研究開発マネジメントノート

研究開発とそのマネジメントについてのいろいろ

研究開発マネジメントノートIV第4回:1.1.4)イノベーションと技術

「研究開発マネジメントの知識と不確実性に基づく研究マネジメント」
はじめに
第1回
1、研究開発とはどのようなものか:研究開発マネジメント実践の観点から認識しておくべきこと
1.1
、研究開発とは? 1)研究開発とは?:シンプルな理解
2)研究開発とは何かを考える第2回
3)
研究とイノベーションをめぐる様々な考え方第3

4)
イノベーションと技術
前回(第3)では、Schumpeterの考え方を中心に、イノベーションはどのようなものとして捉えられているかを概観しました。その中ではイノベーションと「技術」との関わりについてはあまり議論しませんでしたが、イノベーションに新技術が深く関わる場合があるのは事実でしょう。また、技術部門、研究開発部門にイノベーションの推進が任される場合もあるでしょう。本シリーズは、研究マネジャーにとって役に立ちそうな知識の整理も想定して書いていますので、今回はイノベーションと技術の関わりについての考え方を整理しておきたいと思います。

イノベーションにおいて技術はどの程度重要だと考えられているのでしょうか。イノベーションに関する論考をみると、技術の役割については重視するかしないかに多少幅があるようです。もちろん、どういう文脈でイノベーションという言葉が使われるか次第のところもありますが、まずイノベーションの定義において、技術の役割を比較的重視する考え方をあげてみます。

イノベーションにおける技術の役割を重視する考え方
・伊丹敬之氏は、次のように述べています。「イノベーションとは、『技術革新の結果として、新しい製品やサービスを作り出すことによって人間の社会生活を大きく改変すること』[文献1、p.22]」。「イノベーションという言葉の定義としては、『素晴らしい技術を使って我々の生活を変えるような物やサービスが提供されること』。それをイノベーションという。・・・イノベーションとわざわざ名前を付けるんだったら、大きな変化が起きて欲しい。[文献2、p.16]」「イノベーションとは、素晴らしい技術をベースに、多くの人の生活を大きく変えるもの。[文献2、p.31]」、「思いつきだけでイノベーションって言っちゃいけない。『いわゆる技術革新』という話で終わっちゃう危険が高い。・・・『いわゆる技術革新』という人は、技術だけが新しくなるとそれでイノベーションと言いたがるんだよね。技術者には特に多い。[文献2、p.27]」
・三品和広氏は、次のようなイノベーションの定義を述べています。「過去の競争の中で定められたパラメーター上で、技術的なブレークスルーにより、漸進的あるいは飛躍的な性能の向上、または多機能化を実現すること」[文献3、p.71-72]。

イノベーションにおける技術の役割をあまり重視しない考え方
・後藤晃氏は「イノベーションとは『新しい製品や生産の方法を成功裏に導入すること』を意味している」とし、「技術開発はそのなかの(重要な)一部分」とした上で、さらに「イノベーションには(中略)組織革新なども含まれる場合がある」「(上述の『製品』には)液晶ディスプレイのような財と、宅急便のようなサービスの両方が含まれる」と述べています[文献4、p.22]
CarlsonWilmotは、「イノベーションというのは、『技術的に優れたガジェットの発明』などではない。『発明』だけでは不十分だ。『発明を世に出すこと』に成功して初めて、イノベーションは成立する」と述べ、『市場に新しい顧客価値をもたらすこと』こそが『イノベーション』なのである」[文献5、p.4]と述べています。
・野中郁次郎氏、紺野登氏は、次のように述べています。「技術は重要だが、科学的技術知に市場・顧客の知、組織の知を組み合わせなければイノベーションにはならない。[文献6、p.239]」、「イノベーションとは、革新的な技術あるいは革新的な方法による技術の活用と、提供者のシステム、ユーザーの利用や消費の形態(行為や行動)の革新を通じて、顧客の問題の解決や新たな創造的な社会的関係性を創出することである。イノベーションの実現のためには、顧客の現場からの洞察や顧客との協調・協働が基礎となるだろう。[文献6、p.243]
・デザイン思考で名高いIDEOKelleyは、イノベーションの3つの要因として、1、技術的要因(技術的な実現性、「画期的な技術だけでは十分とはいえない」)。2、経済的実現性(ビジネス要因、「技術は機能するだけでなく、経済的に実現可能な方法で生産・販売できなければならない」)。3、人的要因(人間のニーズを深く理解すること)をあげ、「技術、ビジネス、人間という3つの要因の交わる点を見つけることが重要」と述べています。[文献7、p.37-39

