研究の成果は、研究者がその研究にどれだけコミットし熱心に関わったかによって左右されまるところがあります。そして、その研究者のやる気には、働く環境も影響を与えます。では、どんな環境が望ましいのでしょうか。逆にどんな環境はよくないのでしょうか。

このような職場環境と仕事の成果の問題は研究開発に限ったことではありません。もちろん、研究に独特の要因が存在する可能性はありますが、研究開発と一般の仕事の共通点も多いはずです。そこで、今回は、こうした職場環境の問題を議論した、河合薫著「残念な職場」[文献1]の内容をご紹介したいと思います。著者は次のように述べています。「職場には『意味不明』が蔓延し、部下たちは、『なんでこんな意味不明なことばかりなんだ!』とうっぷんを溜め込んでいます。[p.9]」「しかしながら、より厄介なのは現場で『これって意味ないじゃん』と口をとがらせていた社員までもが、出世したとたん、意味不明の世界に埋没していくという現実です。[p.13]」「職場にはびこる数々の意味不明においても、『知覚とは習慣(=文化)による解釈』であり、『心は習慣』で動かされていることが深く関係しています。[p.17]」「価値観には『意識できるもの』と『無意識のもの』があります。社会に長年存在した価値観や、外部から刷り込まれた価値観は『無意識のもの』となり、自覚しないまま言動に反映されがちです。[p.24]」「『無意識の価値観』と『確証バイアス』で、真の問題が隠れ、間違った決断が容易に下されていまいます。しかも困ったことに、職場で、当たり前とされているものの多くが、効果の検証がされていなかったり、研究結果をチェリーピッキング(都合のいい事例の抜き出し)したものだったり、たまたまA社で上手くいったものだったり、運よく成功を収めたカリスマ経営者の後付けの成功体験だったり、有名コンサルタントが言っているだけのことだったり・・・・・・。とにもかくにも科学的根拠に乏しい思い込みや慣例が氾濫し、それが当たり前として広がっているのです。[p.26]」「こういったいくつもの当たり前を疑いもなく信じ込むことで、残念な職場が出来上がるのです。職場の意味不明を撲滅するには、当たり前が当たり前じゃなかったことを知ることしか道はありません。[p.27]」「本著では、・・・人の心の動き(=心理学)と、社会の窓(=社会学)の両面から『残念な職場』脱却の策を考えます。[p.27-28]」以下、本書の構成に沿って興味深く感じた点をまとめたいと思います。

第1章、無責任な人ほど出世する職場
・「『記憶は川のように流れているもので、書き換えが可能で、全く信頼するに値しないものだ』・・・これは20世紀で最も一般人に知られた心理学者という異名をもつ、米国のエリザベス・F・ロフタスの名言です。・・・ロフタスは、・・・『記憶の塗り替え』が起きることを繰り返し実験し、証明し続けました。[p.36-37]」「人間の記憶は川のように流れていて書き換えが可能であるなら、いかに『言った言わない』『聞いた聞いていない』の議論が不毛で、権力なきものに勝ち目のないことか、おわかりいただけると思います。そのうえ自分の主張を裏付ける意見しか耳に入らないので(確証バイアス)、『無責任な上司』は相当手強い。こうやって意味不明な職場が出来上がっていくのです。[p.40]」
・「実績と昇進の関係を検証した調査は国内外で数多く出揃っているのですが、それらをレビューすると、実に残念なファクトを突きつけられます。なんど、『大きな組織では、几帳面さや責任感は昇進にマイナスに作用する』というのです。[p.41]」「責任感の強さがなぜ、マイナスに作用するのか? 理由の一つは正義感です。責任感の強い人は正義感も強いため、自らの責任に加え、他者への責任追及も厳しくなりがちです。・・・誰かが正直に告白することで困る人も少なからずおり、正義の人は厄介な存在なのです。[p.46]」「『無責任なヤツほど出世する』という傾向は、海外の多くの研究でも示されています。