研究開発マネジメントノート

研究開発とそのマネジメントについてのいろいろ

2016年07月

気づきと意思決定(ベイザーマン著「ハーバード流『気づく』技術」より)

人間の意思決定がいかに危ういものであるかについては、本ブログでもたびたび取り上げてきました(例えば、ファスト&スローなど)。しかし、意思決定のプロセスにはいろいろな段階があります。よりよい意思決定を行いたいなら、意思決定のどの段階で問題が起きやすいかを知っておくことは有意義でしょう。

今回とりあげる、ベイザーマン著「ハーバード流『気づく』技術」[文献1]では、意思決定の根拠となる情報を得る段階の問題、何に注目すべきかの問題が主に取り上げられています。同書で著者は、情報に「気づく」ことの難しさと重要性をあげ、そこから正しく判断し正しく行動することがリーダーにとって重要である、と述べていますが、意思決定のプロセスにおける「気づく」段階の問題点を理解しようという視点は興味深いと思います。以下、本書の構成に沿って、実務家にとって役に立つと思われる内容を主にご紹介したいと思います。

はじめに:気づき――個人的な経験から
・「ダニエル・カーネマンは、・・・『ファスト&スロー』・・・のなかで、キース・スタノヴィッチとリチャード・ウェストが『システム1』および『システム2』と名付けたふたつの思考について論じている。システム1は直感的な試行を指し、高速かつ機械的で、努力は必要なく、盲目的で感情的である。人間の意思決定は、多くの場合システム1で行われる。対照的に、システム2はゆっくりと働く意識的な思考で、努力を必要とし、明解で論理的である。・・・ドリー・チューの指摘によれば、エグゼクティブは目まぐるしい管理業務に追われているために、システム1の思考に頼りがちになるのだという。・・・残念なことに、システム2よりもシステム1で思考するときのほうが、認識を制限するバイアスに影響されやすい。多くの人が見落としている重要な情報に気づくプロセスは、たいていシステム2である。・・・目の前にないことに対する気づきは、直観に反していて、システム2の領分であることが少なくない・・・システム2の思考をすることで認識の幅を広げれば、効果的な意思決定を増やし、失敗を減らすことが可能になる。これが本書の目的[p.14-15]」。
・「限定された合理性や、影響力の強い行動経済学で問題とされたのは、目の前にある情報の使い方を誤ることだった。それとは対照的に、『気づき』では人間の『限定された認識』に着目する。これは、手を伸ばせば届くところにある重要な情報を、見落したり探し当てられなかったりするという、系統的で予測可能なパターンのことである。[p.16]」「近年発生した危機の多くの原因は、情報の『使い方を誤った』ことではなく、察知できたはずの情報にほとんどの人が――致命的だったのは、問題の解決や予防を担うリーダーが――『気づかなかった』ことなのだ。[p.17]」「その原因は、限られた情報に意識を集中させる『目隠し』をつけてしまう人間の傾向にある。[p.18]」

第1章、自動車レースと自動車修理
・「意思決定をするのに必要な情報がすべてそろっていると思えるときでも、実際にはみずから追加で情報を求めなければならないということが現実には多い。目の前にあるものがすべてであることはめったにないのだ。だから、『自分は何を知りたいか』とか『ほかにどんな情報があれば判断が正確になるか』といった考えを習慣づけることが重要である。[p.23]」
・「手もとの選択肢ばかり見て新しい選択肢を見逃すと、平均的な意思決定すらできなくなる[p.33]」。
・「他人が気づかない情報に気づくためには、制限、ルール、規範などを破らなければならない場合が多い[p.38]」。

第2章、動機づけられた見落し
・「行動倫理学の研究からわかっている限りでは、既得権のある状況だと人はバイアスなしで行動するのが難しい。・・・ある人の言動や行動を見て見ぬふりをする動機がある場合、モラルに反することでも見落しやすくなる。他人の非倫理的な行動に気づくと自分の利益が損なわれるときにきまって気づかなくなる現象を『動機づけられた見落し』という。[p.49]」
・「動機づけられた見落しを克服すれば、効果的な意思決定が可能になり、その結果、効果的なリーダーシップを発揮できるようになる。では、そのためにはどうすればいいのだろう。ひとつ目は、身のまわりの事実につぶさに気づくようにすること。ふたつ目は、適切なときに気づいて行動する意思決定をすること。三つ目は、非倫理的な行為の証拠をつかんでいながら対応しなかったリーダーに対して、相応の処分をくだすこと。四つ目は、組織の意思決定者が声をあげるような動機付けをリーダーが作ることだ。[p.58]」

第3章、リーダーが気づかないとき
・「ほかのことに掛かりきりになっているとき、また気づきを逃す動機づけがあるときや周囲の人間が気づかせまいとしているときには、リーダーは気づかないことが多い。[p.62]」「なかでも重要なのが、隠れた証拠に気づくことだ。異常な傾向が見られたら、明確な答えが得られるまで徹底的に調査しなければならない。・・・目の前の情報だけで行動せず、どんな情報が必要か見定め、その情報を得る方法を考えるのがリーダーの役割である。[p.65]」

第4章、業界規模の見落し
・「人は客観的で公平に振る舞おうと努めている場合であっても、情報の解釈に自分の願望が入り込むことが、広範な研究からわかっている。・・・到達したい結論に反する事実は割り引いて評価し、自分の考えを裏づける証拠は無批判に受け入れる。人間の情報処理がゆがんだものであることを知らないために、自分の判断にはバイアスがかかっていないという誤った結論を出してしまうのだ。[p.87-88]」
・「科学ではさまざまな統計指標が用いられるが、『p値が0.05未満』はそのなかで最も多用される基準となっている。・・・しかし、p値が0.05未満になる可能性を高める『研究者の自由度』と呼ばれる方法がいくつもある。[p.91]」
・「利益相反に気づかない人は多い。[p.103]」「業界ではこれがあたりまえ、ということを妥当な説明として使ってしまいがちだ。あたりまえの行為というだけでは、かならずしも正しいか適切なのかわからないことは明らかなのだが。みんながやっていると、その行為は普通の行為として制度化されるが、正しい行為であることは保証されない。[p.104]」

第5章、マジシャン、泥棒、広告業者、政治家、交渉人――共通しているのは
・「マジシャンは、技術で物理学の基本法則を破っていると観客に信じこませる。そのときによく使われるトリックが、・・・ミスディレクションだ。・・・人間の認知能力の限界を利用することで、マジシャンは注意をそらし、目の前にあるものを見えなくさせる。[p.105-106]」
・「こちらの利益のことは頭にない人を相手にするときは、目の前に置かれた情報の先を見て、相手がこちらに何をさせたいのかを考え、ほんとうに必要な情報を得るにはどうすればいいかを考えることが必要だ。[p.127]」

第6章、明白なことも見落す滑りやすい坂
・「段階的にエスカレートする非倫理的な行為のパターンと、それに気づかない人間の性質は、多くの不正行為に共通している[p.129]」。「目の前で起きる変化でも、それが徐々に変わっていくと気づかないことが多い。[p.131]」
・「非倫理的な行為のパターンは、自信過剰なエグゼクティブから始まることが多い。残念なことだが、エグゼクティブに限らずリーダーのほとんどは、判断をするとき自信過剰になりがちであることが多くの研究で明らかになっている。[p.136-137]」「自信過剰になると、自分の行動が悪い結果を招く可能性に気づけなくなる。[p.138]」
・「学ばなければならないのは、うまくいっていない戦略をエスカレートさせる前に、秩序だったシステム2の思考を働かせることだ。自分の行動を監査して、継続すべきか確認することはもちろん、心理的な滑りやすい坂を転がり落ちていないかも確認しなければならない。[p.145]」

第7章、吠えなかった犬
・「限定された認識が現れる最も典型的な形が、起こらなかったことの見落しである。・・・必要なのは、通常であれば起きることを意識し、それが起きなかったときに気づくことである。[p.151-152]」
・「人間は不作為による害・・・よりも作為による害・・・に対する警戒感のほうがはるかに強い・・・人には『害をなすべからず』という経験則に従う傾向があるということだ。[p.154]」

第8章、どこかおかしな絵――話がうますぎるときは
・「ある話がうますぎるなと思ったら、その理由を考える必要があるのだ。最悪の場合どのようなシナリオになるかを考え、関係するプレイヤー全員の行動と動機を考慮に入れることが求められる。[p.186]」「こうあってほしいというポジティブ幻想に注意する。[p.187]」

第9章、前もって考えることで気づく
・「発言や行動の前に一歩先を考えることすらできないことが多い。現時点のことに集中するあまり、その先を見通せなくなるのだ。[p.191]」「人間は直感に頼って道を誤るので、そうならないように他人の判断について考える――より一般化すれば、少なくとも一歩先を考える必要がある。それこそが、ゲーム理論が推奨ないしは要求していることなのである。[p.204]」
・「重要なのは、相手の判断と動機をじっくりと考え、相手がその問題をどのように見ているのかを理解することだ。先を見通すことで、相手を信じる根拠をみつけることも、疑う理由を発見することもできる。・・・自分の直感が正しいかどうか確かめられる追加情報が難なく手に入るときもあるのに、多くの人は手にいれようとしない。他人の戦略的な行動を理解しつつ、信頼を構築するチャンスはしっかりとつかむ――これが目指すべき姿だ。[p.209-210]」

第10章、間接的な行動の見落し
・「企業が問題の間接的な原因となった場合は、その説明責任を問われないことが多い。・・・間接的な危害は気づきにくく、メーカー、小売業者、消費者など誰にとっても見抜くのが困難である。[p.217]」「人間は自分や他人の行為が間接的な不利益を生み出しているとき、えてして気づかないものだ。[p.228]」「間接的な影響による不利益は、リーダーに与えられた課題である。リーダーは目の前の状況だけを見るのではなく、組織の行いが生み出しうる問題まで予測することが求められる。・・・そして間接的な不利益が発生するのを防ぐための改革を行うのも、リーダーの責任だ。[p.229-230]」
・「インセンディブに対して人がどういう反応をするのかという点は十分に認識しておく必要がある。ほとんどのエグゼクティブはそれができていない。[p.222]」
・「複数の主体が関係する問題の原因を探るときは、それぞれの主体が存在しなかったら結果はどう変わったかを考えるとよい。[p.230]」

第11章、予測可能な危機を防ぐためのリーダーシップ
・「予測可能な危機が発生するのは、組織のリーダーたちが危機の可能性に気づくのに必要なデータをすべて持っていて、危機が避けられないのがわかっているのに、効果的な防止策を講じなかったときだ。[p.238]」「リーダーが予測可能な危機への対処を軽視してしまう原因となる認知バイアスは3つある。ひとつ目は、実際よりも現実がポジティブであるように考えてしまうことだ。・・・大きなリスクを甘く見ることで、予測可能な危機を防げなくなってしまうのだ。ふたつ目は、未来を過剰に割り引いてしまうことだ。・・・現在の価値を過剰に見積もり、未来を過小評価し、将来の世代につけをまわすという、誰にでもある傾向・・・。三つ目は、個人も組織も国家も『害をなすべからず』という経験則に従ってしまうことだ。[p.240-241]」
・「予測可能な危機に気づいて回避するためには、『危機を認識し』『危機に優先順位をつけ』『対策を実行する』という3つの段階を踏む必要がある。[p.251]」