技術の役割を重要視しすぎない理由
以上のように、技術だけが重要ではない、という考え方が近年は増えてきているように思います。しかし、真に重要なのは、言葉の定義ではなくそうなる理由でしょう。なぜ、技術だけではイノベーションにならないのか。様々な理由があげられていますので、その例をいくつか見てみましょう。
Christensenらは、業界をリードしていた優良な企業がある種の市場や技術の変化に直面したとき、特段の経営上の失敗もないのにその地位を守ることに失敗した例の分析を通じて、「刺激的な成長事業に乗り出そうと奮闘する企業にとっての根本的な問題が、優れたアイデアの不足であることはほとんどない」[文献8、p.19]、「成長を維持できなくなる恐れのある企業にとって、刺激的な成長を生み出すアイデアが不足していることが問題なのではない」[文献8、p.338]と述べています。特に興味深い指摘は、技術の進歩の速度が、顧客の要求が高度化する速度を上回ってしまいやすいことでしょう。その結果、技術がオーバースペックの状態になり、既存企業が技術の向上を追い求めるほど、より簡素な技術を武器に市場に参入したり、あまり洗練されていない技術で新市場を開拓したりする破壊的イノベーターにその地位を脅かされてしまう現象が発生することになります。この現象をChristensenらは「イノベーターのジレンマ」と呼んでおり、それが技術だけではイノベーションが起こせないことの根拠のひとつになっていると考えられます。
Collinsは、良い企業が偉大な企業に飛躍する過程を分析した結果に基づき、「技術そのものが偉大な企業への飛躍や企業の没落の主因になることはない」[文献9、p.253]と述べ、さらに、不確実なできごとに遭遇しても躍進しつづける企業の分析においても、「どんな環境下でも、脱落せずに競争し続けるために最低限達成しなければならない『イノベーションの閾値』がある。閾値が低い業界もあれば、閾値が高い業界もある。だが、いったん閾値を超えれば、それ以上のイノベーションにこだわってもあまり意味がない[文献10、p.179」と述べています。
Berkunは、「素晴らしいアイデアというものは、真のイノベーションというプロセスのごく一部」「(ひらめきは)コントロールすることなどできない」「素晴らしいアイデアを見つけ出すには努力が必要ですが、そのアイデアをうまく利用して世の中を良くするためにはさらに大きな努力が必要」[文献11、15-17]と述べています。
Griffinらは、「技術主導型からイノベーションを行おうとして失敗する場合、そこにはまったく異なる2つの理由がある。1つは、技術主導型の多くが技術の有効な応用の仕方を探し出せず、またすぐには企業に利益をもたらさない『打つ釘がない金槌』をつくっているからだ。・・・2つ目の理由は、技術組織から生まれたブレークスルー・イノベーションが、いわゆる『死の谷』を越えられないために事業化されないというものだ。・・・『死の谷』とは、技術開発と事業化における人材と組織構造の間に存在するギャップのことである。製品を事業化するには、マーケティング、営業、製造、流通などの人材を必要とする。だが、彼らは新技術の開発に必要な人材とは異なり、また両者は分断されているため、もっとも重要なブレークスルーも両者の間にある死の谷に落ちてしまい、事業化されないのだ。[文献12、p.59-60]」と述べています。
・池田信夫氏も、「重要なのは技術ではなくビジネスモデルである。」、「新しい事業を起こそうとする場合、まず何を売ればもうかるかというアイディアがあり、その上で収益を上げる方法を考え、技術はそれに適したものを選ぶ(あるいは開発する)。イノベーションの本質は技術ではなく、このビジネスモデルにある。」[文献13、p.15-17]として、ビジネスモデルの重要性を指摘しています。
・伊丹敬之氏、宮永博史氏は、技術者はどこで間違いやすいか、について次のように述べています。「『間違い』の共通キーワードは、『視野の狭さ』である[文献14、p.228]」。技術者が陥りがちな思いこみには、1)技術がよければ売れるという思い込み、2)自社技術だけが進歩するという思い込み、3)社内では新技術、世間では二番煎じ[文献14、p.192-198]がある。構想なき繁忙に陥る要因には、1)目の前の問題だけを解決しようとする(例:人海戦術に頼る)、2)意味のある問いを発することができない(正しい問題の設定ができない)、3)上位概念を構築できない[文献14、p.203-213]。技術の世界に引きこもる(タコツボ化)。その上で、イノベーションを経営するために必要な2つのジャンプとして、1)「自然の『理』の理解に加えて、人間社会の『情と理』の理解[文献14、p.229]」、2)他人の学習プロセスを導くのに必要な教育者の視点(「技術者・研究者の本質の一つである『他人を疑う』ことから、教育者の本質の一つである『他人を信じる』ことへ[文献14、p.235]」の視点の転換)、をあげています。

技術以外の要因が重要になる時代背景
上述のような指摘は、実際に成功したイノベーションの多くが技術だけに依存していないことや、技術だけに依存した試みが失敗しているという観察結果に基づいているように思われます。しかし、過去には技術主導で成功した事例がありますし、現在でもそういう事例は(少ないかもしれませんが)あるように思います。なぜ、技術の役割が小さくなっているのでしょうか。この点に関しては以下のAnthonyの指摘が興味深く思われます。
Anthonyは、イノベーションの歴史的変遷について、以下の4つの時期に分けて考察し、技術の意味が変わってきていると指摘しています。
第1期:発明家が単独で発明する時代(1915年以前)
第2期:企業内研究所の発明者が活躍する時代(1970年ごろまで)「イノベーションが複雑化しコストがかさむようになると個人では手に負えなくなり、企業主導の取り組みが進められるようになった。・・・第2期の英雄たちは企業内研究所で働き、企業はイノベーションを利用する存在から生み出す存在へと進化した。」
第3期:企業から離れたベンチャーが活躍する時代(1950年代末から60年代に種が蒔かれ最盛期は70年代、その後最近まで)「企業の大規模化と官僚化が進み、主流を外れた研究に取り組みにくくなり・・・イノベーターは会社を去り、志を同じくする『反逆児』たちと手を結んで、新しい会社を設立するようになった。・・・ベンチャー・キャピタルの支援を受けたスタートアップ企業が登場・・・資本市場が短期的な業績への期待を高めていくにつれ、大企業内のイノベーターは生きるのがますます難しくなった。この時代に生まれたテクノロジーと世界市場のグローバル化によって、変化のスピードは劇的に加速してきた。ある指標によると、過去50年間に企業の寿命は半分ほどになった。」
第4期:それ以後。「イノベーションの容易さとスピードがいまや起業家の助けとなるのと同時に、妨げにもなりうる。・・・現在、若い企業が成功を謳歌するのは驚くほど短期間であり、その後は模倣者よりも多くの資金を投じて、人材獲得競争を始めなければならない。・・・苛烈な競争環境の上に開発サイクルの短期化が重なり、スタートアップ企業が長続きする競争優位をつくり出すことはこれまでになく困難になっている。つまり、大企業を悩ませている資本市場の圧力を、同じように受けやすくなっているのだ。」

その上で、「第1期から第3期を代表する発明は技術的なブレークスルーが(すべてではないが)一般的だったが、第4期のイノベーションはビジネスモデルに関連している可能性が高い。」と述べています。[文献15]つまり、技術以外の要素に着目する必要性が高くなってきたことには、技術と時代の変化が背景にある、ということかもしれません。

技術以外に注目すべき点は何か
技術だけでイノベーションを成功に導くことが難しくなっているとすれば、他にどのような点に注意する必要があるのでしょうか。上記の指摘の中で特に重要だと思われるのが、「ニーズ」と「ビジネスモデル」ではないでしょうか。ニーズのない技術(打つ釘がない金槌)は、オーバースペックの技術、技術者の視野の狭さについての指摘とも関連して重要なポイントのひとつと思われます。また、ビジネスモデル、市場での競争も、収益化(マネタイズ)という観点で重要なポイントになると思われます。

本シリーズでは、研究開発を、新しいことを対象にした情報を得る活動と考えたいと思います。そして、新しいことに付随する「不確実性」をどう処理するかをポイントに研究開発マネジメントの方法を考えていきたいと思います(第2回)。では、どのような不確実性に注目すべきなのでしょうか。今回引用したような様々な考え方から、注目すべきポイントは大きく3つ、すなわち、技術、ニーズ、ビジネスモデル(収益化)に分けられるように思います。この点について次回以降、詳細に検討していきます。

