2009年09月21日

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■【英語版HBR】 Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation
September 2009
by Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, and M.R. Rangaswami
▼英文はこちら
http://hbr.harvardbusiness.org/2009/09/why-sustainability-is-now-the-key-driver-of-innovation/es
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企業がサステナビリティを追求するとき、常に社会的責任を果たそうとする。
どの企業も、サステナビリティを追及すると、コストは増すし、すぐに財務的な
指標が良くなるわけでもないと思っている。逆に競争力がなくなるのではないか
と思っているぐらいだ。

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(21:51)

2009年08月24日

女性をターゲットにしよう。

聞き飽きたかもしれないが、もう一度。

女性をターゲットにしよう。

実は、私は女性が苦手だ。

友人のH氏によると、私は人当たりがソフトなので、女性受けが
よいのではないかと思っていた、と言ってくださった。

しかし、ふと、考えてみたら、私が法人営業して顧客となっていただいた
企業の担当者は男性ばかり。

私の専門は人事だが、人事の担当者は実は法人でも女性が最も
多い部署の一つではないだろうか?

だから、当然、人事マネジャーも女性ということが多い。

しかし、私の顧客リストに女性の担当者は当時、まったくゼロだった。

「私は女性に弱い」


そのことに気づくと、ますます女性担当者への営業に弱腰になる。

そんな時に、今年は女性担当者の方からお仕事をいただく機会に
恵まれた。
比較的長く営業に通っていた方や、最初はプライベートで知り合った
女性担当者からお仕事をいただいた。

今年は何が違ったのか?

肝心のことを聞くのを忘れていた。
「なぜ発注していただけたのですか?」

そう、まずは女性に聞いてみよう。

以前に日本で「朝シャン」が流行った時期があった。
洗面台が大きくて 朝シャンプーができるものが沢山売れた。

実は、この洗面台、もともと朝シャン用ではなく、小物洗濯?用
だったか、別の用途で開発されたらしい。
実際には、その用途で売り込んでも売上はさっぱり。

しかし、少ないながら売れている。
そこで、メーカーは売れている理由を探りに、買った人へ聞いてみた。

すると・・・・

「朝シャンプーするのに使っています」
との声。

あ、それなら、朝シャンで売りだそう!

これがきっかけで、朝シャン洗面台はヒットしたとか。

そう、まずは女性に聞いてみよう!

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(11:13)

2009年07月21日

何十年もの間、米国企業は、製造工程をアウトソーシングしてきた。
そのプロセスには競争優位の源泉がないと判断してきたからだ。
しかし、そのことが今となっては問題になっている。
なぜなら、現在の付加価値の低い製造オペレーションこそ、未来の
革新的な製品の卵であるからだ。

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Restoring American Competitiveness (July-August 2009)

(23:58)

2009年06月24日

▼今週の記事は
Relentless Idealism for Tough Times (June 2009)

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【編集後記】

私は直線思考と空間思考があると思っている。

ひとつの目標に向かって、効率的に進む直線思考。

一方で、自由に考えながら、直感であちこち寄り道をする
空間思考。

あえて、曲線思考としないのは、曲線は2次元だが、
空間は3次元だからだ。

自由さを求めると2次元では狭すぎる。

空間を自由に行ったり、来たりする可能性が欲しい。

今回は、不況の中で、あえて、直線思考でなく、空間思考をする
レストランのオーナーの記事をとりあげた。

一見、無駄とも思えるような、シェフの雇い方。
1人で済むシェフを二人雇って、年間で半年もの間を修行に出す。

研修が充実している会社というものがあったとしても
ここまで社員に投資する会社もないだろう。

ちなみに、年間で半年だけ働いて、
残りの半年は研修をしている、という会社はあるだろうか?

しかも、最後の一言がしゃれている。

「貧困者のための無料食堂になっているかもしれないし、
農場になっているかもしれない。」

このくらいの、途方もない自由なビジョンがあると
日頃の不況も吹き飛んでしまわないだろうか!

