研究開発マネジメントノート

研究開発とそのマネジメントについてのいろいろ

2017年11月

「人工知能の哲学」(松田雄馬著)より

人工知能(AI)は囲碁、将棋、クイズなどでの目覚ましい成果で注目を集め、ビッグデータ活用への期待も高まっているようですが、その一方でIT技術が人間の雇用を脅かすことや、人間に与える悪影響、人工知能が人間の能力を超えてしまう可能性についての不安も様々に指摘されています。本ブログでもこうしたIT関連の話題について何度も取り上げてきましたが、まだまだはっきりとした未来像を見通せるほどの見解の一致には至っていないように思われます。

企業の実務者としては、このような状況では可能性に賭けつつも、様々な考え方に目を向けておくことが必要と思われます。今回ご紹介する、松田雄馬著「人工知能の哲学 生命から紐解く知能の謎」[文献1]では、そもそも生物としての人間が持つ知能とは何かという視点も含めて人工知能の問題が議論されており、人工知能を考える上で示唆に富んだ考え方が述べられていると感じましたので、以下、興味深く感じた点を中心に内容をまとめておきたいと思います。

第1章、「人工知能」とは何か
・過去の人工知能研究での課題として、想定外の環境変化への対応があげられる。「この課題に対して、大別して三つの対処方法が考えられる。・・・まず、第一の対処方法である『環境の変化を起こさないようにする』という考え方により、『産業用ロボット』が誕生した。・・・第二の対処方法である『環境の変化に対し、システム自らが対処するようにする』という考え方により、たとえば、・・・掃除ロボットのルンバのように、『ぶつかったら避ける』など、自らの身体と環境との相互作用を通して、環境の変化に対して適応的に振る舞う仕組みが実現した。・・・第三の対処方法である『環境の変化をすべて予測する』という考え方は、現在主流の『データサイエンス』と呼ばれる手法そのものである。・・・膨大なデータが収集できるようになり、データを通じて『環境の変化』を予測できるようになってきたのである。[p.12-13]」
・「『ニューラルネットワーク』による『学習』が、人間のそれとどう関連するのか・・・。①神経細胞(ニューロン)の生理学的な研究から、神経細胞は、ON/OFFを繰り返す『電球』のような性質を持つということがわかった。②神経細胞(ニューロン)の性質から着想を得て、『学習』を行う『人工ニューラルネットワーク』が『発明』された。この『ニューラルネットワーク』は、心理学的な知見から着想を得ているが、あくまで人工的に作られたもので、脳の行っている『学習』の仕組みと同じであるかどうかはわからない。③『ニューラルネットワーク』は、コンピュータの進化により、高精度な『学習』ができるまでに進化した。ここでの『学習』は、基本的には、人間が与えたデータをもとに『分類』ができることを指しており、コンピュータが、人間の手を離れて予期せぬ成長をとげたり、暴走をはじめたりということとは関連性がない。・・・『ニューラルネットワーク』は、『自分で様々なものを学習する人工知能』というよりは、『目的や用途を人間が適切に与えてやってはじめて優れた性能を発揮する(ある意味で)手のかかる(とはいえ適切に使えばきわめて便利な)道具』と考えたほうがわかりやすい。[p.22-23]」
・「『人工知能』の開発に関する歴史・・・からわかることは、主に三つにまとめられる。一つ目は、コンピュータは、人間の知能の中でも『論理的な演算』を可能にするものであり、論理演算を可能にするコンピュータは、厳密に記述されたアルゴリズムがなければ、計算機は動作を開始することができない・・・。ふたつ目は、そのアルゴリズムの一つである、人間の脳の神経細胞がお行っていると考えられる情報処理を模しているとされる『ニューラルネットワーク』は、あくまで、人間が与えたデータを『分類』することを目的にしており、人間の『知能』を再現したものではない・・・。三つ目は、ロボット研究により、そうした『分類』を行うアルゴリズムよりも、『サブサンプションアーキテクチャ』という、『反射』のようなアルゴリズムのほうが、むしろ、生物の『知能』にも似たものを再現しているように見える・・・。ただ、そうした『反射』に基づく『知能』だけでは、自分自身の『意思』で動くことができないという点も、見逃してはならない。[p.32-33]」

第2章、「知能」とは何かを探る視点
・「本章では、・・・『錯視』を見ながら、私たちの目が、いかに『騙されているか』を理解した。すなわち、私たちの見ている世界は、私たち一人ひとりが、『主観的に作り出した世界』である・・・。この『主観的に作り出した世界』というものは、『全体』に関する『仮説』を作り出すことで、『部分』の『全体』の中での『役割』を(主観的に)想像することによって起こるものである。『ケンブリッジジェネレータ』や『色』に関するいくつかの例をみると、この考え方がよく実感できる。また、開眼手術を受けた白内障患者の事例や、赤ちゃんの目に関する研究事例を見ると、そうした脳内で『主観的に作り出している世界』というものは、目に光が入ってくるようになるだけでは作り出すことができず、自分の身体を動かしながら、『動き』に反応できるようになってくることで、徐々に、作り出すことができるように『発達』していくものであるということがわかる。・・・『実空間』は、厳密に記述されたアルゴリズムがなければ動作を開始することができないコンピュータの世界(論理演算の世界)とは根本的に異なるものであり、厳密に記述できるものは何もない不確実な世界において、確たるものを、自分自身の『身体』を通して探していかなければならない。そうした身体を通しての環境との相互作用によって、『環境との調和的な関係』を作り出し、『世界』を知り、『自己』を作り出していくことが可能になる。『知能』とは、そうした環境との相互作用により、『自己』を見出し、環境との調和的な関係を作り出していくことによって、この不確実な世界を生きていくことを可能にするものであると考えられる。[p.74-75]」
・ケンブリッジジェネレータ:「文章の単語の最初と最後以外の文字の順番をランダムに変更するシステム[p.57]」

第3章、「脳」から紐解く「知能」の仕組み
・「脳の全体像を把握するために、マクリーンによって提案された『三位一体の脳仮説』がわかりやすい。『三位一体の脳仮説』によると、人間の脳は、進化的に最も古い反射脳(延髄・脳幹)、次に古い情動脳(大脳辺縁系)、最も新しい理性脳(大脳新皮質)に分類される。古いふたつの部位である反射脳と情動脳は、『生存脳』と呼ばれ、外界からの刺激に対する何らかの反射(反応)と、情動(感性)による外界からの刺激の認識を司るとされる。加えて、最も新しい理性脳(大脳新皮質)は『社会脳』とも呼ばれており、外界と自己との関係を表現することで、豊かな社会性を作り出していると考えられる。[p.130]」
・「『社会性』を理解する上で、重要な概念の一つが『ミラーニューロン』である。[p.130]」「『ミラーニューロン』と呼ばれるニューロンは、自分自身の『運動』だけではなく、他者が行う同様の『運動』を観察した場合にも反応するという。・・・すなわち、ミラーニューロンの特徴は、他者の『運動』に反応するという働きなのである。ミラーニューロンの働きによって、私たちの脳は、運動に対して『反応』するだけでなく、『行為の意味理解』を行うことが可能である。・・・他者のある行為に対して運動系が『共鳴』を起こすということは、すなわち、他者が起こした行為を、『自分の運動』と照らし合わせて理解するということである。[p.101]」「ミラーニューロンの働きによって、『他者理解』が可能になる。そして、ミラーニューロンの存在が、コミュニケーション成立のための『共通の理解』となっていると考えられる。[p.110]」
・「『主体』としての生物から見た世界を意味する『環世界』という概念を提唱したユクスキュルによると、私たち生物は、私たちの身体感覚をはじめとする感覚器官を通して、脳内で『環世界』を作り出しているということである。そして、私たちが『世界を認識する』ということは、脳内で『環世界』という『イリュージョン』を起こしているということであると考えられる。[p.125]」
・「『環世界』にきわめて近い概念である『アフォーダンス』を提唱したギブソンによると、私たちは『眼で像を見ている』のでもなく『耳で音を聞いている』のでもなく、『アフォーダンス』という感覚(自分自身にとっての『行為の意味』)を知覚することによって外部環境を認識しているのだという。[p.125]」「脳は身体を使って動くことでアフォーダンスを知覚するのである。このように、情報は『頭の中』にではなく『周囲の環境』の中にあり、脳は、動くことで『アフォーダンス』を発見しているのである。[p.116]」
・「自然環境というものは、私たちの知識を超える不確定な『無限定環境』であり、こうした時々刻々と変化する環境の中で、常に、環境と自己との『関係』を創り出す『知』を、生命は持っている。こうした、生命の持つ、常に新しい関係を創出する『知』を、清水は、『リアルタイムの創出知』と呼ぶ。・・・私たち人間を含む生命は、細胞という『要素』によって成り立っており、それぞれの『要素』もまた、お互いの関係の中で、常に新しい関係を創出している。生命は、『要素』である細胞そのものが、リアルタイムに知を創出しているからこそ、それらによって成り立つ多細胞の『生命体』もまた、リアルタイムに知を創出することができると考えられる。[p.120-121]」
・「清水は・・・クロード・シャノンの『コミュニケーション』に関する理論を分析している。・・・シャノンの指摘するコミュニケーションの三つのレベルは、言語であれば、文字や音声といった『シンボル』をいかに正しく伝える化というレベル、次にそのシンボルがいかに意図した『意味』を伝えるかというレベル、そしてどのような通信をすれば送り手の意図にしたがって受け手の『振る舞い』を変えうるのかというレベルの三段階からなる。そして、彼の提案した情報理論で扱うことのできるのは、『シンボル』がいかに正しく伝えられるかという最初のレベルに限られる。すなわち情報理論は、『意味』と『振る舞い』を扱うことができないのである。[p.128]」

第4章、「生命」から紐解く「知能」の仕組み
・「私たち人間を含む生物は、常に、『はじめて』出会う出来事に遭遇し、予測が困難であり、完全に理解することも把握することも困難な『無限定環境』を生きているのである。こうした『無限定環境』で生きていくために、私たち生物は、『環境と調和的な関係を築く』という手段を、必然的に採用したのではないか・・・。生命の振動は、・・・振動に対してエネルギーの流入が起こることにより、安定した振動(リミットサイクル振動)を描くことが可能である。・・・『興奮性』(自らの発火によって、他を発火させる関係)の相互作用によって、『引き込み』によって、一つのリズムを奏で、『抑制性』(自らの発火によって、他を発火させないように抑制する関係)の相互作用によって、互い違いのリズムを描くことが可能である。これにより、単純な『引き込み』による一つのリズムを描くだけでなく、環境と自己との関係により、自在にパターンを形成することができる。[p.168-170]」