米国ではその責任感を個人のパーソナリティ特性と明確に位置づけ、『他責型』と『無責型』に分けるのが一般的です。具体的には、多責型は『人を責める』『人のせいにする』タイプ、無責型は『自分の関わりを否定する』タイプを示します。米国企業のトップの7割はこのどちらかに属するとされ・・・無責任な人たちはたびたび嘘をつきます。しかしながら彼ら彼女らには、『嘘をついている』という罪悪感がいっさいありません。・・・嘘を貫き通すことができると、次第にチーターズ・ハイと呼ばれる高揚感に満たされ、どんどん自分が正しいと思い込むようになっていくのです。人は他人の嘘には厳しい一方で、自分の嘘に寛容な傾向が強い。『この嘘は必要』だと考え、自らを正当化する。その確信が強ければ強いほど、嘘を重ねてチーターズ・ハイに酔いしれます。それに拍車をかけるのが、『説得力のある嘘つきほど支配力を持ち、嘘をつくという行為自体が、その人に力を与える』という困った心のメカニズムです・・・私たちは嘘を嫌い、無責任な人を嘆く一方で、嘘をつく人の高圧的な態度に信頼感を抱くという、きわめて矛盾する心をもっています。それが嘘つきにますます力を与え、権力者の足場を強固にすることが・・・心理実験でわかっています。[p.48-50]」
・米国の教育学者で社会階層学者のローレンス・J・ピーターによる「ピーターの法則」:「『働く人は仕事で評価されると、一つ上の階層に出世していく。そして、いずれは自分の仕事が評価される限界の階層まで出世する。・・・そのレベルで無能と化す』・・・ピーター博士は、仕事の最高の褒美が『ヒエラルキーを上がる』ことである限り、無能化は避けられないとしたのです。[p.56-57]」「そして、『有能な上司は、アウトプットで部下を評価するのに対し、無能レベルに達してしまった上司は、組織の自己都合という尺度で部下を評価する』とピーター博士は喝破しました。[p.57-58]」

 

第2章、現場一流、経営三流の職場
・「『現場一流、経営三流』――こんな言葉が使われるようになったのは1990年代後半のことです。[p.74]」「そもそも高度成長期は急激な人口増加に加え、世界的にも好景気で、企業は現場の技術力だけで楽に食っていくことができました。経営者が経営をしなくとも、時代の風に乗っているだけで売り上げは伸び、会社はどんどん大きくなりました。しかし、今はきちんと経営をしてくれないとダメ。そのことに気づかない経営者のせいで、不祥事、不正、挙げ句の果てには倒産、と残念なほころびがさまざまなカタチで見える化しています。そもそもこれだけ長時間労働をし、社畜なんて言葉がずっと使われている日本なのに、生産性は世界最低レベル。・・・1時間あたりの労働生産性はOECD加盟35ヵ国中20位、主要先進7ヵ国中最下位。・・・また一人あたりの労働生産性はOECD加盟国35ヵ国中21位です。[p.75-76]」
・「技術者の『仕事へのやりがい』と『企業への忠誠心』を1994年と2005年で比較すると、どちらも急速に低下していました。[p.77-78]」「残念なことに、『技術力』そのものも低下していると指摘する調査結果が存在しているのです。2009年に日経BP社が製造業の技術者を対象に、『技術力』に関する調査を実施したところ、『この5~10年間で技術者の実力が低下したと感じますか?』の問いに、8割近くが『はい』と回答・・・技術者自身が『自分たちの技術力の低下』を実感していたのです。[p.80-81]」
・「国内の調査で『一人当たりの教育訓練費』が減少傾向にあることが認められています。・・・理由は、以下の3つです。非正規雇用の増加・・・社会保障負担の増加・・・省力化投資(AIやロボットの導入)を優先・・・どれもこれも『人は単なるコストでしかない』という企業側の本音を、改めて痛感させられる数字です。『生産性を上げる=長時間労働を減らす』『生産性を上げる=AIに投資する』といった方程式ばかりが強調されがちですが、働いているのは人なのだから人材投資は必要不可欠。特にミドル層の『再教育』は極めて重要です。