2016年11月11日

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小著 2012.3.8発刊 

実践するドラッカー【事業編】
実践するドラッカー【事業編】

小著 2011.3.3発刊
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実践するドラッカー【チーム編】

小著 2010.4.1発刊       

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実践するドラッカー【思考編】
実践するドラッカー〔思考編〕


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pfd at 11:11|Permalinkはじめに 

2016年10月01日

第5ステップ:.侫ードバックを行う(『経営者の条件』P. 185〜)

ドラッカー教授が2つのケースから導き出した第5のステップは、意思決定の基礎となった仮説や諸前提の妥当性が、現実に対して継続的に検証されるように、決定の中にフィードバックを組み込むことです。

人間の為したことに完全はありません。意思決定の誤りも避けられません。またそのときに最上の意思決定だったものも時とともに陳腐化します。教授は、ケースとしてあげた二人の意思決定すら古くなることを明らかにしました。

ヴェイルの意思決定について、『経営者の条件』刊行時に有効なものは「ベルの事業はサービスである」のみであるとし、さらにスローン意思決定についても「スローンが1922年に行った仕事を再び行わなければならない。特にひとたび不況に直面するや、それらの仕事は直ちに差し迫った課題となるに違いない。しかも思い切った変革を行わなければ、まさにそのスローンの設計そのものがGMにとっての足かせとなり成功の障害となるに違いない」と断じ、60年後の破綻の最初の予見を記しました。

DLab解説書第7巻』p.48



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2016年09月30日

第4ステップ:行動に変える(『経営者の条件』P. 181〜)

ドラッカー教授が二つのケースから導き出した第4のステップは、決定を行動に変えることです。決定は行動に変えるまでは、無きに等しく、それはよき意図があるに過ぎません。

意思決定において最も困難なプロセスが必要条件の決定であるのに対し、最も時間がかかるプロセスが決定を行動に移すことです。そのためには、決定に行動を組み込むことが必要です。

具体的には、「誰がこの決定を知らなければならないのか」「いかなる行動が必要か」「誰の仕事と責任において行うのか」「行動をとらなければならない人々が所期の目的を達成しうるためには、その行動はどのようなものでなければならないか」に明確な答えが必要です。そのうえで、「その行動をとるべき人は必要な能力を有しているか」「行動や習慣や態度を変えることが可能である人選をしているか」をさらに問うことが意思決定を成果のあるものとするのです。

DLab解説書第7巻』p.48



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2016年09月29日

第3ステップ:何が正しいかを知る(『経営者の条件』P. 180〜)

ドラッカー教授は、「やがて妥協が必要になるからこそ、誰が正しいか、何が受け入れやすいかという観点からスタートしてはならない」と述べ、そのような姿勢は無益どころか、成果に結びつく可能性のある答えすら失うと断じました。

そこで意思決定の第3のプロセスは、「何が正しいか」からスタートすることです。その際に重要なのが必要条件を満たすことです。さもなければ正しい妥協と間違った妥協の区別がつかないと述べました。

教授は、そのことをGMのスローンの次の言葉に教えられたと述べています。「何を調べ、何を書き、何を結論とすべきかはすべてお任せする。あなたの仕事だからだ。正しいと思うことはそのまま書いてほしい。気に入られるかどうかはなど関係ない。受け入れやすくするために妥協しようと考えないでいただきたい。あなたの助けがなければ妥協できない者はこの会社にはいないはずである。しかし何が正しいかを最初に教えてくれなければ、正しい妥協もできなくなる」。

DLab解説書第7巻』p.47



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2016年09月28日

第2ステップ:必要条件の理解の効果(『経営者の条件』P. 176〜)

ドラッカー教授は、第一に必要条件の明確化は、一度行った決定をいつ放棄するかを教えると述べました。意思決定者と実行者が異なる場合や責任者や実行者が代わったために必要条件を欠いているにもかかわらず、不毛な実行を続けていることは、常に起こりうることです。

教授は、第二に考えうる限り最も危険な決定を回避できると述べました。すなわち、もし一つも失敗がなく、筋書き通りにことが進めばかろうじて成功かもしれないというレベルの決定に関して再度、必要条件を検討するならば、その決定が矛盾を孕み、その決定が奇跡を待つようなものであることがわかると断じました。