第12章、気づく力を磨く
・「第一級の観察者は軸がぶれない。失敗したときでも、自分が取った行動を検証し、さらには今後どのように行動を変えられるかまで考えるのだ。そうすることで、同じミスを繰り返さないようになる。こうした自己改善の姿勢を貫くことで、経験から学ぶようになり、第一級の観察者に必要な習慣を身につけることが可能になる。[p.255]」「第一級の観察者はまちがった直感にとらわれることなく、関連するデータを詳しく検証する。・・・自分にこう問いかけよう。『この業界の通念で、おかしなものはないだろうか』と。[p.257]」「バリー・ネイルバフとイアン・エアーズは・・・人がチャンスに気づき、そのチャンスを実現してもいいんじゃないだろうか、と思ったときにイノベーションが生まれると述べている。[p.259]」「インサイダーはその状況を特別だと思う傾向があり、アウトサイダーは複数の状況を一般化する能力が高い。つまり、問題に対処する際にアウトサイダーの視点を持てば、より多くの関連情報に気づくことができるようになるわけだ。[p.261]」「組織構造、インセンティブプログラム、連絡系統など、企業が作るさまざまなシステムは、従業員が何に注意を払うかに影響を与える――そして何を見落すかにも。・・・リーダーにはぜひ、気づく力の強いアーキテクトになってほしい。そして、従業員がほんとうに重要なことに気づくようなシステムを設計してほしい。[p.264]」
―――

研究者にとっても、本書に述べられたような「気づく」力を養うことは重要です。手持ちのデータをもとに、正しい推論や判断を行う努力は当然重要ですが、その前に、判断に必要なデータがきちんと集められているか、見落しがないかを確認することも重要なことは再認識する必要があるでしょう。加えて、どんな場合に問題が起こりやすいかについての著者の指摘は、研究者にとっても大変有用だと思います。もちろん、研究の場面では、十分な検討を待たずに敢えて大胆に判断しなければならない場合もあるかもしれませんが、そんな場合でも、ちょっと気を巡らせば気づける問題点に注意を向けることで失敗を避けられるとしたら、著者の言う「気づき」に注意を払わないことは大きな損失でしょう。見落しがあるのではないか、という姿勢で自らの行動を振り返ってみることも必要なことだと思います。

このような情報への気づきの重要性に加えて、著者は、推論段階での可能な選択肢への気づき、関係者の意図への気づき、予測可能な未来があることへの気づき、行動すべきことへの気づきの重要性も指摘しています。人間の本能(システム1)の働きにより様々な場面で正しい判断が行われない可能性があることは広く認識されつつあると思いますが、その影響の中に、気づくべきことを無視してしまったり、忘れてしまったりという傾向が含まれていることも、しっかり認識しておかなければならないことだと思います。


文献1Max. H. Bazerman, 2014、マックス・H・ベイザーマン著、門脇弘典訳、「ハーバード流『気づく』技術」、KADOKAWA2015.
原著表題:”The Power of Noticing: What the Best Leaders See”

参考リンク



研究の不確実性に関する様々な考え方:研究開発マネジメントの実践と基礎知識1.2.3)(「ノート」全面改訂第5回)

はじめに第1回
1、研究開発とはどのようなものか:研究開発マネジメント実践の観点から認識しておくべきこと
1.1
、研究開発とは?
第2回第3回
1.2
、研究開発活動が本来的に持つ不確実性1)これだけは知っておくべき研究の特性=不確実性、2)研究の不確実性とは4回

3)研究の不確実性に関する様々な考え方
「不確実性」の定義については前回述べましたが、一般的にはそれほど厳密な使い方はされていないのが実際のところです。また、似たような概念について、「予測不可能性」や「ランダム性」、「偶然性」も使われることがあるようです。いずれも、将来起こることはすべて予測することはできない、という意味で使われることが多いわけですが、重要な点は、研究開発のマネジメントを考える場合には、この当たり前のことが忘れられがちな点にまず注意が必要だというのが私の考え方です。そして、不確実性を前提として認識することによって、マネジメントのポイントが理解しやすくなるのではないか、とも思っています。今回は、前回のつづきとして、広い意味の不確実性、さらにその不確実性にどう対処すべきかについての様々な考え方を取り上げてみたいと思います。

不確実性のとらえかた
・前回は、不確実性を、それがどこに存在するかによって分類することを提案しました。別の分け方としては、内生的、外生的という分け方があります。その区別は、「内生的な不確実性とは、企業が自ら行動を起こせば低下させることのできる不確実性です。・・・逆に外生的な不確実性とは、企業がコントロールできない不確実性のことです。[文献1、p.244-245]」ということです。これは、不確実性を解消するためにどう対応すればよいかを考える上で便利な考え方だと言えるでしょう。ただし、世の中の不確実性をこの2つにきれいに分類することは難しいかもしれません。また、どんな不確実性なのかを前もって知ることも難しいように思います。例えば、前回例示した「研究対象(研究課題、目標)が持つ不確実性」は、行動を起こせば低下できる種類の不確実性とは限らないように思います(実験してみた結果、解決できない不確実性があることがわかることもあるでしょう)。また、「研究プロジェクトの外部、周囲の環境、部外者、競争相手などに起因する不確実性」は、一般に企業がコントロールできないことが多いでしょうが、行動によって環境自体が変化して、コントロール可能になることもあるのではないでしょうか。とはいえ、コントロールできない不確実性が存在することを認めることは戦略立案上非常に重要だと思いますので、状況によってはこのような分類も有効かもしれません。

不確実性とマネジメント、不確実性とイノベーション
・ファーとダイアーは次のように述べています。「重要な考え方は、不確実性に対処するためには、新しいマネジメント手法が必要になるというものである。伝統的なマネジメント手法は、比較的確実な状況における課題にはうまく機能していたが、不確実な状況での課題に対しては機能しなかった。[文献2、p.21]」「企業が顧客を創造する能力に影響を与える不確実性には2つの種類がある。需要の不確実性(顧客はそれを買うのか?)と技術の不確実性(理想的なソリューションを提案できるのか)である。[文献2、p.25]」
・また、原田勉氏は次のように述べています。「短期効率性の追求には、不確実性はほとんど存在しない。・・・しかしながら、長期効率性の追求には、まだ実現していない不確実なイノベーションが付いて回るため、大きなリスクを伴うものになる。リスクのあるなかで、不確実な未来に向けてどのように決断すべきなのだろうか。この問題に何らかの決着をつけないかぎり、短期効率性と長期効率性との矛盾は解消せず、短期効率性を重視するがゆえに、長期的な適応力が低下するという結果になりがちだ。[文献3、p.8]」「不確実性の前では、合理性は無力である。戦略的思考や戦略的意思決定と呼ばれるものは、確実性のマネジメントにすぎない。[文献3、p.9]」
・「知の探索は『新しい知の追求』であり、一方知の深化は『すでに知っていることの活用』である。」(マーチとレビンサールによる)。「イノベーションの源泉である『新しい知』を生み出すには、既存の知と知を組み合わせる必要がある。・・・しかし、知の探索だけではビジネスにならない。・・・一度組み合わされた既存の知を何度も活用すること(知の深化)で、初めて『ただの新しいアイデア』から、収益性のあるビジネスとなり、イノベーションとなるのである。」「知の探索は、経済的、人的、時間的なコストがかかる割に、不確実性が高い。・・・一方で、知の深化は既存の知の活用だから、その見通しは確実性が高く、コストも小さい。・・・『限定された合理性』の帰結として、知の深化への傾斜が起こるのである。」「組織は知の探索をなおざりにし、知の深化に傾斜する傾向がある。結果として、中長期的なイノベーションが枯渇していく。これをコンピテンシー・トラップという。」「知の探索と深化をバランスよく行うことを『両利き』という。両利きは、イノベーションや事業成果にプラスの影響を及ぼしうることが、多くの実証研究からわかっている。」[文献4]

不確実性への対処
・不確実性にどう対処するかという考え方には大きくわけて2つの方向性があるようです。一つめは、不確実性をうまく減らしていこうとするもの、もう一つは、コントロールできない不確実性が存在することを受け入れて、それによる悪影響をできるだけ軽減しようとするものです。研究開発という行為をこの観点から捉え直すと、様々な実験、調査、検討を行って、不確実性を減らす(こうしたらこうなるという確実な因果関係を確立する)か、あるいは、現状の実力では不確実性が解消できない(または解消する必要性が低い――放っておいてもよいことにする)という判断を下す行為である、ということができるでしょう。そのどちらにしても、事前に詳細な検討を行って計画を立てるよりも、正しい戦略が市場から『わき出る』ような創発的戦略を取ることが好ましいだろうということは前回述べました。今回は具体的な例を見てみましょう。
・研究開発部隊に求められることの第一は「不確実性を減らす」ことではないかと思います。では、不確実性を減らすプロセスとはどういうものなのでしょうか。入山章栄氏は、次のように述べています。「そもそもイノベーションは、広義の『組織学習』の一部と言える。[文献5]」。また、伊丹敬之氏、宮永博史氏は次のように述べています。「どのレベルのMOTにせよ、変わらない本質が一つある。・・・それは『他人にいかに適切な学習活動をやってもらうか』がMOTの本質だ、ということである[文献6、p.35]」。つまり、実験や調査から得られたデータから学習することが不確実性を減らすことの本質であると考えてよいと思います。研究して何かがわかる、ということはそういうことであり、それを組織的にうまく行うことが研究マネジメントにおいて重要なことだと考えられます。
・コントロールできない不確実性への対処方法としては、まずはイノベーション・ポートフォリオの考え方が重要と思われます。いろいろなプロジェクトをバランスよく持つことがリスク回避につながることは古くからある考え方ですが、McGrathは、二つの不確実性の観点からビジネスチャンスのポートフォリオを考えることを提案しています。すなわち、「一つ目は市場の――内部と外部双方の――不確実性、二つめはさまざまなプロジェクトで用いられる能力や技術の不確実性[文献7、p.142]」によってビジネスチャンスを分類し、それぞれの進め方も変えるよう提案しています。
・コントロールできない不確実性へのもう一つの対処としては、リアル・オプションの考え方が挙げられます。McGrathによれば「オプションへの投資は一般に、今日行なう小規模な投資であり、将来もっと大規模な投資を行なうための権利が手に入るが、その義務を負うわけではない[文献7、p/143-144]」という性格のもので、入山章栄氏によれば「そのエッセンスとは、『段階的な投資』を考えるというシンプルなもの」であり、「将来望ましくない市場環境が実現してしまった場合のリスクをおさえることができ」「仮に望ましい市場環境が実現した場合に、その機会を取り逃がさないですむ」という効果に加え、「事業環境について学習することができる」という特徴があるとされています[文献1、p.233-235]。そして、このとき、「外生的な不確実性と内生的な不確実性を分けることを心がけてください。リアル・オプションの計画法で重要になるのは前者です。後者は、むしろ『どうすれば積極的にこの不確実性を消せるか』を考えるべきです。[文献1、p.246]」とも提案しています。