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(13:02)

2009年06月18日

■今回の記事
Why You Didn’t Get That Promotion (June 2009)

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【編集後記】

アメリカ人はダイレクトでドライだ。

と典型的なアメリカ人像が日本人の中にはある。

アメリカ人は何でもずけずけ、直接言う。
NOという時はNOと言う。

たしかに、そういう傾向はあるかもしれないが、実は、アメリカ人だって
人間なのだ。日本人と同じように気遣いをするところだって共通だ。

あからさまに上司に反論することも、普通はそんなにしないし
上司にモノをいう時は遠慮もする。

直接的な表現ばかりでなく、遠まわしにNOと言ったりもする。

今回の記事でもあいまいなフィードバックをするといっているが
アメリカ人でも、あまり厳しいフィードバックを直接言ってしまっては
辞めてしまうのではないかと恐れて、それをオブラートに包むこと
だってするのだ。

人間として共通のものを持っている。

だから、あえて、日本式、アメリカ式ということを考えず、人間の心
の奥底にあるものを探る必要があると思う。

今、私がアメリカで、少ない人数ながら、月例で勉強会を開いているのも
人間の魂や、哲学と言ったものが、人間を知り、組織を動かす上でとても
大切なものだと考えるからだ。

私は、京セラを創業された稲盛和夫さんの盛和塾で学んでいるが、
この稲盛経営哲学もアメリカで、いろいろな人に伝えることによって、
アメリカのマネジメントも変わる可能性があると信じている。

地道に一歩、一歩、伝える努力をしていきたい。

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(02:56)

2009年06月10日

【英語版HBR】 6月10日号 正直な経営の時代

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【編集後記】

今回のタイトルは「正直な経営の時代」とでも付けられるだろうか。
稲盛和夫盛和塾塾長の言葉を借りれば、「原理原則に従う」という
ことだろう。

「人間として正しいことをする」

「おじいちゃんやおばあちゃんが やってはいけない と言ったことはやらない」

人間として正しいこととは 例えば

公平、公正、正義、勇気、誠実、忍耐、努力、親切、思いやり、謙虚、博愛、

等々の行動だ。

米国の経営に今、最も必要とされているのはこのような「原理原則」では
ないだろうか?

今回の記事は南カリフォルニア大学(USC)の教授陣が執筆しているが、
米国で「正直な経営」が最も求められていると気づいているのではないか
と思う。

米国で盛和塾で学びながら、もっとこの原理原則の経営哲学を米国で広める
必要があるのではないかという使命感を感じている。

まずは、自分自身から。

原理原則の行動を取れるように、毎日精進だ。


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(10:15)

2009年06月02日

▼6月3日発行【メルマガ】不況下でよい上司なる4つのポイント
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【編集後記】

今回の記事も、米国での解雇を背景にして書かれた記事だ。
奇しくも本日(6/1/2009)、GMがチャプター11をファイルした。
GM関連で仕事を失う人が更に増えるかもしれない。

今回の4つのことを実践することで、不景気の中でよい上司になる
ことができる、ということだが、この4つのことを単に読むだけでは
「部下を甘やかしている」と思ってしまうかもしれない。

しかし、今回の記事は、部下を甘やかしているのではない。
解雇を背景として、会社が危機的な状況にある時、上司として、
会社の責任を果たし、部下に対して理解を示すこと、誠意を尽くすこと、
そんな当たり前のことを実践するための4つのポイントを示したに過ぎない。

最初の「調査」の紹介の中で、ポジションが高くなればなるほど、
部下が見えなくなり、
部下になれば、上司の一挙手一投足に敏感になる、というフレーズ
があったが、まさにこの点を注意すべきだろう。

謙虚にして驕らず

ポジションが高くなればなるほど、謙虚に部下のことを思いやらねば
ならない。

解雇が日常茶飯事と化しているアメリカだからこそ、もっと解雇の重要性
解雇の持つ意味を考えた上で、上司はこの危機を乗り越えるべきだろう。

従業員の生活を支えるのは、経営者の大きな役割なのだから。



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(03:08)

2009年05月26日

【英語版HBR】 The Right Way to Close an Operation (May 2009)
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今年は2月頃から解雇をともなう事業縮小のご相談を受けることが
多かった。そして、その流れは今もまだ続いている。

今回の記事で言われるまでもなく、解雇の鍵は「誠意」を尽くすことに
限る。

社内だけでなく、迷惑をかける社外のことも考えて、実行に移すこと。

訴訟のリスクをできるだけ低減する、という見方もあるが、
「人間として礼を尽くす」という、あたり前のことなのだと思う。

米国での解雇では、どの人を対象に選ぶかということで、差別が
ないように選択をする。

解雇においては、勤続年数に応じて、一時金を渡す代わりに、会社を
訴えないというリリースレターにサインをもらうのも一般的だ。

各州の法律で定められたルールに従って解雇時に必要な書類を用意
すること。

一方で、解雇される人は、解雇を言い渡されたら、即荷物をまとめて
会社を出て行かなければならない。

今回の記事では、
「必要に応じて、後戻りすること」
という原則があるが、できることなら解雇は避けるにこしたことはない。
現存の従業員で最大限の業績を上げることができれば、それがベストだ。