第5章、「人と知能」が乗り越えるべき課題
・「哲学者ジョン・サールは、・・・『人工知能』に関する二つの考え方を示した。・・・強い人工知能(StrongAI):知能を持つ機械(精神を宿す)。弱い人工知能(Weak AI):人間の知能の代わりの一部を行う機械。
人間のような知能、すなわち『強い人工知能』はいまだ実現されていない。しかしながら、サールの定義によるならば、『弱い人工知能』というものは、すでに多くのものが実現されているということになる。[p.178]」「重要なのは、現在、私たちが用いている『人工知能』というものは、あくまで、『人間の知能の代わりの一部を行う機械』である『弱い人工知能』であり、人間にとっての『道具』にすぎないということである。[p.190]」「特性を理解した上で、人間と機械が『共生』していくというものが、理想的なあり方なのではないだろうか。[p.197]」「『弱い人工知能』を使って、人間がより『賢く』なり、人間社会が『豊かに』なっていくような『人工知能』の使い方を、私たちは模索していく必要があるのではないだろうか。[p.198]」
・「『知』というものの理解は、本書では、身体に基づいて、『実空間』という予測不可能な環境に適応していく仕組みであるとした。その考え方に基づくと、『知』には、実空間を生きる『身体』が不可欠であり、コンピュータの計算速度がどれほど進化しても、身体と実空間が進化しない限り、その進化は、『知の進化』とはいえないのではないだろうか。こうした観点から、コンピュータの進化自体は、著しいスピードで進むにしても、それが、『人間の知性の10億倍の能力を持つ』かどうかは、今のところは考える必要すらないのではないだろうか。[p.191]」
・「『弱い人工知能』自体は、『道具』である以上、毒にも薬にも成りうる。真に恐ろしいのは、私たち人間が、『道具』である『弱い人工知能』の誤った使い方をしてしまうことである。[p.192]」「『人工知能』の利用によって、私たちの社会が誤った方向に導かれる可能性に関して、『フィルターバブル問題』というものを紹介したい。フィルターバブル問題とは、私たちが、インターネットを介して集める情報が、自分自身の『過去の行動』や『好み』に支配され、気がつくと、自分にとって不都合な情報が、入ってこなくなってしまう問題のことである。・・・何をするにも、過去の傾向から、各個人の好みであると予想されるものを『パーソナライズ』して提供されることによって、私たちは、一人ひとり、自分だけにカスタマイズされた情報に閉じこめられ、それが世界だと思い込まされてしまう。こういった状態が、一人ひとりが、小さな泡に閉じこめられるような状態であるとたとえられ『フィルターバブル』と呼ばれている。一度フィルターバブルに閉じこめられてしまうと、自分がどの程度、『偏っているか』を客観視することはきわめて難しい。[p.198-199]」
・「『人間にできて機械にできないこと』の本質として、『自ら意味を作り出す』ということに関する説明を行った。『意味』は、人間が、身体を持ち、自分自身の 『物語』を生きることによってはじめて作り出すことができるものであり、自分自身の物語の中に、客体を位置付ける(関係性を作り出す)ことである。こうした『物語』や『関係』を作り出すことができる『人工知能』は、いまだ、作られていないばかりか、ほとんど研究されていないというのが現状である。しかしながら、人工物が、人間と、そして自然と共生していくためには、こうした視点が不可欠であろう。『知能』に関する理解を深めた上で、あるべき社会の姿をデザインしていかなければならないのではないかと筆者は考えている。[p.213]」
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近年の急激なIT技術、AIの進歩を目にすると、どこまで進歩するのだろう、とか、それによって自分たちの暮らしがどう変わるのだろう、という疑問が出てきます。著者の答えは、AIも道具のひとつ、ということに集約され、人工知能の暴走というような事態は考えにくいし、要はAIをどう使うかが重要、ということになるのでしょうが、そうした議論の裏付けとなる人間の知性についての考え方とその進歩についての解説が特に興味深く感じられました。

AI
に関しては、今まで人間しかできないと思っていた領域で人間以上の成果をあげつつあるために様々な議論を呼んでいる面があると思いますが、使い方が重要だということは、実はあらゆる技術の進歩について同じことが言えるように思います。技術の進歩によって人の仕事が減ることが問題ならば、新たな仕事を創造するなり、空いた時間の新たな使い方を考えるなり、ということも必要でしょう。また、技術進歩に伴う弊害が現れてくるようなら、弊害を除くような対策を考えたり、場合によってはその技術を使わないようにすることも選択肢として考えられると思います。そのような技術進歩の方向を調整するためにも人間に対する理解が必要とされているのかもしれません。


文献1:松田雄馬著、「人工知能の哲学 生命から紐解く知能の謎」、東海大学出版部、2017.

Thinkers50 -経営思想家ベスト50(2017年)

2年に一度発表される経営思想家のランキングThinkers50が今年も発表されました。以下に2017年のランキング[文献1]をご紹介します(本ブログでの過去ランキング紹介記事はこちら→2011年のリスト2013年のリスト2015年のリスト)。

以前のブログ記事同様、ベスト50のリストに簡単な紹介と、独断でイノベーションに関する貢献が大きいと考えられる思想家に、◎(極めて重要)、○(重要)をつけてみました。紹介は、Thinkers50のランキングページの解説を参考に、本ブログで紹介した記事のリンクなどをまとめています。

