研究開発マネジメントノート

研究開発とそのマネジメントについてのいろいろ

2015年05月

研究開発マネジメントノート(本ブログ記事)索引2015.5.31版

2015.5.31版)

本ブログ記事索引の改訂版です。今回改訂では、前回の「研究マネジャー基礎知識(ノート)」として書いた記事内容に加えて、その他の記事の表題に関連した事項(紹介した本の著者含む)を収録しました。このページでは頻出語に絞り、細かい索引は別ページにしています。リンクは各記事のタイトルの特徴的な言葉と記事投稿日です。(記事内の事項の索引化は少しずつ進めていきたいと思います)

人名・企業名索引詳細ページへ
Adner
ノート補3破壊的イノベーションの現在130804ワイドレンズ140119
Anthony
ノート2ノート4ノート5ノート6ノート9ノート12ノート14ノート補2ニューグロースファクトリー111120ファーストマイル150412
Carlosn
ノート9ノート補2イノベーション原則121104
Christakis
ノート9ノート13ネットワーク130331
Christensen
ノート1ノート2ノート3ノート4ノート9ノート11ノート12ノート補1ノート補2イノベーターのDNA110515イノベーションのDNA120415破壊的イノベーションの現在130804イノベーションオブライフ140105資本家のジレンマ150215
Collins
ノート1ノート8ノート10ノート12ノート補3ビジョナリーカンパニー3 100920ビジョナリーカンパニー4 130120
Davila
ノート12研究管理100801研究報奨100912
Dyer
ノート11イノベーターのDNA110515イノベーションのDNA120415
GE
リバースイノベーション1010172011グローバルイノベーションバロメーター1102062012グローバルイノベーションバロメーター120205
Govindarajan
ノート4ノート5ノート9ノート10ノート11ノート補2ノート補3リバースイノベーション101017リバースイノベーション121125イノベーション実行130908はじめる戦略141221
Gregersen
イノベーターのDNA110515イノベーションのDNA120415
Heath
ノート13アイデアのちから120716スイッチ1301016
Herzberg
ノート7ノート11ノート補1
Johnson,M.W.
ノート2ノート補2ホワイトスペース戦略120109
Kelley
ノート8発想する会社101107クリエイティブマインドセット150510
Kim
ノート3ノート4ノート10
Lafley
ノート補2科学的戦略策定130630勝つために戦う戦略140302
Leonard-Barton
ノート6ノート8ノート12ノート14ノート補3コア・リジディティ100905
Martin
ノート補2科学的戦略策定130630勝つために戦う戦略140302
Mauborgne
ノート3ノート4ノート10
McAfee
ビッグデータ130506機械との競争131124
McCall
ノート11ノート補3脱線した幹部100719
McGrath
ノート14ノート補3知的な失敗120226複雑系経営120506
Moore
ノート4ノート5ノート12エスケープベロシティ120819
Page
ノート8ノート10多様性130224
Roberts
ノート2ノート5ノート6
Rogers
ノート2ノート6ノート10ノート13ノート補2
SAS
ノート11ート補1働きがい110130
SRI
ノート9ノート補2イノベーション原則121104
Tidd
ート1ノート3ノート5ノート6ノート8ノート9ノート10ノート11
Thomke
ノート1ノート補3製品開発の誤解121014
Trimble
リバースイノベーション101017リバースイノベーション121125イノベーション実行130908

伊勢田哲治:ダマされないための科学講義120122科学を語る140413クリティカルシンキング150517
伊丹敬之:ノート12技術経営の常識のウソ110417技術を武器にする経営150118
金井壽宏:ノート5ート7ノート補2モチベーション110828戦略人事121118エキスパートの知130715
中原淳:ノートノート補3経営学習論130825
丹羽清:ノート序ノート1ノート2ノート3ノート5ノート6ノート8ノート9ノート11ノート12ノート14技術経営の実践的研究130429
野中郁次郎:ノート6ノート7ノート8ノート9ノート10ノート14ノート補2組織的知識創造101024イノベーションの知恵110321フロネシス120129流れを経営する120325アジャイル120527知識創造経営のプリンシプル121224ビジネスモデルイノベーション130526
開本浩矢:ノート7ノート11ノート12モチベーション管理110123
三崎秀央:ノート7ノート8ノート10ノート11


事項索引
細ページ(英字、あ~こ)

詳細ページ(さ~と)

詳細ページ(な~わ)


英字
SECI
モデル:ノート9ノート補2組織的知識創造101024
Time
2010発明1012051年後の2010発明1112253年後の2010発明131223

あ行
アイデア:ノート1ノート3ノート5ノート6ノート補2アイデアのちから120716
暗黙知:ノート6ノート9ノート10ノート14ノート補1ノート補2
育成:ノート9ノート11ノート補1
意思決定:ノート2ノート12ノート13ノート補2ヒューリスティクス110103まさか121028ファスト&スロー130707意思決定理論140615
イノベーション:ノート序ノート1ノート4イノベーションとは何か120722
衛生要因:ノート7ノート11ノート補1
エコシステム:ノート14ノート補1ノート補2ノート補3
エスノグラフィー:ノート6ノート補1エスノグラフィー101219
エンパワーメント:ノート7ノート補2モチベーション管理110123
オープンイノベーション:ノート5ノート9ノート補2オープンイノベーション110110

か行
外発的動機づけ:ノート7ノート10ノート補1
科学技術社会論:科学との付き合い方101121科学技術と社会の関わり110718ダマされないための科学講義120122
科学哲学:科学哲学111010ソーカル事件111106感性の限界121111エコエティカ130127科学を語る140413
技術:ノート2ノート11テクノロジーとイノベーション120401
技術経営:ノート序技術経営の常識のウソ110417技術経営の実践的研究130429技術を武器にする経営150118
競争優位:ノート10ノート14ノート補2ノート補3持続的競争優位140316
協働:ノート9ノート10ノート補1
協力:ノート序ノート8ノート10不機嫌な職場111218利他性と協力120513支援130303協力と罰の生物学150222
経営学:世界の経営学131020ヤバい経営学140209ブラックスワンの経営学150104
形式知:ノート6ノート9ノート14ノート補1ノート補2
計画:ノート序ノート8ノート12
研究者:ノート7ノート8研究報奨100912研究者処遇101003
研究テーマ:ノート1ノート4ノート5ノート6
権限委譲:ノート7ノート9ノート補2
行動経済学:ノート13ファスト&スロー130707嘘とごまかし130811
コミュニケーション:ノート8ノート9ノート10ノート11ノート13ノート補1コミュニケーション111113

さ行
支援:ノート7ノート補2支援130303
試行錯誤:ノート1ノート12ノート補2試行錯誤120812
資源:ノート3ノート4ノート5ノート補2
持続的イノベーション:ノート2ノート4ノート補2
実験:ノート11ノート12ノート補2
失敗:ノート8ノート14知的な失敗120226
冗長性:ノート8ノート9ノート10
情報:ノート1ノート7ノート11製品開発の誤解121014情報扱い方150524
自律性:ノート2ノート7ノート8ノート9ノート10ノート補1ノート補2ナットアイランド症候群100926研究者の主体性120624
信頼:ノート10ノート13研究者の主体性120624
成長機会:ノート7ノート8ノート補2
セレンディピティー:ノート2ノート3ノート5ノート6ノート補1
専門性:ノート8ノート9ノート10ノート11
創発的戦略:ノート2ノート12ノート補2
組織的知識創造:ノート6ノート8ノート9ノート14ノート補2組織的知識創造101024

た行
多様性:ノート2ノート8ノート10ノート11ノート補1多様性130224
チーム:ノート7ノート8ノート補3ナットアイランド症候群100926チーム150426
知識創造:ノート10組織的知識創造101024知識創造経営のプリンシプル121224
トップダウン:ノート4ノート6ノート9ノート10

な行
内発的動機づけ:ノート7ノート10ノート補1
ニーズ:ノート3ノート4ノート6ノート補1ノート補2
ネットワーク:ノート9ノート11ノート13ネットワーク130331

は行
破壊的イノベーション:ノート序ノート3ノート4ノート9ノート12ノート補1ノート補2破壊的イノベーションの現在130804
発見:ノート5ノート9発見の条件101011
発明:ノート5ノート9ノート142010発明1012051年後の2010発明1112253年後の2010発明131223
ビジネスモデル:ノート序ノート10ノート14ノート補1ノート補2ホワイトスペース戦略120109ジネスモデルイノベーション130526
不確実性:ノート2ノート5ノート6ノート8ノート12ノート補1ノート補2
不均等の意欲:ート3ノート4ノート補2
複雑系:ノート2ノート10ノート補1ノート補2複雑系経営120506複雑系120610
ボトムアップ:ノート4ノート6ノート9

ま行
無意識:ノート補2無意識のわな141228しらずしらず150322
モチベーション:ノート7ノート11モチベーション管理110123モチベーション110828

や行
やる気:ノート7ノート補1ノート補2モチベーション110828

ら行
リーダー:ノート11ノート補1脱線した幹部100719
リバースイノベーション:ノート4リバースイノベーション101017リバースイノベーション121125


ワイドレンズ:ノート補2ワイドレンズ140119


情報の扱い方(ハーツ著「情報を捨てるセンス選ぶ技術」より)

情報を生み出すことは、研究開発の基本的役割のひとつだと思います(以前に、「製品開発は、情報を生み出す非定形の業務である」というThomkeらの考え方をご紹介しました)。しかし、すべての研究者が情報をうまく扱えているか、というと、自分自身も含めて実際は甚だ心もとない、という気がします。加えて、最近ではインターネットの発達により、情報の集め方や、集めうる情報の種類もどんどん変わってきていますので、情報を扱うスキルの重要性は以前よりも高まっているのではないかと思います。そこで今回は、情報の扱い方について述べた、ハーツ著「情報を捨てるセンス選ぶ技術」[文献1]から、興味深く感じた点をまとめておきたいと思います。

Chapter 1
、選択と決断が人生を変える
Step 1
、めまぐるしく変化する世界とどう取り組むか?