簡単に解雇をしないということが、長い目で見れば組織の強さにつながる。
優秀な人材を引き止めることは、簡単に解雇する組織ではできないだろう。

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(00:35)

2009年05月11日

今回は運転資金を増やさないために6つの落とし穴について
書いている。

考え方が重要だと京セラの創業者 稲盛和夫盛和塾塾長にはいつも
教えられているが、今回の落とし穴6つ目の「同業他社を参考にしない」
ということはいつも言われている。

同業他社が営業利益率5%程度だと、自社のその程度でよいと
思ってしまう。

同業他社がそれくらいだと思った時点で、自社の営業利益率が
頭打ちになってしまう。

同業他社は同業他社だ。

自らの限界にはいくらでも挑戦できる。

売上を最大に、

経費を最小に、

限りなく追求すれば、営業利益率は限りなく100%に近づくはず。

自分の限界を同業他社で引かずに、限りなく追求しよう。

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(13:19)

2009年04月28日

▼メルマガ 4/29号 CEOにしか出来ないこと
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【編集後記】

今回はCEOにしか できないこと、をお届けした。

現在、不況と言われる状況で、「原点回帰」という言葉がよく使われるが

これは、「捨てること」だと言えるだろう。

余計なことをしない。

自分のコアとなる一点に集中する。

経営資源とは、ヒト、モノ、金、情報、時間 とよく言われるが、

これらの経営資源をコアに集中させること。

つまり、「やらないこと」を決定して、「捨てる」こと。


戦略を語る多くの人がこのことに触れ、

選択と集中は常に話題となる。

しかし、この議論がつきないのは、捨てることがいかに難しいかを
語っている。

私も自分自身のビジネスを整理する中で、できるサービスをいろいろと

書き出したくなる。

これ一本で勝負するのが、戦略だと自分では頭の中で分かっていながら

いざ、サービスを提供するとなると、依頼のあった仕事に合わせて

時間を分散させてしまう。

自分ではなかなか捨てることができないからこそ、

我々のようなコンサルタントが「捨てる」お手伝いをする必要がある

のだろう。

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(04:37)

2009年04月21日

不況の時には既存顧客へのアプローチを強化する。
これは王道。

しかし、それだけでは、今の不況は乗り切れない。

今回の記事は、小売店がいかにSwitchersにフォーカスするかという
戦略を述べている。

この戦略をとるには、お客を知らなければ始まらない。

私は、レストランや小売店でのアプローチでも必ず顧客情報をとる
しくみをお勧めしている。

名刺を置いていってもらって、プレゼントをする、というのはよく使う
手だが、お店のカードやスタンプカードでもよい。

とにかくお客さんの個別情報を取得して顧客リストを創ることだ。

顧客リストがなければ、誰がロイヤルカスタマーで、誰がSWITCHERS
なのかもわからない。

例えば、レストランのパンダエキスプレスは、レシートの裏にオンライン
アンケートに答えると1品無料というオファーを出して、顧客情報を
取得している。

アンケートに答えると1品無料になるが、1品無料をもらうためには
定食を1回食べなくてはいけない。

これで販促。

さらに、アンケートに答えたe-mailアドレスに定期的にプロモーション
のメールが入る。

EPSONのプリンター等も同じ手段だ。プリンターのインクが無くなると
クリックすればEPSONのインク販売サイトに繋がる。
面倒なので、そこで購入をすると定期的にemailでEPSONからの
プロモーションが届く。
今まで顧客リストを持っていなかった業種も、工夫をして顧客リストを
念入りに創っていくことが必要だ。

さて、今回トピックとなっている5つのルールとは・・・・・・

▼5つのルールはメルマガで
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(04:17)

2009年04月15日

エリオットは、自宅の居間で窓越しの風景を眺めていた。
まだ朝早く、外は暗かったが、すばらしい4月の土曜日の夜明けを感じていた。
彼は消えていく夜空の星をみつめ、階下に広がるマンハッタンを眺めた。

「どうせなら、めちゃくちゃ面白いことをしよう。」
そう思ってオフィスへ向かう。

彼はワーカホリックだった。
TrakVueのCEOとして、いろいろもがき苦しみながらも、まだ生き残っているベンチャー
企業だった。

エリオットは、ニューヨークの暖かい春の週末を楽しむなんて考えもしなかった。
それよりは仕事だ。

22階からエレベーターで階下へ降りる。タクシーに飛び乗って、BlackBerryを
チェック。BlackBerryの画面が電灯がわりだった。

タクシーが1ブロック進むか進まないうちに、彼はメールをチェックしていた。
西海岸への出張予定についてメールが入ってきた。彼のアシスタントも
同じくらいクレイジーな時間間隔で働いていた。