Thinkers502017年の結果(カッコ内は順に、2015年順位、2013年順位、2011年の順位)
1、Roger Martin(7、3、6):○、2017 Strategy Award候補。A.G.Lafleyとの共著「Playing to WinP&G式『勝つために戦う』戦略(2013)」は本ブログで紹介しました。新著は「Creating Great Choices (2017)」。本ブログでは他にDHBR誌論文「独創的な戦略を科学的に策定する あらゆる選択肢から検証する7つのステップ」2012)、「IDEO流実行する組織のつくり方 新しい考えを組織に浸透させる『導入デザイン』」(2015)、HBR誌論文「ManagementIs Much More Than a Science」(2017)を紹介しました。
2、Don Tapscott(4、4、9):○、2017Digital Thinking AwardAlex Tapscottとともに受賞。ビジネスや社会への技術の影響に関する権威。デジタルネイティブ、ウィキノミクスで有名。最新刊は「Blockchain Revolution2016)」。
3、Clayton Christensen(2、1、1):◎、「破壊的イノベーション」理論の提唱者。2012年刊の「イノベーション・オブ・ライフ」、原著2011年刊の「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」、最近のHBR論文では、「What IsDisruptiveInnovation?」(2015)、「KnowYourCustomers’ “Job to Be Done”」(2016)、最近のDHBR論文では、「資本家のジレンマ なぜイノベーションへの投資を過小評価してしまうのか」(2014)を本ブログで紹介しました。
4、W. Chan Kim & Renée Mauborgne(3、2、2):○、2017 Strategy Award候補、「ブルーオーシャン戦略」の提唱者。現在はINSEAD Blue Ocean Strategy Instituteを展開。最新刊は「Blue Ocean Shift – Beyond Competing」(2017)。本ブログでは2015年のDHBR誌特集「ブルー・オーシャン戦略のすべて」をとりあげた中で、インタビューと、論文「ブルー・オーシャン・リーダーシップ:戦略から組織へ 確実に組織が変わる4つのステップ」を紹介しました。
5、Michael Porter(1、7、5):5つの力のフレームワークで有名です。2008年の経済危機を受けて提唱したshared valueの概念は資本主義の再評価につながると期待されているそうです。
6、Marshall Goldsmith(5、10、7):100Coaches2017 Breakthrough Idea Award候補。エグゼクティブコーチ。360度フィードバック、MOJOで有名。近著はベストセラーの「Triggers:
Creating Behavior That Lasts--Becoming thePerson You Want to Be」(2015)。
7、Alexander Osterwalder and Yves Pigneur(15、-、-):◎、2017 Strategy Award候補。「ビジネスモデル・ジェネレーション」でBusiness Model Canvasというツールを紹介。この本および近著の「バリュー・プロポジション・デザイン」を本ブログで紹介しました。
8、Adam Grant(25、-、-):ペンシルバニア大(Wharton)教授。著書の「GIVE& TAKE 『与える人』こそ成功する時代」(2012)、「ORIGINALS 誰もが『人と違うこと』ができる時代」(2016)を本ブログで紹介しました。
9、Richard D’Aveni(11、17、21):2017Strategy Award受賞。Dartmouth大学教授。ハイパーコンペティションやコモディティ化などを研究。近著は「Strategic Capitalism(2012)2018年刊行予定の「When Titans Rule the World」では3Dプリンティングなどによる製造業の変化を議論。
10、Rita McGrath(9、6、19):○、2017 Strategy Award候補。「仮説のマネジメント」「仮説指向計画法(Discovery-DrivenPlanning)」で有名。著書「競争優位の終焉 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続ける(2013)DHBR誌論文マイクロソフト、3Mが実践する『知的失敗』の戦略」(2011)、ビジネスリーダーの新しい経営学 [入門]複雑系のマネジメント」(2012)、一時的競争優位こそ新たな常識 事業運営の手法を変える8つのポイント」(2013)をご紹介しました。
11、Daniel Pink(10、13、29):「ハイ・コンセプト」「モチベーション3.0」で有名。近著は「To Sell is Human(人を動かす、新たな3原則)(2012)」。最新刊は「When: Scientific Secrets ofPerfect Timing」(2018)。
12、Erik Brynjolfsson & Andrew McAfee(26、-、-):MIT教授と研究員。デジタル技術の経済や社会への影響を研究。著書「機械との競争」(2011)、「ザ・セカンド・マシンエイジ」(2014)、DHBR誌論文「ビッグデータで経営はどう変わるか 測定できれば、マネジメントできる」(2013)は本ブログでも紹介しました。
13、Amy Edmondson(16、15、35):2017Talent Award受賞。ハーバードビジネススクール教授。チームワークを研究。近著の「Teamingチームが機能するとはどういうことか)」(2012)は本ブログで取り上げました。最新刊は「Extreme Teaming:Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership」(2017)。
14、Steve Blank(20、-、-):◎、リーン・スタートアップの基礎を築き、UCバークレー校で教え始めた起業家。共著に「The Startup Owner’sManual (2012)」がある。DHBR誌の論文「リーン・スタートアップ:大企業での活かし方 GEも活用する事業開発の新たな手法」(2013)は本ブログで紹介しました。
15、Linda Hill(6、8、16):○、ハーバードビジネススクール教授。専門はリーダーシップ。近著は「Collective Genius」。HBR掲載の同名論文(集合天才2015)は本ブログでも紹介しました。
16、Eric Ries(12、-、-):◎、サンフランシスコ在住の起業家。リーン・スタートアップで有名。本ブログでも著書(「リーン・スタートアップ」、邦訳2012)を紹介しました。新著は「The Startup Way」(2017)。
17、Pankaj Ghemawat(19、11、27):2017Strategy Award候補。専門はグローバリゼーション。Stern school (New York)IESEビジネススクール(スペイン)教授。著書に「World 3.0」(2011)。
18、Simon Sinek(-、-、-):2017 LeadershipAward候補。エスノグラファー的視点からリーダーシップを追求。新書は「Find Your Why」(2017)。
19、Richard Florida(14、25、-):○、「TheRise of the Creative Class」著者。トロント大学Martin ProsterityInstituteディレクター。The Atlantic誌のシニアエディター。
20、Herminia Ibarra(8、9、28):ロンドンビジネススクール教授。リーダーシップとキャリア開発が専門。近書は「Act Like a Leader, Think Like a Leader (2015)」。
21、Vijay Govindarajan(13、5、3):◎、Dartmouth大学教授。本ブログでも、「リバースイノベーション」、「イノベーションを実行する」、「はじめる戦略」、DHBR論文「[実践]リバース・イノベーション 5つの設計原則が新興国での製品開発を促す」(2015)を紹介しました。
22、Nilofer Merchant(48、-、-):○、BreakthroughIdea Award候補。アイデア出しとその磨き上げの手法に注目。近著は「The Power ofOnlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World」(2017)。スタンフォード大(Santa Clara)でも教えている。
23、Sydney Finkelstein(41、43、-):2017Leadership Award候補。Dartmouth大学教授。リーダーシップ、戦略が専門。有能な経営者の失敗分析で有名。最新刊は「Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent」(2016)。
24、Hal Gregersen(46、-、-):◎、2017Leadership Award受賞。MIT Leadership CenterExecutive Director。「イノベーションのDNA」共著者。新たな解決策を導くようなCatalytic Questionについて検討中。
25、Hermann Simon(-、-、-):戦略、マーケティング、価格決定が専門。近著は「Confessions of the Pricing Man」(2015)。
26、Zhang Ruimin(38、-、-):HaierグループCEO。中国の伝統的分化と西欧の経営思想を統合した考え方という。
27、Subir Chowdhury(39、40、50):品質管理、プロセス改善のエキスパート。シックスシグマの著書あり。新著は「The Difference: When Good Enough Isn’t Enough」(2017)。ASI Consulting GroupCEOChairman
28、Anil Gupta & Haiyan WangGupta47、44、-):Gupta氏はメリーランド大学教授。Wang氏はChina India InstituteManaging Partner。近著は「The Silk RoadRediscovered: How Indian and Chinese Companies Are Becoming Globally Strongerby Winning in Each Other’s Markets」(2014)。
29、Lynda Gratton(31、14、12):BreakthroughIdea Award候補。ロンドンビジネススクール教授、Future of Work researchconsortiumのリーダー。近著は「The 100-Year Life: Living andWorking in an Age of Longevity」(2016)。
30、Whitney Johnson(49、-、-):SpringboardFund設立者兼Managing Director。近著は「DisruptYourself (R): Putting the Power of Disruptive Innovation to Work」(2015)。
31、Jim Collins(28、12、4):○、「ビジョナリーカンパニー」シリーズの著者。「Great by Choiceビジョナリー・カンパニー4 自分の意志で偉大になる)」は本ブログでも紹介しました。
32、Gary Hamel(30、19、15):プラハラードとの共著「コア・コンピタンス経営」で有名。近著は「経営は何をすべきか(What Matters Now)」(2012)
33、Seth Godin(23、-、17):マーケティングのエキスパート。パーミッションマーケティングで有名。近著は「The Icarus Deception: How High Will You Fly? (2012)
34、Scott Anthony(-、-、-):◎、2017Innovation Award受賞。Innosight社のManagingPartner。「The FirstMile」(2014)著者。DHBR誌論文「スタートアップ4.0 再び大企業の時代へ」(2013)も本ブログで紹介しました。
35、Liz Wiseman(43、48、-):リーダーシップ研究のWiseman Group代表。近著は「ルーキー・スマート(Rookie Smarts:Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work)」(2014)。
36、Martin Lindstrom(18、-、-):ブランドのエキスパート、アドバイザー。新著は「Small Data2016)」。
37、Tammy Erickson(35、29、33):職場における世代ギャップ、協力、イノベーションが専門。著書に「Retire Retirement (2008)」「What’s Nest, GenX? (2009)」「Plugged In (2008)」。
38、Stewart Friedman(29、27、45):リーダーシップ、work/lifeの統合、人事の専門家。近著は「Leading the Life YouWant: Skills for Integration Work and Life (2014)」。
39、Erin Meyer(-、-、-):INSEAD教授。「Culture Map (2014)」著者。
40、Susan David(-、-、-):2017Breakthrough Idea Award受賞。著書は「Emotional Agility」(2016)。
41、Morten Hansen(34、28、-):○、Collinsとの共著「Great by Choiceビジョナリー・カンパニー4 自分の意志で偉大になる)」(2011)を本ブログで紹介しました。新著は「Great at Work: How TopPerformers Work Less and Achieve More」(2018)。
42、Henry Chesbrough(24、37、38):◎、「オープンイノベーション」提唱。UCバークレー校外部教授。
43、Amy Cuddy(50、-、-):社会心理学者。近著は「Presence: Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges(2015)」。
44、Jennifer Aaker(36、-、-):社会心理学者。意思決定、ネットワークを通じたアイデアの移転を研究。「The Dragonfly Effect」(2010)共著者。
45、Julian Birkinshaw(42、39、-):ロンドンビジネススクール教授。新著は「Fast/Forward」(2017)。
46、Rachel Botsman(-、-、-):協力と信頼関係を検討。新著は「Who Can You Trust」(2017)。
47、Gianpiero Petriglieri(-、-、-):2017 Talent Award候補。ノマドワーク時代のリーダーシップと学習を研究。INSEAD准教授。
48、David Burkus(-、-、-):新刊は、「UnderNew Management: How Leading Organizations Are Upending Business as Usual」(2016)。Oral Roberts大学准教授。
49、Francesca Gino(-、-、-):ハーバードビジネススクール教授。判断、意思決定、交渉等を研究。
50、Heidi Grant(-、-、-):心理学者、コロンビア大学Motivation Science CenterAssociate Director

Lifetime Achievement Award
Tom Peters氏に授与されています。また、Distinguished Achievement Award受賞者のうち、上記ランキングに含まれていない方々は以下の通り。
Ideas Into Practice Award: Antonio Nieto-Rodriguez
(プロジェクトマネジメントの第一人者)
RADER Thinker Award: Amy Webb
Future Today Institute創業者。近著は「The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe is Tomorrow’s Mainstream」(2016

Innovation Award
の受賞者と候補者リストは以下のとおりです。
受賞者:Scott Anthony(上記参照)
候補者:
Jeff Gothelf & Josh Seiden:「Sense & Respond: How Successful Organizations Listen toCustomers and Create New Products」(2017)著者。
Jeanne Liedtka:バージニア大学教授。
Soren Kaplan:元ヒューレットパッカードのエグゼクティブ。
David Robertson:ペンシルバニア大学教授。
Christian Seelos & Johanna Mair:「Innovation and Scaling for Impact: How Effective Social EnterprisesDo It」(2017)著者。
Tendayi Viki:戦略、イノベーションコンサルタント企業のBenneli Jacobs創業者、主席コンサルタント。
Howard Yu:スイスIMD教授。

今回は上位のメンバーにあまり変動がない印象です。前回からのゆっくりとした変化の渦中にいるのかもしれません。強いて変化の傾向をあげるなら、「人」への興味が高まりつつあるような気がしますがどうでしょうか。イノベーションへの注目は相変わらず高いように思われますので、今後もこれらの思想家には注目していきたいと思います。


文献1:「The Thinkers50webページ(ランキング)
http://thinkers50.com/t50-ranking/

研究開発実践のマネジメント第22回-研究リーダー、マネジャーの役割:研究開発マネジメントの実践と基礎知識2.2.3.(「ノート」全面改訂)

はじめに第1回
1、研究開発とはどのようなものか:研究開発マネジメント実践の観点から認識しておくべきこと第2回第7回
2、研究開発実践のマネジメント
2.1
、取り組む課題を決める(研究テーマの設定)
第8回第17回
2.2
、研究開発を行う人のマネジメント
2.2.1
、研究者の活性化
第18第19回
2.2.2
、研究者の適性と最適配置第20第21回

2.2.3
、研究リーダー、マネジャーの役割
企業における研究は多くの部署や人が協力して行われることが多く、また管理上の便宜のためもあり、何らかの形の研究グループが作られ、そこにマネジャーあるいはリーダーと呼ばれる人が置かれることが一般的でしょう。今回はそうした人にはどういう役割が求められるのかを考えてみたいと思います。

なお、本稿では、「リーダー」と「マネジャー」は区別することなく議論したいと思います。これは、Mintzbergが文献1で「本書では、マネジャーを、組織の全体もしくは組織内の特定の部署に責任をもつ人物と定義[文献1、p.17]」し、「リーダーは、正しいものごとをおこない、変化に対応するのが役割で、マネジャーは、ものごとを正しくおこない、日々の面倒な業務に対応するのが役割だと言われる。[文献1、p.11]」と述べたうえで、「リーダーとマネジャーを別物と考えるのではなく、両者を一体のものとみなし、リーダーシップとは成功しているマネジメントのことだと理解する必要がある。[p.12-13]」と述べているような考え方が実務的には分かりやすく役に立つと思われるためです。実際、研究には様々な種類の業務があり、また、リーダーやマネジャーがどの範囲に責任を持つかによっても、その業務は大きく変わってくると思われます。そのような状況では、呼び名はどうあれ責任を持つ者としていろいろな種類の業務を行わなければならないのが実際のところだと思いますので、以下では、いわゆるリーダーとマネジャーを総称して「マネジャー」と呼んで議論を進めたいと思います。

1)
研究マネジャーの役割のポイント
Mintzberg
は、「大きな組織や知識労働に携わる組織ではとりわけ、ほかの人たちがもっと知識を増やし、もっと適切な判断をくだし、もっと好ましい行動をとれるようにすることがマネジャーに求められる[文献1、p.17]」と述べています。この考え方にしたがえば、
・ほかの人に影響を与えること
・ほかの人の適切な判断と好ましい行動を促すこと