技術者(イノベーター)にとっての研究開発、イノベーションの意義
もう一点指摘しておきたいこととして、イノベーションを起こす人(イノベーター、研究者、技術者など)にとってのイノベーションの意義があります。いくら企業や社会にとって意義のあることでも、それを推進する人のモチベーションが得られなければ成功は難しいでしょう。この点に関して、以下のような興味深い指摘があります。
MillerWedell-Wedellsborgは、次のように指摘しています。「真の質問は『なぜ組織にとってイノベーションは重要なのか』ではなく、『なぜ彼ら(部下)にとってイノベーションは重要なのか』[文献16、p.222]」とし、「日常のイノベーションを追求するべき個人的な理由は、少なくとも4つある。[文献16、p.222-225]」としています。その4つとは、以下のとおりです。
1、イノベーションは、目標を達成し、さらには超えるのを助ける。
2、イノベーションは、仕事に対する満足度を高める。
3、イノベーションを主導する能力は、人事考課において重要性を増しつつある。
4、イノベーションは、世界をより良い場所にする。

イノベーターにとって、イノベーションを起こすことの意味は様々かもしれませんが、イノベーションに関わる人(の動機)の問題は、イノベーションをうまく進める上で重要だと思います。本シリーズではそうした観点も念頭に置きながら、研究開発マネジメントについて考えていきたいと思います。


文献1:伊丹敬之・東京理科大学MOT研究会編著、「教科書を超えた技術経営」、日本経済新聞社、2015.本ブログ紹介記事
文献2:伊丹敬之、「先生、イノベーションって何ですか?」、PHP研究所、2015.ブログ紹介記事
文献3:三品和広+三品ゼミ著、「リ・インベンション 概念のブレークスルーをどう生み出すか」、東洋経済新報社、2013.本ブログ紹介記事
文献4:後藤晃、「イノベーションと日本経済」、岩波書店、2000.
文献5:Carlson, Curtis R., Wilmot, William W., 2006、カーティス・M・カールソン、ウィリアム・W・ウィルモット著、電通イノベーションプロジェクト訳、「イノベーション5つの原則 世界最高峰の研究機関SRIが生みだした実践理論」、ダイヤモンド社、2012.本ブログ紹介記事
文献6:野中郁次郎、紺野登、「知識創造経営のプリンシプル 賢慮資本主義の実践論」、東洋経済新報社、2012.本ブログ紹介記事
文献7:Tom Kelley, David Kelley, 2013、トム・ケリー、デイヴィッド・ケリー著、千葉敏生訳、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」、日経BP社、2014.本ブログ紹介記事
文献8:Christensen, C.M, Raynor, M.E, 2003、桜井祐子訳、「イノベーションへの解」、翔泳社、2003.
文献9:Collins, J., 2001、山岡洋一訳、「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」、日経BP社、2001.
文献10:Collins, J., Hansen, M. T., 2011、牧野洋訳、「ビジョナリーカンパニー4 自分の意志で偉大になる」、日経BP社、2012.本ブログ紹介記事
文献11:Scott Berkun2007、村上雅章訳、「イノベーションの神話」、オライリー・ジャパン、2007.本ブログ紹介記事
文献12:Abbie Griffin, Raymond L. Price, Bruce Vojak, 2012、アビー・グリフィン、レイモンド・L・プライス、ブルース・A・ボジャック著、市川文子、田村大監訳、東方雅美訳、「シリアル・イノベーター 『非シリコンバレー型』イノベーションの流儀」、プレジデント社、2014.本ブログ紹介記事
文献13:池田信夫、「イノベーションとは何か」、東洋経済新報社、2011.本ブログ紹介記事
文献14:伊丹敬之、宮永博史、「技術を武器にする経営 日本企業に必要なMOTとは何か」、日本経済新聞出版社、2014.ブログ紹介記事
文献15:Scott D. Anthony、スコット・D・アンソニー著、編集部訳、「スタートアップ4.0 再び大企業の時代へ」、Diamond Harvard Business Review, Aug. 2013, p.62.ブログ紹介記事
文献16:Paddy Miller, Thomas Wedell-Wedellsborg, 2013、パディ・ミラー、トーマス・ウェデル=ウェデルスボルグ著、平林祥訳、「イノベーションは日々の仕事のなかに 価値ある変化のしかけ方」、英治出版、2014.ブログ紹介記事


計画を見直す組織(ホフマン著「レッドチーム・イノベーション」より)

どうしたらよりよい意思決定ができるのか。近年の心理学、認知科学の進歩によって、人間の考えには様々なバイアスが入り込み、それによって正しい意思決定が妨げられていることが明らかになってきています。例えば、本ブログでも以前にとりあげたダニエル・カーネマン著「ファスト&スロー」では、著者は、判断や意思決定の向上について、よほど努力をしない限りほとんど成果は望めない、と述べています。

では、どうしたらよいのか。カーネマンは、エラーの防止に関する限り、組織のほうが個人よりすぐれている、とも述べていますので、組織的に対応することで意思決定の質が向上する可能性があるかもしれません。現時点では組織的な対応の具体的方法論は未確立な状況だと思いますが、こうした問題意識が広がるにつれ、意思決定の質を向上させるための組織的な取り組みが提案され始めているようです。今回はその例として、ホフマン著「レッドチーム・イノベーション」[文献1]を取り上げます。本書で述べられている考え方の基本は米軍主導で開発した方法論で、戦略上の誤りを発見し改善するための組織(レッドチーム)を設けるというもので、すでにかなりの成果を挙げているようです。本書ではそれをビジネス向けにアレンジした方法が解説されていますので、以下、本書の構成に沿って内容をご紹介したいと思います。

はじめに
・「レッドチーミングの可能性を最初に見いだしたのはイスラエル政府だったが、・・・2001年9月11日の同時多発テロ、その後の悲惨な戦争によって厳しい立場に置かれたアメリカ軍や情報当局は、新たな考え方や分析方法を見つけ出す必要に迫られた。[p.21]」「諜報機関と軍の計画立案担当者たちは、将来同じ過ちを犯さないようにするために、アメリカが世界じゅうで直面する課題や機会についてより深く懐疑的に考えることを決意した。それを実現するために、彼らは集団思考を抑え込む技術や批判的思考(クリティカル・シンキング)についてのさまざまな情報を集め、そこから編み出した手法を用いて戦略や計画を評価するためのレッドチームを作った。[p.22]」