妻のケイトからI love Youメッセージも入っていた。
その後、学生時代の友人とLake Tahoeに電話なし、インターネットなしで1週間
瞑想と静養の予定も入っていた。

「Sorry」

セールス担当 副社長の Jayson Frantzからだ。

「Sorryって・・・・・・・何だ?」

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(02:38)

2009年04月07日

▼オバマが聖書以外にもう1冊の本を選ぶとしたら(4/8発行です)
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【編集後記】

今回はリンカーンから学ぶリーダーシップだが、
非常に強力な、自分のライバルとなるようなメンバーを
閣僚として選んだという話である。

ものすごくカリスマ的な人でもなかったと語られているが
リンカーンとは一体どのような人物だったのだろうか?

私はリンカーンのことについて、詳しいことは何も知らないが
例えば、下記のようなブログでの表記がある。

http://www.fuanclinic.com/byouki/y_fuan13.htm

このブログを拝見すると、カリスマ的な人ではなかった
という意味も分かるが、その人徳があったが故に人々
がついてきたということでもあるのではないだろうか。

京セラを創業された稲盛和夫さんも、お会いすると
とても気さくで謙虚な方だ。
テレビ番組、カンブリア宮殿に出演した際に、カリスマ
的な雰囲気があるかと思ったら、とても謙虚な方で
びっくりしたという発言もあったと思う。

現在のような危機の中、オバマ大統領はライバルをチームの
中に迎えいれ、この危機をどのように乗り越えて行くの
だろうか?


★おかがさまで満席になりました。次回は5/13(毎月第二水曜日)です。
お楽しみに。
4月8日(水)ケーススタディ 【なぜ うちの従業員は ああ なのか?】
▼おかげさまで満席になりました。
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(02:07)

2009年03月30日

▼変革に抵抗勢力、あなたならどうする。
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【編集後記】

変革に乗ってこない人を批判しても仕方ないのだ。

変革に乗らせるにはどうしたらよいのか?

それを考えるのが仕事だろう。

今回はフィードバックと言っているが、もっと話をしよう、ということだと思う。

黙って変革を進めずに、ひざをつきあわせて議論をしよう。

以前、企業変革のプロジェクトを引き受けて、

会社の中に入っていったことがある。

もう少し、あそこでお互い話し合ってもらったら、

本文の3にあるように、抵抗している人たちに変革を手伝ってもらうように

仕向けられたら、結果はもう少し違っていたかもしれない。

不況は、組織のベクトルを合わせて変革をする千載一遇のチャンスでは

ないだろうか?

是非、フィードバックを取り入れて、変革に弾みをつけよう。



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(13:42)

2009年03月24日

▼今週はブランドコミュニティの記事を取り上げています。
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【編集後記】
あなたの企業にもブランドコミュニティはありますか?
実は気がついていなかったとしても必ずコミュニティは存在するはず。
たった二人であっても御社の商品なり、サービスを使ったことがある人
が集まれば、どこが良くて、どこが悪いか、かならず話しているはず。

最近、私が住んでいる地域で注目を浴びているのはガーデナラーメン。
もともとガーデナという市にオープンしたしょうゆラーメンとみそラーメン
たった二つのメニューしかないラーメン屋さん。

最初はすべてオーガニックに挑戦したようで、とにかくラーメンがまずかった
そうだ。あまりにまずいラーメンにそのうわさは、街中をかけめぐった。
時々、そのあまりにまずい、という噂に、怖いもの見たさに店を訪れる
人がいたくらいだ。

しかし、その後MSGを使うようになり、ラーメンは普通の味になったとか。
普通の味になると、今までのあまりにまずいラーメンの反動か、
うまい、という反応が返ってくるようになった。

いまや、ガーデナラーメンは昼時に待たないと座れないくらい込み合っている。
私も食べたが、うまい。いま、この近所で実は最高の味だ。

と私がここで話しているいることもコミュニティだ。
ここにガーデナラーメンの店主が登場しないからこそ、好き勝手、言えて
面白い。

これが、ブランドコミュニティ。

私は来週、友人を誘って、1週間で少なくとも2日、ガーデナラーメンに
行く予定だ。


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(03:02)