しかしこの類の決定が難しいのは、必要条件の明確化自体が事実に基づくのではなく、事実の解釈に基づくものだからです。したがって間違った意思決定の可能性は常にあります。しかしだからといって明らかにした必要条件に反するような意思決定を行ってはならないのです。

DLab解説書第7巻』p.46



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2016年09月27日

第2ステップ:”要条件を明らかにする(『経営者の条件』P. 174〜)

ドラッカー教授が2つのケースから導き出した第2のステップは、「決定が満たすべき必要条件を明確」にすることです。つまり、その決定が何を成し遂げることを求められているかを明らかにすることです。決定の目的、達成すべき目標、満足させるべき必要条件は何かを明らかにすることです。

科学の世界では、限界条件[i]とか境界条件[ii]boundary conditionsとして知られており「最低限満たさなければならないことは何か」を明らかにすることです。この条件が簡明であるほど意思決定はより効果的かつ達成可能性も高まります。

一方で教授は、この条件を満たさない決定は、成果のあがらない不適切な決定であると断じました。それは新しい問題の火種となるからです。

教授は、「賢くあろうとするな」と述べ、技巧的になる愚を戒め、その決定が何に関するものか、その決定が満足させなければならない条件は何かを問うことをもって健全な決定を重視することを求めました(同書154ページ)。

DLab解説書第7巻』p.45



[i] P.F.ドラッカー(野田一夫、川村欣也訳)〔1966〕『経営者の条件』ダイヤモンド社p.240

[ii] P.F.ドラッカー(上田惇生訳)[1995]新訳版『経営者の条件』ダイヤモンド社p.177



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2016年09月26日

第1ステップ:ヂ侶呂鰺用する(『経営者の条件』P. 174)

ドラッカー教授は、この第1ステップの最後を次のように結びました。「これまで述べてきたことのすべては、2000年以上も前に、ヒポクラテスが医療診断のための原則として定めたものである。さらには科学的観察のための原則としてアリストテレスが定式化し、300年前にガリレオが確認したものである。すべて古くからよく知られ、時の試練を経た原則である。かつわれわれが学ぶことができ、体系的に利用することのできる原則である」。

ドラッカー教授は、知識体系を常に意識していたことがわかります。教授は、すでにある体系には、独自の前提と方法があるとして、これを積極的にマネジメント思想に取り入れてきました。

同時に物事は、体系的に整理し、少ない手間で解決することを教えました。自らもマネジメントという実践知を一つの知識体系として世に提示しました。「体系」はドラッカー思想を解きほぐす一つのキーワードです。

DLab解説書第7巻』p.44



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2016年09月25日

第1ステップ:ず禿拗佑┐襦福愀弍勅圓両魴錙P. 171〜)

ドラッカー教授は、これらの関門をくぐってなお、「もし万一問題が本当に特殊な問題であることがわかった場合でさえ、それが新しい基本的な問題の前触れではないか、その特殊に見える問題もやがては一般的な問題の第一号になるのではないかと疑わなければならない」としました。

「もし万一」という表現に特殊な問題は、相当少ないという意識が見て取れます。繰返しますが、問題を見たら一般的で基本的問題と思えという教授の教えが色濃く表現されています。

教授は、「臨時のものは生き延びる」とし、数ヶ月の臨時措置として始まったイギリスの酒場の営業時間規制、フランスの家賃統制、ワシントンの仮の政庁舎は半世紀以上存続しているとし、場当たり的な意思決定を戒めました。多くの問題を原則で対応するためには、高いレベルで問題解決しなければなりません。そのためには、数多くの意思決定を行わない意志と方法を身につけておかなければなりません。

DLab解説書第7巻』p.43



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2016年09月24日

第1ステップ:真の問題を探す(『経営者の条件』P. 169〜)

ドラッカー教授は、原則によって問題を解決すべきと示したうえで起こりうる状況を3つ示しました。
     /靴靴ぜ鑪爐量簑蠅鮴里らの問題、したがって古い原則が適用さるべき問題の一つとして扱うこと
     △修發修睫簑蠅魎岼磴辰討箸蕕┐討靴泙Δ海
     L簑蠅瞭睛討十分明らかになっていないために間違うこと