・・・人員削減のようなわかりやすいコストカットは、目に見えない力を育む土壌を自らの手で壊しているようなもの。短期的に救われても長い目でみればアウト! いわば『企業の自殺』なのです。[p.97-100]」「かつて、米スタンフォード大学経営大学院教授を務めた組織行動学者のジェフリー・フェファー氏は、経営学を労働史から分析し、こう説きました。『企業経営で一番の問題であり、経営者が気をつけなくてはならないのは、経費削減が実際には錯覚でしかないことだ。この錯覚こそが企業の力を弱め、将来を台無しにする』と。そして、『人件費を削るなどの経費削減が、長期的には企業の競争力を低下させ、経営者の決断の中でもっともまずいものの元凶であることは、歴史を振り返ればわかる。・・・』[p.102]」「残念な日本の経営者は人件費を減らすことばかりに傾注するようになってしまいました。1990年代に輸入された『成果主義』も、その目的はコストカットでしかなかったといわざるを得ません。[p.103]」
・「人は『自分の存在』を他者を通じてしか知ることができません。・・・人は誰しも過ちをおかします。感情的になることもあれば、傲慢になったり、保身に走ることもあります。その弱さを克服するために、人は他者とつながり、他者と協力することで生き延びてきました。『信頼』という関係性を築くことで、愚かになったり、自分勝手になった際の保険を掛けたのです。『経営者は孤独』とよく言いますが、物理的に孤立していることが問題なのです。孤立してれば孤独だろうし、『孤立してちゃ、経営はできない』のです。[p.107]」

第3章、「女はめんどくさい」と思われている職場
・「ストレスを感じたときに分泌されるコルチゾール値・・・を使用する」研究によると、「性別、既婚・未婚、子どもの有無に関係なく、『家庭』にいるときより『職場』にいるときの方がコルチゾール値が低い[p.126-127]」という結果がえられている。
・「性差にまつわる実証研究では、一般的にいわれている『女性の特性』のエビデンスは得られていません。統計的手法で分析すると、『男女差はない』ことがわかっているのです。[p.134]」「男性の中にも『めんどくさい人』はいて、その割合は女性の中の『めんどくさい人』とさして変わらない。なのに、私たちは『性差はある』と感じるパラドックスを、日常的に経験します。私はその理由の一つに『数』の問題があると考えています。・・・男性であれば・・・個人の問題とされることが、女性の場合には・・・女性の問題として片付けられる。[p.135]」「もう一つの原因は、・・・男性たちは自分たちの集団に女性がひとり入ると、自分たちがという同質な集団だったことに気づき、その一枚岩を壊したくない、壊されたくないという思いが無意識に働き、『男性性』をまとった発言や行動をとるようになります。[p.136]」
・「私たち人間は『他者と関わる』ことで自分の存在意義、存在価値を確立します(自己アイデンティティ)。その関わり方にこそ性差が存在するのです。男性は他者と一緒に『する(do)』ことによって、女性はその他者とともに『いる(be)』ことで、『自分の存在』を確かなものにする傾向が強いことがわかっています。[p.140]」「『do』に価値を置く男性は『解決』をゴールにしますが、『be』に価値を置く女性は『共感』がゴール。[p.142]」
・一般的に『労働』とは有償労働ですが、国を成長させ、社会を支え、人を守る労働は、『市場労働』と『ケア労働』の二つに分けることができます。市場労働(market work)=商品として売買される労働力としての『有償の労働』。ケア労働(care work)=家事、育児、介護、ボランティア活動などの『無償の労働』。・・・どちらも、男とか女に関係なく、私たちが生きていくためには必要不可欠な労働です。[p.145-146]」市場労働とケア労働を同等に評価する国では男女格差が小さく、市場労働のみを評価する国(日本など)では格差が大きい傾向にある。[p.149]「今の日本の政策は『市場労働』に女性を参加させるために、例えば『保育サービスを充実させよう』としているだけで、男性が主な働き手だった『市場労働』に、女性がどうかすることが目的となってしまっているのです。[p.151]」

