トンキロとコンスタントに量は増えています。（2010年以降は統計の集計方法
が変更されたため比較できず）一方で同じ営業用普通自動車の実働率（トラック
1台が実際に稼働した日数の比率）と実車率（車両の走行したキロ数にうちに実際
に貨物を運んだ比率）を掛け合わせたいわゆる稼働率を見てみると、1975年の
40.83%から1988年には50.13%と10%程度改善されています。しかしその後は下降、
横ばい傾向が続き最新のデータの2013年度では48.69%となっています。

このように荷物の量が増えたり、時間指定配送や小口配送、短時間での配送など
様々なサービスが多様化されたりしていることに対して、効率化は殆ど進んで
いない状況ですから人手不足が悪化していることも当たり前です。

こういう時代に我々は何を考えなければならないでしょうか。

日経ビジネスオンラインで国土交通省の羽尾物流審議官はこうおっしゃっています。
「・・もっと物流起点でビジネスモデルを作らなければいけない時代になったと
言えます。他社よりも優位に立つためには、もはや物流は無視できない要素です。」

その通りです。

物流起点のビジネスモデルという点から2つの視点が欠かせません。
一つはコストの視点であり、もう一つは付加価値の視点です。

昨年の2月に私はこう書きました。
「供給企業の力を超える無理な安価であれば、いつかは是正する方向に向かいます。
つまりいつかはどこかに歪みが生じ、その歪みを解消する力が働くのです。」
これは配送料値上げについて述べたことです。

コストの視点とは正にこういうことです。従来であれば物流コストは目に見えないコスト
とされていました。また圧倒的に荷主企業が強く、荷主企業の言うことを聞かざるを
得ないという状況だったのでしょう。しかし、コストはかかっているのです。
コストがかかっている、またいくらかかっている、ことを認識していなければ、コストを
下げようという努力にはつながりません。高いコストであることを認識した上で荷主
自らが物流コストを下げることに協力しなければならないのです。

先ほどの積載効率のデータを見ても物流コストを効率化によって下げる余地はあり
ます。コストを認識し、妥当な費用を払うことで業界全体の賃金引き上げにもつながり
運転手不足の解消にもなるでしょう。インターネット通販などのサービスが拡大している
今、送料無料というのは非常に魅力的です。しかしコストはかかっているのです。
そのコストを認識した上で妥当なコストは払う、高いコストは協力して引き下げる、
という方向に向うべきでしょう。

もう一点の付加価値ですが、これは日経ビジネスでも紙面を割いて取り上げられて
います。アマゾンもそうですが多くの企業が物流を顧客に対する付加価値として
考えています。日経ビジネスの中で今回初めて聞く二つの言葉がありました。
「ダークストア」と「ラストワンマイル」です。「ダークストア」とはネットスーパーの
専用拠点で顧客の来店を前提としない消費地に近い倉庫のような配送専用店舗の
ことを言います。「ラストワンマイル」というのはダークストアのような最終拠点から
消費者に届けるまでの最終行程のことです。昨今多くの企業がB2C向けサービスの
拡充を図るために、この「ラストワンマイル」のサービス拡充に目を向けているのです。
このように短時間配送、時間指定、小口配送などの消費者向けサービスを大きな
付加価値として捉えていることが理解できます。
これらのサービスがもっと進化すれば店舗という概念すらなくなるかもしれません。
また品揃えや仕入力といった従来の流通での強みよりも物流の力を持っている
ことが流通を牛耳ることにもつながるでしょう。

このように一見全く反対の方向に見えるような2つの視点ですが、いずれも物流を
起点としたビジネスモデルを構築、ということなのです。

さて、こういう時代に調達購買部門やバイヤーはどうすればよいでしょう。

従来であれば物流コストがいくらかかっているか意識しているバイヤーはあまり
いませんでした。何故なら国内取引の場合にサプライヤはバイヤー企業の工場
軒下渡しが取引条件であり、自社で（インバウンドの）物流費を負担している企業は
殆どないからです。またサプライヤからの見積り上も物流コストは販管費の一部
として含まれていることが多く、別費用として請求されることはあまり多くありません
でした。
まずはこれを変えましょう。実際にコストはかかっているのですから、そのコスト
を明確にすべきです。コストが明確になればそのコストが妥当かどうかの判断が
できます。妥当なコストについては支払うべきです。またそのコストが高いので
あれば効率化を進めるきっかけになります。かかっているコストを見える化する
ことが逼迫する物流および物流コスト値上げに対して行う最初のアクションとなる
でしょう。