第1章、厳しい教訓――レッドチーミングの起源
・アメリカ軍やイスラエル軍の教訓からレッドチーミングの立案までの紹介。

第2章、レッドチーミングとは何か?
・「レッドチーミングは計画やその基となる前提に疑問の目を向ける。異なる考え方によってビジネスを検討し、ちがう視点から考慮する。批判的・反証的思考を会社の計画プロセスの一部として組み込み、戦略のストレステストのための方法論や技術を組織に与える。レッドチーミングを活用すれば、顧客や競争相手をより深く理解し、事業環境に潜む脅威や機会を見つけることができる。眼のまえの危険を察知し、それを利点に変える方法を見いだすことができるようになる。そのせいで組織は少しばかり不安定な状態になるかもしれない。しかし、レッドチーミングのおかげで後れをとることなく、競争相手を出し抜き、不確かさを増す世界に対応することができるのだ。[p.76]」
・「レッドチーミングの理論的側面は、その方法論や技術を使うことによって人間の意思決定の限界を克服できるという点にある。[p.77]」
・「通常、総合的なレッドチーム分析は三つの段階に分けることができる。まず分析的ツールを使い、一般的な計画プロセスでは見過ごされがちな議論や前提に疑いの眼を向ける。次のステップでは想像力を必要とするテクニックを用い、計画のなかで失敗しそうなポイントと成功しそうなポイントを突き止め、隠れた脅威や見過ごされた機会を見つけ出す。最後に反証的思考で計画を疑い、組織が別の視点から計画を見直すことを促す。[p.78]」
・「レッドチーミングの肝は変化を受け容れること。ビジネス環境でのレッドチーミングは、いかなる会社にも最終状態はなく、市場に均衡状態などないという認識から出発している。唯一の不変なものは変化するということ。[p.79]」
・「レッドチームの役割は決定を下すことでも、リーダーや上司の権限を弱めることでもない。レッドチームの役割は、リーダーや上司がよりよい意思決定を下せる状況を作り出すことにある。そのためにレッドチームは、より客観的な分析、より大局的なビジネス環境の全体像、考慮すべき代替案を示さなければいけない。[p.89]」「レッドチームは何かを計画するのではなく、計画を向上させる・・・それを実現させるためにレッドチームは、組織の戦略や計画の基となる前提を疑い、それに付きものである論理的誤謬を洗い出し、意思決定のプロセスを邪魔する集団思考を断ち切る。[p.90]」

第3章、レッドチーミングの心理学
・「多種多様な認知バイアスやヒューリスティックによって判断が歪められることもある。認知バイアスとは人間の思考に生まれつきそなわった系統的なエラーのことで、予測可能なパターンに従うことが多い。ヒューリスティックとは人間の素早い意思決定を助ける心理的近道のことだが、必ずしもいつも正しい意思決定を助けるとはかぎらない。[p.103-104]」
・認知バイアスとヒューリスティック[p.104-129]:著者は次の例を挙げています。感情ヒューリスティック(感情によって意思決定する)、アンカリング・バイアス(はじめに与えられたデータが、議論全体の基準値を設定してしまう)、自動化バイアス(自動化システムに頼るようになると、私たちはそれを疑問視するのをやめる傾向がある)、利用可能性ヒューリスティック(すでに認識している情報を信用しやすい)、バンドワゴン効果(まわりの人が真実だと信じていることを真実だと信じやすくなる)、基準率錯誤(全体的な情報を無視し、さほど重要ではない具体的データに焦点を合わせようとする)、クラスター錯誤(実際には存在しない場面にパターンを見出すことがある)、確証バイアス(すでに信じていること、下した決断を補強する情報を信用しやすい)、知識の呪い(情報に精通した人は、そうでない人の視点から問題を考えることができない)、フレーミング効果(情報がどのように提示されるかによって異なる結論を導くことがある)、ギャンブラーの錯誤/ホットハンドの誤謬(将来の確率が過去の出来事によって変化するという思い込み)、後知恵バイアス(ある出来事が起きたあと、事前に予想できたはず、などと思う)、コントロール幻想(自分が外部の出来事に影響を与える能力をより高く感じる傾向)、損失回避(報酬を得ることよりも損失を回避することを優先する)、ネガティブ・バイアス(不愉快な記憶をより鮮明に思い出す)、正常性バイアス(最悪のシナリオの可能性を過小評価する)、楽観主義バイアス(自分の欠点を過小評価、能力を過大評価する)、ダチョウ効果(悪いニュースを避けようとする)、結果バイアス(肯定的結果が出るとその決定は正しかったと仮定する)、自信過剰(成功すると自分を過信する)、計画誤謬(ベストケースに非現実的なほど近い予測や計画を立てる)、回帰の誤謬(平均への回帰を認めない)、現状維持バイアス(物事が現状のままであることを好む傾向)、サンクコスト効果(現在の行動がさらに大きな損失につながる証拠を見ても損失の食い止めに難儀する)、時間割引(大きな報酬を翌日得るよりも、小さな報酬をすぐに得ることを望む)、
・集団思考とその他の組織的障害[p.131-136]:著者は次の例を挙げています。集団思考(犠牲を払ってでも合意しようとする無意識的衝動)、アビリーンのパラドックス(集団の調和や結束を守るために意識的に自分たちの願いや信念に逆らって行動する)、同調(周囲と同じ結論に至りたい)、満足化(最良の選択肢でなくても、成功しそうな最初の選択肢を選ぶ)
・「合理的な思考を妨げようとするこの脅威の存在に気づくことによって、私たちは自分自身でその影響を防げるようになる。そしてレッドチーミングは、組織がその脅威を防ぐための手助けとなる。[p.136-137]」

第4章、レッドチーミングの始め方
・「レッドチーミングは公式・非公式のどちらでも行なうことができる。その形態もさまざまだ。――会社の幹部によるレッドチーム、批判的思考スキルに秀でた選抜スタッフからなる臨時レッドチーム、新鮮な視点で組織の戦略や計画をチェックすることだけを任務とする専門レッドチーム。組織内の専門スタッフがリーダーを務めることもできるし、外部のファシリテーターに任せてもいい。・・・それぞれのアプローチに利点と欠点がある。[p.141]」
・「レッドチームは会社組織図のなるべくトップに近い場所に配置されなければいけない。レッドチームがもっとも大きな影響力を発揮するのは、意思決定者に可能なかぎり近いポジションをとりながら、経営陣から一定の距離を保っているときだ。[p.154]」「レッドチームが優れた成果を上げるためには、組織の前提に疑問を投げかける自由があることをメンバーに認識させなくてはいけない。それどころか、疑問視することが求められているのだと感じさせなくてはいけない。まわりの人々は、レッドチームの提言に必ずしも従う必要はない。しかし、その提言をまとめることを決して邪魔してはいけない。[p.155]」
・「レッドチームに最適な人数は5人から11人。・・・次のような才能をもつメンバーを探そう――優れた分析力、批判的思考スキル、細部への観察眼、既成概念にとらわれない考え方。レッドチームのメンバーに必要なのは、現状に切り込もうとする自信と意欲、自らの偏見や限界を知るための自己認識力だ。くわえて知的誠実さと、組織政治の圧力に抗う強さを持ち合わせていなければいけない。[p.156-157]」「レッドチームを作るときに勘案すべきもうひとつのポイントは多様性だ。・・・多様性のあるレッドチームは、数多くの異なる観点を生み出し、幅広い洞察力を生かしながら分析を進めることができる。[p.158]」