不確実性を減らすための研究開発の具体的手法
・学習によって不確実性を減らす具体的な手法については、近年様々な提案がなされています。そのポイントは、どこからアイデアを得るか、どのようなアイデアに基づいてどのような目標を置くか、どのような試行や調査を行うか、試行や調査から得られた結果からどのような示唆を引き出すか、得られた示唆に基づいて目標や計画をどのように変えていくか、こうしたプロセスをうまく行うにはどのような体制や環境、動機付けの方法が望ましいか、ということになると思います。この方法論には未だ決定版のようなものはないようですので、以下、いくつかの例を挙げておきたいと思います。
・まず、「創発的戦略」の進め方に関するAnthonyらの考え方を挙げておきましょう。彼らは「創発的戦略」は次の3つのステップに従えばうまく進められると述べています。すなわち、1、重要な不確実性の領域を識別する、2、効率的な実験を行なう、3、実験の結果に基づき、調整と方向性の転換を行なう、です[文献8、p.233-、第7]。(さらに具体的な内容については、ノート12改訂版をご参照ください。)
・さらにAnthonyは、イノベーションの最初の段階(ファーストマイル)の進め方について、次のような提案を行なっています。「ファーストマイルで使うツールキット・・・の目的は『戦略上の主要仮説』をコントロールすることだ。1)アイデアを書き下ろして、気づいていなかった前提を表面化させる(Document)。2)そのアイデアをいろいろな角度から評価する(Evaluate)。3)戦略に影響を与える不確実性に焦点を当てる(Focus)。4)テストを繰り返し、速やかに軌道修正をする(Test)。ファーストマイルでは紆余曲折が予想されるが、そのようなときには、この4つの頭文字DEFTで表わされるプロセスを適宜実行することにより、難局を乗り越えていかねばならない。[文献9、p.26]」
・ファーとダイアーによるイノベーション実現メソッドは次の4つのステップから構成されます[文献2、p.40-41]。ステップ1、インサイト――サプライズを味わう:「解決する価値のある課題についてのインサイトを幅広く探す」。ステップ2、課題――片づけるべき用事の発見:「ソリューションから考えるのではなく、・・・片づけるべき用事を探すことから始める」。ステップ3、ソリューション――最小限の素晴らしい製品のプロトタイピング:「完全版の製品を開発する代わりに、・・・プロトタイピングを繰り返し行い、・・・最終的には最小限の素晴らしい製品を開発する」。ステップ4、ビジネスモデル――「ソリューションの核心をおさえると、ビジネスモデルの他の要素を検証する準備が整ったことになる」「各ステップは挑戦の要となる仮説を実験するため、『仮説、実験、学習』のループを繰り返し行なう」。
Riesによるリーン・スタートアップの考え方では、次のプロセスが提案されています。「まず、検証する仮説を選ばなければならない。・・・重要度が高いのが価値仮説と成長仮説だ。[文献10、p.106]」「価値仮説とは顧客が使うようになったとき、製品やサービスが本当に価値を提供できるか否かを判断するもの[文献10、p.87]」「成長仮説とは、新しい顧客が製品やサービスをどうとらえるかを判断するもの[文献10、p.87]」。「要となる仮説の段階をクリアしたら、最初のステップである構築フェーズに入り、できるだけ早く実用最小限の製品(minimum viable product)を作る。」[文献10、p.107]。MVPは製品デザインや技術的な問題を解決するためのものではない。基礎となる事業仮説を検証するためのもの[文献10、p.128]。「仮説にひとつでも誤りがあると・・・わかった場合は、根本的に見直して新しい戦略的仮説へと方向転換する必要がある。[文献10、p.108]」。「ピボットとは変化の一種で、製品やビジネスモデル、成長のエンジンについて根本的な仮説を新しく設定し、それを検証するための行動を指す[文献10、p.231]」。
・デザイン思考では、例えば次のようなアプローチが提案されています。1、着想(inspiration、人間中心のイノベーションを促すうえで、何よりも頼りになるのは共感だ。生身の人間のニーズ、欲求、動機を理解すれば、斬新なアイデアを思いつくきっかけになる)。2、統合(synthesis、統合の段階では、スイート・スポットを探る。調査で明らかになった内容を、実行可能なフレームワークや原則へと変換する。問題の枠組みをとらえ直し(リフレーミング)、どこに力を注ぐかを決めるのだ)。3、アイデア創造と実験(ideation, experimentation、無数のアイデアを出し、多岐にわたる選択肢を次々と検討していく。中でも特に有望なアイデアは、迅速な試作(ラピッド・プロトタイピング)を繰り返し行なう段階へと進める。この段階では、アイデアをすばやくラフな形で表現する。この経験による学習のループは、既存のコンセプトを発展させ、新しいコンセプトを生み出すのに役立つ。エンド・ユーザーなどのフィードバックに基づき、適応、改良、方向転換を繰り返しながら、人間を第一に考える魅力的で有効な解決策を練り上げていく)。4、実現(implementation、デザインに磨きをかけ、市場に出るまでのロード・マップを準備する。どの業界でも学習してフィードバックを得るために新しい製品、サービス、事業をリリースする企業がますます増えつつある。市場の中でしばやく改良を繰り返し、商品やサービスに一層磨きをかけていく)。・・・「容易には分析できない問題や、確かな基準やデータが十分にない問題を抱えている場合、デザイン思考の共感やプロトタイピングを使うことで、前に進む足がかりになるかもしれない。画期的なイノベーションや創造の飛躍が必要な場合は、問題を深く掘り下げ、新しい洞察をみつけるのにデザイン思考の方法論が役立つだろう。」[文献11、p.41-46
・また、McGrathは、失敗から学習する方法として、次の「失敗を生かすための7つの原則」を提示しています。1、プロジェクトの開始前に成功と失敗を定義する。2、前提を知識に変える。(先が読めない課題に取り組んでいる場合、最初に置いた前提はほぼ確実に間違っていることを認識する必要があり、試行することが、よりよい前提を導き出す唯一の方法。)3、迅速であれ、失敗は早々にせよ。4、被害を食い止め、損失を抑える(失敗がもたらす被害を小さく抑えるように試行を設計すべき。プロジェクトを中止する「撤退のステップ」を整備しておくことは有効。)5、不確定要素を制限する。6、知的な失敗を称える文化を育む。7、学んだことを書きとめ、共有する。[文献12]


もちろん、不確実性の低い研究開発課題は現在も存在します。従って、従来のマネジメント手法が無意味になってしまったわけでは決してないと思います。しかし、不確実性の高い研究のマネジメントがうまくできなければ競争上不利になることは十分に予想されます。これからの時代、特に、不確実性の低い既存事業で収益をあげながら新しいイノベーションに挑もうとする企業は、どちらのマネジメントもうまくこなすことが求められるようになるでしょう。

研究者にとってはどうでしょうか。研究者は不確実性の高い課題に取り組む機会の多い人々です。しかし、不確実性をうまくマネジメントする方法をきちんとわかっているでしょうか。不確実性のマネジメント能力が研究の成功に影響するのであれば、不確実性の本質とそのマネジメント手法を知ることは研究者にとっても意味のあることではないかと思います。


文献1:入山章栄、「世界の経営学者はいま何を考えているのか 知られざるビジネスの知のフロンティア」、英治出版、2012.ブログ記事
文献2:Nathan Furr, Jeff Dyer, 2014、ネイサン・ファー、ジェフリー・ダイアー著、新井宏征訳、「成功するイノベーションは何が違うのか?」、翔泳社、2015.ブログ記事
文献3:原田勉著、「イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か」、中央公論新社、2014.ブログ記事
文献4:入山章栄、「世界標準の経営理論 第14回 組織学習・イノベーションの理論① 『両利き』を目指すことこそ、イノベーションの本質である」、Diamond Harvard Business ReviewNovember 2015p.124.ブログ記事
文献5:入山章栄、「世界標準の経営理論 第15回 組織学習・イノベーションの理論② 『組織の記憶』は全員で共有すべきか、個人が独占すべきか」、Diamond Harvard Business ReviewDecember 2015p.124. ブログ記事
文献6:伊丹敬之、宮永博史、「技術を武器にする経営 日本企業に必要なMOTとは何か」、日本経済新聞出版社、2014.ブログ記事
文献7:Rita Gunther McGrath2013、リタ・マグレイス著、鬼澤忍訳、「競争優位の終焉 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続ける」、日本経済新聞出版社、2013.ブログ記事
文献8:Anthony, S.D., Johnson, M.W., Sinfield, J.V., Altman, E.J., 2008、スコット・アンソニー、マーク・ジョンソン、ジョセフ・シンフィールド、エリザベス・アルトマン著、栗原潔訳、「イノベーションへの解実践編」、翔泳社、2008.
文献9:Scott D. Anthony, 2014、スコット・D・アンソニー著、川又政治訳、津嶋辰郎、津田真吾、山田竜也監修、「ザ・ファーストマイル」、翔泳社、2014.ブログ記事
文献10:Eric Ries, 2011、エリック・リース著、井口耕二訳、「リーン・スタートアップムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす」、日経BP社、2012.ブログ記事
文献11:Tom Kelley, David Kelley, 2013、トム・ケリー、デイヴィッド・ケリー著、千葉敏生訳、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」、日経BP社、2014.ブログ記事
文献12:Rita Gunther McGrath、リタ・ギュンター・マグレイス著、スコフィールド素子訳、「マイクロソフト、3Mが実践する『知的失敗』の戦略」、Diamond Harvard Business Review20117月号、p.24.ブログ記事


計画された日和見主義(「Planned Opportunism」、Govindarajan著HBR2016,Mayより)

不確実な未来にどう対応すればよいのか。未来は不確実なものであり、事前に立てた計画どおりには進まないことをまず認識し、仮説に基づく試行から学んで当初の計画を軌道修正していく、というアプローチの提案が近年増えているように思います。その中から、今回はGovindarajan著「Planned Opportunism」という論文[文献1]の内容の要点をご紹介したいと思います。

今回記事の表題、「計画された日和見主義」は、論文表題の「Planned Opportunism」をとりあえず直訳したものですが、著者の主張は、予想できないことにはできるだけ注意して悪影響を避けながら制御できることに注力しよう、ということではないかと思います。本論文では、Tata Consultancy ServiceTCS)のコールセンターからの撤退、Hasbroのゲーム参入と託児事業からの撤退、Mahindra & MahindraM&M)の新SUVScorpio開発、IBMEBOEmerging business opportunities)などの事例に基づいて、「Planned Opportunism」をうまく実行するための方法が議論されています。著者は「Planned Opportunism」について、「Planned Opportunismは差し迫った変化を認識し、どんな機会が生まれるかを確かめるだけでなく、従来の延長線上にない有望なビジネスのアイデアを選び出しスケールアップしていくための実験を進めるためのシステマティックなプロセスだ。それは、企業にとってとりわけ重要な次の3つのことを成し遂げる:(1)新しいアイデアのための繰り返しのシステムを作る、(2)アイデアについて優先順位をつけ、調査し、行動する能力を開発する、(3)継続的な変化を利用する順応性のある文化を築く。」と述べています。そのポイントは、「弱い徴候をつかむ」、「未来についての仮説を立てる」、「仮説を低コスト、低リスクで検証する」、「制御できることに投資する」ということになるようですので、以下にそれぞれの内容をまとめます。

弱い徴候をつかむ(Identify and Capture Weak Signals
Hasbro1990年代以降、ゲームにおけるデジタル技術の可能性、新しい販路、顧客動向の変化、新しい競争相手、グローバル化などに関する弱い徴候をつかんでいた。「Hasbroは弱い徴候を捉えそこから生まれる未来を描くためのプロセスを保有していた。そのプロセスは3つの基本的な質問からなる:我々の現在の成功はどんな要因や条件に依存しているのか?、そのうちのどれが時間とともに変わり(あるいはすでに変わりつつあり)、それが現在の成功を脅かすかもしれないか?、そうした変化の可能性による影響を緩和したりその衝撃を利用するにはどんな準備ができるか?
TCS30万人を超える社員から弱い徴候を集めるためのUltimatixという自由参加型ソフトを開発した。
あるいは、タスクフォースを用いてもよい。「組織がどのようなアプローチを取るにせよ、よいプロセスは以下の質問を提示しなければならないことを覚えておくことが重要である。
 将来の顧客は誰か、彼らが優先することは何か?
 新しい機会を拓くかもしれない破壊的技術は何か?
 将来の競争相手は誰か、何に基づいてか?
 将来の市場参入アプローチは基本的に変わるか?
 可能性のある規制の変更は何か?」