購買ネットワーク会と改革推進者勉強会

今までも何度かこのブログやセミナーなどでもふれておりますが、今回は改めて
購買ネットワーク会と分科会の活動についてご紹介いたします。

購買ネットワーク会は2005年に私と坂口氏で立上げた購買調達資材部門で働かれ
ている方の交流会です。2005年の第一回は8名の参加でスタートしましたが、その後
回数を重ね2月の直近の回で49回の開催となります。

当初は私や立上げ時のメンバーを中心に幹事をしておりましたが、今は私も幹事を
外れており各企業で働かれている現役バイヤーが自主的に運営をされています。
会の目的にある「バイヤーの、バイヤーによる、バイヤーのための活動」がその通り
実現されています。

購買ネットワーク会は回数を重ねるだけでなく、様々な地域で幹事の方が自主的に
開催し、全国規模に実施されるようになりました。現在は東京開催の関東、大阪開催
の関西、持ち回り開催の中四国、また海外では日本人バイヤーが多くいらっしゃる
上海でも購買ネットワーク会が開催されています。

購買ネットワーク会の良い点は自主的な会であるということです。やる気のある人や
問題意識を持つ人にとっては多くのことを学べる場になっています。一方で新しい方
にとって参加するハードルが低いことも特徴の一つです。例えば参加する上の条件
や制約は基本的にはありません。金銭的な面も極めて安価な会費（会場費程度）と
なっています。これらも多くの支援者やボランタリーな幹事の尽力によって成り立って
いることは言うまでもありません。
一方で多くの会は土曜に実施されます。折角の休日まで潰してこのような会に参加
されるということは、ある意味とてもハードルが高いとも言えるでしょう。私は以前
「世界一ハードルが低くてハードルが高い会」と称していましたが、その考えは今も
受け継がれています。

2-3月は各地の購買ネットワーク会が集中して実施されます。ここでご案内させて
いただきますので、もしご関心があられる方は是非とも参加してください。参加
お申し込みはリンク先から予約ができるようになっています。私もいくつかの会には
参加させていただく予定ですので、その時にお会いできることを楽しみにしております。

関東：2015年2月7日（土）14:00〜17:30　於日本能率協会（港区芝公園）会費500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=229

九州＋中四国：2015年2月21日（土）13:30〜17:00　於A.R.Kビル（福岡）会費1500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=227

関西：2015年3月7日（土）13:00〜17:00　於株式会社 三邦（さんぽう）会費500円
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=232

上海：2015年3月7日（土）13:30〜17:30　於上海某所　会費100RMB
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=233

購買ネットワーク会の素晴らしい点は長い期間に渡り継続していることですがそれ
以外にももう1点あります。購買ネットワーク会から派生した様々な会が立ち上がって
いることです。（分科会といいます）
その活動の一つが調達購買資材改革推進者勉強会（改革推進者勉強会）です。
当会は私が発起人となり各企業内で改革を進める立場のマネージャークラス以上の
方を集め特定のテーマを決め、先進的な手法などの研究を行うことを目的に立上げ
ました。2年前の1月に当初8テーマ（グループ）60名強のメンバーでスタートした会です。

その後多忙な方が多く、参加メンバーも多少少なくなってきましたが、現在でも5テーマ
（グループ）の勉強会が継続しています。先日も2グループから中間報告会を実施
しました。
その1つのグループがサプライヤマネジメントグループです。
サプライヤマネジメントグループではサプライヤ評価の仕組みや評価の活用および
他のサプライヤマネジメントの活動について研究を行っています。先日の中間報告会
では昨年の9-10月に実施したサプライヤマネジメントに関する企業アンケート調査の
結果報告とそれを元にした先進企業事例の研究発表がありました。