が、そしてそれを通じて、

・組織から好ましい成果を引き出すこと

がマネジャーの役割のポイントと言えると思います。

しかし、どうやってそれを達成するかは明確ではありません。山口周氏によれば、その理由のひとつは、「文脈=コンテキストからリーダーシップを分離し、どのような文脈でも通用する『普遍的な原理』としてそれを捉えているからです。リーダーシップというのは文脈=コンテキストに照らし合わせてみないと有効性の議論ができない大変相対的な概念で、・・・別の言い方をすれば、リーダーシップとは、『リーダーとフォロワーの関係性』あるいは『リーダーをとりまく周囲の環境との関係性』の中で成立する概念であって、『リーダーの属性』として独立する概念ではないということです。[文献2、p.236-237]」、ということであるからと考えられます。そのため山口周氏は、「コンテキストによって求められるリーダーシップのあり様は異なる、ということは、リーダーシップには複数の側面があり、それらの組み合わせをいわばポートフォリオのようにコンテキストによって使い分けられるのが最も有能なリーダーだということになります。[文献2、p.239]」と述べており、上述したようなマネジャーの役割を果たしたいと思えば、マネジャー自身が自らコンテキストに応じて具体的なやり方を創造していかなければならないということになるでしょう。

とはいえ、コンテキストを研究開発やイノベーションに絞れば、いくつかのマネジメントのやり方や注意ポイントが見えてくると思います。そこで、以下では、研究マネジャーが果たさなければならない役割について、マネジメントスキルやリーダーシップに関連した議論の中から重要だと思われる点を整理してみたいと思います。

2)
、研究マネジャーの役割
ビジョンを掲げる
・山口周氏は、「ヘイグループの調査によると、『フォーチュン500』の中でも『最もイノベーティブ』であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、『ビジョン型』が63%と最も高く、『率先垂範型』が42%と最も低くなっています。[文献2、p.242]」と述べ、「ビジョンに求められる最も重要なポイント――それは『共感できる』ということです。・・・歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する3つの構成要素が存在しています。それはすなわち『Where』『Why』『How』という3つの要素です。『Where』とはつまり、『ここではないどこか』を明示的に見せるということ・・・。次の要件が、共感できる『Why』です。・・・『ここではないどこか』に移動するには、その移動を合理化し納得できる理由が必要です。・・・3つ目の要件が、『どのようにしてそれを実現するのか』を示す基本方針=『How』です。[文献2、p.248-261]」と述べています。
・また、入山章栄氏[文献3]によれば、「TFL(トランスフォーメ―ショナル・リーダーシップ)は今後さらに重要になる、と筆者は考えている」と指摘し、「おおまかに言えば、『明確にビジョンを掲げて自社・自組織の仕事の魅力を部下に伝え、部下を啓蒙し、新しいことを奨励し、部下の学習や成長を重視する』のがTFLである。」、「不確実性の高い環境にフィットするのは、TFLだ。将来何が起こるかわからない状況では、単なる将来予測は意味を持たず、むしろ『将来はこうしたい』というビジョンを掲げ、周囲を啓蒙することが有用」と述べています。
・ビジョンを持つことの有効性については、Collinsの「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」[文献4]で広く認識されていると思いますし、なぜビジョンが有効なのかについては様々な可能性が考えられると思いますが、特にイノベーションのマネジメントにおいては重要性が高いものという認識が高まっているようです。
・もちろん、ビジョンを提示するだけでは、組織は思ったように動かない場合もあるでしょう。そうした場合には、具体的な方針、目標、計画を立てて組織を動かし、その結果を見て方向を修正していくように運営に介入していくことも求められるでしょう。

多様性を確保する
・アイデアの組み合わせをイノベーションの源泉として考えるならば、多様なアイデアが供給されることは望ましいことと言えるでしょう。したがって、マネジャーとしては、多様性の確保に心を配る必要があることになります。ただし、どのような種類の多様性なのかには注意が必要です。入山章栄氏は、「『組織メンバーの多様性の効果』について・・・近年になって、学者の間でも大まかな一つの合意が形成されてきた、というのが私の認識です。それは『ダイバーシティーには二つの種類があり、その峻別が重要である』ということなのです。その二つとは『タスク型の人材多様性』と『デモグラフィー型の人材多様性』です。『タスク型の人材多様性(Task Diversity)』とは、実際の業務に必要な『能力・経験』の多様性です。例えば『その組織のメンバーがいかに多様な教育バックグラウンド、多様な職歴、多様な経験を持っているか』などがそれに当たります。他方、『デモグラフィー型の人材多様性(Demographic Diversity)』とは、性別、国籍、年齢など、その人の『目に見える属性』についての多様性です。[文献5、p.178-179]」「世界の経営学で分かってきているのは、組織に重要なのはあくまで『タスク型の人材多様性』であって、『デモグラフィー型の人材多様性』ではない、ということです[文献5、p.181]」。平たくいうなら、いろいろな種類の人を集めるのではなく、いろいろな能力や考えの人を集め、それぞれを尊重する、ということになると思います。
・丹羽清氏も、「異端児といわれる優れた技術者」について、その個人がイノベーションにおいて大きな役割を果たすとしても、『それを認めて採用する能力と決断力のあるマネージャーの存在が企業イノベーションの隠れた、いや、むしろ実質的な立役者』と述べており[文献6、p.31-32]、多様な考えの尊重と、それを生かした知識創造を行う環境づくり、創造の実践こそが重要であるということと考えられます。

コミュニケーションを活性化する
多様な意見を真に役立つものにするためには、コミュニケーションの活性化が必要でしょう。グループ内のコミュニケーションはもとより重要ですが、リーダーはグループ外とのコミュニケーションにおいて、ゲートキーパーの役割を担う必要があると言われています。ゲートキーパーは、情報をさまざまな情報源から収集し、それを最もうまく活用できるか、あるいはそれに最も大きな興味を持っている適切な人材に受け渡す役割を持つ[文献7、p.386]、とされますが、より具体的には、情報収集、グループ内部に理解される言語への翻訳、グループ内への伝達、という業務を担う[文献8、p.69]とされます。加えて、若い技術者にアドバイスを与える先輩の役割、研究開発活動への評価、市場調査などの役割も指摘されています [文献9、p.93]。グループ外からの情報に関しては、生の情報をそのままグループ内に流してもその意味するところが十分に伝わるとは限らないため、その情報の意義、解釈や付随する情報もあわせて伝えることが必要でしょう。技術のエキスパートとしての研究マネジャーのコメントは、入手した情報の価値を高めることにつながると考えられます。もちろん、外部からの情報を一人占めしたり、制限したりするような行動はよほどの必要性がない限り慎むべきでしょう。

グループ外との連携、調整を行う
研究マネジャーには外部との折衝や調整の役割もあります。特に、オープンイノベーションなど、様々な部署との連携や協力が求められる状況では、自部署だけでイノベーションを完成させることにこだわるべきではなく、そうした場合にはグループ外との連携調整をマネジャーが行う必要があることも多いと考えられます。Govindarajanらは、特に大企業において、収益源となる既存事業の「パフォーマンス・エンジン」とイノベーションチームの協力こそがイノベーションの原動力となりうる、という立場から、「イノベーション・リーダーは『パフォーマンス・エンジン』と相互に尊重し合う関係を築く努力をすべきである[文献10、p.52]」とし、「イノベーション・リーダーは自分たちが既存の体制と闘う反逆児だと思いこむ場合が多い。だが、官僚的な怪物に一人で立ち向かっても勝ち目はほとんどない[文献10、p.52]」と述べている点は心に留めておくべきだと思います。一方、Suttonは、「優れたボスは、“人間の盾”となることに誇りを感じ、社内外からのプレッシャーをみずから吸収するか、はねのける。そしておもしろみのない瑣事をみずから引き受けて、部下を働きにくくするような愚か者や余計な口出しと戦うのである。[文献11、(ただし、あらゆる場合に戦うべきだとはしていませんので、詳細は本ブログ「部下を守る?組織を守る?技術を守る?」を参照ください]」、という考え方のように、場合によってはグループを守る行動も取れる必要があるという指摘も重要と思われます。これは、創造にとって「安全」な場所を確保するという役割とも言えるでしょう。

メンバーの育成・指導を行う
部下の育成・指導もリーダーの重要な役割でしょう。研究部隊の特徴として、技術的基盤の確保のための部下の育成は必須の業務と言えると思います。ただ、技術的な専門性に関しては、ある程度の時間をかければ日々の業務を通じて育成していくことはそれほど困難ではないでしょう(部下の学習に適した環境を作ることはもちろん重要ですが)。一方、マネジャーの育成については、様々な議論があり、McCallはリーダーの育成に関して、能力で選抜することの問題点を指摘し、経験から学ぶこと、経験によるリーダーシップ育成の重要性を述べています[文献12]Christensenも破壊的イノベーションの成功のためにはMcCallの方法が有効であると述べていますので[文献13、p.218]、効果的な経験を積ませることの重要性は認識しておく必要がありそうです。ただ、この時、リーダーがプレイングマネジャーとして実務にも関与する場合には、育成指導上の利点(やってみせること等)と、欠点(部下の経験のチャンスを奪うこと等)のバランスを考える必要があるように思います。

ロールモデルとなる
部下と上司の関係では、ロールモデルもリーダーの役割のひとつといえるのではないでしょうか。McCallは成長過程にあるマネジャーに対する上司の影響に関する最も重要なこととして、「ロールモデルとしての上司の行動とその行動結果を観察することで、組織が何を真に評価しているかについて学ぶ」[文献12、p.116]ことを挙げています。実際、グループメンバーにとって、経営トップがどのようなマネジメントのやり方を評価しているかを知る機会はそれほど多くないと思われますので、リーダーのどのようなやり方が効果的で、それが社内でどのように評価されるかを実例として示すことは重要だと思われます。その意味で、リーダーのマネジメントに対する考え方をグループのメンバーに説明しておくことは、それがどのような結果を生むかを理解させる上で、将来のマネジャーを育成する上で非常に有益でしょう。

以上、研究マネジャーの役割について考えてみました。本シリーズ第20では、研究者の適性を考慮した最適配置を提案しましたが、研究マネジャーについては、マネジャーとしての適性を考えるよりも必要な役割をこなせるかどうかの方が重要と考えています。もちろん、上述のような役割を自然に行える人がいればその人にはマネジャー適性があると言えるでしょうが、上述のような役割はその内容を理解し、スキルを学べばほとんどの人がある程度はできるようになるのではないでしょうか。また、マネジャーの役割は多岐にわたりますので、特定の役割への適性にとらわれてしまうことは問題かもしれません。

研究開発のマネジメントといっても、トップの役割と第一線に近い研究グループのマネジャーの役割は自ずと異なっているでしょう。研究開発は全社的な活動であるため、トップマネジメントの重要性がよく指摘されますが、実務的には、研究グループのマネジメントの重要性もしっかり認識しておくことが必要と考えます。

結局のところ研究マネジャーとは、上述1)の研究マネジャーの役割のポイントで述べた、ほかの人に影響を与え、適切な判断と好ましい行動を促すことにより、組織から好ましい成果を引き出すことにつながることは何でも行う必要がある人、ということなのではないでしょうか。