第5章、問題と解決法
・「アメリカ軍は『クネビン・フレームワーク』と呼ばれる基準を使って問題を分類している。この明確な基準はビジネスの世界にも役立つもので、レッドチーミングをするべき問題やその方法を知る手がかりを与えてくれる[p.171]」「クネビン・フレームワークでは問題を『秩序がない』と『秩序がある』のふたつの領域、『複雑な』『込み入った』『混沌とした』『単純な』の四つの領域に分ける。また、それらの中心には不定形の『無秩序な』というエリアがある。[p.172]」「『秩序がある』の領域にある問題の解決には、単純かつ還元主義的なアプローチをとることができる。・・・『秩序がない』の領域にある問題では、『全体は各パーツの合体ではない』ため、私たちはより想像力を働かせる必要がある。『混沌とした』の区分では、因果関係がはっきりとせず、状況が流動的で急速に変化するため、有意義な分析をすることはむずかしい。『混沌とした』状況では、レッドチーミングをする時間の余裕はない。ここでは、軍のルールを肝に銘じておこう――敵が近くにいるときはレッドチーミングをするな。『単純な』の区分にある問題でも、実際にはそれほど解決するのが単純ではないケースはあるものの、簡単に見つかる答えが必ず存在する。・・・『込み入った』と『複雑な』の区分の問題ではレッドチーミングが極めて効果的であり、必要不可欠だといってもいい。『込み入った』問題とは、適切な答えがあるにもかかわらず、それが何かすぐにはわからないというものだ。・・・『複雑な』問題の解決はよりむずかしく、複数の適切な答えと数多くの不適切な答えが存在する。この区分に入る問題では、因果関係を突き止めることは容易ではなく、時とともにその関係性も変わっていく。[p.173-175]」
・「レッドチーミングを始める理想的なタイミングは、計画が立案されてから承認されるまでのあいだ、つまり計画を修正する時間がまだ残っているあいだである。[p.176]」「どんなケースであれ、無期限にレッドチーミングを行なってはいけない。・・・ブレーキがないと、分析が延々と続く危険がある・・・無限のレッドチーミングは意思決定の邪魔となり、行動を妨げ、チームを独りよがりの役立たず集団に変えてしまう。[p.178]」
・「レッドチーミングの目標は、もっとも正確あるいは望ましい答えを選ぶまえに、時間が許すかぎり数多くの異なるアイディア、説明、別の選択肢を検討することである。アメリカ陸軍はこれを達成するための方法をいくつも編み出してきたが、そのすべては単純な『考える、書く、共有する』という概念から始まる。[p,182]」
・「レッドチームを効果的に機能させるためには、それぞれのメンバーの声をうまく反映させなければいけない。・・・そのためアメリカ陸軍の訓練プログラムでは、レッドチーム・リーダーに『解放構造(リベレイティング・ストラクチャー)』と呼ばれる一連の協働コミュニケーション・ツールの使い方を教え込み、メンバーの意見や洞察にきちんと眼を向けることを徹底している。[p.185-186]」
・リベレイティング・ストラクチャーの例[p.188-198をもとに内容を簡単にまとめています]:ひとり、ふたり、4人、みんなで(質問に対する答えを検討する人数を増やしながら練り上げていく)、匿名加重フィードバック(質問に対する答えを匿名でカードに書き相互評価する)、丸シール投票(問題の優先順位を決めるためにリストに丸シールで投票)、金魚鉢(内側の円の参加者から話を聞き、そのあとに外側の円の参加者が質問する)、TRIZ(発明パターンに基づく問題解決手法のTRIZを計画の成功を邪魔するものの特定に利用する)、「そのとおり、さらに・・・」あるいは円環的対応(隣の人の意見を発展させる意見を述べていき、全員の意見を出させる)

第6章、疑う余地のない事実を疑う――分析的テクニック
・「批判的思考で大切なのは、たんに正しい質問をすることだけでなく、その答えをきっちり調べることだ。・・・不完全な論理、つまり論理的誤謬にも眼を光らせなくてはいけない。[p.205]」
・一般的な論理的誤謬[p.206-211]:対人論証(議論している人を攻撃する)、年齢や伝統に訴える論証、感情や恐怖に訴える論証、衆人に訴える論証、新しさに訴える論証、疑わしい権威に訴える論証、論点先取(議論の結論が、結論そのものの前提に基づいている)、標本の誤り、原因と結果の混乱、名称をつけて説明に変える議論、誤った二分法、まちがった類推、決めぜりふになる美辞麗句、早まった一般化、誘導尋問、中間を取る解決、共通の原因の無視、過度の単純化、前後即因果の誤謬、論点のすり替え、滑りやすい板の誤謬(対応手段があるにもかかわらず、提案された行動が一連の好ましくない出来事を引き起こすと決めつける)、わら人形論法(議論を歪めたり誇張したりして攻撃しやすくする)、希望的観測
・他の分析テクニック[p.211-243]:議論の切り分け、主要前提チェック、確率分析(各前提の可能性を評価)、真珠の首飾り分析(計画の基となる前提だけではなく、計画が機能するために必要なすべての事象、それによって生じる「カスケード効果」について注目する)、ステークホルダー・マッピング(利害関係者が協力的かどうかを予想)、競合仮説分析(様々な仮説の証拠との整合性をチェック)

第7章、考えられないことを考える――想像力によるテクニック
・4つの見方:「主要な関係者があなたの会社、業界、そしてお互いをどのように見ているか[p.247]」を検討する。
・アウトサイドイン思考:「広い環境についての検討から始め、レッドチームが扱う問題に戻ってくる[p.253]」
・代替的未来分析:変わりやすい要素として、もっとも問題の多い要素と、最終的な結果にもっとも大きな影響を与える要素の視点から分析[p.255
・死亡前死因分析:「計画が失敗すると仮定し、その失敗の原因を探し出そうとする。[p.259]」
・自分自身にとって最悪の敵になる:「レッドチームが競争相手などの敵の役を演じ、組織が考えた戦略や計画に対して相手がどう反応するかを予想する。[p.266]」
SWOT分析:強み、弱み、機会、脅威を分析[p.269
・なぜなぜ分析:「『なぜ』と5回尋ねて真の原因を見つける。[p.272]」