・「選択の達人になるとは、情報の収集、選別、調査分析をうまくこなし、誰を信じ、誰の助言に耳を傾けるべきかをしっかりと見定め、さまざまな選択肢をきちんと分析し、異なる意見を比較評価できるようになることだ。[p.19]」
・優れた判断や賢明な選択を邪魔する強力な環境要因:1、情報の洪水(信じるべき情報と排除すべき情報を見分ける必要がある)、2、中断という麻薬(例えばメールチェックによる作業の中断があると作業効率が大きく低下するが、自ら進んで中断してしまったりする)、3、無秩序な時代(過去は未来の道しるべにならず、何が信頼できるかを見極めることすら難しい)[p.20-28
・「自分の診断に絶対的な確信をもっている人にかぎって頻繁に間違っていることが、多くの調査で明らかになっている。[p.33]」
・「本書の目的は、みなさんにより自信をもって、他人に依存せず、自分の頭で考え、賢明な意思決定ができる力を身につけてもらうことだ。[p.34]」

Chapter 2
、目を見開いて世界を見る
Step 2
、正しい情報を見落としていないか?

・「もっとも目をひく情報が必ずしもいちばん役に立つとはかぎらない[p.43]」
・視界をさえぎるもの:1、非注意性盲目症(「人は何かに集中していると、・・・感覚範囲に入ってくる新たな事象を記録しない[p.44]」、2、パワーポイント(「要約した情報をもとに意志決定をする場合には、その過程において、カギとなる詳細事項や微妙なニュアンスを見落とす可能性がある[p.50]」、3、数字崇拝(「数字崇拝によって、実際には測定できないものにまで数値が付けられてしまうことがある[p.51]」
・「私たちの多くは、自分に直接影響のあることがらに関して悪い出来事が起こるとする情報は退け、よい情報だけに注意を向ける[p.57]」。「ある結論に飛びついてしまうと、人はそれを支持する情報に注目し、それを否定するものや、最初の判断と合致しないものはすべて無視してしまう[p.62]」。「過去の成功や失敗に固執しすぎて、まともな思考ができなくなったり、偏見のない客観的な心で現在の問題を評価できなくなってはいけない。私たちの環境とそれがもたらす結果の相互作用は絶え間なく変化するということを、強く意識しておこう[p.69-70]」。
・まず、「無意識のうちに視野が狭まっているかもしれないこと[p.73]」に気づくこと。他には、「スピードを落とし、認識誤りを回避すること[p.74]」、決断を遅らせること、柔軟性のある決断とすること、評価を継続的に行なうこと、「成功からも失敗からも学ぶ機会は得られること[p.81]」も考えるべき。

Chapter 3
、真実の管理人になる
Step 3
、言葉の力にあやつられていないか?
・「ものごとを伝える方法――使用する言葉、画像、比喩の選択――が、情報の処理のしかた、評価のしかた、さらには判断のしかたにも大きな影響を与えている[p.86]」。
・人は言葉だけでなく、「最初に与えられた情報にとらわれる“アンカリング効果”[p.95]」、数値の表現、色、音、接触、におい、環境などの影響を受ける。「もし・・・だったら」と自分に問いかける、反対の選択肢を考えてみる、情報を伝えているのは誰なのかを考えてみることなどが有効。[p.106-107

Step 4
、専門家に服従していないか?
・fMRIスキャナー実験によると、「専門家のアドバイスに向き合っているあいだ、被験者の脳の独立した意思決定を司る部分は、スイッチが切られたも同然の状態だった。専門家が話しだすと、人はまるで自分で考えることをやめたかのようになる[p.117-118]」。
・「専門家が私たちの世界や知識に大きく貢献してこなかったわけではないだろう。・・・長年積み上げてきた訓練やテクニカルスキル、あるいは特定の分野に没頭することが、何の価値もないなどと言うつもりはない。・・・私が言いたいのは、専門家がグルになり、誰も疑いを持たなくなってしまったり、経験だけで賞賛されたり、科学者が決まりきった方法ばかり用いるようになったり、『自分の仮説は正しい』とする主張が真実と一緒くたになったりすると、人々を危機的状況に陥れるということだ。[p.126]」、「もちろん例外だってあるが、専門家にも欠点はあり、偏見もあるということだ。[p.127]」
・「重大な“客観的”アドバイスを専門家に求めようと思っているなら、・・・どんな利益相反が起こり得るのかを調べるべきだ。[p.129]」
・「専門家というのは、彼らが信じるところの“真理”にいつまでもとらわれる傾向がある・・・たとえ、それが賞味期限の切れた真理であっても。[p.134]」
・「もしもその専門家が自分の意見を頑固なまでに変えようとしない、ほかの立場(見解)を知らない、あるいは人間の限界について受け入れようとしないといった態度を見せるようなら、信頼するに適した相手とはいえないだろう。[p.145]」
・「専門家のアドバイスは、適度に警戒しながら聴き入れよう。専門家だって人間だから、失敗をする可能性は充分にあることを覚えておこる。専門家とは、決定的な事実の管理人ではなく、せいぜいさまざまな主張を聞かせてくれる調査員ぐらいに考えておこう。[p.146]」

Step 5
、素人専門家(レイ・エキスパート)を見逃していないか?
・素人専門家とは、「ちゃんとしたステータスをもっているわけでも、従来の専門家の訓練を受けているわけでもないが、話題に関連する豊富な実体験をもっている人たちのこと[p.153]」。「科学に精通していない、ものごとがどうしてそのように機能するのか、あるいはどうしてそう見えるのかを恐らく説明できないが、それぞれのケースで、実体験や問題に没頭することによって彼らが得た洞察や知識は比類ないほど価値がある[p.156]」。「作業現場からの洞察がよい結果につながる可能性があるのは明らかだ。・・・多くの企業が社内の素人専門家の知識を著しく過小評価し続けている。[p.161]」
・予測市場(プレディクション・マーケット):「将来起こるだろうと思われる出来事について――実質的には賭事市場(ベッティング・マーケット)なるものをとおして――情報を集める方法[p.162-163]」。「市場の仕組みは・・・まず従業員に賭けの対象・・・が与えられる。彼らには予想が当たった場合、もしくはトップトレーダーから認知された場合に賞金が出る。・・・賭けに参加している人々の意見を集めることで、さまざまな結果に対する市場価格が決定する。それは、実質的に質問に対する答えを従業員がどう考えているかを反映した価格であり、賭けに参加している人たちがその予測を正しいと思っているか間違いだと思っているかによって上下する。[p.164]」
・限界と注意点:「素人専門家に、あなたの知りたい分野の実体験がなければ、彼らの情報はおそらく役に立たないだろう[p.169]」。「素人知識は本来ケーススタディであるため、必ずしも一般論として受け取ることはできない[p.170]」。

Step 6
、誰でも市民ジャーナリストになり得るのか?
・「すべての市民ジャーナリストの証言を総合すれば、これまで扱ってきた量を大幅に上回る情報量になる。・・・この情報革命は私たちにとてつもなく大きなチャンスも与えてくれている。現場や情報源から直接届く、フィルターがかかっていない、情報操作も編集もされていないリアルタイムな情報をもとに判断ができるのだ。[p.184-185]」
・他にも、ウェブの盗み聞き、グーグルトレンド(検索キーワードを照合できるサービス)も活用できる。[p.189-199

Step 7
、なりすましとやらせを選別する
・「ウェブ情報時代が与えてくれる、真実の管理人になれるチャンスは真摯に受けとめるべきだが、ウェブの世界はイデオロギー主義者、過激主義者、ウソつき、ペテン師、悪意のあるいたずら者などの温床でもあるという事実に警戒していなければいけない。[p.217-218]」
・少し掘り下げる、情報源は誰なのか確認する、どんな価値観で発言しているか、情報入手方法、検証できる資料はあるか、他の人が同じ主張をしていないか確認することが、情報選別に有効[p.240-242]。

Chapter 5
、情報を選ぶ技術を磨く
Step 8
、数学から逃げていないか?

・提示された数値情報を評価する注意点:何か特別な目的をもっていないか、数字は操作されていないか、オリジナル情報源は?、グラフは可視化段階で情報をねじ曲げられていないか、適切な文脈にあてはめてみたらありふれたことなのでは?、いいとこ取りのデータではないか、データの切り分けは適当か、見せられていないデータは?、サンプリングは適当か、他の説明はできないか、アンケート回答者は真実を答えているか、絶対リスクか相対リスクか、など。[p.292-295

Step 9
、“自分という受信機”をチェックしているか
・「激しいストレスは人間の判断を乱してしまうこともある。・・・不適切な数字にとらわれたり、別の行動を考えられなくなったり、慣れ親しんだものや習慣的なものから離れられなくなったりしがちなのだ。・・・慢性のストレスがあると、視野が非常に狭くなってしまう。[p.299-301]」
・「判断をゆがめるという意味では、・・・気分や感情はもっと広い意味で判断に影響を及ぼす[p.304]」。「自分の感情を見きわめ、分類し、理解することを学ぶのは、意思決定をするうえできわめて重要なことだ。それによって、自分の感情から切り離され、判断にバイアスをかけたりゆがめたりする感情を、正しい判断に不可欠な感情から切り離すことができる。[p.313]」
・「低血糖は被験者を一時の感情に駆られやすくし、誤った投資選択を起こしやすくする。・・・空腹は判断力を損なう場合があることを警告されている[p.316]」。「脳が睡眠時間を奪われていると、判断に伴う”Pros and cons(メリット/デメリット)“をきちんと推し量れない傾向がある。その代わりより衝動的になり、かつ慎重さがなくなるので、不要なリスクを取りがちになったり、自分の判断が大惨事を起こすかもしれないという想像力が働かなくなったりする。危険なほど自信過剰になってしまうわけだ。[p.321]」

Chapter 6
、いまこそ変革を起こす
Step 10
、”みんなの判断“に同調していないか?