文献1:Henry Mintzberg, 2013、ヘンリー・ミンツバーグ著、池村千秋訳、「エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論」、日経BP社、2014.
文献2:山口周、「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」、光文社、2013.
文献3:入山章栄、「世界標準の経営理論 第20回 リーダーシップの理論 半世紀を超える研究が行き着いた『リーダーシップの境地』」、Diamond Harvard Business ReviewMay2016p.124.
文献4:Collins, J., 2001、山岡洋一訳、「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」、日経BP社、2001.
文献5:入山章栄、「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」、日経BP2015.
文献6:丹羽清、「イノベーション実践論」、東京大学出版会、2010.
文献7:Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., 2001、ジョー・ティッド、ジョン・ベサント、キース・バビット著、後藤晃、鈴木潤監訳、「イノベーションの経営学」、NTT出版、2004.
文献8:三崎秀央、「研究開発従事者のマネジメント」、中央経済社、2004.
文献9:開本浩矢、「研究開発の組織行動」、中央経済社、2006.
文献10:Vijay Govindarajan, Chris Trimble, 2010、ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル著、吉田利子訳、「イノベーションを実行する 挑戦的アイデアを実現するマネジメント」、NTT出版、2012.
文献11:Robert I. Sutton、ロバート I サットン著、スコフィールド素子訳、「社内外のじゃま者と戦う 部下を守る『盾』となれるか」、Diamond Harvard Business Review, 2011, 2月号、p.86.
文献12:McCall, Jr. M.W.1998、モーガン・マッコール著、リクルートワークス研究所訳、「ハイ・フライヤー」、プレジデント社、2002.
文献13:Christensen, C.M, Raynor, M.E, 2003、クレイトン・クリステンセン、マイケル・レイナー著、桜井祐子訳、「イノベーションへの解」、翔泳社、2003.

参考書・文献・読書録インデックス(2017.11.5版)その1:マネジメント関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその1です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその2(科学に近い内容)はこちら。本ブログ記事目次・参考文献リスト・索引の最新版はこちら

まとめページその1収録文献
丹羽清、「技術経営論」、2006
 コメント:技術経営の全体感をつかむならこの本がおすすめです。
丹羽清、「イノベーション実践論」、2010
丹羽清(編)、「技術経営の実践的研究」、2013
後藤晃、「イノベーションと日本経済」、2000
今野浩一郎、「研究開発マネジメント入門」、1993.
Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K.
、「イノベーションの経営学」、2001
 コメント:技術経営の主要トピックスを網羅。現在は新版(第4版)あり。
Christensen, C.M.
、「イノベーションのジレンマ」、1997
 コメント:技術経営を考えるなら必読。
Christensen, C.M, Raynor, M.E.
、「イノベーションへの解」、2003
 コメント:「イノベーションのジレンマ」続編。これも重要な指摘が多いです。
Christensen, C.M, Anthony, S.D., Roth, E.A.
、「明日は誰のものか」、2004
 (改訳版が「イノベーションの最終解」として出ています)
Anthony, S.D., Johnson, M.W., Sinfield, J.V., Altman, E.J.
、「イノベーションへの解実践編」、2008
 コメント:クリステンセン著ではありませんが関係者の著書。破壊的イノベーション実践の手引として有用。
Wessel, M., Christensen, C.M.
、「破壊的イノベーションの時代を生き抜く 『拡張可能な中核能力』を見極めよ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.32.、楠木建「クリステンセンが再発見したイノベーションの本質 イノベーションは技術進歩ではない」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.48.Mounz, M.、「破壊的イノベーター:キバ・システムズ アマゾンも認める新興企業」、DiamondHarvard Business Review, June 2013, p.78.Downes, L.,Nunes, P.F.、「破壊的イノベーションを越えるビッグバン型破壊 常識を越えたスピードで市場に浸透する」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.90.Gilbert, C., Eyring, M., Foster, R.N.、「相反する2つの変革を同時に進める法 既存事業のテコ入れと将来の糧づくり」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.110.Adner, R., Snow, D.C.、「陳腐化した技術を延命させる戦略 『前向きな退却』を選ぶ」、Diamond Harvard Business Review, June 2013, p.124.ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald, “What Is DisruptiveInnovation?”, Harvard Business Review, December 2015, p.44.
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Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, “Know YourCustomers’ “Job to Be Done””, Harvard Business Review, September 2016, p.54.
ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, Derek van Bever
、「資本家のジレンマ なぜイノベーションへの投資を過小評価してしまうのか」、Diamond Harvard Business Review, December 2014.ブログ記事へ
玉田俊平太、「破壊的イノベーションは『足るを知る』から生まれる」、山口文洋、「破壊は一度で終わらない」、樋口泰行、「大企業のジレンマ回避」、御立尚資、「破壊から守るリスクマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, September 2016→ブログ記事へ
Joshua Gans, “The Other Disruption”, Harvard Business Review, March 2016, p.78.
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Brown, B., Anthony, S.D.
、「P&Gニュー・グロース・ファクトリー イノベーションの成功率を高めるシステム」、DiamondHarvard Business Review2011ブログ記事へ
Scott D. Anthony
、「ザ・ファーストマイル」、2014.ブログ記事へ
Dyer, J.H., Gregersen, H.B., Christensen, C.M.
、「イノベーターのDNA」、Diamond Harvard Business ReviewApr. 2010p.36.ブログ記事へ
Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C. M.
、「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」、2011.ブログ記事へ
Nathan Furr, Jeff Dyer、「成功するイノベーションは何が違うのか?」、2014ブログ記事へ
Nathan Furr, Kate O’Keeffe, Jeffrey H. Dyer, “Managing Multiparty Innovation”,Harvard Business Review, November 2016, p.76.→ブログ記事へ
Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon
、「イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ」、2012ブログ記事へ
玉田俊平太、「日本のイノベーションのジレンマ 破壊的イノベーターになるための7つのステップ」、2015.ブログ記事へ
Johnson, M.W.
、「ホワイトスペース戦略 ビジネスモデルの<空白>をねらえ」、2010ブログ記事へ
Stuart Crainer, Des Dearlove
、「Thinkers50 イノベーション 創造的破壊と競争によって新たな価値を生む営み 最高の知性に学ぶ実践的イノベーション論」、2014ブログ記事へ
Henry Mintzberg,
「エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論」、2013ブログ記事へ
Rita Gunther McGrath
、「競争優位の終焉 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続ける」、2013.ブログ記事へ
入山章栄、「世界の経営学者はいま何を考えているのか 知られざるビジネスの知のフロンティア」、2012ブログ記事へ
入山章栄、「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」、2015.ブログ記事へ
入山章栄、「世界標準の経営理論 第3回 SCP理論② ポーターのフレームワークを覚えるよりも大切なこと」、Diamond Harvard Business ReviewNovember2014p.126.
入山章栄、「世界標準の経営理論 第14回 組織学習・イノベーションの理論① 『両利き』を目指すことこそ、イノベーションの本質である」、Diamond Harvard Business ReviewNovember2015p.124、「世界標準の経営理論 第15回 組織学習・イノベーションの理論② 『組織の記憶』は全員で共有すべきか、個人が独占すべきか」、Diamond Harvard Business ReviewDecember2015p.124、「世界標準の経営理論 第16回 組織学習・イノベーションの理論③ 知の創造を導く『マインドフルネス』を高める法」、Diamond Harvard Business ReviewJanuary 2016p.126、「世界標準の経営理論 第17回 SECI理論とナレッジ・ベースト・ビュー 世界の経営学に『野中理論』がもたらしたもの」、Diamond Harvard Business ReviewFebruary2016p.128.ブログ記事へ
Freek Vermeulen
、「ヤバい経営学 世界にビジネスで行われている不都合な真実」、2010ブログ記事
井上達彦、「ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ」、2014.ブログ記事