特に興味深かったのは先進企業事例です。
ここでは3社の先進企業の事例が紹介されました。何が興味深かったかと言いますと
3社が全く違うやり方をしていることです。

1社目の企業はサプライヤ評価に手間をかけずに評価結果を元に改善等を図る点に
重点をおいていました。多くの企業にとってサプライヤマネジメントの課題は評価です。
手間や負荷、コストをかけて評価をしても効果につながらない、という点で多くの企業
が立止ってしまいます。それに対してこの企業は評価を簡素化する（対象企業数を
限定する、項目は定量的に取得可能な項目とする等）ことによってその課題をクリア
していました。

2社目の企業はサプライヤモチベーションを上げるための様々なサプライヤマネジ
メント活動を実施している先進企業事例です。この企業は主要サプライヤとの密な
コミュニケーションをとるための場を作ったり、様々な表彰制度の仕組みをもったり
しています。またそれだけでなく、VOS（ボイスオブサプライヤ）の活動等も行い、
如何に優秀なサプライヤにこっちを向いてもらえるか、これを重要な課題として捉えて
います。この企業の先進事例や手法は今後多くの企業に展開が可能です。また
サプライヤモチベーションを高めることの重要性は今後一層増えていくことでしょう。

3社目の企業はサプライヤ評価やサプライヤマネジメントを調達業務の主業務と
して捉えている先進企業事例です。この企業はシステマチックな仕組みでサプライヤ
評価、サプライヤ評価の活用、サプライヤマネジメントを実行しています。サプライヤ
評価（および支援）の為の専任部隊まで持っています。また関係の深いサプライヤとは
トップマネジメントどうしのコミュニケーションを密に取る場があります。サプライヤ評価
は単にどのサプライヤを選ぶかの材料ではなく、どのサプライヤとどういう関係を
作っていくのかという正に調達戦略に直結した活動となっているのです。ですから
かなり手間やコストをかけてもこのようなシステマチックはやり方を徹底している
のでしょう。

このような手法研究や先進企業事例研究を行っているのが「改革推進者勉強会」です。

今回この「改革推進者勉強会」も発足から2年強が経過し最終成果発表の時期と
なりました。

具体的には4月11日（土）に最終成果報告会を実施します。今までは当勉強会は
勉強会メンバーにより運営され研究発表会もメンバーオンリーでした。今回は
最終報告会ということで「改革推進者勉強会」メンバー以外の方も参加可能です。

先のサプライヤマネジメントの先進企業事例のようなレベルの高い研究成果の発表が
行われるでしょう。多くの方にご参加検討いただけることを願っております。

【調達購買資材改革推進者勉強会の研究成果報告会】

日時：2015年4月11日（土）9:00-17:00　於関東ＩＴソフトウエア健保（市ヶ谷）
会費：500円or1000円（参加人数により別途決定し連絡いたします）

詳細および参加お申し込みはこちらをご参照ください。
http://co-buy.sakura.ne.jp/event/modules/eguide/event.php?eid=234

トヨタの改革手法

今回は調達から離れますが、「トヨタの改革手法」について述べます。

日経産業新聞で「経営コンサルの現場から」という記事が連載されています。
この1月からはオージェイティー・ソリューションズのコンサルタントの岡内様が「事例で
学ぶトヨタの仕事術」というタイトルの連載です。

オージェイティー・ソリューションズは2002年にトヨタ自動車とリクルートグループによって
設立された会社で、トヨタの現場経験やカイゼンを指導してきたトレーナーが中心となって
より実務的な改善指導をやられています。製造業の現場改善だけでなく間接部門や
非製造業に対してもノウハウを活かして指導をしているようです。

実はこの連載記事が結構面白いです。私もコンサルタントなので知っていることも
多いですが改めて知ることも多く出てきます。中でも面白かったのが5Sの1つである
「整頓」の手法の一つである「姿置き」にかかる説明です。
工場等の現場に携わっていない限り5Sの中でも「整頓」というのはイメージがし辛い
でしょう。「整頓」の意味は「必要なものを使いやすい場所にきちんと配置すること」です。
「整頓」のためのルールを理解させる手法として「姿置き」というものがあります。
工場現場に行かれる方は分かるでしょうが、工具やその他のモノを置く場所（定位置）を
示すために、同じ大きさの写真や絵を作り、それを形を示す影のように定位置に記載
することを「姿置き」と言うそうです。
姿置きをすることで、例えばよく使用する工具を使用者が元に戻さず、紛失したと勘違い
して新規購入してしまう、とか次の使用者が探すムダが発生するのを防ぐことに役立ち
ます。私も最初に入社した自動車会社の事務所で共有の事務用品などが「定位置」が
決まっていて、そこになければ誰かが使用しているということがすぐにわかるように
なっていたな、というように事務所でも使われている手法なのです。