これらは、問題認識の違いという点で共通していますが、,録靴燭憤媚弖萃蠅鬚靴覆い里紡个靴董↓↓は新たに意思決定を行います。

特にについて教授は、不足する情報下で入手したもっともらしい説明、あるいは裏づけのない仮定をもとに意思決定する危険を警告しました。その際の対処法は、一般的な問題であるとの前提に立って、まずもっと大きな事柄の兆候にすぎないと仮定し、情報を入手し真の問題を探すことです。

DLab解説書第7巻』p.42



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2016年09月23日

第1ステップ:原則を適用する(『経営者の条件』P. 168)

ドラッカー教授は、「真に例外的な問題を除き、あらゆるケースが基本の理解に基づく解決を必要とする。原則、方針、基本による解決を必要とする」とし、基本的な問題は原則の適用によって解決すべきことが成果をあげるエグゼクティブの条件であると力説しました。

一方で、「圧倒的に多く見られる間違いは一般的な問題を例外的な問題の連続として見ることである」と、その場しのぎの意思決定が横行している現実を示しました。教授は「法律の多い国は無能な法律家の国である」(同書173ページ)という古い諺を引用し、すべて特殊な問題として解決する愚を戒めました。

後に教授は、「私が思うに、世の中には、いつまでもバッタのように個別の問題に取り組んでいる人がいる。一般化することができずに、コンセプトを把握することができないでいる。(中略)ところが優れたビジネスマンは、(中略)最も個別的、具体的なことから出発して、一般化する」[i]と述べ、一般化の威力を表現しました。

DLab解説書第7巻』p.41

 

DLab解説書』とは―ドラッカー教授の著作から学び実践に活かすために設けた学びの場<DLab>に参加しているメンバー約50名に毎月提供されている小冊子。この冊子は「実践するマネジメント読書会」の未開催地域の方のために独習用に開発されたツールです。 



[i] P.F.ドラッカー(上田惇生訳)[2008]『傍観者の時代』ダイヤモンド社p.238



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2016年09月22日

第1ステップ:〔簑蠅亮鑪爐鮹里襦福愀弍勅圓両魴錙P. 165〜)

ドラッカー教授が2つのケースから導き出した第1のステップは、問題の種類を知り、一般的、基本的な原則を通じて解決すべき問題か、例外的で特殊な問題として対処すべきかを峻別することです。

この点について教授は、厳密にいえば次の四つに分類できることを示しました。詳細は、本文で確認してください。ヾ靄榲な問題の兆候(問題の症状)にすぎない問題当事者にとっては例外的だが実際には基本的、一般的な問題真に例外的で特殊な問題げ燭新しい種類の基本的、一般的な問題の最初の表れとしての問題

ドラッカー教授の意思決定プロセスの中で〈問題の種類〉の理解は、重要プロセスです。この判断を間違うと、意思決定の数が多くなります。意思決定の「早さを重視してはならない」とした意味がここにあります。

DLab解説書第7巻』p.40



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2016年09月21日

ケースから原理を導く(『経営者の条件』P. 165)

ヴェイルとスローン、2人のケースは組織にイノベーションをもたらし、長く繁栄をもたらしました。これらの姿を一つの理想形としてとらえたドラッカー教授は、次に示す意思決定の特徴から意思決定の体系的プロセスを導き出しました。

〔簑蠅梁燭は原則についての決定を通してのみ解決できることを認識していた¬簑蠅悗療えが満たすべき必要条件を明確にした7萃蠅鮗け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、正しい答えすなわち必要条件を満足させる答えを検討したし萃蠅亡陲鼎行動を決定そのものの中に組み込んでいたシ萃蠅療切さを検証するためにフィードバックを行った

実は、右プロセスの原型は、『現代の経営』第28章「意思決定を行うこと」にあります。そうなると2つのケースから直接導きだしたものかどうかは、少し疑問がわいてきます。両方を見比べ推測をするもの楽しいかもしれません。

DLab解説書第7巻』p.39



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2016年09月20日

意思決定の原理その二(『経営者の条件』P. 163)