まとめページその2収録文献
Collins, J.C., Porras, J.I.
、山岡洋一訳、「ビジョナリーカンパニー」、1994
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」、2001
Collins, J.
、「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」、2009ブログ記事へ
Collins, J., Hansen, M. T.
、「ビジョナリーカンパニー④自分の意志で偉大になる」、2011.ブログ記事へ
 コメント:ビジョナリーカンパニーシリーズでは②と④が重要と思います。
Nonaka, I., Takeuchi, H.
、「知識創造企業」、1995
 コメント:知識創造理論の基本。ただし、その後の発展もフォローが必要と思います。
野中郁次郎、竹内弘高、「『実践知』を身につけよ 賢慮のリーダー」、Diamond HarvardBusiness Review2011ブログ記事へ
野中郁次郎、遠山亮子、平田透、「流れを経営する――持続的イノベーション企業の動態理論」、2010.ブログ記事へ
野中郁次郎、紺野登、「知識創造経営のプリンシプル 賢慮資本主義の実践論」、2012.ブログ記事へ
 コメント:知識創造理論が体系的にまとめられ、知識創造理論の全体像を把握するのに最適。
野中郁次郎、徳岡晃一郎編著、「ビジネスモデルイノベーション 知を価値に転換する賢慮の戦略論」、2012.ブログ記事へ
野中郁次郎、勝見明、「イノベーションの知恵」、2010ブログ記事へ
野中郁次郎、勝見明著、「全員経営 自律分散イノベーション企業 成功の本質」、2015.ブログ記事へ豊田義博、萩野進介、坂口祐子、長瀬宏美(「成功の本質」再分析プロジェクト)、「イノベーターはどこにいる? Works誌連載『成功の本質』再分析による才能開花メカニズムの探究」、2014ブログ記事へ
紺野登+目的工学研究所著、「利益や売り上げばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか ドラッカー、松下幸之助、稲森和夫からサンデル、ユヌスまでが説く成功法則」、2013ブログ記事へ
池田信夫、「イノベーションとは何か」、東洋経済新報社、2011.ブログ記事へ
Berkun, S.、「イノベーションの神話」、2007ブログ記事へ
Rogers, E.M.
、「イノベーションの普及」、2003ブログ記事へ
 コメント:イノベーションを実用化する上で認識すべき普及学の基本。
Kim, W.C., Mauborgne, R.
、「ブルー・オーシャン戦略」、2005
「特集 ブルー・オーシャン戦略のすべて」、Diamond Harvard Business Review201510月号、p.28-95.;【インタビュー】W.チャン・キム、レネ・モボルニュ、「ブルー・オーシャン開拓の余地はいまなお十分にある 日本企業は市場創造が苦手なわけではない」、p.30W. Chan Kim, Renée Mauborgne、「レッド・オーシャンの罠 新規市場の創造を妨げる6つの思い込み」、p.40、;【インタビュー】田中仁、「JINSは『誠実さ』で新しい市場を切り開く 『2つの海』で勝ち続ける原動力」、p.52;清水勝彦、「経営学から見るブルー・オーシャン戦略 再構築主義で新たな価値を生み出す」、p.62.;【インタビュー】日覺昭廣、「東レ:市場は後からついてくる なぜ長期的な技術開発ができるのか」p.72.W. Chan Kim, Renée Mauborgne、「ブルー・オーシャン・リーダーシップ:戦略から組織へ 確実に組織が変わる4つのステップ」、p.82.ブログ記事へ
Moore, G.A.
、「ライフサイクルイノベーション」、2005
Moore, G.A.
、「エスケープ・ベロシティ キャズムを埋める成長戦略」、2011.ブログ記事へ
Chesbrough, H.、「OpenInnovation」、2003
伊丹敬之、東京理科大学MOT研究会編著、「技術経営の常識のウソ」、2010ブログ記事へ
伊丹敬之、宮永博史、「技術を武器にする経営 日本企業に必要なMOTとは何か」、2014.ブログ記事へ
伊丹敬之、「先生、イノベーションって何ですか?」、2015.ブログ記事へ
伊丹敬之・東京理科大学MOT研究会編著、「教科書を超えた技術経営」2015.ブログ記事へ
Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R.
、「イノベーションマネジメント」、2006ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「イノベーションを実行する 挑戦的アイデアを実現するマネジメント」、2010.ブログ記事へ
Vijay Govindarajan, Chris Trimble,
「世界トップ3の経営思想家による 始める戦略 ビジネスで『新しいこと』をするために知っておくべきことのすべて」、2013.ブログ記事へ
Immelt, J.R., Govindarajan, V., Trimble, C.
、「GEリバース・イノベーション戦略」、Diamond Harvard Business Review, Jan.2010, p.123, (2010).ブログ記事へ
Govindarajan, V., Trimble, C.
、「リバース・イノベーション 新興国の名もない企業が世界市場を支配するとき」、2012.ブログ記事へ
Amos Winter, Vijay Govindarajan
、「[実践]リバース・イノベーション 5つの設計原則が新興国での製品開発を促す」、Diamond Harvard Business Review, December 2015, p.98.ブログ記事へ
Vijay Govindarajan, “Planned Opportunism”, Harvard Business Review, May 2016,p.54.→ブログ記事へ
Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja
、「イノベーションは新興国に学べ! カネをかけず、シンプルであるほど増大する破壊力」、2012ブログ記事へ
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、「新興国市場発のアイデアを橋渡しする 破壊的イノベーターの条件」、DiamondHarvard Business Review, 2012, 5月号、p.116.ブログ記事へ
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Roger L. Martin, Tony Golsby-Smith, “Management Is Much More Than a Science”,Harvard Business Review, September-October, 2017, p.128.
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「競争優位は持続するか」(Rita Gunther McGrath「一時的競争優位こそ新たな常識 事業運営の手法を変える8つのポイント」、Todd Zenger「戦略は価値観に従う 成功する企業セオリーが持つ3つの”sight”」、佐藤克宏「ケイパビリティこそ競争優位の源泉である 戦略の賞味期限が短くなった時代」、Michael C. RyallVCM:価値獲得モデルで戦略を考える 競争優位はエコシステムで決まる」、森本博行「GEの競争優位はなぜ持続するのか 戦略論の系譜から読み解く」、NicholasKachaner, George Stalk, Alain Bloch「世界の同族企業からしたたかさを学ぶ」)DiamondHarvard Business Review, November 2013, p.32-118.ブログ記事へ
Carlson, C.R., Wilmot, W.W.
、「イノベーション5つの原則 世界最高峰の研究機関SRIが生みだした実践理論」、2006ブログ記事へ
Stefan Thomke, Jim Manzi
、「ビジネスの仮説を高速で検証する 消費者ビジネスのイノベーションに不可欠」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.30(原著:HBR Dec. 2014)、Nathan , Jeffrey H. Dyer、「プロセスを変えればイノベーションは生まれる チームを未知の領域に導くリーダーの役割」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.44(原著:HBR Dec. 2014)、金井政明(聞き手、編集部)「無印良品の『引き算のイノベーション』 コンセプトの追求あるのみ」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.58、文献4:Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M. A. Siren、「イノベーション体制をたった90日で構築する いま求められるのは、地に足のついた実行体制」Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.68、星野竜也、「オープン・イノベーションという新たな武器 製造業復活を賭けて自前主義を脱却せよ」、Diamond Harvard Business Review, June 2015, p.84ブログ記事へ
Ron Kohavi, Stefan Thomke, “The Surprising Power of Online Experiments”,Harvard Business Review, September-October, 2017, p.74.
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Ron Adner
、「ワイドレンズ イノベーションを成功に導くエコシステム戦略」、2012ブログ記事へ
Ron Adner, Rahul Kapoor, “Right Tech, Wrong Time”, Harvard Business Review,November 2016, p.60.
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Martin Ihrig, Ian MacMillan, “How to Get Ecosystem Buy-In”, Harvard BusinessReview, March-April, 2017, p.102.
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Mullins, J., Komisar, R.
、「プランB 破壊的イノベーションの戦略」、2009.ブログ記事へ
Thomke, S., Reinertsen, D.、「製品開発をめぐる6つの誤解 製造プロセスでの効率性は通用しない」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 8月号、p.76.ブログ記事へ
原田勉、「イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か」、2014.ブログ記事へ
山口周、「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」、2013ブログ記事へ
Paddy Miller, Thomas Wedell-Wedellsborg
、「イノベーションは日々の仕事のなかに 価値ある変化のしかけ方」、2013ブログ記事へ
野城智也、「イノベーション・マネジメント プロセス・組織の構造化から考える」、2016.ブログ記事へ
Larry Downes, Paul Nunes
、「ビッグバン・イノベーション 爆発的成長から衰退に転じる超破壊的変化から生き延びよ」、2016.ブログ記事へ
岡部仁志、新井本昌宏、渡辺智宏、「製造業R&Dマネジメントの鉄則 成功・失敗事例で見極める成否の分かれ目!」、2015.ブログ記事へ
夏目哲、所眞理雄、「研究を売れ! ソニーコンピュータサイエンス研究所のしたたかな技術経営」、2016.ブログ記事へ
Melissa Schilling, “What’s Your Best Innovation Bet?”, Harvard Business Review,July-August, 2017, p.86.
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Oded Shenkar
、「コピーキャット 模倣者こそがイノベーションを起こす」、2010ブログ記事へ
Kal Raustiala, Christopher Spigman
、「パクリ経済 コピーはイノベーションを刺激する」、2012ブログ記事へ
三品和広+三品ゼミ、「リ・インベンション 概念のブレークスルーをどう生み出すか」、2013ブログ記事へ
芝浦工業大学大学院工学マネジメント研究科編著、「戦略的技術経営入門2 いまこそイノベーション」、2013.ブログ記事
Regina E. Dugan, Kaigham J. Gabriel
、「DARPAの全貌:世界的技術はいかに生まれたか アメリカ国防総省国防高等研究計画局のイノベーション」、Diamond Harvard Business Review, July 2014, p.88.ブログ記事へ
山口栄一、「イノベーションはなぜ途絶えたか――科学立国日本の危機」、2016.ブログ記事へ
太田肇、「なぜ日本企業は勝てなくなったのか 個を活かす『分化』の組織論」、2017.ブログ記事へ
吉村慎吾、「日本流イノベーション 日本企業の特性を活かす成功方程式」、2017.ブログ記事

