2012年11月11日
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カテゴリー別にお読みいただくことをお奨めします。 小著 ２０１０．４．１発刊 小著 ２０１０．１．２８発刊 最新の記事は次の次に掲載されています。 
2012年02月10日
大企業のマネジメント その２
なすべき貢献、行うべき仕事と決定、情報の流れ、他との関係について、マネジメントの仕事のすべてが明らかにされていなければならない。当然大企業においては、マネジメントのあり方とともにマネジメント教育が重要な意味をもつことになる。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.84
◆Ｄ１のコメント
組織構造を決定するには、重要なことはすべて把握していなければならない。それは単なる組織図の話ではない。仕事と仕事、仕事と人、人と人の関係の問題である。
2012年02月09日
大企業のマネジメント その１
大企業はその大きさゆえに、あらゆる組織構造を駆使する必要がある。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.84
◆Ｄ１のコメント
職能別組織では大きすぎる。原則、連邦分権組織か擬似分権組織を用いる。さらにチーム型組織を効果的に用いる。
2012年02月08日
大企業の弊害
大企業では、基本的に人と人が直接知り合うことは難しい。日常の仕事を通じて仕事と成果を知り合うことは、もはやできない。最終の成果さえ知りえないために、自らの活動の焦点を貢献に合わせることが難しい。したがって、全員に事業の目標、優先順位、戦略を知らせる必要がある。組織内における位置と他との関係を知らせなければならなない。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.83
◆Ｄ１のコメント
大企業の最大の弊害は、その大きさゆえに成果を知りえないことである。その結果、自らの活動がどのように貢献しているかを意識できないことにある。貢献なくして成果なし。成果なくして企業の存続なし。成果を喪失すれば慣行を守ることのみ汲々とするようになる。生産性よりも手続きに重きをおくことになる。目的を見失った官僚組織化は避けられない。
2012年02月07日
大企業の必須条件
大企業はフォーマルな組織構造をつくりあげなければならない。部局間の関係、人についての情報、力の結集は、経営政策、目標、仕事の定義、手続きによって組み込まなければならない。大企業の構造は明晰でなければならない。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.83
◆Ｄ１のコメント
力の結集が難しいのが大企業である。その原因は人の顔が見えないからである。それゆえ組織構造が重要である。経営政策、目標、仕事の定義、手続が重要である。
2012年02月06日
顔が見えない―大企業の本質的定義
大企業では、トップマネジメントの人間が何人いようとも、企業内の基幹的な人材すべてと知り合い、直接的に協同し、チームを形成することはできない。大企業では顔は見えない。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.83
◆Ｄ１のコメント
顔が見えないとは、組織的には最終段階にある。つまり大企業になったということである。顔が見えない経営は、異質である。組織構造如何で成果が決まる世界である。
2012年02月05日
中企業の法則
中企業とは、事業が何であり、何であるべきかを知り、かつ、あらゆる資源を集中することによって初めて成功することのできる規模である。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.82
◆Ｄ１のコメント
「われわれの事業は何か」とは、「われわれの顧客は誰か」を知り、「その顧客にとっての価値は何か」を理解することである。そしてその価値を実現するための仕組みを資源を集中することで築き上げることである。そうしてやっと市場においてリーダーシップを獲得することができる。その理想的な企業規模が中企業である。しかしそれは、余分な資源はないということでもある。ただ一点に集中すること。それが秘訣である。
2012年02月04日
中企業のあるべきイノベーションの姿
中企業はおそらく、イノベーションに最も適した規模である。しかしイノベーションのための活動は、自らの強みを強化するものでなければならない。すでにもっている強みを、さらに強くするものである必要がある。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.82
◆Ｄ１のコメント
熟知した市場、卓越した知識これらをイノベーションの基盤に据える。ゴールは成功の基盤となっているものをさらに強化することである。必要なことは自己規律とドラッカー教授はいう。抑制と禁欲である。
2012年02月03日
中企業―成功の秘訣
中企業の成功の秘訣は集中にある。（中略）中企業とは、特定の重要な分野においてリーダー的な地位にある企業である。この地位を維持することこそ、中企業にとっての成功の鍵である。散漫は失敗を招く。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.82