第8章、すべてを疑問視する――反証的テクニック
What-If分析:「前提を根本的にくつがえすような出来事が起きたときの影響[p.281]」を見極める。
・私たちvs彼ら分析:2つのグループに相反する提案を割り当てて正しいことを証明するような主張を考える。[p.284
・悪魔の代弁者:「組織の戦略の核となる信念や主張を突き止め、その反対が正しいことをできるかぎり論理的に説明する[p.287]」

第9章、レッドチーミングの工程表
・イギリス国防省が作ったレッドチーミングのための工程表:診断の段階(土台となる情報、データ、前提をチェックする)、創造の段階(思考の幅を広げ、選択肢を考える)、疑問視の段階(解決策やアイディアを徹底的に検証する)[p.306
・「世界でもっとも質の高いレッドチーム分析をしたとしても、その結果がみんなに無視されてしまったらなんの意味もない。・・・だからこそ、効果的なコミュニケーションは、効果的なレッドチーミングには欠かせない要素となる。[p.311]」頼まれてもいない分析を勝手に行なうのは逆効果になりかねない。「忘れてはいけないのは、計画に欠陥があるからといって、それが必ずしも悪い計画であるとはかぎらないということだ。弱点や欠点に対する現実的な対処案も示すことなく、レッドチームがただやみくもに計画を否定すると、計画立案担当者がより防御的になってしまうだけだ。・・・留意しておきたいのは、レッドチームがもっとも大きな効果を発揮できるのは、仕事が協調的な方法で行なわれたときであるということだ。[p.312]」

第10章、レッドチーミングのルール
ルール1、嫌われ者になるな
ルール2、トップからの庇護が必須
ルール3、レッドチーミングが機能するかどうかはあなた次第:「レッドチームによる分析の結果がたんに無視されてしまう例は少なくない。・・・それを防ぐ最良の方法は、レッドチームが上級幹部の庇護を受け、彼らに結果を直接報告できる環境を作っておくことだ。[p.325
ルール4、レッドチーミングのやりすぎに注意する:「組織のすべての決定についてレッドチーム分析しようとすると、逆の効果を生むことになる。つねにレッドチーミングを行なうということは、従業員のあらゆる動きをチェック・疑問視することを意味する。[p.327]」
ルール5、レッドチームをレッドチーミングする:「レッドチーミングをルーティン化してはいけない。レッドチーミングでなにより大切なのは、物事を異なる視点から見ることだ。[p.329]」
ルール6、いつも正しい結論を出す必要はないが、いつもまちがった結論を出すのはダメ
ルール7、あきらめない

第11章、レッドチーミングを始める
・「今日のビジネスシーンでは、誰もがつねに変革することを迫られている。多くの会社は、日々新しい挑戦と機会に向き合っている。レッドチーミングは、その挑戦に立ち向かい、その機会を利用する手助けをしてくれる。その効果は、私がこれまで出会ったどんなビジネス手法よりも強力だ。なぜなら、レッドチーミングで未来を予測することはできないとしても、未来のための準備をする助けになるからだ。[p.339]」
---

考えないで行動するよりも、考えて行動する方がよい結果が得られるのは当然だと思います。しかし、その考えが一面的なものであったり、バイアスにまみれたものであれば、狙ったほどのよい結果にはならない可能性が高いでしょう。従って、本書に示されたような手法でレッドチーミングを行ない、より多くの選択肢を検討することは非常に重要なことだといえると思います。

研究開発を進めるにあたっては、そのプロジェクトにどのような不確実性があるかをよく検討することが重要だと思います。しかし、検討すべき不確実性を正しく認識することは容易なことではありません。本書のレッドチーミングは、計画の問題点を抽出することに主眼がおかれている点が特徴でしょうが、この手法は未知の不確実性を発見し、その重大性を評価することにも役に立つのではないかと思います。さらに、新しい研究の発想を得る手助けにもなるかもしれません。人間のバイアスに対抗するだけではない、創造力を高める方法としての可能性も感じましたが、いかがでしょうか。


文献1:Bryce G. Hoffman, 2017、ブライス・G・ホフマン、濱野大道訳、「レッドチーム・イノベーション 戦略的異論で競争に勝つ」、早川書房、2018.
原著表題:Red Teaming: How Your Business Can Conquer the Competition by Challenging Everything


研究マネジメント・トピックス目次(2019.8.4版)

このブログの「研究マネジメント・トピックス」というカテゴリで書いた研究マネジメントに関する話題についての記事の目次です。ここでは表題とリンクをリストにし、要約入りの目次は「その1」「その2」に分割して別ページにしています。要約入り目次はこちら:その1その2
本ブログ記事目次・参考文献リスト・索引の最新版はこちら


その1
研究・イノベーション総論についてのトピックス
「イノベーションの神話」(Scott Berkun著)のまとめと感想2011.2.20)、参考リンク
Thinkers50 -経営思想家ベスト50(2011年)
2011.11.27)、参考リンク
Thinkers50 -経営思想家ベスト50(2013年)2013.11.17)、参考リンクは上に同じ
Thinkers50 -経営思想家ベスト50(2015年)
2015.11.29)、参考リンクは上に同じ
Thinkers50 -経営思想家ベスト50(2017年)
2017.11.19)、参考リンクは上に同じ
「イノベーションとは何か」(池田信夫著)より
2012.7.22)、参考リンク
「知識創造経営のプリンシプル」(野中郁次郎、紺野登著)より2012.12.24)、参考リンク
「ビジョナリーカンパニー4」(コリンズ、ハンセン著)より
2013.1.20)、参考リンク
「世界の経営学者はいま何を考えているのか」(入山章栄著)より2013.10.20)、参考リンク
経営学者はイノベーションをどうとらえているか(入山章栄著「世界標準の経営理論(DHBR誌連載第14-17回」より)
2016.6.19)、参考リンク
「技術を武器にする経営」(伊丹敬之、宮永博史著)より
2015.1.18)、参考リンク
「教科書を超えた技術経営」(伊丹敬之編著)より
2016.9.11)、参考リンク
「先生、イノベーションって何ですか?」(伊丹敬之著)より
2016.4.3)、参考リンク
「資本家のジレンマ」(クリステンセン、ビーバー著)より
2015.2.15)、参考リンク
Thinkers50「イノベーション」より
2015.6.7)、参考リンク
イノベーションの様々な側面(芝浦工業大学MOT編「戦略的技術経営入門2 いまこそイノベーション」より)
2016.10.23)、参考リンク
「イノベーション・マネジメント」(野城智也著)より
2017.1.22)、参考リンク
「イノベーション・マネジメント入門(第2版)」(一橋大学イノベーション研究センター編)より
2018.9.
ビッグバン・イノベーションとは(ダウンズ、ヌーネス著「ビッグバン・イノベーション」より)
2017.2.26)、参考リンク
「イノベーションはなぜ途絶えたか」(山口栄一著)より
2017.4.16)、参考リンク
「日本流イノベーション」(吉村慎吾著)より
2017.10.1)、参考リンク
シンガポールのイノベーション手法(「『イノベーション大国』次世代への布石」日経BP総合研究所編より)
2018.3.25)、参考リンク
「BLUE OCEAN SHIFT」(キム、モボルニュ著)より
2019.4.7