まとめページその3収録文献
堀井秀之、「社会技術論 問題解決のデザイン」、2012.ブログ記事へ
東京大学i.school編、「東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた」、2010ブログ記事へ
横田幸信、「イノベーションパス 成果を出すイノベーション・プロジェクトの進め方」、2016.ブログ記事へ
鷲田祐一編著、「未来洞察のための思考法 シナリオによる問題解決」、2016.ブログ記事へ
Osterwalder, A., Pigneur
Y.、「ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック」、2010ブログ記事へ
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith
、「バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る」、2014ブログ記事
Karan Girotra, Serguei Netessine
、「ビジネスモデル・イノベーションに天才はいらない 4つの意思決定で体系的に変革を起こす」、Diamond Harvard Business Review, 2015 July, p.12.ブログ記事へ
Stelios Kavadias, Kostas Ladas, Christoph Loch, “The Transformative BusinessModel”, Harvard Business Review, October 2016, p.90.
ブログ記事へ
Esslinger, H.
、「デザインイノベーション デザイン戦略の次の一手」、2009ブログ記事へ
Leonard-Barton, D.
、「知識の源泉」、1995
 コメント:研究をする「人」の問題についての重要な指摘が多いです。
Leonard, D., Swap, W.
、「『経験知』を伝える技術」、2005
 コメント:「知識の源泉」とあわせて重要。
Polanyi, M.
、「暗黙知の次元」、1966
Rasmusson, J.
、「アジャイルサムライ――達人開発者への道」、2010.
Schwaber, K.
、「スクラム入門 アジャイルプロジェクトマネジメント」、2004.
Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, HirotakaTakeuchi, “Embracing Agile”, Harvard Business Review, May 2016, p.40.ブログ記事へ
勝見明、「石ころをダイヤに変える『キュレーション』の力」、2011ブログ記事へ
野村恭彦、「フューチャーセンターをつくろう 対話をイノベーションにつなげる仕組み」、2012.ブログ記事へ
野村恭彦、「イノベーション・ファシリテーター INNOVATION FACILITATOR 3カ月で社会を変えるための思想と実践」、プレジデント社、2015.ブログ記事へ
大内孝子編著「ハッカソンの作り方」、2015ブログ記事
Scott D. Anthony
、「スタートアップ4.0 再び大企業の時代へ」、2013Steve Blank、「リーン・スタートアップ:大企業での活かし方 GEも活用する事業開発の新たな手法」、2013James D. Thompson, Ian C. MacMillan、「BOP市場で社会起業を成功させる方法 想定外のリスクにどう対応するか」、2013ブログ記事へ
Eric Ries
、「リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす」、2011ブログ記事へ
Gijs van Wulfen
、「スタート・イノベーション! ビジネスイノベーションをはじめるための実践ビジュアルガイド&思考ツールキット START INNOVATION! with this visual toolkit.」、2013.ブログ記事へ
Vijay Kumar
、「101デザインメソッド 革新的な製品・サービスを生む『アイデアの道具箱』」、2013.ブログ記事へ
三崎秀央、「研究開発従事者のマネジメント」、2004
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
開本浩矢、「研究開発の組織行動」、2006
 コメント:基本的な説明も多く、研究者を考える上で参考になります。
福谷正信、「研究開発技術者の人事管理」、2007
八木洋介、金井壽宏、「戦略人事のビジョン 制度で縛るな、ストーリーを語れ」、2012.ブログ記事へ
酒井崇男、「『タレント』の時代 世界で勝ち続ける企業の人材戦略論」、2015ブログ記事へ
Kelly, T., Littman, J.
、「イノベーションの達人!」、2005ブログ記事へ
Tom Kelley, David Kelley
、「クリエイティブマインドセット 創造力・好奇心・勇気が目覚める驚異の思考法」、2013ブログ記事へ
琴坂将広、「企業は創造性と生産性を両立できるか 組織の意味を再定義する時」、Diamond HarvardBusiness Review November 2014Tom Kelley, David Kelley、「IDEO流創造性を取り戻す4つの方法 恐れを克服し、自由な発想を生みだす」、DiamondHarvard Business Review November 2014,(原著2012.)→ブログ記事へ
McCall, Jr. Price, Bruce Vojak,
「シリアル・イノベーター 『非シリコンバレー型』イノベーションの流儀」、2012.ブログ記事へ
David A. Garvin
、「グーグルは組織をデータで変える コミュニケーション軽視の風土を改善する」、DiamondHarvard Business Review, May 2014, p.45.ブログ記事へ
Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh
、「ALLIANCE 人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用」、2014.ブログ記事へ
Dixon, N.M.
、「ナレッジ・マナジメント5つの方法」、2000
Rosenzweig, P.
、「なぜビジネス書は間違うのか」、2007ブログ記事へ
Levy, P.F.
、「模範的チームはなぜ失敗したか」、Diamond Harvard BusinessReview, Feb.2010, p.154, (2010).ブログ記事へ
Martin Mocker, Jeanne W. Ross, “The Problem with Product Proliferation”,Harvard Business Review, May-June, 2017, p.104.
ブログ記事へ
杉野幹人、「使える経営学」、2014.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「アイデアのちから」、2007.ブログ記事へ
Heath, C., Heath, D.
、「スイッチ! 『変われない』を変える方法」、2010.ブログ記事へ
Chip Heath, Dan Heath
、「決定力! 正解を導く4つのプロセス」、2013.ブログ記事へ
Gardner, H.K.
、「メンバーのプレッシャーを克服させる法 大事な時に限って、萎縮してしまう」、DiamondHarvard Business Review, 2012年9月号、p.84ブログ記事へ
Schein, E.H.
、「人を助けるとはどういうことか 本当の協力関係をつくる7つの原則」、2009ブログ記事へ
森時彦著、「ファシリテーター養成講座 人と組織を動かす力が身につく!」、2007ブログ記事へ
Larry Dressler
、「プロフェッショナル・ファシリテーター どんな修羅場も切り抜ける6つの流儀」、2010.ブログ記事へ
金井壽宏、「危機の時代の[やる気]学」、2009ブログ記事へ
 コメント:モチベーション理論の説明が参考になります。
Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey
、「なぜ人と組織は変われないのか ハーバード流自己変革の理論と実践」、2009ブログ記事へ
Ben Waber
、「職場の人間科学 ビッグデータで考える『理想の働き方』」、2013ブログ記事へ
Kevin Werbach, Dan Hunter
、「ウォートン・スクール ゲーミフィケーション集中講義」、2012ブログ記事へ
金井壽宏、楠見孝編、「実践知 エキスパートの知性」、2012.ブログ記事へ
中原淳、「経営学習論 人材育成を科学する」、2012ブログ記事へ
上木貴博、「エスノグラフィー 人類学に学ぶ現場主義」、日経ビジネス、2010.12.6号、p.78.
橋本紀子、「『エスノグラフィ』という手法」、RANDOM誌、vol.53p.1(2007).
安宅和人「ビッグデータvs.行動観察データ:どちらが顧客インサイトを得られるのか 価値提供システムで考える6つの使い分け」2014Christian Madsbjerg, Mikkel B.Rasmussen「エスノグラフィーが顧客の真の姿を描き出す デジタル・データで説明できない顧客の行動原理」2014、松波晴人「行動観察をイノベーションへつなげる5つのステップ 常識を乗り越え、みずから変化を生み出す法」2014、宮澤正憲「IDEO、スタンフォード大学d-schoolでにわかに注目される デザイン思考でマーケティングは変わるか」2014Itamar Simonson, Emanuel Rosen「マーケターはオンライン・レビューを武器にせよ 消費者を動かす3つの要素」2014ブログ記事へ
Christian Madsbjerg, Mikkel B. Tasmussen
、「なぜデータ主義は失敗するのか? 人文科学的思考のすすめ」、早川書房、2014.ブログ記事へ
濱口秀司、「『デザイン思考』を超えるデザイン思考 真のイノベーションを起こすために」、2016Youngjin Yoo, Kyungmook Kim、「サムスン:デザイン思考から何を得たのか イノベーションを生む組織文化をつくる」、2015Indra Nooyi, Adi Ignatius、「ペプシコ:戦略にユーザー体験を 【インタビュー】CEOが語るデザイン思考をもとにした企業変革」、2015Tim Browm, Roger Martin、「IDEO流実行する組織のつくり方 新しい考えを組織に浸透させる『導入デザイン』」、2015Jon Kolko、「デザインの原則を組織に応用する シンプルさと人間らしさをもたらすツール」、2015、野矢茂樹、「はたして、論理は発想の的なのか 新しいものを生み出すプロセス」、2016Diamond Harvard Business Review, April 2016,特集号→ブログ記事へ
Shaun Abrahamson, Peter Ryder, Bastian Unterberg,
「クラウドストーミング 組織外の力をフルに活用したアイディアのつくり方」、2013.ブログ記事へ
Bruch, H. Menges, J.I.
、「社員を追い詰める『加速の罠』」、Diamond Harvard BusinessReview, Dec. 2010, p.76.ブログ記事へ
Perlow, L.A., Porter, J.L.
、「プ
ロフェッショナルこそ計画的に休まなければならない」、Diamond Harvard Business Review, Mar. 2010, p.102.
Sim B. Sitkin, C. Chet Miller, Kelly E. See, “The Stretch Goal Paradox”,Harvard Business Review, January-February 2017, p.92.
ブログ記事へ
白石久喜、石原直子編、「事業創造人材の創造」、リクルートワークス研究所、2011.6.1.
Manfred F. R. Kets de Vries
、「コーチングが必要な困ったリーダーたち 職場環境はリーダー次第」、Diamond Harvard Business Review、2015年2月号、p.92ブログ記事へ
高橋克徳、河合太介、永田稔、渡部幹、「不機嫌な職場 なぜ社員同士で協力できないのか」、2008ブログ記事
Amy C. Edmondson, 2012
、「チームが機能するとはどういうことか」→ブログ記事へ
Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Limeback
、「イノベーションを生み出し続ける組織 
グーグルを成功に導いた『集合天才』のリーダーシップ」、Diamond Harvard BusinessReview, 2015 5月号、p.98ブログ記事へ
Jeffrey Pfeffer
、「悪いヤツほど出世する」、2015.ブログ記事へ
沼上幹、「やらせメール ご無体な命令が思考を止める」、朝日新聞、2011.7.15.
清水勝彦、「あなたの会社が理不尽な理由 経営学者の読み方」、2016.ブログ記事
McGrath, R.G.
、「マイクロソフト、3Mが実践する『知的失敗』の戦略」、Diamond Harvard BusinessReview20117月号、p.24.ブログ記事へ
菅野寛、「経営の失敗学 ビジネスの成功確率を上げる」、2014ブログ記事へ
Roberto Verganti, “The Innovative Power of Criticism”, Harvard Business Review,January-February 2016, p.88.
ログ記事へ
大竹文雄、「競争と公平感-市場経済の本当のメリット」、2010ブログ記事へ
Joni, S.A., Beyer, D.
、「あえて戦うべき時、協調や譲歩は本当のチームワークではない」、DiamondHarvard Business ReviewMar. 2010, p.40.
Sutton
R.I.、「社内外のじゃま者と戦う 部下を守る『盾』となれるか」、DiamondHarvard Business Review, 2011, 2月号、p.86.ブログ記事へ
小林三郎、「ホンダイノベーション魂 第16回 自律、信頼、平等」、日経ものづくり、2011年7月号、p.103.
Atul Gawande、「アナタはなぜチェックリストを使わないのか? 重大な局面で“正しい決断”をする方法」、2009ブログ記事へ
Max. H. Bazerman,
「ハーバード流『気づく』技術」、2014.ブログ記事へ
Jpseph Jaworski
、「源泉 知を創造するリーダーシップ」、2012ブログ記事へ
Adam Grant
、「GIVE & TAKE 『与える人』こそ成功する時代」、2012ブログ記事へ
Adam Grant
、「ORIGINALS 誰もが『人と違うこと』ができる時代」、2016.ブログ記事へ
楠木建、「『好き嫌い』と経営」、2014.ブログ記事へ
楠木建、「好きなようにしてください たった一つの『仕事』の原則」、2016.、楠木建、「『好き嫌い』と才能」、2016.ブログ記事へ
谷崎光、「日本人の値段 中国に買われたエリート技術者たち」、2014ブログ記事へ
藤原綾乃、「技術流出の構図 エンジニアたちは世界へとどう動いたか」、2016.ブログ記事

参考書・文献・読書録インデックス(2017.11.5版)その2:科学関連

今まで内容の紹介をさせていただいた参考書、文献のリストその2です。
このリストから多少詳しいまとめに行けるようにしています。
概ね著者(グループ)ごとにまとめ、特に重要だと思う文献にはコメントをつけています。文献リストその1(マネジメントに近い内容)はこちら。本ブログ記事目次・参考文献リスト・索引の最新版はこちら