◆Ｄ１のコメント
成功の処方箋は集中。リーダー的地位を維持するがゆえに一流。その分野から外れることを行うことは二流への道を意味する。
2012年02月02日
中企業の失敗の原因
中企業は二流の事業に手を出して失敗しやすい。中企業はすでにそれぞれの分野で一流である。他の企業にはできないことを楽にこなしている。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.80
◆Ｄ１のコメント
一流の落とし穴は、自信過剰である。一流であり、楽にこなせるゆえに、日常は平凡である。これらの状況が生むものは、「新しく興奮させられることをしたい」という欲求である。安易に自分たちの知識、能力、スキルを移転できると思ってしまう。そこには一流の先行者がいる、もしくは誰もいないリスクの高い新規市場であることが多い。そしてこれらに手を出すことが二流への第一歩である。
2012年02月01日
中企業の病理
中企業は、いずれも同じ病にかかりやすい。肥満である。したがって脂肪と筋肉、売上高と業績を混同することのないように常に気をつけなければならない。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.80
◆Ｄ１のコメント
症状は肥満。兆候は利益率の低い事業の存在。単に量を増やすために事業を行っていないか、市場のリーダーシップのない事業を続けていないかを問わなければならない。原因は…明日の記事へ。
2012年01月31日
複数事業が相互依存関係にある中企業の組織構造
第三の相乗効果型のタイプの中企業は、明確に二つの軸をもつ。一方において、それ自体一つの大きなシステムとしてグループのトップマネジメントをもつ。もう一方において、それは独立し自立した部分としてトップマネジメントをもつ。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.79
◆Ｄ１のコメント
独立した部分として自らミッションを持ち、基幹的な活動を知り、成果をあげ、市場におけるリーダーシップをもつことが第一である。そのうえで他の部門の成果を大きくするためにどのように相乗効果をあげるかを考える。トップマネジメント・チームは３つ必要である。第一に各部門のそれであり、第二にグループ全体のものである。第三に全体のチームに各部門の長を含む相乗効果を高めることを目的としたチームが必要である。三井グループの二木会、三菱金曜会などはこれに当たる。
2012年01月30日
複数の製品と複数の市場をもつ中企業の組織構造
連邦分権組織を使える第二のタイプの中企業は、組織の仕方はかなり易しいといえる。全体としては連邦分権組織を使えばよいし、自立した部門の内部では職能別組織を使えばよい。もちろんチーム型組織を使うこともできる。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.77
◆Ｄ１のコメント
トップマネジメントの構造は二重構造になる。企業全体と各自立した部門のトップマネジメントが必要である。そしてこれらは必ずチーム型組織となる。部門のトップマネジメント・チームには企業全体のトップマネジメント・チームから誰を向かい入れなければならない。
2012年01月29日
単一製品、単一市場の中企業の組織構造
単一製品、単一市場の中企業では、最大の問題は組織構造である。職能別組織を適用するにはすでに大きすぎる。（中略）このタイプの事業では、トップマネジメントの構造も問題となる。なぜならば、すでにチームとしてのトップマネジメントを必要としているからである。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.77
◆Ｄ１のコメント
職能別組織の限界がきても、連邦制組織（事業部制）に移行することができない。なぜなら自立して独立採算とすべき複数の事業をもっていないからである。擬似分権制を用いるしかない。マネジメントの型が複雑でないゆえ、トップマネジメント一人が牽引してこの規模まで成長した企業も多い。反面トップマネジメント・チームが育っていないことも多い。チームとしてカバーすべき活動がおざなりになっていないかを自問する必要がある。成長の停滞、後継者難が潜在的リスクとなる。
2012年01月28日
中企業の３つのタイプ
中企業には、三つのタイプがある。
（1） 第一が、単一技術、単一市場の中企業である。
（2） 第二が、製品の種類と市場は複数もつが、事業的にはそれらのいずれもが類似の特性をもつという中企業である。
（3） 第三が、複数の事業をもつが、そのいずれもが相互依存関係にあるという中企業である。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.76
◆Ｄ１のコメント
単一財、単一市場は相当の規模までマネジメント可能である。マネジメントの仕方は複雑ではない。複数事業であるが、マネジメントの仕方に類似性があれば、ある程度の規模まで同一チームでのマネジメントが可能である。複数の異なる事業で構成される中企業はマネジメント・チームが何セットか必要である。マネジメントのタイミング、課題の質などが異質である。さらに相互の事業の相乗効果を高めるマネジメントを行う人材も不可欠である。