ドラッカー教授があげた二つのケース・スタディーで取り上げた意思決定は、「すべてイノベーションをもたらすものだった。いずれも基本的な議論を引き起こすものだった。事実彼ら二人が行った五つの意思決定はすべて、当時誰もが知っていたことと正面から対立するもの」でした。

その後、ヴェイルは、事業の目的は利益をあげることであると考えている取締役会で任期中に解任され、国有化の危機が迫ると再登板の要請を受けました。また自らの技術を陳腐化させるためにお金をかける研究所の存在は奇行にしか見えなかったようです。

同様に、スローンの分権化も取締役会には理解不能なものでした。それは、常識から大きくい逸脱したものと考えられていたからです。当時は、ロックフラーのスタンダード・オイル、J・P・モルガンのUSスチールが合併後、中央で統制するスタイルで成果をあげていました。二人の意思決定は、飛びぬけて異質性であるといえます。

DLab解説書第7巻』p.29

 



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2016年09月19日

アルフレッド・P・スローン・ジュニアの意思決定(『経営者の条件』P. 161)

スローンは、1922年にCEOに就任したときGMは、合併を繰り返した弊害で地域のボスたちが、緩い形で連携する連邦的組織となっていました。彼らは、元オーナーだったために、引き続き自身の会社という意識で経営をしていました。

このような意識で経営が行われていたためスローンが就任したときには、GMは破綻の危機に瀕していました。「スローンはそのような状況を合併会社に特有の問題としてではなく。あらゆる大企業に共通する問題としてとらえ」ました。ここがスローンの非凡なところです。

スローンが下した意思決定は、中央での統一と統制と、各事業の自由と責任と権限を与え、方向づけによる統制と運営の自治をバランスさせる連邦型組織と呼ばれる組織構造でした。その決定が、GMを世界最大の自動車メーカーに育て上げました。

スローンの慧眼は、誰もが人の問題と見ていたものを組織構造の問題としてとらえたことでした。問題の本質に迫った結果の成果があがる意思決定だったのです。

DLab解説書第7巻』p.28



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2016年09月18日

セオドア・ヴェイルの意思決定(『経営者の条件』P. 155)

ドラッカー教授は、ヴェイルを「アメリカの企業人の中でもさほど知られていない人物である。しかしおそらくアメリカの企業史上、意思決定において最も成果をあげた人である」と少し複雑な紹介をしました。具体的なヴェイルの意思決定による成果は、次の四つでした。
  〇業を「われわれの事業はサービスである」と定義した
  国営を回避するため公的規制を強化した
  ベル研究所を設立した
  ぢ臀飴駛椹埔譴鮃獣曚靴
 当時、民営の電話会社は世界に存在しませんでした。国営になることを回避させ、独占事業でありながら、当初の事業が飽和状態を打破し、急成長へと導きました。その原点に、四つの戦略がありました。

DLab解説書第7巻』p.27



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2016年09月17日

二つのケース・スタディー(『経営者の条件』P. 155)

ドラッカー教授は、2節で2つのケース・スタディーを挙げ、そこから5つの特徴を抽出し、そこから「成果をあげるうえで必要とされる意思決定の5つのステップ」(同書P. 165)を導き出しました。

ケースは、ベル・システムのCEOセオドア・ヴェイルとGM(ゼネラル・モータズ)のCEOスローンを取り上げました。教授は、「ヴェイルの意思決定は、単にベルが抱えている問題を解決するためのものだった。しかし背後にあった基本的な考え方は真に成果をあげる意思決定というものの特徴を表していた。アルフレッド・P・スローン・ジュニアの例も同じことを示していた」(同書P. 161)と記しました。

この意思決定の例は、前者が在任期間の20年で行った4つの戦略に関するものであり、後者が分権化に関する決定的な意思決定でした。教授が示した成果をあげる者は、「数多くの意思決定をしない」とした意思決定を数年から数十年レベルで影響を与えるものを対象としていました。

DLab解説書第7巻』p.26



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2016年09月16日

意思決定の原理(『経営者の条件』P. 154)

ドラッカー教授が示した意思決定のプロセスは、次の5つのステップからなります(同書P. 165)。
  〔簑蠅亮鑪爐鮹里
  必要条件を明確にする
  2燭正しいかを知る
  す堝阿吠僂┐
  ゥ侫ードバックを行う