未来についての仮説を立てる(Develop Hypotheses About the Future
・「弱い徴候は、現在サービスを受けていない市場の部分にアクセスしたり、全く新たな市場を創造する方法についてのアイデアを生まなければ価値がない。こうしたアイデアを真の機会に変換するには、いくつかの不確実性を克服しなければならず、そうした不確実性は仮説としてまとめられる。仮説は、クロスファンクショナルチームを作り、次の単純な質問についてよく考えるよう依頼することで得ることができる:そのアイデアが大きな収益を生むにはどんな仮定が真でなければならないか?」
・「弱い徴候が暗示するものの多くは中立的で、機会にも、リスクにも、その両方にも解釈しうる。さらに、真の徴候でも、ただのノイズでもありうる。従って、それらを新しいビジネスのアイデアに転換し、アイデアを仮説にまとめ、それをテストすることにより、あなたのビジネスがその意味を探って始めてその有用性が成長していく。」

仮説を低コスト、低リスクで検証する(Test Hypotheses with Low-Cost, Low-Risk Experiments
M&MScorpio開発では、frugal engineeringの手法が採用され、Jeepのライセンスを受けた車で様々な試行が行われた。1990年代末、IBMEBOでは、コアビジネスの圧力を受けないようにして、辛抱強く実験し、流動的な市場を評価し、戦略を磨くことができるようにした。
EBOでは、「進捗評価は、短期の経済効果ではなく、新しい学習に基づいて行われた:すなわち、基礎となる仮定をテストし、戦略を洗練し、生まれつつある市場が固まるに従って将来の利益の主な根源を特定していくためのマイルストーンを達成するということである。」「仮説のテストを権限委譲されたチームで行うことは、企業にとって効率的で低リスクの戦略であることが証明された。」
・「未来は遠く離れた一点ではない:日々の積み重ねによってたどり着くもの」

制御できることに投資する(Invest in the “Horse You Can Control”
・「Planned Opportunismは、予測不可能な状況をそれが起こる前に幾分かコントロールする戦略である。もちろん、そこには人生において最も変わらない難問のひとつも含まれている。Elizabeth Gilbertは彼女の回想録Eat, Pray, Love(食べて、祈って、恋をして)で次のように書いている。『私たちは、隣り合って走る2頭の馬の上でバランスをとるサーカスの芸のように人生を過ごしている――片足は‘運命’という馬の上、もう片足は‘自由意志’という馬の上にある。日々問わなければならない質問は――どちらがどちらか?、ということだ。自分で制御できないのだから悩むのをやめる必要があるのはどちらの馬か、一心に努力して方向を制御する必要があるのはどちらの馬なのか?(注:筆者訳です)』」
・「Gilbertは個人的な行動について書いているが、彼女の喩えは組織とそのリーダーにとっても同様に適用可能だ。ビジネスのすべての活動において、『どちらの馬がどちらか』と問わなければならない。自由意志の馬は制御できるだろうし、運命の馬はできないだろう。Planned Opportunismはリーダーに対して前者にエネルギーを注ぎ注意することを求めている。」
・「私は、コントロールできない馬を無視すべきだと言っているわけではない。反対に、理解し、尊重し、制御できない運命の破壊的な可能性に対する防護策を取る必要がある。制御できない馬をマネージする最も効果的な方法は、制御できる馬に集中することだ。」
・「Planned Opportunismは予測不可能性に直面したときに受け身になるのではなく、未来をコントロールする方法だ。それには変化を受け入れる(change-ready)文化は必要ではなく、時が経てば作られていく。」
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不確実な未来に対して対応する手法として、仮説を立て、それを低コスト、低リスクで検証して、結果から学習し、次の仮説に活かしていくというアプローチは最近では一般的な考え方になりつつあると思います。本論文の提案もその流れに沿っている点で全体としてはそれほど目新しいものではない印象ですが、一般的な考え方との違いは、アイデア創出の段階で弱い徴候に着目して積極的にそれを利用しようとする点と、制御できない未来と制御できる意志とを区別し、制御できることに注力しようとする点でしょう。

弱い徴候の利用に関しては、それだけがアイデア出し、未来予測の方法だと言い切ることはできないでしょう(著者もそれだけで十分とは言っていないと思います)。しかし、うまく使えば利用価値のある情報源であることは事実だと思いますので、どう情報を集めるか、その情報からどのような仮説を導けるかが利用のポイントだと思います。先入観や希望的観測を捨て、広い範囲の徴候に注意を配り、多様な考え方を大切にする能力が必要とされるのではないでしょうか。制御できる点への注力に関しては、まず何が制御できないのかを峻別すること、今は制御できなくてもそれを制御できるようにするためにどう能力開発するか、どう問題を捉え直すかが重要になると思います。加えて、それでも制御できないことについては、潔くそれを受け入れて対応策を考える意識が求められると思います。

これらの対応は、従来一般的だった「問題解決型」戦略のアプローチとは相容れないものがあるのではないでしょうか。解決すべき問題を特定して、その解決のために努力するという問題解決型アプローチは確かにわかりやすいですが、それだけでは解決できない課題や生まれ得ないイノベーションがありうることは認識すべき世の中になりつつあると思います。著者の考え方を実践する上で従来の戦略に対する先入観を捨てることが必要になってくるなら、本論文から読み取るべきことは、単なる実践手法ではなく、そうした戦略観の見直しの必要性なのかもしれません。


文献1:Vijay Govindarajan, “Planned Opportunism”, Harvard Business Review, May 2016, p.54.


不確実性と成功(ヨハンソン著「成功は“ランダム”にやってくる!」より)

科学や技術の世界では、予想外の発見が成功をもたらしたという事例は数多くあります。では、成功はすべて予想外のものなのでしょうか。おそらくは、成功は運だけでランダムに決まると考えることも、成功は予め考えた正しい戦略を正しく実行することによって得られると考えることも、どちらも乱暴な議論のように思います。

今回とりあげる、ヨハンソン著「成功は“ランダム”にやってくる! チャンスの瞬間『クリック・モーメント』のつかみ方」[文献1]は、この成功と運、予測可能性の問題を扱っています。本書表題の前半部分からは、成功はランダムに決まるということを述べているように感じられるかもしれませんが、原著表題の”The Click Moment: Seizing Opportunity in an Unpredictable World”にも示されるとおり、本書の主題は予測不可能な世界でのチャンスのつかみ方です。著者は、INTRODUCTIONで次のように述べています。「本書は、非常にシンプルで衝撃的な、二つの考え方をテーマにしている。一つは、成功は私たちが考えているよりはるかにランダムに起きるということ。もう一つは、個人や組織がランダムに起きる成功をつかみ、うまく利用するためにできる行動はいろいろあるということだ。この二つの考え方に衝撃を受けるとしたら、それは私たちが常日頃、成功とは戦略を練り、計画を立て、綿密な分析をした結果として得られるものだと刷り込まれているからにほかならない。一方、運は私たちがコントロールできない力だと考えられている。本書では、これまでの考え方を捨て、有益で説得力のある考え方を紹介する[p.6]」。以下、著者の考え方の骨子の部分を抜き出してまとめておきたいと思います(著者の主張の根拠となる様々な事例については本書をご参照ください)。なお、技術者の皆さんは、「ランダム」という言葉を「通常、サイコロの目などのように、各出現項目の出現確率が均等もしくはほぼ均等である状態を意味する。(Wikipedia[文献2]による)」と受け取ることがあると思いますが、本書ではもっと大雑把に、「予測不可能な」あるいは「偶然」という意味で使われているとご理解いただいた方がよいと思います。

PART I
、予測不可能な世界CHAPTER 1-5
・「現実の世界で物事が計画通りに成功する確率は、私たちが思うよりはるかに低く、予想外の瞬間が訪れて状況をひっくり返されるケースはいくらでもある。新興企業の成功、飛躍的な出世、長期的に安定した企業、果ては世界的な影響力を持つアーティストや科学者にいたるまで、その活躍の背後には、偶然の出会い、偶然のひらめき、偶然の会合、偶然の結果などがある。[p.23]」
・「規則がきっちり決まっている分野では、勝利の法則を見いだすことが可能だ。専心努力して練習すれば、トップに立つまでの道のりを計画することができるからだ。・・・企業家、弁護士、科学者、アーティストはそれではすまない。・・・私たちは市場の圧力を受けて常に変化し、適応しつづける世界で戦わざるを得ない。一方の世界ではルールは何十年も何百年も変わらず、もう一方の世界ではルールは常に変化しているのだ。さまざまな分野における成功への道のりにおいて、ランダム性、偶然、運が入り込む余地がどれだけあるのかは、この違いを認識しなければ絶対に理解できない。[p.45-46]」
・「どの企業や戦略が成功するかを予測することは不可能である。・・・成功した企業から、なぜ成功したのか、どうすれば同じように成功できるのかという一般的な教訓を探し出すのはむずかしい。・・・ルールが定まっていない産業や分野で未来を予測するのは不可能である[p.69-70]」。
・「私たちは、物事を分析すれば成功を手にする可能性が高まると信じこむくせがついている。鋭い論理は成功への近道だと信じている。しかし、もし成功への道が論理的だったら、誰もがすぐにその道を発見できることになり、結局その道は効果的ではなくなってしまう。・・・文化や産業やその他の境界をまたいで構築された、相互に接続した世界では、過剰に適応しやすい環境が生み出される。そこでは、成功するための方法が簡単に真似されて、その利点が失われ、論理的なアプローチはどんどん逆効果になる。[p.77-79]」「成功し、ライバルを圧倒するためには、他者と違うことをする必要がある。論理と予測を用いても、将来の成功を手にすることはできない。なぜなら成功はランダムであり、ランダムでなければならないからだ。[p.87]」
・「私たちの脳は、ランダム性ではなく、秩序を認識するようデザインされている。・・・人間は常に何もないところにまでパターンを見いだしたり、見いだす必要性を感じたりしつづける。・・・ランダムな説明を過剰なまでに避けようとする理由は、進化するうえでそのほうが有利だったからなのだ。[p.108-109]」「私たちはどんな観察結果だろうが成果だろうが、データに合わせて結論を導けば説明できる・・・事後正当化が暗示しているものは大きい。ここからわかるのは、成功がランダム性に基づくこともあるという事実は、私たちにはとてつもなく対処しにくいということだ。[p.113]」
・「ジャンケン選手権からわかるのは、たとえ最善の戦略が完全にランダムでいることだと知っていても、私たちには何らかのゲームプランが必要だということだ。そうしたプランがあるからこそ、私たちは行動する気になるからである。簡単に言うと、これがジャンケン・パラドックスだ。肝心なのは偶然性であることを知っていても、成功への道では幸運が大きな役割を果たすとわかっていても、行動を起こすためにはなんらかの原理が必要であるということだ。[p.211]」
・「戦略とは、本質的には『解決策』を見つけることではない。成功はランダム性や偶然の結果だからだ。もっと大事なのは、ある方向に動くことである。・・・戦略の目的とは正しい答えを見つけることではない。いずれにせよ、答えは間違っている。戦略の目的は、行動を起こすよう私たちを動機づけることにある。[p.125-126]」