まとめページその4収録文献
Roberts R.M.
、「セレンディピティー」、1989
 コメント:技術系以外の方にもセレンディピティーの概念は知ってほしい。
Shapiro, G.
、「創造的発見と偶然」、1986
根岸英一、「発見の条件」、有機合成化学協会誌、vol.54No.1p.1(1996).ブログ記事へ
朝日新聞大阪本社科学医療グループ著、「iPS細胞とはなにか 万能細胞研究の現在」、2011
Moss, F.
、「MITメディアラボ 魔法のイノベーション・パワー」、2011.ブログ記事へ
Steven Johnson
、「イノベーションのアイデアを生み出す七つの法則」、2010.ブログ記事へ
Hand, E., “People power”, Nature, vol.466, No.7307,2010.8.5, p.685.
Goodnight, J.
、「クリエイティビティを引き出す」、Diamond HarvardBusiness ReviewSep., 2006, p.3.
鬼塚俊宏、先読み!人気のビジネス洋書、「卓越した知識・技術を持つ米国版「オタリーマン」を企業で活かす『ギークを指導すること~テクノロジーをもたらす従業員を管理・指導する方法~』Leading Geeks : How to Manage and Lead People Who DeliverTechnology――ポール・グレン著」、DIAMOND online2011.6.10ブログ記事へ
DIAMOND
ハーバードビジネスレビュー編集部編訳、「いかに『問題社員』を管理するか」、2005
内田賢、「研究者と年齢的限界」、組織行動研究 (Keio studies on organizationalbehavior and human performance). No.26 (1996. 3) ,p.67- 75.
文部科学省「科学技術要覧平成22年版」田嶋清一、「自分と向き合う心理学」、2007
Peterson, C.
、「実践入門 ポジティブ・サイコロジー 『よい生き方』を科学的に考える方法」、2006ブログ記事へ
Achor, S.
、「PQ ポジティブ思考の知能指数 幸せな気持ちになると、何事もうまくいく」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 5月号、p.58.
Spreitzer, G., Porath, C.
、「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」、DiamondHarvard Business Review, 2012, 5月号、p.46.
Gilbert, D.
、「些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する 幸福の心理学」、DiamondHarvard Business Review, 2012, 5月号、p.34.
Kay, J.、「想定外 なぜ物事は思わぬところでうまくいくのか」、2010.ブログ記事へ
Mario Livio
、「偉大なる失敗 天才科学者たちはどう間違えたか」、2013ブログ記事へ
Matthew Syed
、「失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織」、2015ブログ記事へ
Michael Nielsen
、「オープンサイエンス革命」、2012ブログ記事へ
Chris Anderson
、「MAKERS〔メイカーズ〕21世紀の産業革命が始まる」、2012ブログ記事へ
Henry Petroski
、「エンジニアリングの真髄 なぜ科学だけでは地球規模の危機を解決できないのか」、2010ブログ記事へ
佐倉統編、「人と『機械』をつなぐデザイン」、2015ブログ記事へ
畑村洋太郎、「技術大国幻想の終わり これが日本の生きる道」、2015ブログ記事へ

まとめページその5収録文献
Carson, S.
、「天才と変人 解き放たれた知性」、2011Simonton, D.K.、「創造性の起源」、2012Snyder, A.W., Ellwood, S., Chi, R.P.、「既成概念をオフ サヴァンに学ぶ独創のヒント」、2012、日経サイエンス  20136月号 特集:天才脳の秘密→ブログ記事
小田亮、「ヒトは環境を壊す動物である」、2004ブログ記事へ
小田亮、「利他学」、2011.ブログ記事へ
Dunbar, R.
、「友達の数は何人? ダンバー数とつながりの進化心理学」、2010.ブログ記事へ
長谷川英祐、「働かないアリに意義がある」、メディアファクトリー、2010.ブログ記事
Benkler, Y.
、「生物学、心理学、神経科学の知見が教える 利己的でない遺伝子」、DiamondHarvard Business Review, 2012, 2月号、p.8.
大槻久、「協力と罰の生物学」、2014.ブログ記事へ
Po Bronson, Ashley Marryman
、「競争の科学 賢く戦い、結果を出す」、2013ブログ記事へ
Sargut, G., McGrath,
「ビジネスリーダーの新しい経営学 [入門]複雑系のマネジメント」、Diamond Harvard Business Review, 2012, 1月号、p.118.ブログ記事へ
Johnson, N.
、「複雑で単純な世界 不確実なできごとを複雑系で予測する」、2007.ブログ記事
Albert-László Barabási、「バースト! 人間行動を支配するパターン」、2010ブログ記事へ
Albert-László Barabási
、「新ネットワーク思考 ~世界のしくみを読み解く~」、2002
Melanie Mitchell
、「ガイドツアー 複雑系の世界 サンタフェ研究所講義ノートから」、2009
Watts, D.J.
、「偶然の科学」、2011ブログ記事へ
David J. Hand、「『偶然』の統計学」、2014.ブログ記事へ
Frans Johansson
、「成功は“ランダム”にやってくる! チャンスの瞬間『クリック・モーメント』のつかみ方」、2012.ブログ記事へ
Carl Honoré
、「難題解決の達人たち 即効策はなぜ効かないのか」、2014.ブログ記事へ
Itzhak Gilboa
、「意思決定理論入門」、2011ブログ記事へ
Elliott Sober
、「科学と証拠 統計の哲学入門」、2008ブログ記事へ
Bart de Langhe, Stefano Puntoni, Richard Larrick, “Linear Thinking in aNonlinear World”, Harvard Business Review, May-June, 2017, p.130.
ブログ記事へ
Cass R. Sunstein
、「恐怖の法則 予防原則を超えて」、2005.ブログ記事へ
島崎敢、「心配学 『本当の確率』となぜずれる?」、2016.ブログ記事へ
Baruch Fischhoff, John Kadvany
、「リスク 不確実性の中での意思決定」、2015.ブログ記事へ
Mauboussin, M.J.
、「まさか!? 自信がある人ほど陥る意思決定の8つの罠」、2009.ブログ記事へ
Kahneman, D.
、「ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか? 上、下」、2011ブログ記事へ
網谷祐一、「理性の起源 賢すぎる、愚かすぎる、それが人間だ」、2017.ブログ記事へ
John A. Bargh
、「意思決定の心理学」、(原著2014)、Ed Yong、「ステレオタイプ脅威」、(原著2013)、Merim Bilalić, Peter McLeod、「アインシュテルング効果 良案が排除されるわけ」、(原著2014)、日経サイエンス、2014年5月号→ブログ記事へ
Dean Buonomano,
「バグる脳 脳はけっこう頭が悪い」、2011.ブログ記事へ
鈴木宏明、「教養としての認知科学」、2016.ブログ記事へ
Leonard Mlodinow,
「しらずしらず あなたの9割を支配する『無意識』を科学する」、2012.ブログ記事へ
Robert Cialdini
、「影響力の正体 説得のカラクリを心理学があばく」、2007.ブログ記事へ
Steven D. Levitt, Stephen J. Dubner
、「0ベース思考 どんな難問もシンプルに解決できる」、2014ブログ記事へ
Michio Kaku
、「フューチャー・オブ・マインド 心の未来を科学する」、2014ブログ記事へ
Aariely, D
、「ずる 嘘とごまかしの行動経済学」、2012.ブログ記事
Page S.E.
、「『多様な意見』はなぜ正しいのか 衆愚が集合知に変わるとき」、2007ブログ記事へ
西垣通、「集合知とは何か ネット時代の「知」のゆくえ」、2013.ブログ記事へ
Christakis, N.A., Fowler, J.H.
、「つながり 社会的ネットワークの驚くべき力」、2009ブログ記事へ
McAfee, A., Brynjolfsson, E.
、「ビッグデータで経営はどう変わるか 測定できれば、マネジメントできる」、松岡正剛、「情報は物語をほしがっている ビッグデータ時代の編集工学」、McInerney, P., Goff, J.、「ビッグデータが日本企業に迫るもの 意思決定が競争優位に直結する」、Davenport, T.H., Patil, D.J.、「データ・サイエンティストほど素敵な仕事はない いま最も必要とされているプロフェッショナル」、樋口知之(聞き手:編集部)、「データ解析の神髄とは インタビュー統計学の第一人者が語る」、Barton, D., Court, D.、「ビッグデータ活用スキルをいかに育むか 高度だが実用性の高いモデルを構築する」、Diamond Harvard Business Review, Feb. 2013ブログ記事へ
Steve Lohr
、「データサイエンティストが創る未来 これからの医療・農業・産業・経営・マーケティング」、2015.ブログ記事へ
Kaiser Fung
、「ナンバーセンス ビッグデータの嘘を見ぬく『統計リテラシー』の身につけ方」、2013ブログ記事へ
Jean-Gabriel Ganascia、「そろそろ、人工知能の真実を話そう」、2017.ブログ記事へ
Noreena Hertz
、「情報を捨てるセンス選ぶ技術」、2013ブログ記事へ
高橋昌一郎、「理性の限界」、2008
高橋昌一郎、「知性の限界」、2010ブログ記事へ(上記文献とまとめて)
高橋昌一郎、「感性の限界」、2012ブログ記事へ
 コメント:科学哲学入門ならこの限界3部作がおすすめ。
森田邦久、「理系人に役立つ科学哲学」、2010ブログ記事へ
伊勢田哲治+戸田山和久+調麻佐志+村上祐子編「科学技術をよく考える クリティカルシンキング練習帳」、2013ブログ記事へ
今道友信、「エコエティカ 生圏倫理学入門」、1990.ブログ記事へ
Brown, J.R.
、「なぜ科学を語ってすれ違うのか ソーカル事件を超えて」、2001ブログ記事へ
Arthur, W.B.
、「テクノロジーとイノベーション 進化/生成の理論」、2009.ブログ記事へ
須藤靖、伊勢田哲治、「科学を語るとはどういうことか 科学者、哲学者にモノ申す」、2013ブログ記事
五島綾子、「<科学ブーム>の構造 科学技術が神話を生みだすとき」、2014.ブログ記事へ
菊池誠、松永和紀、伊勢田哲治、平川秀幸著、飯田泰之+SYNODOS編、「もうダマされないための『科学』講義」、2011ブログ記事へ
Singh, S., Ernst, E.
、「代替医療のトリック」、2008.
菊池聡、「超常現象をなぜ信じるのか」、1998
平川秀幸、「科学は誰のものか 社会の側から問い直す」、2010
新井紀子、「コンピュータが仕事を奪う」、2010
平川克美、「移行期的混乱-経済成長神話の終わり」、2010
Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee
、「機械との競争」、2011ブログ記事へ
Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee
、「ザ・セカンド・マシンエイジ」、2014.ブログ記事へ
Nicholas Carr
、「オートメーション・バカ 先端技術がわたしたちにしていること」、2014ブログ記事へ
ジャレド・ダイアモンド、ノーム・チョムスキー、オリバー・サックス、マービン・ミンスキー、トム・レイトン、ジェームズ・ワトソン、吉成真由美(インタビュー・編)、「知の逆転」、2012ブログ記事へ
小飼弾、「『中卒』でもわかる科学入門――“+-×÷”で科学のウソは見ぬける!」、2013ブログ記事へ
内田麻理香、「科学との正しい付き合い方 疑うことから始めよう」、2010ブログ記事へ
垂水雄二、「科学はなぜ誤解されるのか わかりにくさの理由を探る」、2014.ブログ記事へ
竹内薫、「理系バカと文系バカ」、2009ブログ記事へ
竹内薫、「科学嫌いが日本を滅ぼす 『ネイチャー』『サイエンス』に何を学ぶか」、2011.ブログ記事へ
有田正規著、「科学の困ったウラ事情」、岩波書店、2016.ブログ記事
西成活裕、「誤解学」、2014.ブログ記事へ
坂村健、「不完全な時代――科学と感情の間で」、2011ブログ記事へ
福岡伸一、「動的平衡」、2009.
福岡伸一、「生物と無生物のあいだ」、講談社、2007.


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