・「私たちはまわりの人間が何を言うか、何を考えるか、何をするか、あるいは何をしないかにも、大きく影響を受けてしまう。[p.332]」
・「私たちは自分と似た人たちの真似をしたり、同調したり、そういう人たちと自分のまわりに集めたりする――これは明らかだ。・・・環境が仲よしグループ的であればあるほど、自発的な人間が異なる意見を口にしなくなる――その異なる意見こそ、意思決定の質を高めるために耳に入れておく必要があることも多いのだ。歴史を見れば、あまりにも周囲に従順すぎたり、あるいは意見の相違がほとんどなかったりしたせいで引き起こされたひどい判断や間違った予測がそこらじゅうに散らばっている。[p.338-339]」
・「私たちは自分と似た、あるいは同じ国籍や民族性、年齢の人を友人にしたがる――似たような格好をする人、外見が似ている人、出身校が同じ人。デジタル時代には心配な現象だ。今日、私たちは情報源から直接、生の情報を受け取ることができるものの、たいていは情報の洪水に対処しようとして、きわめて狭いグループ――友人――が好む情報に集中することになる。・・・もし友人が自分とよく似た人たちばかりなら、・・・まだ見つけていないたくさんの新しいアイデアや意見だけでなく、多様性や異なる意見のメリットもシャットアウトしてしまうわけだ。[p.352-353]」
・「”ナローキャスティング“とは、情報世界をあなたと似た人を通してのみフィルタリングすること。・・・違うレンズを通して世界をみることや、選択可能な観点を自分のまわりに置くことはとても重要なことだ。[p.364]」。「職場では意識的に多様性のあるチームを作ろう。[p.364]」

―――

本書を読むと、「情報を扱う」とはいっても様々な難しさがあることがわかります。その難しさを大きく3つに分類すると、情報自体の問題、情報の受け手である自分自身の問題、自分自身に影響をあたえる環境の問題、と切り分けることができるでしょう。情報を生むことが研究部隊の仕事であるならば、研究に携わる者は、このような情報の扱い方についてもよく理解し、よい情報をうまく集め、情報をうまく活用し、より正しい意思決定を行うことができなければならない、とも言えるのではないでしょうか。本書にも述べられているように、インターネット技術の発展は我々を取り巻く情報環境を大きく変えています。これからの時代、研究部隊には情報を扱うプロフェッショナルとしての役割も求められているようにも思いますが、いかがでしょうか。


文献1:Noreena Hertz, 2013、ノリーナ・ハーツ著、中西真雄美訳、「情報を捨てるセンス選ぶ技術」、講談社、2014.
原著表題:Eyes Wide Open: How to Make Smart Decisions in a Confusing World

参考リンク



クリティカルシンキングの活用(伊勢田哲治+戸田山和久+調麻佐志+村上祐子編「科学技術をよく考える」より)

イノベーションには科学技術が重要、というのは事実かもしれませんが、技術的に優れているだけではイノベーションがうまくいくとは限らないことは多くの方の認めるところだと思います。新たなイノベーションをどうやって顧客や社内外の利害関係者に受け容れてもらうか、経済面も含めてイノベーションを継続的に提供していく仕組みをどう作るか、イノベーションが社会に与える影響はどのようなものかなど、科学技術と社会とのかかわりの問題について考えておくことが求められるようになりつつあると思います。

クリティカルシンキング(CT)と科学技術社会論(STS)は、そうした問題を扱う上で役に立つスキルと考え方を提供してくれるように思います。今回は、伊勢田哲治+戸田山和久+調麻佐志+村上祐子編「科学技術をよく考える クリティカルシンキング練習帳」[文献1]から、役に立ちそうな知識やスキルをまとめたいと思います。本書は、10のテーマ(遺伝子組換え作物、脳神経科学の実用化、喫煙を認めるか否か、乳がん検診を推進するべきか、血液型性格判断、地球温暖化への対応、宇宙科学・探査への公的な投資、地震の予知、動物実験の是非、原爆投下の是非を論じることの正当性)について、対立する2つの意見が紹介され、その議論を材料にクリティカルシンキングの知識やスキルが解説される、という構成になっていますが、本稿ではその議論の部分は省略させていただいて、紹介されている知識やスキルのうち実用面で役に立ちそうに感じたものを以下に抜き出してまとめてみます。

クリティカルシンキング(CT)とは

・「CTというのは、他人の主張を鵜呑みにすることなく、吟味評価するための方法論である。・・・CTの教科書ではしばしば、『CTの3要素』というものが挙げられる。それは知識、スキル、態度である。[p.iii]」
・知識:「吟味の対象となっている話題についての具体的な知識が必要なのはもちろんだが、もう少し一般的なレベルで、私たちはどういう時に間違いを犯しやすいかという知識、科学というものがどういう仕組みで運営されているかという知識など[p.iii]」。スキル:「吟味の具体的な手続き」。態度:「相手の言っていることをよく確かめようと思いつかなければ、そうした知識やスキルは発動されない」[p.iii-iv]。

スキル
・議論の流れ:1、議論の特定、2、言葉の意味の確定、3、前提の検討、4、推論の検討[p.iv-v
・議論を特定する:「議論とは、何らかの根拠に基づいて結論を導き出すという構造を持つような発言を指す。・・・議論の構造がわからない限り、議論を批判的に吟味することはできない[p.14]」。議論の構造を図で示した論証図が使える。
・暗黙の前提の明示化:「議論において明示的に述べられた根拠からは結論が演繹的に導かれないと、または根拠と結論の間に何らかのギャップがあると感じた場合に、そこに隠された前提があると見なして、それを明示化する作業のこと・・・。この作業をもってして、ようやく『議論の特定』は完成する[p.71]」。事実についての暗黙の前提(この世界がどうなっているかという事実に関する)と、価値についての暗黙の前提(何が善くて何が悪いのかというような価値に関する)がある。[p.72-73
・妥当(valid)な推論:「仮に前提が全て正しいとするなら、結論も必ず正しいものとして出てくる推論・・・。妥当な演繹的推論は、絶対確実ではあるものの、前提に含まれる情報以上のことを述べない。[p.41]」
・成功した議論(推論):「妥当な議論であり、かつ[諸]前提が(実際に)正しい議論のこと[p.42]」
・対立点を整理する:「なぜ違う結論が出ているのかをはっきりさせなければ、対立を解消する手がかりも得られない。[p.98]」。対立の主なバターン:1、言葉づかいの違いによる対立、2、事実についての対立、3、価値や規範についての対立(議論が難しくなる)、4、問題の見方についての対立(解消するのが非常に難しい)[p.99-100
・言葉の定義:報告的定義(標準的な用法の定義)、規定的定義(特定の意味の定義、専門用語など)、解明的定義(意味の本質の解明となる定義)[p.130
・標本調査(サンプリング)の注意:十分な数があるか、母集団が定義されているか、回収率が高いか、確率標本であるか(無作為抽出であるか)[p.134
・通約不可能性(incommensurability):「二つのグループがまったく違う世界観で物事を見るために基本的な出来事でさえも違って見え、そのために話が通じなくなるというような、意思疎通の困難な状態を表現するために広く用いられている[p.151]」。決定的と思われる証拠が通じない、相手の議論の重要性、根拠が理解できないなどの徴候を見逃さないようにすべき。互いの議論の構造を明確化し、気づいていない前提が潜んでいないかをチェックし、その前提がなければ議論はどうなるかを考えてみることも大切。[p.153
・意志決定:限定的合理性(サイモン)とは、「自分の目に付く範囲内で、十分満足できる選択肢が見つかったならば、最善の結果を探してそれ以上の探索をしたりはしないのが合理的だ、という考え方[p.156]」。「期待効用最大化は、個人の意思決定のモデルとしてはいいかもしれないが、それを社会に拡張してもいいかどうかはいろいろと議論がある。[p.156]」
・フレーミング:「さまざまな物理的・社会的プロセスから、特定の現象や側面を注目すべきものとして選び出すことによって問題を設定し、知識を組織化すること」。「自分のフレーミングから理解できないような意見の対立が生じたら、まず相手のフレーミングが自分のものと異なるのではないかと疑ってみることが必要・・・議論の前提を明確にすることで、両者の意見のすり合わせを行っていくための土台を築くことができる[p.178-180]」
・確証バイアスと利用可能性バイアス:仮説や主張が正しいかを検証する方法として、仮説に一致した証拠を集めて、その仮説が正しいことを証明する方法があり、確証と呼ぶ。「人が仮説や主張を証明するときには、反証よりも確証が好まれるという論証の偏りが生じることがある。この偏りを確証バイアスと呼ぶ。[p.209]」、「すぐに利用可能である情報がどれだけあるかをもとにして、そのものの頻度を直観的に判断してしまうことを、利用可能性ヒューリスティック(バイアス)と呼ぶ。[p.211]」
・「ある二つの物事の間には確かな関係があるという仮説を検証する際、四分割表を利用する方法がある[p.213]」。四分割表とは、原因の有無、結果が期待どおりとなったかどうかで4通りの場合を調査すること。
・二重基準:「一見同じ基準を用いているように見えながら、二つの異なる基準を使い分けている」状態。「二重基準の使用を探知するのに有効な技法として、『普遍化可能性テスト』がある。普遍化可能性とは、『Xについての判断は、Xと同じ普遍的性質を持つ他の全てのものについても当てはめることができる』という性質」[p.242
・自然さからの議論:「『自然なことはしてもよい』『不自然なことはしてはならない』といった一般論は、例外が多すぎてとうてい成立しないと言わざるをえない。[p.246]」
・実践三段論法:「実践三段論法の形式は、・・・通常の三段論法の形式と同じであり、そこに規範にかかわる言葉『べきである』という言葉が付加されたもの[p.270]」、「実践三段論法は大前提と結論が規範命題になっている。[p.271]」