PART II
、チャンスをつかめCHAPTER 6-12
CHAPTER 6
、ダイアン・フォン・ファステンバーグの3つのランダム戦略
・「成功や失敗のなかでランダム性が果たす役割から逃れることはできないが、ランダム性が秘めている持続的で強大な力を利用することはできる。戦略上の主な利点としてランダム性を活用する方法は学ぶことができるし、また学ばなければならない。論理的で綿密に分析された戦略が成功の予測に役立った時代は終わった。これからは、予期せぬ出来事や洞察が、私たちの生活を支配するようになる。[p.131-132]」

CHAPTER 7
、クリック・モーメントとは何か、CHAPTER 8、クリック・モーメントを起こす方法
・「人生や企業の歴史を巻き戻してみると、ほかよりはるかに大きな影響を与えた瞬間、出会い、出来事、印象、洞察があったことは間違いない。私はこのような瞬間をクリック・モーメントと名づけた。[p.148]」
・「クリック・モーメントの反対は、結果がわかっている計画である。それだけでは混とんは生まれず、ランダム性によって新しい独自のアイデアを見つける必要がある。・・・つながりを作り、アイデアを思いつく過程において、クリック・モーメントには通常のアプローチと異なる3つの性質があることがわかった。一つめ。クリック・モーメントは二つの異なる概念やアイデアや人が交わるときに訪れやすい。・・・二つめ。クリック・モーメントは予測不可能である。・・・ほとんどの場合、クリック・モーメントは突然現れるランダムな洞察であり、つながりが生まれるのを待つ潜在的な予感である。しかし、それが明らかになる瞬間は、予測できないランダムな出来事だ。ここから三つめの性質につながっていく。クリック・モーメントは、幸福感、恐れ、興奮といった感情的な反応を引き出すことが多い。・・・クリック・モーメントはどこででも起こり、常に企業や個人に影響を与える。実際、成功の主な理由がクリック・モーメントではない企業や個人を探すのは一苦労だろう。だから成功を手にするためには、このような瞬間が正式なアプローチの一部になっていることが大切である。すばらしい結果を得る機会を増やしたければ、人生におけるクリック・モーメントの数を増やさなければならない。[p.164-167]」
・「クリック・モーメントを得る機会を増やしたいなら、多くの人に会い、多くの感想を得るだけでは十分ではない。それは誰もが毎日やっている。もっとほかの何かが必要なのだ。・・・クリック・モーメントを増やす4つの方法を紹介する。[p.171-172]」
1、ボールから目をそらせ:「現在の目標とは直接関係のない物事の観察に時間を割く。できればわざわざスケジュールに組み込むといい。自分の周りにある可能性を発見し、つながりを持つためには、ボールから目をそらす必要がある。・・・人間は一つのこと・・・だけに集中すると、周囲で起きていることをすべて見逃してしまう・・・この現象は『非注意性盲目』といい、人間の特性のなかでは頻繁に研究されている現象だ。[p.172-173]」
2、交差的に考える:「自分とは異なる分野、産業、文化にインスピレーションを求めることによって、クリック・モーメントを起こす機会を得られる。私はこれを交差的思考と呼んでいる。[p.181]」そのための方法としては、「意図的に、自分とは異なる分野、文化、産業を探索する」以外に、「多様性のあるチームを作る」、「接点の多い環境を作る」、「他部署の会議や会合に出席する」、「意外なものを探す」などがある。
3、好奇心に従う:「予測できるわかりきったことではなく、可能性と未知のものが、あなたの好奇心をかきたてる。一言でいえば、好奇心とは、正体不明の新しいものにひかれることなのである。だが、それが身を結ぶためには、実際に好奇心に従わなければならない。・・・おもしろいことに、年を取るに従って好奇心に従うことがむずかしくなるという研究結果が出ている。[p.194-195]」
4、予測可能な道を避ける:「予測可能な洞察を積極的に拒否すると、必然的に予測不可能でランダムなつながりができる。そのなかのいくつかが正しい場所にはまることで、どんな解決方法を思いついたにせよ、他人との差別化を図ることができる。[p.196-197]」

CHAPTER 9
、目的ある賭けとは何かPurposeful Bets)、CHAPTER 10、目的ある賭けをする方法
・「クリック・モーメントは、世界を変える出来事の始まりにすぎない。違いを生むためには、誰かが実際にアイデアを実行に移さなければならないのである。残念ながらそのような行動は、大小さまざまなリスクをはらんでいる。・・・賭けをするようなものだ。・・・日常的に行うささいな賭けと、ここぞというときに行う大事な賭けを区別するため、私は後者に名前をつけた。意図的に行う賭けを、『目的ある賭け』と呼ぶことにしよう。[p.204]」
・「心理学にリスク・ホメオスタシス理論という考え方がある。これは、人間には許容できる危険レベルが決まっており、そのレベルを維持しようとする性質があるという考えに基づいた理論である。つまり、人間には、ある部分で危険が減ると・・・別の部分で危険を増やして調整しようとする性質がある・・・。[p.214]」「リスク・ホメオスタシスは、目的ある賭けをする場合にも影響する。より多くの資金を投入することは、天気のいい日に幅の広いまっすぐな道を運転することと同じだ。人は大金を投じたことで道は安全だと思い、スピードを上げる。[p.216]」
・心理学者サイモントンの科学論文に関する調査によれば、「どの研究が大きな影響を与えるかは予測できない。成功する確率は、どの論文においても同じである。何度も繰り返しサイコロを振るようなものだ。サイモントンはこの原理を『同等確率の原則』と呼」んだとのこと。[p.219-220
・「一連の目的ある賭けをうまくまとめるための戦略を5つ紹介する。どれも、同等確率の法則とリスク・ホメオスタシスの考え方に基づいたものである。[p.224-
1、何回も賭ける:「1回の目的ある賭けにはある程度の成功確率しかないとすると、賭けの回数を増やせば増やすほど、成功しやすくなる。[p.225]」
2、小さく賭ける:「目的ある賭けは、小規模であれば何度も行うことができるため、ランダムな出来事や予想外の出来事が起こる確率が最大化する。・・・小規模の賭けをすると、幸運を得る機会が増えるだけでなく、アイデアを繰り返し試すことができる。[p.232]」
3、実行可能な小さな一歩を踏み出す:「ここで大切なことは、この一歩が、より大きくて具体的な行動計画の一部ではないという点だ。この段階では、大きな計画など存在しない。プロジェクトを温めている段階で、あなたはすでにありとあらゆる誤った仮説を立てていると思って間違いない。残念ながら、どれが間違っているかはわからないので、それを解明するには小さな賭けをして、試してみるよりほかないのである。[p.235]」
4、投資収益率(ROI)ではなく、許容損失額を計算する:「小さな賭けと実行可能な小さな一歩は非常に有効な戦術だが、やはり少なからず問題がある。まず、小さな賭けを数多く行うと、どれに焦点をしぼればいいかがわからなくなる。」「過去数十年間は、投資収益率は個人や組織にとってはいい物差しになった。・・・しかし、ルールがランダムに、予期せず、突然変わる世界では、ROIには説得力がない。この世界では、ROIは予測ツールとしての価値を失っているのである。」「ROIではなく、許容損失額に注目するのだ。・・・アイデアが失敗した場合の損失は耐えられる程度か、最初のアイデアに失敗した場合、あと何回トライする余裕があるか、ということを計算するのだ。[p.242]」「しかし、許容損失額だけを基準として使うことにもリスクはある。たとえば、大企業は非常に多くのアイデアをテストする余裕がある。しかし、すべての組織が基幹事業から離れたアイデアに対処できるわけではない。いろいろなことに手を出しすぎる企業はすぐに消えてしまう。なぜなら、常にいちばん大切なものは何かを見失ってしまうからだ。[p.239-244]」
5、情熱をモチベーションにする:「成功するためには何度も賭けなければならない世界では、避けられない失敗を乗り越える手段が必要だ。情熱は、その手段になる。実際、アイデアに対する情熱は、アイデアの将来性を見極めるための最適な指標となるだろう。[p.247]」

CHAPTER 11
、複雑エネルギーとは何かComplex Forces)、CHAPTER 12、複雑エネルギーを利用する方法
・「この世界では、記録したり説明したりできないほど多くの力が働いていて、それらの力はランダムに作用し合い、効率を高めている。このように、予想外の形で出来事や行動を変化させ、増殖させるランダムな力のことを、私は『複雑エネルギー』と呼んでいる。[p.255]」
・「私は複雑エネルギーをわかりやすく三つに分類した。・・・一つ目の複雑エネルギーは、予期せぬ結果である。・・・二つめの複雑エネルギーは、カスケードと呼ばれるものだ。カスケードとは、予想をはるかに超え、波紋のように広がる結果を招く行動のことである。最初の行動はとても小さいが、その効果は一つの形となって社会に広がっていく。国や分野の壁を超えて人々がつながるようになった現在、カスケードは以前に比べてはるかに頻繁に起こるようになった。・・・三つめの複雑エネルギーは、私が自己強化ループと呼んでいるものだ。・・・自己強化ループとは、過去の成功が未来の成功につながっていく状況のことである。・・・このタイプの複雑エネルギーは、世界中の社会学者、経済学者、マーケティング業者によって深く研究され、転換点、臨界質量、累積した利点、好循環、逓増利益など、さまざまな名前がつけられている。[p.256-266]」
・複雑エネルギーを引き寄せ、利用する役に立つ5つの方法
1、大きな留め金を作る:「複雑エネルギーを利用するためには、まずそのエネルギーが引っ掛かる場所をつくらなければならない。どんな結果になるかわからなくても、何らかの行動を起こすことが必要だ。・・・そして周りにその行動を伝えるのだ。そうすれば、そこから生まれたコンセプトに世界の複雑エネルギーが働きかけ、ポジティブな予期せぬ結果、カスケード、自己強化ループが起こるかもしれない。[p.280-281]」
2、驚きに注目する:「大きなチャンスは予測できるものではない。なぜなら、予測は一般論に基づいているからだ。驚きには意外なチャンスが隠れている。[p.289]」
3、好機を探す:「行動、欲求、結果を常に更新していれば、チャンスの窓は不意に開いたり閉じたりする。チャンスの窓は、成功への道につながっている。開いている時間は長くないかもしれないので、複雑エネルギーによって状況が変化する前に、急いで決断できるよう準備が欠かせない。[p.292]」
4、好機と熱意に気づく:「注目すべき範囲を狭めるためには、複雑エネルギーの効果が表れているときに、それに気づく方法がなくてはいけない。驚きは一つの合図だが、複雑エネルギーが現れる際の好機や熱意に気づくことも必要である。[p.293-294]」
5、倍賭けをする:「もしあなたが今、アイデアが自己強化ループやカスケードなどの急激な力によって押し上げられている証拠を目の当たりにしているなら、それを利用しない手はない。このようなチャンスはまれであり、倍賭けすることでしか、それを利用することはできない[p.298]」。