研究・イノベーションの方針、着想、スタート段階についてのトピックス
破壊的イノベーションの現在(ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー2013年6月号より)2013.8.4)、参考リンク
破壊的イノベーションとは何か?(「What Is Disruptive Innovation?」(Christensen他著HBR2015Dec.)より2016.1.31)、参考リンクは上にまとめました
破壊的イノベーションに対抗するには(「The Other Disruption」(Gans著HBR2016,Mar.)より)
2016.4.17)、参考リンク
顧客の片づけるべき用事を知る(「Know Your Customers’ “Job to Be Done”」、Christensen, Hall, Dillon, Duncan著HBR2016, Septemberより)
2016.8.28)、参考リンク
「ジョブ理論」(クリステンセン、ホール、ディロン、ダンカン著)より
2018.6.17
「イノベーションの核心」(三藤利雄著)より
2019.1.20
「日本のイノベーションのジレンマ」(玉田俊平太著)より2016.1.11)、参考リンク
「『イノベーションのジレンマ』の処方箋」(ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2016年9月号特集)より
2016.12.4)、参考リンク
「イノベーターのジレンマの経済学的解明」(伊神満著より)(2019.5.19)
リバース・イノベーション(DHBR2010年論文より)
2010.10.17)、参考リンク
「リバース・イノベーション」(ゴビンダラジャン、トリンブル著)より
2012.11.25)、参考リンクは上記と同じ
「[実践]リバース・イノベーション」(ウィンター、ゴビンダラジャン著、DHBR2015年12月号)に学ぶ2015.12.27)、参考リンクは上記と同じ
オープン・イノベーションは使えるか?2011.1.10)、参考リンク
「実践するオープンイノベーション」(トーマツベンチャーサポート著)より
2017.12.24)、参考リンク
エスノグラフィーとイノベーション
2010.12.19)、参考リンク
「東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた」
2010.11.28)、参考リンク
「ホワイトスペース戦略」-ビジネスモデルイノベーションの方法
2012.1.9)、参考リンク
イノベーションをビジネスへ(マリンズ、コミサー著「プランB」より)
2012.6.17)、参考リンク
複雑系経営(?)の効果
2012.5.6)、参考リンク
ビジネスモデル・ジェネレーション(オスターワルダー、ピニュール著)より
2013.3.17)、参考リンク
「バリュー・プロポジション・デザイン」(オスターワルダー、ピニュール他著)より
2015.7.26)、参考リンク
ビジネスモデルイノベーションの方法(ガスマン、フランケンバーガー、チック著「ビジネスモデルナビゲーター」より)
2018.5.6)、参考リンク
戦略策定の科学的アプローチ
2013.6.30)、参考リ
「P&G式『勝つために戦う』戦略」(ラフリー、マーティン著)より
2014.3.2)、参考リンク(すぐ上記事と同じ)
ジュガードイノベーション(ラジュ、プラブ、アフージャ著「イノベーションは新興国に学べ!」より
2014.5.11)、参考リンク
リ・インベンションとは(「リ・インベンション」三品和広+三品ゼミ著より)
2014.7.13)、参考リンク
「行動観察×ビッグデータ」(ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2014年8月号特集)より
2014.9.21)、参考リンク
「イノベーション戦略の論理」(原田勉著)より
2015.3.15)、参考リンク
「ザ・ファーストマイル」(アンソニー著)より
2015.4.12)、参考リンク
イノベーションのスタート段階とアイデア(ウルフェン著「スタート・イノベーション!」より)
2015.12.13)、参考リンク
有望なイノベーション課題の選び方(「What’s Your Best Innovation Bet?」、Schilling著HBR2017, July-Augustより)
2017.8.6)、参考リンク