知識
・予防原則(precautionary principle):「社会的に大きな影響を与えうるような技術については、危険性について十分な証拠がまだなくとも、予防的な措置を取ることが許される、という考え方[p.21]」。予防原則を使う際の6つの原則:比例性(リスクの大きさと犠牲の大きさの比較で)、無差別性(似たような状況を違うように扱ったり、同じような状況を違うように扱ったりしない)、一貫性(科学的根拠のある同等の領域で取られている対策と同様の対策を行なう)、費用と効果の吟味、見直しの実施(新しい科学的事実の下での見直し)、科学的証拠の生成の責任の明確化(誰が立証責任を負うか)。[p.23
・健全な科学(sound science):「不確実性のある場合でも、きちんとした科学的証拠もなしに規制などの措置をとるのはおかしい、という考え方[p.22]」
・因果関係の推定:「因果関係の推定の際に、時間的・生物学的に先行している要素を予測因子(predictor)、後行しているものを転帰(outcome)と呼ぶ。」(分野によって微妙に用語法が違う)
「予測因子と転帰が因果関係にあると推論するためには、本当は無関係であるのに見かけは関連しているように見えている可能性と、両者は関連しているが因果関係とは言えないような可能性が除外される必要がある。前者の可能性は、偶然誤差や系統誤差(バイアス)によって引き起こされる。後者の可能性は、転帰と関連する第三の因子によって引き起こされるもので、そのような因子を『交絡因子(confounding factor)』と呼ぶ。[p.48
・自由主義:「成人であれば、他者に危害を与えない限りは、どのような思想を持とうとも、どこに行こうとも、どのような職業に就こうとも、どのような行為をしようとも自由であるという考え方[p.77]」。
・パターナリズム(paternalism):「当人の利益のために、当人の意志にかかわらず、当人の行動に干渉すること[p.77]」。
・統計的仮説検定の問題点:「仮説検定では、『めったに起こらないグループ』とそうでないグループの間の『運命の分かれ目』をどこに引くのかが大きな意味を持つ。だが、『その線をどこに引くべきか』について、統計学は何も教えてくれない。・・・このような判断は、多かれ少なかれ恣意的であり、どれが『正しく』どれが『誤り』なのかは一意的に判定できない。[p.80]」
・「リスクコミュニケーションを適切に実行するためには、個人や集団がリスクおよびコミュニケーションをどのように認知・理解するかについての知識が重要である。たとえば、正常性バイアスとして知られる認知的特性により、リスクがその実質よりも過小評価される傾向があることが知られている。[p.108]」
・社会的CT:「自分とは異なる他者の存在を意識し、人間の多様性を認めながら、偏ることなく他者を理解しようとし、文脈や状況によっては譲歩することができ、そして、異なる他者や多様な価値観に対する寛容さを持つことを重視した概念[p.140]」。「日本においては、論理性を重視したCTよりも、文脈や対人的な配慮を強調した社会的CTの方が望ましいと考えられる。[p.141]」
・「科学研究活動では通常、新しい原理・法則の発見、新しく観察された現象の合理的説明のための分析に重点が置かれる。これに対して、健康・安全・環境政策の科学的合理性の確保を目的とする科学研究が存在し、レギュラトリー・サイエンスと呼ばれ・・・科学知識生産のあり方としてリサーチ・サイエンスとは大きく異なる特徴を持っている。[p.161]」
・「『科学的事実の確立』はけっこう時間がかかる上に、どの時点で確立したのかとはっきり言うことの難しい連続的なプロセスであることが多い。・・・古い説があって、発見があって、新しい説に代わる、というような一直線のシンプルな話にはならない。[p.219-221]」
・「科学において、必ずしも予断を持ってはならないということではない。しかし、それらは玉石混淆であるため、丹念に検証することが大切である。[p.226]」
・「功利主義は、・・・できるだけ多くの人ができるだけ満足する行為や方針を決定することが正しいと考える(期待効用最大化)。[p.278]」、「功利主義は・・・幸福が全体の幸福量に還元されてしまい、『私の』幸福が保証されるかどうかは不明確である。・・・マクシミン規則(ロールズ)は、最も恵まれない人々ができるだけ幸福になる行為や方針を選択、評価する。[p.278]」

・思いやりの原理(principle of charity):「相手の発言や行動を解釈する際には、できるだけ筋が通ったものになるように解釈せよ、という原理[p.25]」
・推論のタイプ:演繹的推論、類推(analogy、ある種の対象Aについて成り立つことを別な対象Bについても成り立つと推論すること、外挿(extrapolation)とも呼ばれる)、帰納(induction、いくつかの個別事例から一般法則を推論すること)、仮説形成(abduction、ある観察された事実を説明する仮説を立てること)[p.55]。「仮説がとれだけ良いかは、他の背景知識との整合性などの基準によって評価される。通常、仮説形成はいくつかの可能な仮説を比較して最善のものを選ぶというプロセスを含むため、『最善の説明への推論』とも呼ばれる。・・・類推や帰納、仮説形成は『演繹的』という意味での『正しい』あるいは『妥当な』推論ではなく、従って誤謬とみなされることもある。・・・しかし多くの場合、私たちがこれらの推論を用いるのは、結論の正しさを論証するためではなく、有用な行動の指針となる仮説を得るためである。・・・私たちは観察された事実から類推や帰納、仮説形成によって、何らかの仮説を立てる。そしてその仮説と既に持っている信念から演繹的に予測を導き出す。その予測がさらなる観察事実と合致していれば、私たちはその仮説をより確かなものと見なす。逆に予測に合致しない事実が観察されれば、私たちはその仮説(あるいは信念のどれか)を誤りとして棄却する。こうして私たちはより良い信念体系を構築していくのである。[p.56-57]」
・協調原理(グライス):「人は会話の際にお互いに協力的な態度をとる、という前提に基づいてお互いの発言を解釈する、という会話の原理」。「一つの例として、『相手の関心と無関係なことを会話にもちこまない』というのがある。[p.111]」
FBI効果:フリーサイズ効果(どの人にも当てはまるような性格表現を使って、多くの人に当たっていると感じさせる、バーナム効果とも)、ラベリング効果(ある事物・事象にラベル(名称や特徴づけ)を与えた場合に、人はそれらの事物・事象について、そのラベルに基づいた認識・判断をしやすくなる)、インプリンティング効果(一度信じてしまうと、そのような信念に合った情報に注目するようになり、信念はますます強固になる)[p.125-126]」
・藁人形論法(Strawman argument):「相手が本当に言っていることではなく、相手の言っていることを単純化したり極端にしたりして、やっつけやすくする」論法。代表的な詭弁。[p.143
・論点ずらしの誤謬:「もともとの論点と関係のない論点を持ちだして話を混乱させてしまうこと」[p.163
・対人話法:「議論の中身ではなく、議論をしている人の持つ特徴に言及することで、反論をしようというもの[p.228]」。
・誤った二分法:「ABか、可能性は二つしかない。しかしAはありえない。従ってBだ」のように「単純ではない問題を単純化して論じるタイプの詭弁である。[p.282]」
―――

イノベーションを立ち上げるには、まず自分のアイデアに基づいて「うまくいくに違いない」という信念をつくり上げ、そのアイデアを関係者に納得してもらって具体化することが求められることが多いと思います。CTのスキルは、その過程で自分自身の判断や推論のミスを防ぎ、他者の異なる意見との調整を図る際に重要な役割を担いうるものだと思います。特に、CTの考え方を活用すれば、議論による意見の対立を超えて議論から新たな情報やアイデアを入手する可能性も開けるように思いますので、実践的にも活用の意義は大きいと感じましたが、いかがでしょうか。


文献1:伊勢田哲治+戸田山和久+調麻佐志+村上祐子編「科学技術をよく考える クリティカルシンキング練習帳」、名古屋大学出版会、2013.

参考リンク




創造力に対する自信(トム&デイヴィッド・ケリー著「クリエイティブマインドセット」より)

イノベーションにはどのような創造性が求められるのでしょうか。創造性を引き出すにはどうすればよいのでしょうか。創造性の発揮の問題や「デザイン思考」について、近年注目を集めることが多い会社にIDEOがあります。今回は、そのIDEOを創設し率いてきたトム・ケリー、デイヴィッド・ケリー著、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」[文献1]に述べられている、創造性についての考え方をまとめてみたいと思います。ちなみに、原著の表題は、「Creative Confidence: Unleashing The Creative Potential Within Us All」(「直訳すると『創造力に対する自信:誰もが内に秘める潜在的な創造力を解き放つ』」[p.357、訳者あとがき]です。本書では、創造力を高め発揮するためのスキルも紹介されていますが、主題は、Creative Confidenceすなわち「創造力に対する自信」といえるでしょう。以下、本書の構成に沿って、興味深く感じた点をご紹介します。

序章、人間はみんなクリエイティブだ!
・「『クリエイティブである』というのは・・・一生変わらない性質だと思っているかもしれない。クリエイティブな遺伝子を持って生まれたか、そうでないかのどちらかなのだ、と。私たち兄弟は、・・・このような誤解を『創造性のウソ』と考えるようになった。このウソを信じている人は、あまりにも多い。だがそれは大きな間違いだ。[p.16]」
・「基本的に、創造力に対する自信とは、『自分には周囲の世界を変える力がある』という信念を指している。・・・自分の創造力を信じることこそ、イノベーションの『核心』をなすものなのだ。[p.17-18]」
・「私たちは、ちょっとした練習や励ましだけで、人々の創造力、好奇心、勇気がいとも簡単に目覚めることに驚いた。・・・私たちの経験からいえば、誰もがクリエイティブ系だ。一定期間、私たちの方法論に従ってもらえれば、誰でも最終的には驚くような成果を挙げられる。画期的なアイデアや提案を思いついたり、仲間とクリエイティブに協力し、本当に画期的なモノを生み出したりできるのだ。そして、自分自身、思っていたよりもずっとクリエイティブだったことに気づき、びっくりする。この最初の成功によって、自己イメージが変わり、もっと何かをやってみたくなるのだ。私たちが気づいたのは、創造性を一から生み出す必要はない、という点だ。人々がすでに持っているもの――世界にふたつとないアイデアを創造したり発展させたりする能力――を再発見する手助けをするだけでいいのだ。しかし、アイデアを実行に移す勇気を奮い起さないかぎり、創造性の真の価値は発揮されない。つまり、新しいアイデアを思いつく能力と、アイデアを実行に移す勇気――このふたつの組み合わせこそが、創造力に対する自信の特徴と言えるのだ。[p.21-22]」
・「デザイン思考とは、イノベーションを日常的に行なうための方法論のひとつだ。[p.20]」