EPILOGUE
・「私たちが学ぶべき三つの重要な教訓がここにある。一つめの教訓は、世界は予測不可能であり、すごい速さで変化しているということ。テニスやチェスのようにゲームのルールが固定されていない限り、このような速い変化をうけて成功はランダムになる。誰かが成功したときの方程式を教えてもらうことは一見ありがたく思えるが、そのような方程式が存在すること自体が、方程式の効果をなくしてしまう。・・・二つめの教訓は、私たちはランダム性を積極的に人生に取り入れようとはしないということ。・・・もっとも大切なのは、情熱をモチベーションにすることだ。情熱があれば私たちは前進し、賭けを続け、失敗した直後でもほかの手段を探すことができる。・・・三つめの教訓は、すべての複雑エネルギーをコントロールすることはできないが、物事がうまくいき始めているとき、自分に有利になりそうな出来事が起きているとき、それに気づくことはできるということだ。そうなったときは、倍賭けすべきである。・・・世界は決して予測通りには動かない。今日ほどこの言葉が的を射ているときはない。だが、逆に言えば、誰もが予期せぬ方法で世界を変えるチャンスを持っているということだ。[p.309-310]」
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研究とは不確実なものであると考えている私にとって、不確実性をうまく扱う方法を考えることは本ブログの大きなテーマのひとつです。研究開発には、変化の少ないルールの下で行われるものもありますので、成功はランダムに決まる、論理は役に立たない、という著者の主張は私にとっては100%納得できるものではありませんが、成功に偶然が関わり、予測が困難な場合がある(多い)ことは本書の事例を見るまでもなく明らかだと思います。特に、近年の情報ネットワークの発達と、社会の変化の加速により、ますます将来の予測は困難になっているのではないでしょうか。では、どうしたらよいのか。まずは、将来の予測が可能であるという一種の思い上がりを捨てることが重要なのではないでしょうか。将来予測ができないことを前提とした著者の手法は、技術者、研究者にとっても非常に示唆に富んだ内容を含んでいるのではないかと思います。


文献1Frans Johansson, 2012、フランス・ヨハンソン著、池田紘子訳、「成功は“ランダム”にやってくる! チャンスの瞬間『クリック・モーメント』のつかみ方」、阪急コミュニケーションズ、2013.
原著表題:”The Click Moment: Seizing Opportunity in an Unpredictable World”
文献2:Wikipedia「ランダム」(2016.7.10確認)
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%80%E3%83%A0

参考リンク


参考書・文献・読書録インデックス(2016.7.3版)その1:マネジメント関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその1です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその2(科学に近い内容)はこちら

まとめページその1収録文献
丹羽清、「技術経営論」、2006
 コメント:技術経営の全体感をつかむならこの本がおすすめです。
丹羽清、「イノベーション実践論」、2010
丹羽清(編)、「技術経営の実践的研究」、2013
後藤晃、「イノベーションと日本経済」、2000
今野浩一郎、「研究開発マネジメント入門」、1993.
Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K.
、「イノベーションの経営学」、2001
 コメント:技術経営の主要トピックスを網羅。現在は新版(第4版)あり。
Christensen, C.M.
、「イノベーションのジレンマ」、1997
 コメント:技術経営を考えるなら必読。
Christensen, C.M, Raynor, M.E.
、「イノベーションへの解」、2003
 コメント:「イノベーションのジレンマ」続編。これも重要な指摘が多いです。
Christensen, C.M, Anthony, S.D., Roth, E.A.
、「明日は誰のものか」、2004
 (改訳版が「イノベーションの最終解」として出ています)
Anthony, S.D., Johnson, M.W., Sinfield, J.V., Altman, E.J.
、「イノベーションへの解実践編」、2008
 コメント:クリステンセン著ではありませんが関係者の著書。破壊的イノベーション実践の手引として有用。
Wessel, M., Christensen, C.M.
、「破壊的イノベーションの時代を生き抜く 『拡張可能な中核能力』を見極めよ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.32.、楠木建「クリステンセンが再発見したイノベーションの本質 イノベーションは技術進歩ではない」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.48.Mounz, M.、「破壊的イノベーター:キバ・システムズ アマゾンも認める新興企業」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.78.Downes, L., Nunes, P.F.、「破壊的イノベーションを越えるビッグバン型破壊 常識を越えたスピードで市場に浸透する」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.90.Gilbert, C., Eyring, M., Foster, R.N.、「相反する2つの変革を同時に進める法 既存事業のテコ入れと将来の糧づくり」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.110.Adner, R., Snow, D.C.、「陳腐化した技術を延命させる戦略 『前向きな退却』を選ぶ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.124.ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald, “What Is Disruptive Innovation?”, Harvard Business Review, December 2015, p.44.
ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, Derek van Bever
、「資本家のジレンマ なぜイノベーションへの投資を過小評価してしまうのか」、Diamond Harvard Business Review, December 2014.ブログ記事へ
Joshua Gans, “The Other Disruption”, Harvard Business Review, March 2016, p.78.
ブログ記事
Brown, B., Anthony, S.D.
、「P&Gニュー・グロース・ファクトリー イノベーションの成功率を高めるシステム」、Diamond Harvard Business Review2011ブログ記事へ
Scott D. Anthony
、「ザ・ファーストマイル」、2014.ブログ記事へ
Dyer, J.H., Gregersen, H.B., Christensen, C.M.
、「イノベーターのDNA」、Diamond Harvard Business ReviewApr. 2010p.36.ブログ記事へ
Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C. M.
、「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」、2011.ブログ記事へ
Nathan Furr, Jeff Dyer、「成功するイノベーションは何が違うのか?」、2014ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon
、「イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ」、2012ブログ記事へ
玉田俊平太、「日本のイノベーションのジレンマ 破壊的イノベーターになるための7つのステップ」、2015.ブログ記事へ
Johnson, M.W.
、「ホワイトスペース戦略 ビジネスモデルの<空白>をねらえ」、2010ブログ記事へ
Stuart Crainer, Des Dearlove
、「Thinkers50 イノベーション 創造的破壊と競争によって新たな価値を生む営み 最高の知性に学ぶ実践的イノベーション論」、2014ブログ記事へ
Henry Mintzberg,
「エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論」、2013ブログ記事へ
Rita Gunther McGrath
、「競争優位の終焉 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続ける」、2013.ブログ記事へ
入山章栄、「世界の経営学者はいま何を考えているのか 知られざるビジネスの知のフロンティア」、2012ブログ記事へ
入山章栄、「世界標準の経営理論 第14回 組織学習・イノベーションの理論① 『両利き』を目指すことこそ、イノベーションの本質である」、Diamond Harvard Business ReviewNovember 2015p.124、「世界標準の経営理論 第15回 組織学習・イノベーションの理論② 『組織の記憶』は全員で共有すべきか、個人が独占すべきか」、Diamond Harvard Business ReviewDecember 2015p.124、「世界標準の経営理論 第16回 組織学習・イノベーションの理論③ 知の創造を導く『マインドフルネス』を高める法」、Diamond Harvard Business ReviewJanuary 2016p.126、「世界標準の経営理論 第17回 SECI理論とナレッジ・ベースト・ビュー 世界の経営学に『野中理論』がもたらしたもの」、Diamond Harvard Business ReviewFebruary 2016p.128.ブログ記事
Freek Vermeulen
、「ヤバい経営学 世界にビジネスで行われている不都合な真実」、2010ブログ記事
井上達彦、「ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ」、2014.ブログ記事

まとめページその2収録文献
Collins, J.C., Porras, J.I.
、山岡洋一訳、「ビジョナリーカンパニー」、1994
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」、2001
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」、2009ブログ記事へ
Collins, J., Hansen, M. T.
、「ビジョナリーカンパニー④自分の意志で偉大になる」、2011.ブログ記事へ
 コメント:ビジョナリーカンパニーシリーズでは②と④が重要と思います。
Nonaka, I., Takeuchi, H.
、「知識創造企業」、1995
 コメント:知識創造理論の基本。ただし、その後の発展もフォローが必要と思います。
野中郁次郎、竹内弘高、「『実践知』を身につけよ 賢慮のリーダー」、Diamond Harvard Business Review2011ブログ記事へ
野中郁次郎、遠山亮子、平田透、「流れを経営する――持続的イノベーション企業の動態理論」、2010.ブログ記事へ
野中郁次郎、紺野登、「知識創造経営のプリンシプル 賢慮資本主義の実践論」、2012.ブログ記事へ
 コメント:知識創造理論が体系的にまとめられ、知識創造理論の全体像を把握するのに最適。
野中郁次郎、徳岡晃一郎編著、「ビジネスモデルイノベーション 知を価値に転換する賢慮の戦略論」、2012.ブログ記事へ
野中郁次郎、勝見明、「イノベーションの知恵」、2010ブログ記事へ
野中郁次郎、勝見明著、「全員経営 自律分散イノベーション企業 成功の本質」、2015.ブログ記事豊田義博、萩野進介、坂口祐子、長瀬宏美(「成功の本質」再分析プロジェクト)、「イノベーターはどこにいる? Works誌連載『成功の本質』再分析による才能開花メカニズムの探究」、2014ブログ記事へ
紺野登+目的工学研究所著、「利益や売り上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか ドラッカー、松下幸之助、稲森和夫からサンデル、ユヌスまでが説く成功法則」、2013ブログ記事へ
池田信夫、「イノベーションとは何か」、東洋経済新報社、2011.ブログ記事へ
Berkun, S.、「イノベーションの神話」、2007ブログ記事へ
Rogers, E.M.
、「イノベーションの普及」、2003ブログ記事へ
 コメント:イノベーションを実用化する上で認識すべき普及学の基本。
Kim, W.C., Mauborgne, R.
、「ブルー・オーシャン戦略」、2005
「特集 ブルー・オーシャン戦略のすべて」、Diamond Harvard Business Review201510月号、p.28-95.;【インタビュー】W.チャン・キム、レネ・モボルニュ、「ブルー・オーシャン開拓の余地はいまなお十分にある 日本企業は市場創造が苦手なわけではない」、p.30W. Chan Kim, Renée Mauborgne、「レッド・オーシャンの罠 新規市場の創造を妨げる6つの思い込み」、p.40、;【インタビュー】田中仁、「JINSは『誠実さ』で新しい市場を切り開く 『2つの海』で勝ち続ける原動力」、p.52;清水勝彦、「経営学から見るブルー・オーシャン戦略 再構築主義で新たな価値を生み出す」、p.62.;【インタビュー】日覺昭廣、「東レ:市場は後からついてくる なぜ長期的な技術開発ができるのか」p.72.W. Chan Kim, Renée Mauborgne、「ブルー・オーシャン・リーダーシップ:戦略から組織へ 確実に組織が変わる4つのステップ」、p.82.ブログ記事へ
Moore, G.A.
、「ライフサイクルイノベーション」、2005
Moore, G.A.
、「エスケープ・ベロシティ キャズムを埋める成長戦略」、2011.ブログ記事へ
Chesbrough, H.、「Open Innovation」、2003
伊丹敬之、東京理科大学MOT研究会編著、「技術経営の常識のウソ」、2010ブログ記事へ
伊丹敬之、宮永博史、「技術を武器にする経営 日本企業に必要なMOTとは何か」、2014.ブログ記事へ
伊丹敬之、「先生、イノベーションって何ですか?」、2015.ブログ記事へ
Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R.
、「イノベーションマネジメント」、2006ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「イノベーションを実行する 挑戦的アイデアを実現するマネジメント」、2010.ブログ記事へ
Vijay Govindarajan, Chris Trimble,
「世界トップ3の経営思想家による 始める戦略 ビジネスで『新しいこと』をするために知っておくべきことのすべて」、2013.ブログ記事へ
Immelt, J.R., Govindarajan, V., Trimble, C.
、「GEリバース・イノベーション戦略」、Diamond Harvard Business Review, Jan.2010, p.123, (2010).ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「リバース・イノベーション 新興国の名もない企業が世界市場を支配するとき」、2012.ブログ記事へ
Amos Winter, Vijay Govindarajan
、「[実践]リバース・イノベーション 5つの設計原則が新興国での製品開発を促す」、Diamond Harvard Business Review, December 2015, p.98.ブログ記事へ
Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja
、「イノベーションは新興国に学べ! カネをかけず、シンプルであるほど増大する破壊力」、2012ブログ記事へ
Washburn, N.T., Hunsaker, B.T.
、「新興国市場発のアイデアを橋渡しする 破壊的イノベーターの条件」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.116.ブログ記事へ
Lafley, A.G., Martin, R.L., Rivkin, J.W., Siggelkow, N.、「独創的な戦略を科学的に策定する あらゆる選択肢から検証する7つのステップ」、Diamond Harvard Business Review, 2012.ブログ記事へ
A.G. Lafley, Roger L. Martin
、「P&G式『勝つために戦う』戦略」、2013ブログ記事へ
「競争優位は持続するか」(Rita Gunther McGrath「一時的競争優位こそ新たな常識 事業運営の手法を変える8つのポイント」、Todd Zenger「戦略は価値観に従う 成功する企業セオリーが持つ3つの”sight”」、佐藤克宏「ケイパビリティこそ競争優位の源泉である 戦略の賞味期限が短くなった時代」、Michael C. RyallVCM:価値獲得モデルで戦略を考える 競争優位はエコシステムで決まる」、森本博行「GEの競争優位はなぜ持続するのか 戦略論の系譜から読み解く」、Nicholas Kachaner, George Stalk, Alain Bloch「世界の同族企業からしたたかさを学ぶ」)Diamond Harvard Business Review, November 2013, p.32-118.ブログ記事へ
Carlson, C.R., Wilmot, W.W.
、「イノベーション5つの原則 世界最高峰の研究機関SRIが生みだした実践理論」、2006ブログ記事へ
Stefan Thomke, Jim Manzi
、「ビジネスの仮説を高速で検証する 消費者ビジネスのイノベーションに不可欠」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.30(原著:HBR Dec. 2014)、Nathan Furr, Jeffrey H. Dyer、「プロセスを変えればイノベーションは生まれる チームを未知の領域に導くリーダーの役割」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.44(原著:HBR Dec. 2014)、金井政明(聞き手、編集部)「無印良品の『引き算のイノベーション』 コンセプトの追求あるのみ」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.58、文献4:Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M. A. Siren、「イノベーション体制をたった90日で構築する いま求められるのは、地に足のついた実行体制」Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.68、星野竜也、「オープン・イノベーションという新たな武器 製造業復活を賭けて自前主義を脱却せよ」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.84ブログ記事へ
Ron Adner
、「ワイドレンズ イノベーションを成功に導くエコシステム戦略」、2012ブログ記事へ
Mullins, J., Komisar, R.
、「プランB 破壊的イノベーションの戦略」、2009.ブログ記事へ
Thomke, S., Reinertsen, D.、「製品開発をめぐる6つの誤解 製造プロセスでの効率性は通用しない」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 8月号、p.76.ブログ記事へ
原田勉著、「イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か」、2014.ブログ記事へ
山口周、「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」、2013ブログ記事へ
Paddy Miller, Thomas Wedell-Wedellsborg
、「イノベーションは日々の仕事のなかに 価値ある変化のしかけ方」、2013ブログ記事へ
Oded Shenkar
、「コピーキャット 模倣者こそがイノベーションを起こす」、2010ブログ記事へ
三品和広+三品ゼミ、「リ・インベンション 概念のブレークスルーをどう生み出すか」、2013ブログ記事へ
Regina E. Dugan, Kaigham J. Gabriel
、「DARPAの全貌:世界的技術はいかに生まれたか アメリカ国防総省国防高等研究計画局のイノベーション」、Diamond Harvard Business Review, July 2014, p.88.ブログ記事へ