2012年01月27日
理想的な規模の企業＝中企業
中企業は多くの点で理想的な規模である。大企業と小企業双方の利点に恵まれている。（中略）産業社会にあって最も安定しており、最も優雅であり、最も生産的である。それは、マネジメントすることが最も容易な規模である。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.75
◆Ｄ１のコメント
大企業には資源がある。小企業にはそれがない。小企業はメンバーの顔と名前と人物を知っている。大企業ではそれは不可能だ。中間にあってこの両方のメリットを享受するのが中企業である。最もマネジメントしやすい。全員が貢献を意識することで最も多くの成果を手にすることができる規模である。
2012年01月26日
小企業のマネジメント その４
（4）小企業は独自の情報システムをもたなければならない。小企業は人も金も限られている。すべての資源を成果に結びつけなければならない。（中略）小企業が必要とする数字は、経理から得られるものではない。しかも必要な数字は簡単に手に入る。精密さは必要ない。しかし小企業が必要とする数字は。経理から得られるものではない。それは事業の現況と将来への備えに関わる数字である。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.73
◆Ｄ１のコメント
�‐�企業において追加資金の獲得は最難関である。時間もかかる。それゆえ将来の資金情報は必須の情報である。
�⊂�企業において最も貴重な資源は人材である。鍵となる重要人物が成果をあげることを担当しているかを問わなければならない。そのための情報は欠かせない。
��小企業においてはニッチ内の経営環境の変化をいち早く察知しなければならない。ニッチ内の経営環境の何が重要な情報化を見きわめることが必要である。
�ぞ�企業においても顧客情報は重要である。偏った顧客に依存してないかなど顧客資産の量と質に関する情報に注意が必要である。
2012年01月25日
小企業のマネジメント その３
（3）小企業には足りないものがある。特に人材である。したがって、集中が不可欠である。基幹活動を識別し、トップマネジメント・チームの誰かの仕事にしないかぎり、集中は行われず、分散が起こるだけである。小企業では、特にトップマネジメント・チーム野長たるトップ本人に成果をあげさせなければならない。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.70
◆Ｄ１のコメント
活用すべきはドラッカー教授の問いである。
「トップ本人が得意としているものは何か」
「社内の誰よりもよくできるものは何か」
「そのうち、組織の存続と成功にとって決定的に重要なものは何か」
「トップ自身は基幹活動のいずれを担当すべきか」
そして忘れてはならない基幹活動がある。
「われわれの事業は何でなければならないか」と問うことである。
そのためには社内の人材の強みを問い、そとの世界の環境変化と事業機会を問わなければならない。
2012年01月24日
小企業のマネジメント その２
（2）第二は、トップマネジメント・チームのメンバーの役割を組織化することである。（中略）小企業の多くは、トップ自身がいくつかの職能別の分野を担当している。しかし、そのようなことが行われているからこそ、小企業は事業の目的の実現に必要な活動が何であるかを明らかにし、それを誰かに担当させることが必要となる。さもなければ、基幹活動のいくつかが力を入れられることなく放置されたままとなる。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.69
◆Ｄ１のコメント
小企業とは、トップマネジメントが一人で十分という規模である。しかし、それではいつまでも小企業を脱することはできない。パートタイマー的に関わるチームメンバと基幹活動に関する役割分担が必要である。トップマネジメントの基幹活動とは、「顧客にとっての価値は何か」を問い、顧客に働きかけ、よりよい方法を考えることだ。
2012年01月23日
小企業のマネジメント その１
（1）まず、小企業戦略をもたなければならない。小企業は限界的な存在にされてはならない。その危険は常にある。したがって、際立った存在となるための戦略をもたなければならない。有利に戦うことのできるニッチを見つけなければならない。（中略）したがって、第一に、小企業のマネジメントに必要とされることは、「われわれの事業は何か。何であるべきか」を問い、それに答えることである。
エターナルコレクション版『マネジメント＜下＞』（1973年）P.67
◆Ｄ１のコメント
ドラッカー教授は三つのパターンを示した。これらニッチにどんな顧客価値を届けるか。その決定が最も重要。
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��提供方法によるニッチ…サービスの卓越性
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