第1章、デザイン思考で生まれ変わる
・イノベーションの3つの要因:1、技術的要因(技術的な実現性、「画期的な技術だけでは十分とはいえない」。2、経済的実現性(ビジネス要因、「技術は機能するだけでなく、経済的に実現可能な方法で生産・販売できなければならない」。3、人的要因(人間のニーズを深く理解すること)。「技術、ビジネス、人間という3つの要因の交わる点を見つけることが重要」[p.37-39
・「人的要因は必ずしも残りのふたつより重要というわけではない。しかし、技術的要因は世界じゅうの科学や工学のカリキュラムで詳しく教えられているし、ビジネス的要因は世界じゅうの企業が全力を注いでいる。とすれば、人的要因にこそ、イノベーションの最大のチャンスが潜んでいるかもしれない。だからこそ、私たちは常に人的要因を出発点にするのだ。・・・人間中心の考え方は、イノベーション・プロセスの基本だ。人々に深く共感することで、観察を強力なインスピレーション源にすることができる。[p.39]」
・「私たちが思うに、成功するイノベーションは、技術的要因とビジネス的要因のバランスを取るとともに、人間中心のデザインによる調査の要素を何かしら取り入れている。顧客の真のニーズや欲求を考慮しながら、技術的実現性、経済的実現性、人間にとっての有用性の交わる点を模索することこそ、IDEOやdスクールで『デザイン思考』と呼ばれている方法論の一部であり、創造性やイノベーションを生み出す私たちのプロセスなのだ。[p.40]」
・デザイン主導のイノベーションアプローチの概要:1、着想(inspiration、人間中心のイノベーションを促すうえで、何よりも頼りになるのは共感だ。生身の人間のニーズ、欲求、動機を理解すれば、斬新なアイデアを思いつくきっかけになる)。2、統合(synthesis、統合の段階では、スイート・スポットを探る。調査で明らかになった内容を、実行可能なフレームワークや原則へと変換する。問題の枠組みをとらえ直し(リフレーミング)、どこに力を注ぐかを決めるのだ)。3、アイデア創造と実験(ideation, experimentation、無数のアイデアを出し、多岐にわたる選択肢を次々と検討していく。中でも特に有望なアイデアは、迅速な試作(ラピッド・プロトタイピング)を繰り返し行なう段階へと進める。この段階では、アイデアをすばやくラフな形で表現する。この経験による学習のループは、既存のコンセプトを発展させ、新しいコンセプトを生み出すのに役立つ。エンド・ユーザーなどのフィードバックに基づき、適応、改良、方向転換を繰り返しながら、人間を第一に考える魅力的で有効な解決策を練り上げていく)。4、実現(implementation、デザインに磨きをかけ、市場に出るまでのロード・マップを準備する。どの業界でも学習してフィードバックを得るために新しい製品、サービス、事業をリリースする企業がますます増えつつある。市場の中でしばやく改良を繰り返し、商品やサービスに一層磨きをかけていく)。[p.41-45
・「デザイン思考では、直観的に物事をとらえ、パターンを認識し、機能的なだけでなく感情的にも意義のあるアイデアを組み立てる、人間の天性の能力をもちいる。・・・もちろん、感覚、直感、インスピレーションだけに基づいて、キャリアを築いたり組織を運営したりしなさいと言うつもりはない。ただ、論理や分析に頼り過ぎるのは、同じくらい危険なこともある。容易には分析できない問題や、確かな基準やデータが十分にない問題を抱えている場合、デザイン思考の共感やプロトタイピングを使うことで、前に進む足がかりになるかもしれない。画期的なイノベーションや創造の飛躍が必要な場合は、問題を深く掘り下げ、新しい洞察をみつけるのにデザイン思考の方法論が役立つだろう。[p.46]」
・「しなやかマインドセットの持ち主は、人間の真の潜在能力は未知(しかも不可知)であり、何年も努力、苦労、練習を積めば、予測も付かないようなことを成し遂げられると信じているという。・・・こちこちマインドセットの持ち主は、意識的または無意識のうちに、人間の生まれ持つ知能と才能の量は決まっていると心から信じている。創造力に対する自信を獲得するための旅に招待されると、こちこちマインドセットの持ち主は、自分の能力の限界がほかの人にバレるのを恐れて、安全な場所にとどまろうとするのだ。[p.53-54]」「まずはしなやかマインドセットを身に付けよう。自分には未知の潜在能力がある、今まで達成できなかったこともきっと達成できると、心から信じるのだ。[p.58]」

第2章、恐怖を克服する
・「失敗に対する恐怖は、あらゆるスキルを学んだり、リスクを冒したり、新しい課題に挑戦したりする妨げになる。創造力に対する自信を手に入れるには、失敗に対する恐怖を克服する必要がある。[p.73]」
・「失敗に対する最初の恐怖を克服し、創造力に対する自信を手に入れたとしても、引き続き自己の向上に励むことは必要だ。筋肉と同じで、創造力は鍛えれば鍛えるほど成長し、強くなっていく。そして、創造力を使いつづけることで、好調な状態をキープできるのだ。・・・ここで重要になってくるのが、経験と直感だ。[p.78-79]」
・「自分や周囲の人々にときどき間違いを犯す余裕を与えれば、もっといいアイデアをもっと早く思いつけるようになる。[p.80]」
・「失敗から教訓を学ぶには、失敗に責任を持つ必要がある。何がまずかったのか、次はどこをもっとうまくやるべきなのかを突き止めなければならない。・・・間違いを認めることは、前に進むためにも大事だ。そうすることで初めて、隠蔽、正当化、罪悪感という心の落とし穴を避けられる。[p.82]」
・「創造性を手に入れるには、人と比べるのをやめるのがひとつの方法」、「私たちは、・・・人は不安を抱えているとベストの力を発揮できないことに気づいた。同僚や上司に尊敬されていないと感じると、自己アピールで自分を良く見せようとするのだ。仕事に集中して自分の作るモノに満足する代わりに、他人にどう思われているかばかり気にするようになる。[p.91]」、「自分をさらけ出す能力、周囲の人々を信頼する能力こそ、創造的思考や建設的な行動を妨げている数々のハードルを乗り越えるきっかけになる[p.92]」。
・「創造性を発揮するのに、何千人にひとりの才能や技術など必要ない。大事なのは、自分が持っている才能と技術で何かができると信じることだ。[p.100]」

第3章、創造性の火花を散らせ!
・「クリエイティブな力は、繰り返し育てていかなければならないものだ。[p.111]」
・クリエイティブな力を伸ばすために日頃から心がけたい方法:1、クリエイティブになると決意する。2、旅行者のように考える(新しい視点で見てみる)。3、リラックスした注意を払う(ひらめきは、精神がリラックスしているときに訪れやすい)。4、エンド・ユーザーに共感する。5、現場に行って観察する(「共感とは、自分の先入観を疑い、自分が正しいと思うことをいったん脇にのけ、本当に正しいことを学ぶこと」)。6、「なぜ」で始まる質問をする。7、問題の枠組みをとらえ直す(例えば、明白な解決策から離れる、焦点や視点を変える、真の問題を突き止める、抵抗や心理的な否定を避ける方法を探す、逆を考える)。8、心を許せる仲間のネットワークを築く(他者のアイデアを土台にするには謙虚さが必要)。[p.111-153

第4章、計画するより行動しよう
・「多くの場合、クリエイティブになるための第一歩とは、傍観者でいるのをやめて、アイデアを行動に移すことなのだ。ほんの少しの創造力に対する自信があれば、世界じゅうで前向きな行動を起こせる。[p.169]」
・「すぐに“最高”の成果を出すのは難しい。だからこそ、すばやく改良を続けていくべきなのだ。・・・すばらしいものを作りたければ、まず作りはじめなければならない。創造プロセスの初期の段階では、完璧主義が邪魔になることもある。[p.176]」
・「プロジェクトで目標に向かって前進するベストの方法は・・・私たちの経験からいえば、プロトタイプ、つまり早い段階で実際に動くモデルを作ることだ。・・・プロトタイプを作る理由は、ずばり実験できることにある。[p.185]」

第5章、義務なんか忘れてしまえ
・「人生を単なる義務から真の情熱へと変えたいなら、まずは現状が唯一の選択肢ではないと認めることだ。生き方や働き方は変えられる。[p.236-237]」