まとめページその3収録文献
堀井秀之、「社会技術論 問題解決のデザイン」、2012.ブログ記事へ
東京大学i.school編、「東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた」、2010ブログ記事へ
Osterwalder, A., Pigneur
Y.、「ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック」、2010ブログ記事へ
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith
、「バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る」、2014ブログ記事
Karan Girotra, Serguei Netessine
、「ビジネスモデル・イノベーションに天才はいらない 4つの意思決定で体系的に変革を起こす」、Diamond Harvard Business Review, 2015 July, p.12.ブログ記事へ
Esslinger, H.
、「デザインイノベーション デザイン戦略の次の一手」、2009ブログ記事へ
Leonard-Barton, D.
、「知識の源泉」、1995
 コメント:研究をする「人」の問題についての重要な指摘が多いです。
Leonard, D., Swap, W.
、「『経験知』を伝える技術」、2005
 コメント:「知識の源泉」とあわせて重要。
Polanyi, M.
、「暗黙知の次元」、1966
Rasmusson, J.
、「アジャイルサムライ――達人開発者への道」、2010.
Schwaber, K.
、「スクラム入門 アジャイルプロジェクトマネジメント」、2004.
Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi, “Embracing Agile”, Harvard Business Review, May 2016, p.40.ブログ記事
勝見明、「石ころをダイヤに変える『キュレーション』の力」、2011ブログ記事へ
野村恭彦、「フューチャーセンターをつくろう 対話をイノベーションにつなげる仕組み」、2012.ブログ記事へ
野村恭彦、「イノベーション・ファシリテーター INNOVATION FACILITATOR 3カ月で社会を変えるための思想と実践」、プレジデント社、2015.ブログ記事へ
大内孝子編著「ハッカソンの作り方」、2015ブログ記事へ
Scott D. Anthony
、「スタートアップ4.0 再び大企業の時代へ」、2013Steve Blank、「リーン・スタートアップ:大企業での活かし方 GEも活用する事業開発の新たな手法」、2013James D. Thompson, Ian C. MacMillan、「BOP市場で社会起業を成功させる方法 想定外のリスクにどう対応するか」、2013ブログ記事へ
Eric Ries
、「リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす」、2011ブログ記事へ
Gijs van Wulfen
、「スタート・イノベーション! ビジネスイノベーションをはじめるための実践ビジュアルガイド&思考ツールキット START INNOVATION! with this visual toolkit.」、2013.ブログ記事へ
Vijay Kumar
、「101デザインメソッド 革新的な製品・サービスを生む『アイデアの道具箱』」、2013.ブログ記事へ
三崎秀央、「研究開発従事者のマネジメント」、2004
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
開本浩矢、「研究開発の組織行動」、2006
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
福谷正信、「研究開発技術者の人事管理」、2007
八木洋介、金井壽宏、「戦略人事のビジョン 制度で縛るな、ストーリーを語れ」、2012.ブログ記事へ
酒井崇男、「『タレント』の時代 世界で勝ち続ける企業の人材戦略論」、2015ブログ記事へ
Kelly, T., Littman, J.
、「イノベーションの達人!」、2005ブログ記事へ
Tom Kelley, David Kelley
、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」、2013ブログ記事へ
琴坂将広、「企業は創造性と生産性を両立できるか 組織の意味を再定義する時」、Diamond Harvard Business Review November 2014Tom Kelley, David Kelley、「IDEO流創造性を取り戻す4つの方法 恐れを克服し、自由な発想を生みだす」、Diamond Harvard Business Review November 2014,(原著2012.)→ブログ記事へ
McCall, Jr. M.W.
、「ハイ・フライヤー」、1998
Abbie Griffin, Raymond L. Price, Bruce Vojak,
「シリアル・イノベーター 『非シリコンバレー型』イノベーションの流儀」、2012.ブログ記事へ
David A. Garvin
、「グーグルは組織をデータで変える コミュニケーション軽視の風土を改善する」、Diamond Harvard Business Review, May 2014, p.45.ブログ記事へ
Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh
、「ALLIANCE 人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用」、2014.ブログ記事
Dixon, N.M.
、「ナレッジ・マナジメント5つの方法」、2000
Rosenzweig, P.
、「なぜビジネス書は間違うのか」、2007ブログ記事へ
Levy, P.F.
、「模範的チームはなぜ失敗したか」、Diamond Harvard Business Review, Feb.2010, p.154, (2010).ブログ記事へ
杉野幹人、「使える経営学」、2014.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「アイデアのちから」、2007.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「スイッチ! 『変われない』を変える方法」、2010.ブログ記事へ
Chip Heath, Dan Heath
、「決定力! 正解を導く4つのプロセス」、2013.ブログ記事
Gardner, H.K.
、「メンバーのプレッシャーを克服させる法 大事な時に限って、萎縮してしまう」、Diamond Harvard Business Review, 2012年9月号、p.84ブログ記事へ
Schein, E.H.
、「人を助けるとはどういうことか 本当の協力関係をつくる7つの原則」、2009ブログ記事へ
森時彦著、「ファシリテーター養成講座 人と組織を動かす力が身につく!」、2007ブログ記事へ
Larry Dressler
、「プロフェッショナル・ファシリテーター どんな修羅場も切り抜ける6つの流儀」、2010.ブログ記事
金井壽宏、「危機の時代の[やる気]学」、2009ブログ記事へ
 コメント:モチベーション理論の説明が参考になります。
Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey
、「なぜ人と組織は変われないのか ハーバード流自己変革の理論と実践」、2009ブログ記事へ
Ben Waber
、「職場の人間科学 ビッグデータで考える『理想の働き方』」、2013ブログ記事へ
Kevin Werbach, Dan Hunter
、「ウォートン・スクール ゲーミフィケーション集中講義」、2012ブログ記事へ
金井壽宏、楠見孝編、「実践知 エキスパートの知性」、2012.ブログ記事へ
中原淳、「経営学習論 人材育成を科学する」、2012ブログ記事へ
上木貴博、「エスノグラフィー 人類学に学ぶ現場主義」、日経ビジネス、2010.12.6号、p.78.
橋本紀子、「『エスノグラフィ』という手法」、RANDOM誌、vol.53p.1(2007).
安宅和人「ビッグデータvs.行動観察データ:どちらが顧客インサイトを得られるのか 価値提供システムで考える6つの使い分け」2014Christian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen「エスノグラフィーが顧客の真の姿を描き出す デジタル・データで説明できない顧客の行動原理」2014、松波晴人「行動観察をイノベーションへつなげる5つのステップ 常識を乗り越え、みずから変化を生み出す法」2014、宮澤正憲「IDEO、スタンフォード大学d-schoolでにわかに注目される デザイン思考でマーケティングは変わるか」2014Itamar Simonson, Emanuel Rosen「マーケターはオンライン・レビューを武器にせよ 消費者を動かす3つの要素」2014ブログ記事へ
Shaun Abrahamson, Peter Ryder, Bastian Unterberg,
「クラウドストーミング 組織外の力をフルに活用したアイディアのつくり方」、2013.ブログ記事へ
Bruch, H. Menges, J.I.
、「社員を追い詰める『加速の罠』」、Diamond Harvard Business Review, Dec. 2010, p.76.ブログ記事へ
Perlow, L.A., Porter, J.L.
、「プ
ロフェッショナルこそ計画的に休まなければならない」、Diamond Harvard Business Review, Mar. 2010, p.102.
白石久喜、石原直子編、「事業創造人材の創造」、リクルートワークス研究所、2011.6.1.
Manfred F. R. Kets de Vries
、「コーチングが必要な困ったリーダーたち 職場環境はリーダー次第」、Diamond Harvard Business Review、2015年2月号、p.92ブログ記事へ
高橋克徳、河合太介、永田稔、渡部幹、「不機嫌な職場 なぜ社員同士で協力できないのか」、2008ブログ記事
Amy C. Edmondson, 2012
、「チームが機能するとはどういうことか」→ブログ記事へ
Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Limeback
、「イノベーションを生み出し続ける組織 
グーグルを成功に導いた『集合天才』のリーダーシップ」、Diamond Harvard Business Review, 2015 5月号、p.98ブログ記事へ
沼上幹、「やらせメール ご無体な命令が思考を止める」、朝日新聞、2011.7.15.
McGrath, R.G.
、「マイクロソフト、3Mが実践する『知的失敗』の戦略」、Diamond Harvard Business Review20117月号、p.24.ブログ記事へ
菅野寛、「経営の失敗学 ビジネスの成功確率を上げる」、2014ブログ記事へ
Roberto Verganti, “The Innovative Power of Criticism”, Harvard Business Review, January-February 2016, p.88.
ブログ記事へ
大竹文雄、「競争と公平感-市場経済の本当のメリット」、2010ブログ記事へ
Joni, S.A., Beyer, D.
、「あえて戦うべき時、協調や譲歩は本当のチームワークではない」、Diamond Harvard Business ReviewMar. 2010, p.40.
Sutton
R.I.、「社内外のじゃま者と戦う 部下を守る『盾』となれるか」、Diamond Harvard Business Review, 2011, 2月号、p.86.ブログ記事へ
小林三郎、「ホンダイノベーション魂 第16回 自律、信頼、平等」、日経ものづくり、2011年7月号、p.103.
Atul Gawande、「アナタはなぜチェックリストを使わないのか? 重大な局面で“正しい決断”をする方法」、2009ブログ記事へ
Jpseph Jaworski
、「源泉 知を創造するリーダーシップ」、2012ブログ記事へ
Adam Grant
、「GIVE & TAKE 『与える人』こそ成功する時代」、2012ブログ記事へ
楠木建、「『好き嫌い』と経営」、2014.ブログ記事へ
谷崎光、「日本人の値段 中国に買われたエリート技術者たち」、2014ブログ記事へ