このように「姿置き」は「整頓」の効果的な手法です。「姿置き」の効果は誰もが
「意識せず」に「整頓」できるようにすること。その理由としては人間は整った環境にモノ
が「姿置き」で保管されていれば「意識することなく」そこにモノを置くことがルールである
と認識するからです。またその目的を理解していなくても自然とルールに従うものとのこと。
これは「人間の習性」なのだそうです。「姿置き」によって定位置を「可視化」することで、
万人がルールを理解し、ルールに従うようにする、というのが「姿置き」の目的であり、ある
意味トヨタ式カイゼンのポイントだということでしょう。

まさに目から鱗だなと、記事を読んで思った次第です。

同時にこの記事に共通するようなトヨタの業務改革があることを思い出しました。
それは「BR」組織の導入です。BRはBusiness　Reformの略で「トヨタ自動車75年史」の
ウェブサイトによりますと1993年7月に事務部門を対象にはじめて導入されました。
当時はバブル崩壊による国内不況と円高による収益悪化にどの企業も悩まされて
いました。一方でマイケルハマーの「リエンジニアリング革命」に代表されるBPR
（ビジネスプロセスリエンジニアリング）をどこの企業も取り組んでおり、特に間接部門
の生産性を高めるための業務改革が進められている時期でもありました。
多くの企業やコンサルティング会社はBPRをパッケージソフトを使ってやっていこう、
ということでSAPなどのERPの導入と業務プロセス改革をセットで進めていました。
日本企業でも多くの企業が間接業務改革に取り組んでいたのがこの時期です。
私もコンサルティング会社でBPRのプロジェクトを担当していましたのでこの頃のことは
良く覚えています。しかし、この当時の流れとは別の取組みをしたのが、このトヨタ自動車
のBR活動です。トヨタ自動車は既存業務の「30%削減」を活動目標として掲げ、その取組み
を行う人員を既存組織の中から人選し推進をさせました。つまり既存組織の人員の中で
2割の人員をBR推進として任命し、8割の人員で既存業務に対応させたのです。
8割の人員で今までの業務を半ば無理やりやらせようとすれば当然できません。そうすると
どうしても業務のやり方を変えざるを得ません。このようにして無駄な業務を止め業務改革
を進めさせる手法がこの「BR組織」の導入です。
「BR」は人員を先行して既存組織から分離するため、既存業務の効率化に大きな効果を
もたらし、トヨタのみならずトヨタグループ企業でも現在でも「BR」の取組みは続いています。
また事務部門だけでなく技術や生産技術部門にも「BR」活動は拡大しているとのことです。
「BR活動」はこの当時の一般的なBPRとは異なった取組みでしたが効果的な取り組みで
あったことは間違いありませんし、正にトヨタ的なやり方と言えるでしょう。

「姿置き」と「BR」には共通点があります。それは「ルールの明確化と徹底」です。
「姿置き」におけるルールはここが定位置ですよ、というルール。「BR」におけるルール
は人員の2割カットです。そしてこのルールは無意識に徹底させることができます。
「姿置き」は「ここが定位置であることを無意識に従わせる」ことであり「BR」は「2割も
人員を削減されるのなら業務のやり方を変えなければ無理だ」と無意識に思わせる
ことです。ルールを明確化するためには分かりやすいルールでなければいけません。
また徹底させるためには無意識に徹底させなければならないのです。

多くの企業改革で一番難しいのがこの「ルールの明確化と徹底」でしょう。
「トヨタの改革手法」の凄い点はこの改革の成功につながるポイントをおさえていること
なのではないでしょうか。学ぶべき点が非常に多いことを改めて感じた次第です。

調達購買資材部門ベンチマーク調査結果について

皆様新年あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願い申し上げます。

今年最初のブログになりますが、今回は昨年の9月中旬〜10月にかけて皆様
にご協力いただきましたアンケート調査のレポートについて取り上げます。
当レポートは株式会社アジルアソシエイツのホームページにて無料で取得可能
です。