第6章、みんなでクリエイティブになる
・「私たちひとりひとりが持つ潜在的な創造力を解き放てば、世界に良い影響を与えられるのは確かだが、テーマによっては、集団の力が必要なこともある。・・・チームで日常的にイノベーションを起こしたいなら、クリエイティブな文化を根付かせなければならない。[p.242]」
・企業が創造力に対する自信を獲得していく5段階:第1段階「純粋な否定」(「経営幹部や従業員が『われわれはクリエイティブではない』と口を揃える」)、第2段階「内心の拒絶」(「経営幹部のひとりが新しいイノベーションの方法論を熱心に勧め、応援する。ほかのマネジャーたちは口々に賛成するが、本気では実践しようとはしない。・・・『内心の拒絶』の段階を乗りこえるには、現場の従業員が創造力に対する自信の原則を自ら体験しなければならない。」)、第3段階「信頼」(「権力や影響力を持つ立場の人物が消費者を第一に考えるデザイン思考の価値を認め、プロジェクトを実現するための資源やサポートを与える」)、第4段階「自信の探究」(「組織が本格的にイノベーションに取り組み、企業目標を実現するためにクリエイティブな資源を活かす最善の方法を模索する」)、第5段階「総合的な認識と統合」(「チームは目の前の課題にクリエイティブなツールを日常的に活かすようになる。一言でいえば、組織レベルの創造力に対する自信だ」)。[p.248-251
・「多様な考えの持ち主を集めるという方法は、複雑で多次元的な課題に直面しているときに特に役立つ。[p.259]」、「どんな組織でも、分野の枠を超えたグループを築くことで、企業構造や企業階層の壁を乗り越え、新しいアイデアの画期的な融合を生み出すことができる。[p.261]」
・イノベーション・チームを育てる原則:1、お互いの強みを知る。2、多様性を活かす(異なる見方同士に生まれる緊張関係こそ、多様なチームを創造性の宝庫にする)。3、プライベートをさらけ出す(私生活を仕事と切り離すと、創造的思考に支障が出る)。4、「仕事上の関係」の「関係」の部分を重視する。5、チームの体験を構築する(どのように助け合うか、どのような原則に従うか、何を達成したいか)。6、楽しむ!(一緒に時間を過ごし、お互いをよく知ることを優先する)。[p.262-264
・「賢くクリエイティブなチームを築き、非凡な成果を成し遂げてもらいたいなら、平凡で冴えないスペースで働かせてはいけない。[p.269]」
・「考え方や行動を変えるには、まず言葉遣いを変えるのが有効[p.173]」。
・「消耗型リーダーとは、厳しい管理体制を敷き、チームの創造力を十分に活かしきれないリーダー。一方、増幅型リーダーとは、やりがいのある目標を定め、従業員に自分もできると思っていなかったような劇的な成果を生み出させるリーダー[p.277]」。増幅型リーダーになるコツ:有能な人材を引き寄せる“磁石”になる。やりがいのある挑戦や課題を見つけ、人々の思考を精一杯に働かせる。さまざまな意見を表明し、検討できるような活発な討論を奨励する。成果に対する当事者意識をチーム・メンバーに持たせ、彼らの成功に投資する。[p.278-279
・「創造力を秘めた人材であふれるこの世界では、名案を導き出すのはトップの人々だけだと決めつけるのは危険だ。・・・21世紀のもっとも革新的な企業は、従来の指揮統制型の組織から、コラボレーションやチームワークを重視する参加型のアプローチへと、変わってきた。こういう会社は、社内の全頭脳を結集させ、どこからでも最良のアイデアや洞察を集める。第一線で業務を行なう人々の声に積極的に耳を傾ける。アイデアが組織の上へと浸透していくよう、チーム・メンバー全員に対してイノベーション精神を植えつけるのだ。[p.287]」
・「組織の創造力に対する自信を育むには、まずイノベーション文化を築くことだ。分野の枠を超えたチームの力を活かし、他者のアイデアを土台にするようみんなに促し、組織全員の能力を増幅させるリーダーになろう。[p.288]」

第7章、チャレンジ
・「内に秘めた創造力を解き放つのは、ほかの色々な物事と何ら変わらない。そう、練習すればするほど上達していくのだ。[p.290]」
・練習に役立つツール:意識的に思考の幅を広げ、クリエイティブに考える(マインドマップ)、創造力のアウトプットを増やす(名案がひらめいたらその場で記録する)、アイデア創造セッションをジャンプ・スタート、人間の行動を観察して学ぶ(共感マップ)、建設的なフィードバックを促し、受け入れる、グループの雰囲気を盛り上げる、上下関係をなくして、アイデアの流れを活発化する、顧客、従業員、エンド・ユーザーに共感する(カスタマー・ジャーニー・マップ)、取り組む問題を定義する(夢と不満セッション)、グループにイノベーション思考を理解してもらう、ためのツールを紹介。[p.292-332

第8章、その先へ
・「自分自身の創造力に対する自信を手に入れるには、いちどに一歩ずつ、行動するのがいちばんだ。つまり小さな成功を積み重ねていくことが大切なのだ。[p.335]」
・「いったん創造力に対する自信を受け入れれば、努力、練習、継続的な学習を通じて、あなたも人生やキャリアを作り直すことができるのだ。[p.349]」
―――

本書のポイントは、デザイン思考の考え方の紹介と、すべての人が持つという創造力を開花させ、「創造力に対する自信(クリエイティブ・コンフィデンス)」を身に付け、活用しようと述べている点でしょう。デザイン思考、特に人間中心のアプローチは、純粋に技術的な開発課題にはあまり向いていない手法かもしれませんが、どんな課題に取り組むにせよ、第1章で述べられている、技術、ビジネス、人間の要素の交わる点を探す、という考え方は重要だと思いますし、その中の人間の要素を検討する際にデザイン思考は特に有効であることは認識しておくべきだと思います。

もう一点の、創造力に対する自信を身に付け、活用する、という点については、研究マネジメントの観点からも重要だと思います。多様性を活かし、試行から学び、協働する、という近年のイノベーションの進め方においては、多くの人々の創造力を活かすことは従来にも増して重要になってくると思われます。本書のアプローチは、研究組織運営のあり方を考える上でも非常に参考になると感じました。


文献1:Tom Kelley, David Kelley, 2013、トム・ケリー、デイヴィッド・ケリー著、千葉敏生訳、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」、日経BP社、2014.
原著表題:Creative Confidence: Unleashing The Creative Potential Within Us All

参考リンク



参考書・文献・読書録インデックス(2015.5.4版)その1:マネジメント関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその1です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその2(科学に近い内容)はこちら。

まとめページその1収録文献
丹羽清、「技術経営論」、2006
 コメント:技術経営の全体感をつかむならこの本がおすすめです。
丹羽清、「イノベーション実践論」、2010
丹羽清(編)、「技術経営の実践的研究」、2013
後藤晃、「イノベーションと日本経済」、2000
Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K.
、「イノベーションの経営学」、2001
 コメント:技術経営の主要トピックスを網羅。現在は新版(第4版)あり。
Christensen, C.M.
、「イノベーションのジレンマ」、1997
 コメント:技術経営を考えるなら必読。
Christensen, C.M, Raynor, M.E.
、「イノベーションへの解」、2003
 コメント:「イノベーションのジレンマ」続編。これも重要な指摘が多いです。
Christensen, C.M, Anthony, S.D., Roth, E.A.
、「明日は誰のものか」、2004
Anthony, S.D., Johnson, M.W., Sinfield, J.V., Altman, E.J.
、「イノベーションへの解実践編」、2008
 コメント:クリステンセン著ではありませんが関係者の著書。破壊的イノベーション実践の手引として有用。
Wessel, M., Christensen, C.M.
、「破壊的イノベーションの時代を生き抜く 『拡張可能な中核能力』を見極めよ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.32.、楠木建「クリステンセンが再発見したイノベーションの本質 イノベーションは技術進歩ではない」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.48.Mounz, M.、「破壊的イノベーター:キバ・システムズ アマゾンも認める新興企業」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.78.Downes, L., Nunes, P.F.、「破壊的イノベーションを越えるビッグバン型破壊 常識を越えたスピードで市場に浸透する」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.90.Gilbert, C., Eyring, M., Foster, R.N.、「相反する2つの変革を同時に進める法 既存事業のテコ入れと将来の糧づくり」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.110.Adner, R., Snow, D.C.、「陳腐化した技術を延命させる戦略 『前向きな退却』を選ぶ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.124.ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, Derek van Bever
、「資本家のジレンマ なぜイノベーションへの投資を過小評価してしまうのか」、Diamond Harvard Business Review, December 2014.ブログ記事へ
Brown, B., Anthony, S.D.
、「P&Gニュー・グロース・ファクトリー イノベーションの成功率を高めるシステム」、Diamond Harvard Business Review2011ブログ記事へ
Scott D. Anthony
、「ザ・ファーストマイル」、2014.ブログ記事へ
Dyer, J.H., Gregersen, H.B., Christensen, C.M.
、「イノベーターのDNA」、Diamond Harvard Business ReviewApr. 2010p.36.ブログ記事へ
Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C. M.
、「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」、2011.ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon、「イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ」、2012ブログ記事へ
Johnson, M.W.
、「ホワイトスペース戦略 ビジネスモデルの<空白>をねらえ」、2010ブログ記事へ
Henry Mintzberg,
「エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論」、2013ブログ記事へ
入山章栄、「世界の経営学者はいま何を考えているのか 知られざるビジネスの知のフロンティア」、2012ブログ記事へ
Freek Vermeulen
、「ヤバい経営学 世界にビジネスで行われている不都合な真実」、2010ブログ記事
井上達彦、「ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ」、2014.ブログ記事