その2
研究・イノベーションの進め方に関するトピックス
「流れを経営する」を読む2012.3.25)、参考リンク
「イノベーションの知恵」(野中郁次郎、勝見明著)感想
2011.3.21)、参考リンク
全員経営とイノベーション(野中郁次郎、勝見明著「全員経営」より)
2016.5.15)、参考リンク
アジャイル、スクラム、研究開発
2012.5.27)、参考リンク
アジャイルを採用する(「Embracing Agile」(Rigby, Sutherland, Takeuchi著HBR2016,May)より)
2016.6.5)、参考リンクは上の記事のリンクにまとめました
アジャイルを拡大する(「Agile at Scale」、Rigby, Sutherland, Noble著HBR2018, May-Juneより)
2018.6.3
「技術経営の常識のウソ」感想
2011.4.17)、参考リンク
祝ノーベル賞:『発見の条件』by根岸英一教授
2010.10.11)、参考リンク
P&Gのすごさ-ニュー・グロース・ファクトリー
2011.11.20参考リンク
知的な失敗2012.2.26)、参考リンク
「エスケープ・ベロシティ」(ジェフリー・ムーア著)感想
2012.8.19)、参考リンク
「ゾーンマネジメント」(Moore著)より
2019.2.24
「製品開発をめぐる6つの誤解」(トムク、ライナーセンの論文より)
2012.10.14)、参考リンク
「イノベーション5つの原則」(カールソン、ウィルモット著)よ2012.11.4参考リンク
「イノベーションを実行する」(ゴビンダラジャン、トリンブル著)より2013.9.8)、参考リンク
「はじめる戦略」(ゴビンダラジャン、トリンブル著)に学ぶイノベーションの進め方
2014.12.21)、参考リンク
計画された日和見主義(「Planned Opportunism」、Govindarajan著HBR2016,Mayより)
2016.7.18)、参考リンク
「ワイドレンズ」(アドナー著)にみる協働の方法
2014.1.19)、参考リンク
エコシステムイノベーションの進め方(「How to Get Ecosystem Buy-In」、Ihrig、MacMillan著HBR2017, Mar.-Apr.より)
2017.3.26)、参考リンク
技術活用のための社会づくり(「When Technology Gets Ahead of Society」、Khanna著HBR2018, July-Augustより)
2018.8.26
技術革新のタイミング(「Right Tech, Wrong Time」、Adner、Kapoor著HBR2016, Novemberより)
2017.1.3)、参考リンク
「社会技術論」(堀井秀之著)より
2013.2.17)、参考リンク
「技術経営の実践的研究」(丹羽清編)より
2013.4.29)、参考リンク
「ビジネスモデルイノベーション」(野中郁次郎、徳岡晃一郎編著)より
2013.5.26)、参考リンク
スタートアップ企業と既存企業におけるイノベーションの方法(ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2013年8月号特集「起業に学ぶ」より
)(2013.12.15)、参考リンク
「リーン・スタートアップ」(リース著)より
2014.4.6)、参考リンク
「スタートアップ・ウェイ」(リース著)より
2018.12.2
「起業の科学」(田所雅之著)より
2018.10.21
模倣の意義(シェンカー著「コピーキャット」より)
2014.6.8)、参考リンク
「DARPAの全貌(DHBR2014年7月号より)」に学ぶ革新的なイノベーションの進め方
2014.8.17)、参考リンク
小さなイノベーション(DHBR誌2015年6月号特集より)
2015.8.23)、参考リンク
イノベーションの方法(ファー、ダイアー著、「成功するイノベーションは何が違うのか?」より)
2015.9.23)、参考リンク
多組織によるイノベーションのマネジメント(「Managing Multiparty Innovation」、Furr、O’Keeffe、Dyer著HBR2016, Novemberより)
2016.11.20)、参考リンク
「イノベーションは日々の仕事のなかに」(ミラー、ウェデルスボルグ著)より
2015.10.18)、参考リンク
ビジネスモデル改善のポイント(ジロトラ、ネテッシン著「ビジネスモデル・イノベーションに天才はいらない」DHBR誌2015年7月号より)
2015.11.15)、参考リンク
「101デザインメソッド」(クーマー著)よ
2016.2.21)、参考リンク
世の中を変えるビジネスモデルとは(「The Transformative Business Model」、Kavadias, Ladas, Loch著HBR2016, Octoberより)
2016.10.2)、参考リンク
イノベーションがもたらす害:複雑性の増大(「The Problem with Product Proliferation、Mocker、Ross著HBR2017, May-Juneより)
2017.5.14)、参考リンク
研究開発プロセスの改善(岡部仁志、新井本昌宏、渡辺智宏著「製造業R&Dマネジメントの鉄則」より)
2017.6.4)、参考リンク
「イノベーションパス」(横田幸信著)より
2017.7.17)、参考リンク
実験の意義(「The Surprising Power of Online Experiments」、Kohavi, Thomke著HBR2017, September-Octoberより)
2017.9.10)、参考リンク
最初の成功の次に考えるべきこと(「Finding Your Company’s Second Act」、Downes, Nunes著HBR2018, January-Februaryより)
2018.1.14)、参考リンク
「Shift イノベーションの作法」(濱口秀司著DHBR誌連載)より
2018.2.12)、参考リンク
よりよいブレーンストーミング(「Better Brainstorming」、Gregersen著HBR2018, March-Aprilより)
2018.4.15)、参考リンク
ブレークスルーアイデアに命を吹き込む(「Bring Your Breakthrough Ideas to Life」、Bouquet、Barsoux、Wade著HBR2018, November-Decemberより)
2019.1.3

研究・イノベーションの環境(仕組み、組織、人)に関わるトピックス
働きがいのある会社とは(Fortune誌「最も働きがいのある米国企業2011」No.1、SASの考え方)2011.1.30)、参考リンク
イノベーションに必要な人材-「イノベーションの達人! 発想する会社をつくる10の人材」
2010.11.7)、参考リンク
ナットアイランド症候群:自律的な組織を失敗に導く組織病
2010.9.26)、参考リンク
コア・リジディティ
2010.9.5)、参考リンク
リーダーがつまずく原因
2010.7.19)、参考リンク
イノベーターのDNA
2011.5.15)、参考リンク
イノベーションのDNA
2012.4.15)、参考リンクは上記と同じ
技術者が問題社員になるとき2011.7.24)、参考リンク
モチベーション再考
2011.8.28)、参考リンク
ポジティブ心理学の可能性
2011.9.25)、参考リンク
事業創造人材とは
2011.10.16)、参考リンク
フロネシス(賢慮)と研究開発
2012.1.29)、参考リンク
橋渡し役の重要性
2012.9.17参考リンク
イノベーションに関わる人々(「イノベーターはどこにいる?」豊田義博著より)2014.11.3)、参考リンク
「シリアル・イノベーター」(グリフィン、プライス、ボジャック著)を活かす
2014.1130)、参考リンク
「世界を動かすイノベーターの条件」(シリング著)より
2019.7.7
創造力に対する自信(トム&デイヴィッド・ケリー著「クリエイティブマインドセット」より)
2015.5.10)、参考リンク
「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」(山口周著)より
2015.6.28)、参考リンク
イノベーティブな文化の真実(「The Hard Truth About Innovative Cultures」、Pisano著HBR2019, January-Februaryより)
2019.2.11
批判の力(「The Innovative Power of Criticism」(Verganti著HBR2016,Jan.-Feb.)より)
2016.3.6)、参考リンク
デザイン思考の真価を考える(DHBR誌2016年4月号特集「デザイン思考の進化」より)
2016.8.7)、参考リンク
デザイン思考はどうイノベーションに役立つのか(「Why Design Thinking Works」、Liedtka著HBR2018, September-Octoberより)
2018.9.30
高い目標のパラドックス(「The Stretch Goal Paradox」、Sitkin、Miller、See著HBR2017, Jan.-Feb.より)
2017.2.12)、参考リンク
研究営業の意義(夏目哲、所眞理雄著「研究を売れ!」より)
2017.8.27)、参考リンク
経営者とイノベーション(「The Board’s New Innovation Imperative」、Hill, Davis著HBR2017, November-Decemberより)
2017.12.3)、参考リンク
「イノベーション研修」(井上功著)より
2018.8.5
イノベーションに適した場所の活用(「Navigating Talent Hot Spots」、Kerr著HBR2018, September-Octoberより)
2018.11.4
大胆な発想が出ないとき(「When Your Moon Shots Don’t Take Off」、Furr, Dyer, Nel著HBR2019, January-Februaryより)
2019.3.17
イノベーションの方程式(「The Innovation Equation」、Bahcall著HBR2019, March-Aprilより)(2019.4.21)
組織の壁を越えるリーダーシップ(「Cross-Silo Leadership」、Casciaro, Edmondson, Jang著HBR2019, May-Juneより)
2019.6.9


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