是非ご参照ください。
http://www.agile-associates.com/2015/01/vol21_2014.html

2005年から私共は調達購買部門向けのアンケート調査を行ってきましたが、
今回はその内容を大きく変えてベンチマーク調査を実施しました。
この調査では日本企業の調達購買部門の実態を定量的に把握するという
おそらく日本で初めての試みを行いました。

調査の内容、結果についてはレポートを読んでいただきたいのですが、
ここでは特徴的な点をいくつか上げておきます。

一点目は米国と日本の調査結果でそれほど大きな差は見られなかった、
という点です。今回の調査は日米比較を行うことを目的に米国のCAPS　Research
が実施公開しているSupply　Mgt.　Performance　Benchmarking　Reportで調査を
行っている項目について同様の調査を行いました。例えば「調達部門人員の
全社員に占める比率」「戦略調達業務に従事する比率」とか「調達部員一人当りの
平均支出（購買）金額」など。
結果としては想定よりも米国平均と今回回答平均（日本企業）の差はあまり見られ
なかったということです。例えば「調達部員一人当りの平均支出（購買）金額」は
今回回答は約23億円であり米国平均は21百万ドルというように比較的差が小さい
ことが特徴として上げられます。

二点目は定説的に語られていること、これが正しいことが立証されています。
例えば「売上に占める外部支出金額の比率」ですが、通常5割から高い業種や企業
で8割程度とよく語られます。今回の調査結果この比率は約57%でした。
つまり通説の範囲内に入っています。
もう一つの例は「80%の支出を占めるサプライヤの（全サプライヤに対する）比率」
です。今回調査結果ではこの数値は約18%となっています。一般的には80-20の
法則で20%が80%を占めると言われますが、まあそれに近い数値になっている
ことが理解できるでしょう。

三点目は今回の調査結果でとても特徴的な米国と大きなひらきがある2つの項目
についてです。それは「全支出に占める調達部門が管理している支出金額比率」と
「調達部員１人当りの平均年間費用」の2項目になります。

「全支出に占める調達部門が管理している支出金額比率」については今回回答
平均は56%であり、米国平均は83%です。とても大きな差があります。この点に
ついては現状の日本企業の調達購買部門の課題と言っても差支えないでしょう。
この比率は一般的に『調達購買カバー率』と言われますが、最近では『カバー率』
を主要KPIとして管理し始めている企業も少なくありません。ただし『カバー率』向上
を課題として捉えはじめたのはつい最近であり、まだまだ向上の余地があることが
今回の調査からも浮き彫りになっています。

もう一つの「調達部員1人当りの平均年間費用」ですが、今回回答平均は877万円
と米国平均の127千ドルとで大きな差が見られます。為替レートの変動もあるので
単純な比較はできませんが、1ドル=120円で換算すると米国は1524万円です。
つまり今回調査に対して米国は1.7倍の費用がかかっているということです。私は
今回の調査結果が「想定していたより安い」つまり日本企業の877万円という費用
が安いことに驚きました。通常人件費だけでなく福利厚生その他諸々の経費を
合わせると日本国内の人件費は平均で1200〜1500万円程度、低くても1000万円
は超えるという認識だったからです。この点に関しては既に日本企業の調達購買
部門においてLCB（ローコストバイヤー）活用が進んでいることが理由の一つと
して上げられます。実際に今回調査の過程で何社かに「低すぎませんか？」という
確認をしたところ「グローバル化が進んでいるので正しい」というコメントをもらい
ました。このように日本企業においてLCB活用は既に進み始めているのです。

『調達購買カバー率』の向上については2013年10月29日号のメルマガ「管理可能
な支出を増大せよ！」でもふれています。
http://www.agile-associates.com/2013/10/20131029.html
また『LCBの活用』についても2013年12月24日号のメルマガ「LCBとオリンピックと
内なる国際化」でもふれています。
http://www.agile-associates.com/2013/12/20131224lcb.html

今回のこの2項目の調査結果は日本企業の調達購買部門の課題や実態をより
反映させた特徴的な内容と言えるのではないでしょうか。

是非「調達購買資材部門ベンチマーク調査報告」をご覧になって自社の調達購買
部門と定量的な比較をしてみてください。
http://www.agile-associates.com/2015/01/vol21_2014.html