第4章、残業のリスクを知らない職場
・「過労死は長時間労働と直結していますが、過労自殺はその他のストレス要因の影響が大きく、長時間労働はあくまでも引き金です。[p.159]」
・「日本が世界に誇るのは長時間労働だけではありません。睡眠時間が、世界最短なのです。[p.163]」
・「労働時間と生産性に関する研究はたくさんあります。・・・スタンフォード大学のジョン・ペンカベル教授が発表した論文」は、「『週50時間以上働くと労働生産性が下がり、63時間以上働くとむしろ仕事の成果が減る』ことを統計的分析により明らかにした[p.171]。」
・「睡眠不足は、認知能力や記憶力、対人関係の対応能力を低下させます。[p.172]」
・「過労死が長時間労働による突然死であることは、国内外を含め多くの研究で確かめられていますが、睡眠不足がその危険度をより高めることを九州大学の研究グループが明らかにしました。[p.174]」
・「過労自殺する人の多くはうつ傾向やうつ病などの精神障害を発症しているとされていますが、長時間労働と精神障害との直接的な関係は『ない』とする研究結果も、少なくありません(量的調査による統計的な分析)。ただし、”overwork”、すなわち『自分の能力的、精神的許容量を超えた業務がある:』という自覚と精神障害との関係性は多数報告されています。[p.190-191]」
・「近年、若者の過労自殺が増加している背景には『組織社会化』、すなわち『適応の途中なのに、一人前の仕事を期待されている』という問題があると私は考えています。組織社会化(organizational socialization)とは、『個人が組織内の役割を引き受けるのに必要な社会的知識や技術を獲得するプロセス』で、新入社員の組織社会化の最大の課題は『役割の獲得』です。会社で確固たる居場所を得て、自分がやるべきことを見いだし、自分の役割を獲得していくことで新入社員は組織に適応します。このプロセスには最低でも3年、長い場合は10年かかるとされています。年功序列が当たり前で、人員的な余裕もあった時代には組織社会化が自ずと行われていました。・・・ところが、プレイングマネジャーが当たり前になり、人的余裕も時間的余裕もなくなった現代社会では、新人はすぐに『一人前になる』ことが強要されます。[p.193]」「この組織社会化過程の欠如こそが、若者たちを追いつめているのではないでしょうか。[p.194]」

第5章、残念な職場を変えるには
・「煎じ詰めて考えれば、残念な職場とは、『働いているのは人である』という至極当たり前のことを忘れている職場なのです。[p.204-205]」
・「私が考える『理想の職場』を提案します。・・・『人生(=Lifetime)の邪魔をしない職場』です。[p.205]」「働くことは『生きている価値』と『存在意義』をもたらす、とても大切な行為です。残念な職場では、仕事が仕事としての役目を果たしていないので、本来の『仕事ができる』職場を目指せばいいのです。[p.206]」「『働く』という行為には、『潜在的影響(latent consequences)』と呼ばれる、経済的利点以外のものが存在します。潜在的影響は、自律性、能力発揮の機会、自由裁量、他人との接触、他人を敬う気持ち、身体及び精神的活動、1日の時間配分、生活の安定などで、この潜在的影響こそが心を元気にし、人に生きる力を与えるリソースです。リソースは、専門用語ではGRRs(Generalized Resistance Resources=汎抵抗資源)。世の中にあまねく存在するストレッサー(ストレスの原因)の回避、処理に役立ち、リソースを手に入れることでウェルビーイング(個人の権利や自己実現が保障され、身体的、精神的、社会的に良好な状態)が高まります。[p.210]」「『人生を邪魔しない職場』では、仕事が提供するリソースを存分に享受できるので、仕事にやりがいを感じ、もっとがんばろう!とヤル気が高まります。困難やストレスを感じることがあっても、なんとかふんばれます。リソースは『元気になる力(salutary factor)』。仕事のリソースを手に入れることは、SOC (Sense of Coherence)を高めます。SOCは、『人生であまねく存在する困難や危機に対処し、人生を通じて元気でいられるように作用する人間のポジティブな心理的機能』のこと。[p.213]」