参考書・文献・読書録インデックス(2016.7.3版)その2:科学関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその2です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその1(マネジメントに近い内容)はこちら

まとめページその4収録文献
Roberts R.M.
、「セレンディピティー」、1989
 コメント:技術系以外の方にもセレンディピティーの概念は知ってほしい。
Shapiro, G.
、「創造的発見と偶然」、1986
根岸英一、「発見の条件」、有機合成化学協会誌、vol.54No.1p.1(1996).ブログ記事へ
朝日新聞大阪本社科学医療グループ著、「iPS細胞とはなにか 万能細胞研究の現在」、2011
Moss, F.
、「MITメディアラボ 魔法のイノベーション・パワー」、2011.ブログ記事へ
Steven Johnson
、「イノベーションのアイデアを生み出す七つの法則」、2010.ブログ記事へ
Hand, E., “People power”, Nature, vol.466, No.7307, 2010.8.5, p.685.
Goodnight, J.
、「クリエイティビティを引き出す」、Diamond Harvard Business ReviewSep., 2006, p.3.
鬼塚俊宏、先読み!人気のビジネス洋書、「卓越した知識・技術を持つ米国版「オタリーマン」を企業で活かす『ギークを指導すること~テクノロジーをもたらす従業員を管理・指導する方法~』 Leading Geeks : How to Manage and Lead People Who Deliver Technology――ポール・グレン著」、DIAMOND online2011.6.10ブログ記事へ
DIAMOND
ハーバードビジネスレビュー編集部編訳、「いかに『問題社員』を管理するか」、2005
内田賢、「研究者と年齢的限界」、組織行動研究 (Keio studies on organizational behavior and human performance). No.26 (1996. 3) ,p.67- 75.
文部科学省「科学技術要覧平成22年版」田嶋清一、「自分と向き合う心理学」、2007
Peterson, C.
、「実践入門 ポジティブ・サイコロジー 『よい生き方』を科学的に考える方法」、2006ブログ記事へ
Achor, S.
、「PQ ポジティブ思考の知能指数 幸せな気持ちになると、何事もうまくいく」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.58.
Spreitzer, G., Porath, C.
、「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.46.
Gilbert, D.
、「些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する 幸福の心理学」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.34.
Kay, J.、「想定外 なぜ物事は思わぬところでうまくいくのか」、2010.ブログ記事へ
Mario Livio
、「偉大なる失敗 天才科学者たちはどう間違えたか」、2013ブログ記事へ
Michael Nielsen
、「オープンサイエンス革命」、2012ブログ記事へ
Chris Anderson
、「MAKERS〔メイカーズ〕21世紀の産業革命が始まる」、2012ブログ記事へ
Henry Petroski
、「エンジニアリングの真髄 なぜ科学だけでは地球規模の危機を解決できないのか」、2010ブログ記事へ
佐倉統編、「人と『機械』をつなぐデザイン」、2015ブログ記事へ
畑村洋太郎、「技術大国幻想の終わり これが日本の生きる道」、2015ブログ記事へ

まとめページその5収録文献
Carson, S.
、「天才と変人 解き放たれた知性」、2011Simonton, D.K.、「創造性の起源」、2012Snyder, A.W., Ellwood, S., Chi, R.P.、「既成概念をオフ サヴァンに学ぶ独創のヒント」、2012、日経サイエンス  20136月号 特集:天才脳の秘密→ブログ記事へ
小田亮、「ヒトは環境を壊す動物である」、2004ブログ記事へ
小田亮、「利他学」、2011.ブログ記事へ
Dunbar, R.
、「友達の数は何人? ダンバー数とつながりの進化心理学」、2010.ブログ記事へ
長谷川英祐、「働かないアリに意義がある」、メディアファクトリー、2010.ブログ記事
Benkler, Y.
、「生物学、心理学、神経科学の知見が教える 利己的でない遺伝子」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 2月号、p.8.
大槻久、「協力と罰の生物学」、2014.ブログ記事へ
Po Bronson, Ashley Marryman
、「競争の科学 賢く戦い、結果を出す」、2013ブログ記事へ
Sargut, G., McGrath,
「ビジネスリーダーの新しい経営学 [入門]複雑系のマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 1月号、p.118.ブログ記事へ
Johnson, N.
、「複雑で単純な世界 不確実なできごとを複雑系で予測する」、2007.ブログ記事
Albert-László Barabási、「バースト! 人間行動を支配するパターン」、2010ブログ記事へ
Albert-László Barabási
、「新ネットワーク思考 ~世界のしくみを読み解く~」、2002
Melanie Mitchell
、「ガイドツアー 複雑系の世界 サンタフェ研究所講義ノートから」、2009
Watts, D.J.
、「偶然の科学」、2011ブログ記事へ
Itzhak Gilboa、「意思決定理論入門」、2011ブログ記事へ
Elliott Sober
、「科学と証拠 統計の哲学入門」、2008ブログ記事へ
Mauboussin, M.J.
、「まさか!? 自信がある人ほど陥る意思決定の8つの罠」、2009.ブログ記事へ
Kahneman, D.
、「ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか? 上、下」、2011ブログ記事へ
John A. Bargh
、「意思決定の心理学」、(原著2014)、Ed Yong、「ステレオタイプ脅威」、(原著2013)、Merim Bilalić, Peter McLeod、「アインシュテルング効果 良案が排除されるわけ」、(原著2014)、日経サイエンス、2014年5月号→ブログ記事へ
Dean Buonomano,
「バグる脳 脳はけっこう頭が悪い」、2011.ブログ記事へ
Leonard Mlodinow,
「しらずしらず あなたの9割を支配する『無意識』を科学する」、2012.ブログ記事へ
Robert Cialdini
、「影響力の正体 説得のカラクリを心理学があばく」、2007.ブログ記事へ
Steven D. Levitt, Stephen J. Dubner
、「0ベース思考 どんな難問もシンプルに解決できる」、2014ブログ記事へ
Michio Kaku
、「フューチャー・オブ・マインド 心の未来を科学する」、2014ブログ記事へ
Aariely, D
、「ずる 嘘とごまかしの行動経済学」、2012.ブログ記事
Page S.E.
、「『多様な意見』はなぜ正しいのか 衆愚が集合知に変わるとき」、2007ブログ記事へ
西垣通、「集合知とは何か ネット時代の「知」のゆくえ」、2013.ブログ記事へ
Christakis, N.A., Fowler, J.H.
、「つながり 社会的ネットワークの驚くべき力」、2009ブログ記事へ
McAfee, A., Brynjolfsson, E.
、「ビッグデータで経営はどう変わるか 測定できれば、マネジメントできる」、松岡正剛、「情報は物語をほしがっている ビッグデータ時代の編集工学」、McInerney, P., Goff, J.、「ビッグデータが日本企業に迫るもの 意思決定が競争優位に直結する」、Davenport, T.H., Patil, D.J.、「データ・サイエンティストほど素敵な仕事はない いま最も必要とされているプロフェッショナル」、樋口知之(聞き手:編集部)、「データ解析の神髄とは インタビュー統計学の第一人者が語る」、Barton, D., Court, D.、「ビッグデータ活用スキルをいかに育むか 高度だが実用性の高いモデルを構築する」、Diamond Harvard Business Review, Feb. 2013ブログ記事へ
Kaiser Fung
、「ナンバーセンス ビッグデータの嘘を見ぬく『統計リテラシー』の身につけ方」、2013ブログ記事へ
Noreena Hertz
、「情報を捨てるセンス選ぶ技術」、2013ブログ記事へ
高橋昌一郎、「理性の限界」、2008
高橋昌一郎、「知性の限界」、2010ブログ記事へ(上記文献とまとめて)
高橋昌一郎、「感性の限界」、2012ブログ記事へ
 コメント:科学哲学入門ならこの限界3部作がおすすめ。
森田邦久、「理系人に役立つ科学哲学」、2010ブログ記事へ
伊勢田哲治+戸田山和久+調麻佐志+村上祐子編「科学技術をよく考える クリティカルシンキング練習帳」、2013ブログ記事へ
今道友信、「エコエティカ 生圏倫理学入門」、1990.ブログ記事へ
Brown, J.R.
、「なぜ科学を語ってすれ違うのか ソーカル事件を超えて」、2001ブログ記事へ
Arthur, W.B.
、「テクノロジーとイノベーション 進化/生成の理論」、2009.ブログ記事へ
須藤靖、伊勢田哲治、「科学を語るとはどういうことか 科学者、哲学者にモノ申す」、2013ブログ記事
五島綾子、「<科学ブーム>の構造 科学技術が神話を生みだすとき」、2014.ブログ記事へ
菊池誠、松永和紀、伊勢田哲治、平川秀幸著、飯田泰之+SYNODOS編、「もうダマされないための『科学』講義」、2011ブログ記事へ
Singh, S., Ernst, E.
、「代替医療のトリック」、2008.
菊池聡、「超常現象をなぜ信じるのか」、1998
平川秀幸、「科学は誰のものか 社会の側から問い直す」、2010
新井紀子、「コンピュータが仕事を奪う」、2010
平川克美、「移行期的混乱-経済成長神話の終わり」、2010
Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee
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Nicholas Carr
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ジャレド・ダイアモンド、ノーム・チョムスキー、オリバー・サックス、マービン・ミンスキー、トム・レイトン、ジェームズ・ワトソン、吉成真由美(インタビュー・編)、「知の逆転」、2012ブログ記事へ
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福岡伸一、「動的平衡」、2009.
福岡伸一、「生物と無生物のあいだ」、講談社、2007.



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