まとめページその2収録文献
Collins, J.C., Porras, J.I.
、山岡洋一訳、「ビジョナリーカンパニー」、1994
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」、2001
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」、2009ブログ記事へ
Collins, J., Hansen, M. T.
、「ビジョナリーカンパニー④自分の意志で偉大になる」、2011.ブログ記事へ
 コメント:ビジョナリーカンパニーシリーズでは②と④が重要と思います。
Nonaka, I., Takeuchi, H.
、「知識創造企業」、1995
 コメント:知識創造理論の基本。ただし、その後の発展もフォローが必要と思います。
野中郁次郎、竹内弘高、「『実践知』を身につけよ 賢慮のリーダー」、Diamond Harvard Business Review2011ブログ記事へ
野中郁次郎、遠山亮子、平田透、「流れを経営する――持続的イノベーション企業の動態理論」、2010.ブログ記事へ
野中郁次郎、紺野登、「知識創造経営のプリンシプル 賢慮資本主義の実践論」、2012.ブログ記事へ
 コメント:知識創造理論が体系的にまとめられ、知識創造理論の全体像を把握するのに最適。
野中郁次郎、徳岡晃一郎編著、「ビジネスモデルイノベーション 知を価値に転換する賢慮の戦略論」、2012.ブログ記事へ
野中郁次郎、勝見明、「イノベーションの知恵」、2010ブログ記事へ
豊田義博、萩野進介、坂口祐子、長瀬宏美(「成功の本質」再分析プロジェクト)、「イノベーターはどこにいる? Works誌連載『成功の本質』再分析による才能開花メカニズムの探究」、2014ブログ記事へ
紺野登+目的工学研究所著、「利益や売り上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか ドラッカー、松下幸之助、稲森和夫からサンデル、ユヌスまでが説く成功法則」、2013ブログ記事へ
池田信夫、「イノベーションとは何か」、東洋経済新報社、2011.ブログ記事へ
Berkun, S.、「イノベーションの神話」、2007ブログ記事へ
Rogers, E.M.
、「イノベーションの普及」、2003ブログ記事へ
 コメント:イノベーションを実用化する上で認識すべき普及学の基本。
Kim, W.C., Mauborgne, R.
、「ブルー・オーシャン戦略」、2005
Moore, G.A.
、「ライフサイクルイノベーション」、2005
Moore, G.A.
、「エスケープ・ベロシティ キャズムを埋める成長戦略」、2011.ブログ記事へ
Chesbrough, H.、「Open Innovation」、2003
伊丹敬之、東京理科大学MOT研究会編著、「技術経営の常識のウソ」、2010ブログ記事へ
伊丹敬之、宮永博史、「技術を武器にする経営 日本企業に必要なMOTとは何か」、2014.ブログ記事へ
Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R.
、「イノベーションマネジメント」、2006ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「イノベーションを実行する 挑戦的アイデアを実現するマネジメント」、2010.ブログ記事へ
Vijay Govindarajan, Chris Trimble,
「世界トップ3の経営思想家による 始める戦略 ビジネスで『新しいこと』をするために知っておくべきことのすべて」、2013.ブログ記事へ
Immelt, J.R., Govindarajan, V., Trimble, C.
、「GEリバース・イノベーション戦略」、Diamond Harvard Business Review, Jan.2010, p.123, (2010).ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「リバース・イノベーション 新興国の名もない企業が世界市場を支配するとき」、2012.ブログ記事へ
 コメント:現在進行形の新イノベーション手法として重要と思われます。
Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja
、「イノベーションは新興国に学べ! カネをかけず、シンプルであるほど増大する破壊力」、2012ブログ記事へ
Washburn, N.T., Hunsaker, B.T.
、「新興国市場発のアイデアを橋渡しする 破壊的イノベーターの条件」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.116.ブログ記事へ
Lafley, A.G., Martin, R.L., Rivkin, J.W., Siggelkow, N.、「独創的な戦略を科学的に策定する あらゆる選択肢から検証する7つのステップ」、Diamond Harvard Business Review, 2012.ブログ記事へ
A.G. Lafley, Roger L. Martin
、「P&G式『勝つために戦う』戦略」、2013ブログ記事へ
「競争優位は持続するか」(Rita Gunther McGrath「一時的競争優位こそ新たな常識 事業運営の手法を変える8つのポイント」、Todd Zenger「戦略は価値観に従う 成功する企業セオリーが持つ3つの”sight”」、佐藤克宏「ケイパビリティこそ競争優位の源泉である 戦略の賞味期限が短くなった時代」、Michael C. RyallVCM:価値獲得モデルで戦略を考える 競争優位はエコシステムで決まる」、森本博行「GEの競争優位はなぜ持続するのか 戦略論の系譜から読み解く」、Nicholas Kachaner, George Stalk, Alain Bloch「世界の同族企業からしたたかさを学ぶ」)Diamond Harvard Business Review, November 2013, p.32-118.ブログ記事へ
Carlson, C.R., Wilmot, W.W.
、「イノベーション5つの原則 世界最高峰の研究機関SRIが生みだした実践理論」、2006ブログ記事へ
Ron Adner
、「ワイドレンズ イノベーションを成功に導くエコシステム戦略」、2012ブログ記事へ
Mullins, J., Komisar, R.
、「プランB 破壊的イノベーションの戦略」、2009.ブログ記事へ
Thomke, S., Reinertsen, D.、「製品開発をめぐる6つの誤解 製造プロセスでの効率性は通用しない」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 8月号、p.76.ブログ記事へ
原田勉著、「イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か」、2014.ブログ記事へ
Oded Shenkar
、「コピーキャット 模倣者こそがイノベーションを起こす」、2010ブログ記事へ
三品和広+三品ゼミ、「リ・インベンション 概念のブレークスルーをどう生み出すか」、2013ブログ記事へ
Regina E. Dugan, Kaigham J. Gabriel
、「DARPAの全貌:世界的技術はいかに生まれたか アメリカ国防総省国防高等研究計画局のイノベーション」、Diamond Harvard Business Review, July 2014, p.88.ブログ記事へ

まとめページその3収録文献
堀井秀之、「社会技術論 問題解決のデザイン」、2012.ブログ記事へ
東京大学i.school編、「東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた」、2010ブログ記事へ
Osterwalder, A., Pigneur
Y.、「ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック」、2010ブログ記事へ
Esslinger, H.
、「デザインイノベーション デザイン戦略の次の一手」、2009ブログ記事へ
Leonard-Barton, D.
、「知識の源泉」、1995
 コメント:研究をする「人」の問題についての重要な指摘が多いです。
Leonard, D., Swap, W.
、「『経験知』を伝える技術」、2005
 コメント:「知識の源泉」とあわせて重要。
Polanyi, M.
、「暗黙知の次元」、1966
Rasmusson, J.
、「アジャイルサムライ――達人開発者への道」、2010.
Schwaber, K.
、「スクラム入門 アジャイルプロジェクトマネジメント」、2004.
勝見明、「
石ころをダイヤに変える『キュレーション』の力」、2011ブログ記事へ
野村恭彦、「フューチャーセンターをつくろう 対話をイノベーションにつなげる仕組み」、2012.ブログ記事へ
Scott D. Anthony
、「スタートアップ4.0 再び大企業の時代へ」、2013Steve Blank、「リーン・スタートアップ:大企業での活かし方 GEも活用する事業開発の新たな手法」、2013James D. Thompson, Ian C. MacMillan、「BOP市場で社会起業を成功させる方法 想定外のリスクにどう対応するか」、2013ブログ記事へ
Eric Ries
、「リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす」、2011ブログ記事へ
三崎秀央、「研究開発従事者のマネジメント」、2004
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
開本浩矢、「研究開発の組織行動」、2006
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
福谷正信、「研究開発技術者の人事管理」、2007
八木洋介、金井壽宏、「戦略人事のビジョン 制度で縛るな、ストーリーを語れ」、2012.ブログ記事へ
Kelly, T., Littman, J.
、「イノベーションの達人!」、2005ブログ記事へ
琴坂将広、「企業は創造性と生産性を両立できるか 組織の意味を再定義する時」、Diamond Harvard Business Review November 2014Tom Kelley, David Kelley、「IDEO流創造性を取り戻す4つの方法 恐れを克服し、自由な発想を生みだす」、Diamond Harvard Business Review November 2014,(原著2012.)→ブログ記事へ
McCall, Jr. M.W.
、「ハイ・フライヤー」、1998
Abbie Griffin, Raymond L. Price, Bruce Vojak,
「シリアル・イノベーター 『非シリコンバレー型』イノベーションの流儀」、2012.ブログ記事へ
David A. Garvin
、「グーグルは組織をデータで変える コミュニケーション軽視の風土を改善する」、Diamond Harvard Business Review, May 2014, p.45.ブログ記事へ
Dixon, N.M.
、「ナレッジ・マナジメント5つの方法」、2000
Rosenzweig, P.
、「なぜビジネス書は間違うのか」、2007ブログ記事へ
Levy, P.F.
、「模範的チームはなぜ失敗したか」、Diamond Harvard Business Review, Feb.2010, p.154, (2010).ブログ記事へ
杉野幹人、「使える経営学」、2014.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「アイデアのちから」、2007.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「スイッチ! 『変われない』を変える方法」、2010.ブログ記事へ
Gardner, H.K.
、「メンバーのプレッシャーを克服させる法 大事な時に限って、萎縮してしまう」、Diamond Harvard Business Review, 2012年9月号、p.84ブログ記事へ
Schein, E.H.
、「人を助けるとはどういうことか 本当の協力関係をつくる7つの原則」、2009ブログ記事へ
森時彦著、「ファシリテーター養成講座 人と組織を動かす力が身につく!」、2007ブログ記事へ
金井壽宏、「危機の時代の[やる気]学」、2009ブログ記事へ
 コメント:モチベーション理論の説明が参考になります。
Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey
、「なぜ人と組織は変われないのか ハーバード流自己変革の理論と実践」、2009ブログ記事へ
Ben Waber
、「職場の人間科学 ビッグデータで考える『理想の働き方』」、2013ブログ記事へ
Kevin Werbach, Dan Hunter
、「ウォートン・スクール ゲーミフィケーション集中講義」、2012ブログ記事へ
金井壽宏、楠見孝編、「実践知 エキスパートの知性」、2012.ブログ記事へ
中原淳、「経営学習論 人材育成を科学する」、2012ブログ記事へ
上木貴博、「エスノグラフィー 人類学に学ぶ現場主義」、日経ビジネス、2010.12.6号、p.78.
橋本紀子、「『エスノグラフィ』という手法」、RANDOM誌、vol.53p.1(2007).
安宅和人「ビッグデータvs.行動観察データ:どちらが顧客インサイトを得られるのか 価値提供システムで考える6つの使い分け」2014Christian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen「エスノグラフィーが顧客の真の姿を描き出す デジタル・データで説明できない顧客の行動原理」2014、松波晴人「行動観察をイノベーションへつなげる5つのステップ 常識を乗り越え、みずから変化を生み出す法」2014、宮澤正憲「IDEO、スタンフォード大学d-schoolでにわかに注目される デザイン思考でマーケティングは変わるか」2014Itamar Simonson, Emanuel Rosen「マーケターはオンライン・レビューを武器にせよ 消費者を動かす3つの要素」2014ブログ記事
Shaun Abrahamson, Peter Ryder, Bastian Unterberg,
「クラウドストーミング 組織外の力をフルに活用したアイディアのつくり方」、2013.ブログ記事へ
Bruch, H. Menges, J.I.
、「社員を追い詰める『加速の罠』」、Diamond Harvard Business Review, Dec. 2010, p.76.ブログ記事へ
Perlow, L.A., Porter, J.L.
、「プ
ロフェッショナルこそ計画的に休まなければならない」、Diamond Harvard Business Review, Mar. 2010, p.102.
白石久喜、石原直子編、「事業創造人材の創造」、リクルートワークス研究所、2011.6.1.
高橋克徳、河合太介、永田稔、渡部幹、「不機嫌な職場 なぜ社員同士で協力できないのか」、2008ブログ記事
Amy C. Edmondson, 2012
、「チームが機能するとはどういうことか」→ブログ記事へ
沼上幹、「やらせメール ご無体な命令が思考を止める」、朝日新聞、2011.7.15.
McGrath, R.G.
、「マイクロソフト、3Mが実践する『知的失敗』の戦略」、Diamond Harvard Business Review20117月号、p.24.ブログ記事へ
大竹文雄、「競争と公平感-市場経済の本当のメリット」、2010ブログ記事へ
Joni, S.A., Beyer, D.
、「あえて戦うべき時、協調や譲歩は本当のチームワークではない」、Diamond Harvard Business ReviewMar. 2010, p.40.
Sutton
R.I.、「社内外のじゃま者と戦う 部下を守る『盾』となれるか」、Diamond Harvard Business Review, 2011, 2月号、p.86.ブログ記事へ
小林三郎、「ホンダイノベーション魂 第16回 自律、信頼、平等」、日経ものづくり、2011年7月号、p.103.
Atul Gawande、「アナタはなぜチェックリストを使わないのか? 重大な局面で“正しい決断”をする方法」、2009ブログ記事へ
Jpseph Jaworski
、「源泉 知を創造するリーダーシップ」、2012ブログ記事へ
Adam Grant
、「GIVE & TAKE 『与える人』こそ成功する時代」、2012ブログ記事へ
楠木建、「『好き嫌い』と経営」、2014.ブログ記事へ