2009年03月03日

アメリカはレイオフを簡単にするし、それがベストだと思っている。

確かに、そのような傾向があるのは間違いないが、今回のケーススタディ
で紹介された識者のコメントはどれもレイオフがベストでないことを指摘して
いる。

アメリカでも、簡単に従業員のクビを切ることは経営上プラスにならない
ことは分かってきているのだ。

私は、昨年の金融危機や、政府から支援を受けた企業のCEOの報酬制限
についての法律等の傾向をみるにつけ、
アメリカのマネジメントが日本で育ったマネジメントの考え方から学ぶ機会が
どんどん増えるのではないかと思っている。

私は、ANGEL MARKETINGというコンサルティング会社を経営しているが
今までの顧客は日系企業中心で、アメリカの日系企業にアメリカ型の経営や
人事についてコンサルティングする機会が主だった。

しかし、これからは、米国企業向けに、京セラを創業された稲盛和夫 盛和塾
塾長のお話されるPhilosophy等を発信していくことが求められているのでは
ないかと思っている。

原理原則に従った経営がますます求められる世の中になってきていると
感じている。

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(05:05)

2009年02月24日

見えない問題を発見する。

病気で言えば、自覚症状がなくても、病気に至る可能性を見出し、
その予防を提言するようなものだろう。

この問題解決はかなり、かっこいい。

法人営業は大体お客さんのところに行って、問題点を聞き出して、
その問題解決を提案することになることが多い。

お客さんに「これはどうでしょう?」と聞き
「いや、それではだめだ。ここが問題なんだ。」
と言われ、
「それならば、こんな方法はどうでしょうか?」

「それでいこうか」

という風に、お客さんに仕える方法になることがほとんどだろう。

しかし、今回紹介した「挑発ベースの販売方法」は、お客さんが
知らないこと、気づいていないことを指摘して、その解決を示して
あげるのだ。

「よそ者のお前に何がわかる?」

と言わせないだけの、根拠を基に販売するわけだ。

これはかなり挑発的で、

かなりかっこいい。

私もやりたい。

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(08:42)

2008年12月22日

100年に一度の不況がやってきていると言われている。
TOYOTAやHONDAと行った超優良企業が不況と円高の
ダブルパンチで苦しんでいる。

あなたはこの状況はピンチととらえるか
それともチャンスととらえるか?

革新的なビジネスモデルはこのような状況の中生まれる
はずだ。

革新的なビジネスモデルというと何か天才的な人が
思いつきで創造するような響きがあるかもしれないが、
実はそれは、もっと地道な努力で出来上がるものでは
ないだろうか?

その地道な努力とは・・・・・・・

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(12:49)

2008年12月15日

単独の企業だけで革新を起こす、ということはまれだ。
企業もいくつかのパートナー企業とチームを作り、さまざまな方法で
新技術、新製品を創りあげる。

しかし、外部のパートナー企業の力を最大限に活かすにはどのように
したらよいだろうか?

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(10:31)

2008年12月08日


グローバル病にかかっていないか?
ロンドンビジネススクールのAlexanderとKorineは、グローバル病
にかかっている企業は、解散や見直しを迫られるターゲットになると
言っている・・・・・・・

しかし、次の3つの質問に答えればこの失敗を防げるかもしれない。
その3つとは・・・・・・・

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【編集後記】
前回グローバル起業家を応援する、という話を紹介したが、
今回は、グローバル化をする前に立ち止まって考えろ、
というまったく正反対の話だ。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する
http://www.kyocera.co.jp/inamori/management/philosophy/17.html
というフィロソフィが稲盛哲学にあるが、
グローバル化の夢を描いても、実際に計画する際には悲観的
な内容、つまりリスクについて考えろ、ということだ。

今回の3つの質問に立ち止まって考える、ということも
本当にグローバル化する意味があるか否かのリスクを洗い出す
質問だ。市場の可能性、コストのリスク、そして人材の確保。
我々がお手伝いするのは、まさにこのリスクを想定し、計画
を立案する際にお手伝いであり、さらに、楽観的に実行できる
ようにするための準備である。
グローバル病にかかって、めくらめっぽうに世界展開しても
意味はない。
▼成功の可能性を高めるために我々は存在します。
http://localmode.net/
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【山口憲和 連絡先】
メール mailto:norikazu_yamaguchi@nifty.com
▼盛和塾USA塾生です
http://www.seiwajyukuusa.com/
▼人事関連ニュース HR news
http://hr.cocolog-nifty.com/
▼共著【A&R 優秀人材の囲い込み戦略】東洋経済新報社
http://item.rakuten.co.jp/book/1369663/
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(10:16)