・「これまで世界中で行われた実証研究で『SOCの高い人』は、職務満足感や人生満足感が高い、仕事上の疲労感が少ない、欠勤が少ない、抑うつや不安が少ない、バーンアウトをおこしにくい、などの傾向があると確かめられています。・・・そして、SOCを高める職場の土台を作るのが『職務保証(=job security)』です。職務保証とは、第1に、『会社のルールに違反しない限り、解雇されない、という落ち着いた確信をもてる』、第2に、『自らの職種や事業部門が、対案の予知も計画もないままに消滅することはない、と確信をもてる』と働く人が感じることで成立します。[p.217-218]」
Googleでの成功するチームと失敗するチームの分析では、「『心理的安全性(Psychological Safety)』が鍵を握っていることがわかりました。・・・『こんなことを言ったら上司に叱られるのではないか?』『こんな意見では同僚からバカにされるんじゃないか?』『もっと立派なことを言わなきゃいけないんじゃないか?』そういった不安をチームメンバーが抱かないチームこそが成功する。失敗を素直に言え、他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感が当たり前のチームだったのです。成功するチームは、年齢や役職やスキルの差に関係なく、チームメンバー全員がほぼ同じ時間だけ発言していました。[p.232-234]」
・「そもそも『キャリア』とは、『人生のある年齢や場面のさまざまな役割の組み合わせ』です。家庭や社会における様々な役割の経験を積んでいくことがキャリアです。[p.248]」「人生を邪魔しない職場とは、『人生を仕事に生かす職場』です。[p.250]」
・「疲れは、時間がたてば自然に消えていくものではありません。特に心的な疲れを癒やすには、適度な運動、精神的ゆとり、遊び、おしゃべり、笑い、などのリソースが必要不可欠です。疲れは放っておけばどんどんと利子がつき、借金のように増え続けます。・・・借金は頭痛や肩こり、イライラ、眠れない、ケアレスミスなどの症状に代表される蓄積疲労につながります。蓄積疲労は、最悪の場合、うつや突然死につながる極めて深刻な状態なのです。[p.257]」「まさしく私たちのストレスは社会(=残念な職場)の病なのです。[p.257-258]」
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本書で解説されている残念な職場の特徴と、それが生まれる原因を考えてみると、残念な職場は人間の特性に基づいて自然発生的に生まれる可能性があるもののように思われます。残念な職場は、過労死問題などの労働環境の問題や非効率な働き方につながるだけでなく、メンバーのコミットメントを低下させ、創造性を阻害する環境でもあると思います。残念な職場をなんとかよい職場に変えることは働き方改革や女性をはじめとする多様な人々の活用だけでなく、イノベーションを起こすためにも重要なことなのではないでしょうか。本書に示された残念な職場を変えるための著者の提案は唯一絶対のもの、というわけではないように思いますので、このような職場環境ができるメカニズムを理解することで、それぞれの状況に応じて効率的、創造的で、働く人の充実感、幸福につながる職場作りができるようになるのではないかと思います。研究マネジメントにとっても重要な視点だと思いますがいかがでしょうか。


文献1:河合薫、「残念な職場 53の研究が明かすヤバい真実」、PHP研究所、2018.