参考書・文献・読書録インデックス(2015.5.4版)その2:科学関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその2です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその1(マネジメントに近い内容)はこちら。

まとめページその4収録文献
Roberts R.M.
、「セレンディピティー」、1989
 コメント:技術系以外の方にもセレンディピティーの概念は知ってほしい。
Shapiro, G.
、「創造的発見と偶然」、1986
根岸英一、「発見の条件」、有機合成化学協会誌、vol.54No.1p.1(1996).ブログ記事へ
朝日新聞大阪本社科学医療グループ著、「iPS細胞とはなにか 万能細胞研究の現在」、2011
Moss, F.
、「MITメディアラボ 魔法のイノベーション・パワー」、2011.ブログ記事へ
Hand, E., “People power”, Nature, vol.466, No.7307, 2010.8.5, p.685.
Goodnight, J.
、「クリエイティビティを引き出す」、Diamond Harvard Business ReviewSep., 2006, p.3.
鬼塚俊宏、先読み!人気のビジネス洋書、「卓越した知識・技術を持つ米国版「オタリーマン」を企業で活かす『ギークを指導すること~テクノロジーをもたらす従業員を管理・指導する方法~』 Leading Geeks : How to Manage and Lead People Who Deliver Technology――ポール・グレン著」、DIAMOND online2011.6.10ブログ記事へ
DIAMOND
ハーバードビジネスレビュー編集部編訳、「いかに『問題社員』を管理するか」、2005
内田賢、「研究者と年齢的限界」、組織行動研究 (Keio studies on organizational behavior and human performance). No.26 (1996. 3) ,p.67- 75.
文部科学省「科学技術要覧平成22年版」田嶋清一、「自分と向き合う心理学」、2007
Peterson, C.
、「実践入門 ポジティブ・サイコロジー 『よい生き方』を科学的に考える方法」、2006ブログ記事へ
Achor, S.
、「PQ ポジティブ思考の知能指数 幸せな気持ちになると、何事もうまくいく」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.58.
Spreitzer, G., Porath, C.
、「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.46.
Gilbert, D.
、「些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する 幸福の心理学」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.34.
Kay, J.、「想定外 なぜ物事は思わぬところでうまくいくのか」、2010.ブログ記事へ
Michael Nielsen
、「オープンサイエンス革命」、2012ブログ記事へ
Chris Anderson
、「MAKERS〔メイカーズ〕21世紀の産業革命が始まる」、2012ブログ記事へ
Henry Petroski
、「エンジニアリングの真髄 なぜ科学だけでは地球規模の危機を解決できないのか」、2010ブログ記事へ

まとめページその5収録文献
Carson, S.
、「天才と変人 解き放たれた知性」、2011Simonton, D.K.、「創造性の起源」、2012Snyder, A.W., Ellwood, S., Chi, R.P.、「既成概念をオフ サヴァンに学ぶ独創のヒント」、2012、日経サイエンス  20136月号 特集:天才脳の秘密→ブログ記事へ
小田亮、「ヒトは環境を壊す動物である」、2004ブログ記事へ
小田亮、「利他学」、2011.ブログ記事へ
Dunbar, R.
、「友達の数は何人? ダンバー数とつながりの進化心理学」、2010.ブログ記事へ
長谷川英祐、「働かないアリに意義がある」、メディアファクトリー、2010.ブログ記事
Benkler, Y.
、「生物学、心理学、神経科学の知見が教える 利己的でない遺伝子」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 2月号、p.8.
大槻久、「協力と罰の生物学」、2014.ブログ記事へ
Sargut, G., McGrath,
「ビジネスリーダーの新しい経営学 [入門]複雑系のマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 1月号、p.118.ブログ記事へ
Johnson, N.
、「複雑で単純な世界 不確実なできごとを複雑系で予測する」、2007.ブログ記事
Albert-László Barabási、「バースト! 人間行動を支配するパターン」、2010ブログ記事へ
Albert-László Barabási
、「新ネットワーク思考 ~世界のしくみを読み解く~」、2002
Melanie Mitchell
、「ガイドツアー 複雑系の世界 サンタフェ研究所講義ノートから」、2009
Watts, D.J.
、「偶然の科学」、2011ブログ記事へ
Itzhak Gilboa、「意思決定理論入門」、2011ブログ記事へ
Elliott Sober
、「科学と証拠 統計の哲学入門」、2008ブログ記事へ
Mauboussin, M.J.
、「まさか!? 自信がある人ほど陥る意思決定の8つの罠」、2009.ブログ記事へ
Kahneman, D.
、「ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか? 上、下」、2011ブログ記事へ
John A. Bargh
、「意思決定の心理学」、(原著2014)、Ed Yong、「ステレオタイプ脅威」、(原著2013)、Merim Bilalić, Peter McLeod、「アインシュテルング効果 良案が排除されるわけ」、(原著2014)、日経サイエンス、2014年5月号→ブログ記事へ
Dean Buonomano,
「バグる脳 脳はけっこう頭が悪い」、2011.ブログ記事へ
Leonard Mlodinow,
「しらずしらず あなたの9割を支配する『無意識』を科学する」、2012.ブログ記事へ
Aariely, D.
、「ずる 嘘とごまかしの行動経済学」、2012.ブログ記事
Page S.E.
、「『多様な意見』はなぜ正しいのか 衆愚が集合知に変わるとき」、2007ブログ記事へ
西垣通、「集合知とは何か ネット時代の「知」のゆくえ」、2013.ブログ記事へ
Christakis, N.A., Fowler, J.H.
、「つながり 社会的ネットワークの驚くべき力」、2009ブログ記事へ
McAfee, A., Brynjolfsson, E.
、「ビッグデータで経営はどう変わるか 測定できれば、マネジメントできる」、松岡正剛、「情報は物語をほしがっている ビッグデータ時代の編集工学」、McInerney, P., Goff, J.、「ビッグデータが日本企業に迫るもの 意思決定が競争優位に直結する」、Davenport, T.H., Patil, D.J.、「データ・サイエンティストほど素敵な仕事はない いま最も必要とされているプロフェッショナル」、樋口知之(聞き手:編集部)、「データ解析の神髄とは インタビュー統計学の第一人者が語る」、Barton, D., Court, D.、「ビッグデータ活用スキルをいかに育むか 高度だが実用性の高いモデルを構築する」、Diamond Harvard Business Review, Feb. 2013ブログ記事へ
高橋昌一郎、「理性の限界」、2008
高橋昌一郎、「知性の限界」、2010ブログ記事へ(上記文献とまとめて)
高橋昌一郎、「感性の限界」、2012ブログ記事へ
 コメント:科学哲学入門ならこの限界3部作がおすすめ。
森田邦久、「理系人に役立つ科学哲学」、2010ブログ記事へ
今道友信、「エコエティカ 生圏倫理学入門」、1990.ブログ記事へ
Brown, J.R.
、「なぜ科学を語ってすれ違うのか ソーカル事件を超えて」、2001ブログ記事へ
Arthur, W.B.
、「テクノロジーとイノベーション 進化/生成の理論」、2009.ブログ記事へ
須藤靖、伊勢田哲治、「科学を語るとはどういうことか 科学者、哲学者にモノ申す」、2013ブログ記事
五島綾子、「<科学ブーム>の構造 科学技術が神話を生みだすとき」、2014.ブログ記事へ
菊池誠、松永和紀、伊勢田哲治、平川秀幸著、飯田泰之+SYNODOS編、「もうダマされないための『科学』講義」、2011ブログ記事へ
Singh, S., Ernst, E.
、「代替医療のトリック」、2008.
菊池聡、「超常現象をなぜ信じるのか」、1998
平川秀幸、「科学は誰のものか 社会の側から問い直す」、2010
新井紀子、「コンピュータが仕事を奪う」、2010
平川克美、「移行期的混乱-経済成長神話の終わり」、2010
Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee
、「機械との競争」、2011ブログ記事へ
ジャレド・ダイアモンド、ノーム・チョムスキー、オリバー・サックス、マービン・ミンスキー、トム・レイトン、ジェームズ・ワトソン、吉成真由美(インタビュー・編)、「知の逆転」、2012ブログ記事へ
小飼弾、「『中卒』でもわかる科学入門――“+-×÷”で科学のウソは見ぬける!」、2013ブログ記事へ
内田麻理香、「科学との正しい付き合い方 疑うことから始めよう」、2010ブログ記事へ
垂水雄二、「科学はなぜ誤解されるのか わかりにくさの理由を探る」、2014.ブログ記事へ
竹内薫、「理系バカと文系バカ」、2009ブログ記事へ
竹内薫、「科学嫌いが日本を滅ぼす 『ネイチャー』『サイエンス』に何を学ぶか」、2011.ブログ記事へ
西成活裕、「誤解学」、2014.ブログ記事へ
坂村健、「不完全な時代――科学と感情の間で」、2011ブログ記事へ
福岡伸一、「動的平衡」、2009.
福岡伸一、「生物と無生物のあいだ」、講談社、2007.



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