 重要な意思決定を行うポイントは、〔簑蠅亮鑪爐鮹里襪海箸砲△蠅泙后このステップでは、問題が一般的なものか例外的なものか、何度も起こることか個別に対処すべきことかを問います。

そして教授は、「基本的な問題は、原則と手順を通じて解決しなければならない」と問題解決の基本原理を明らかにしました。こうして「彼らは<個々の問題を解決>するよりは、むしろ、それらの問題に共通してみられる戦略的な、そして包括的な事柄はなにかということを考えるようとする。そして彼らは、高水準の概念的理解の上に立って、いくつかの重要な決定をなそうとつとめるのである」[i](オリジナル版)。このように多くの意思決定を行わなくてもいいようにするには、一つの原理があることを示しました。

DLab解説書第7巻』p.17



[i] P.F.ドラッカー(野田一夫、川村欣也訳)〔1966〕『経営者の条件』ダイヤモンド社p.212



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2016年09月15日

意思決定の数(『経営者の条件』P. 154)

ドラッカー教授は、「成果をあげるには意思決定の数を多くしてはならない」と述べました。一読、数を制限せよとの趣旨にとれますが、真意は違います。

オリジナル版は、「効果的な経営者というものは、それほど多くの意思決定はなさないものである」[i]とあります。つまり、制限しているのではなく、観察の結果の現実を述べているのです。

では、彼らはなぜ多くの意思決定を行わなくでもいいのでしょうか。オリジナル版は、「彼らはむしろ重要な意思決定に努力を集中する」[ii]とあります。少数の重要な意思決定に集中して取り組み、その結果として多数の意思決定を行う必要のない状態にするというのです。

ではどのようにすれば、そのような理想的な姿に近づけることができるのでしょうか。それが教授が示した意思決定のプロセスそのものなのです。

DLab解説書第7巻』p.16



[i] P.F.ドラッカー(野田一夫、川村欣也訳)〔1966〕『経営者の条件』ダイヤモンド社p.212
[ii] 同上p.212



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2016年09月14日

意思決定のスピード(『経営者の条件』P. 154)

ドラッカー教授は、意思決定の「早さを重視してはならない」としました。早さは、思考の不十分さの証左だとし拙速を戒めました。重要な問題に時間をかけて対処する必要を述べたのです。

さらに「賢くあろうとするな」としました。そのために技巧的になる愚を戒め、「その決定が何に関するものか」「その決定が満足させなければならない基礎的な実態は何か」を問うことをもって健全な決定を重視することを求めました。

成果をあげるエグゼクティブは、以上の基本姿勢をもってさらに、正しい妥協と間違った妥協を見分けようとします。そしてこの後に、「決定を実施に移す」という最も時間のかかるステップが待っています。一つの決定は仕事に分解され、誰が、いつから、何を行うのかを決めなければなりません。それまで決定は、「よき意図」に他ならないのです。

DLab解説書第7巻』p.15



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2016年09月13日

意思決定は体系的なプロセス(『経営者の条件』P. 154)

ドラッカー教授は、意思決定が「いくつかの明確な要素と手順から構成される体系的なプロセス」であることを明らかにしました。しかも「そのプロセスは経営書の多くが教えているものとは大きく違う」と付け加えました。

どのような違いがあるかは、明らかにしていませんがドラッカー教授と同時代に意思決定に関する著作を出しているサイモンの意思決定とは、基本的なところでは一致しています。

また、かつて教授は『現代の経営』(1954)で「マネジメントとは意思決定のプロセスである」[i]と述べ、『経営者の条件』に先立つこと十数年前に意思決定が一つのプロセスであるとの認識を示しました。教授は体系的な知識であることが修得の条件であると考えます。意思決定もまたそのような知識となってはじめて実践することが可能であるということです。

 具体的な要素と手順は、2節のケース・スタディから導かれ、3節で詳細な解説が付されます。

DLab解説書第7巻』p.15



[i] P.F.ドラッカー(上田惇生訳)[1954]『現代の経営≺下>』ダイヤモンド社p.224



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