研究開発マネジメントノート

研究開発とそのマネジメントについてのいろいろ

競争

ノート改訂版・補遺2:研究マネジメントの実践に役立つ知識

ノート改訂版・補遺1では、研究マネジメントにおいて特に重要だと思うこと、知っておいて折に触れてチェックすべきこと、知らないと大きな判断ミスを冒す可能性があると思われることをまとめました。ただ、補遺1では内容をかなり絞りましたので、今回は「補遺2」として、実践に役立つ具体的知識をまとめたいと思います。前回同様、内容の選定と記載は個人的な見解に基づいていますので、ひとつの意見として見ていただければ幸いです。詳細は、本ブログ記事へのリンク先をご参照下さい。

研究の不確実性にどう対応すればよいか
・不確実性に対処するには、計画主導ではなく創発的戦略をとることが好ましいとされています。「創発的戦略」をうまく進める方法としてAnthonyらは次の3つのステップからなる方法を提唱しています。(本ブログ:ノート12
1、重要な不確実性の領域を識別する:最初の戦略は間違っている。正確な予測の数字は無意味。
2、効率的な実験を行なう:投資を控えて多くを学ぶ。スピードを上げることは重要ではない。
3、実験の結果に基づいた調整と方向転換を行なう:計画に固執しない。評価指標にとらわれすぎない。
・言い換えれば、当初想定が外れるかもしれない前提で準備すること、試行錯誤をうまく行い多くを学んで成功確率を上げることを狙う、ということと考えます。

人間の思考・予測の限界に注意するには
・まずは、以下の点で人間の思考には限界や誤りの可能性があることを認識すべきと考えます。(本ブログ:意思決定の罠
1、無意識の思考特性に依存する誤り(プライミング、係留と調整のヒューリスティックなど)
2、現象や事実に対する知識や認識不足、認識の誤り(平均への回帰の軽視、ハロー効果、状況の軽視、相関関係と因果関係の混同など)
3、対象自体の予測不可能性(複雑系の現象、創発、発散現象やその原因と発生タイミングの予測、確率的な現象など)
・人間の思考の誤りを理解するための二重過程理論(Kahnemanによるシステム1(速い思考)とシステム2(遅い思考)についての説明):「システム1」は自動的に高速で働き、努力はまったく不要か、必要であってもわずかである。・・・「システム2」は、複雑な計算など頭を使わなければできない困難な知的活動にしかるべき注意を割り当てる。考えたり行動したりすることの大半は、システム1から発している。だがものごとがややこしくなってくると、システム2が主導権を握る。システム2に困難な要求を強いる活動は、セルフコントロールを必要とする。そしてセルフコントロールを発揮すれば、消耗し不快になる。→こうした傾向により、システム2で対応できない(できなくなった)課題に対してシステム1で対応しようとする時、認識や判断の誤りが発生しやすくなるのだと考えられます(本ブログ:ファスト&スロー、判断の誤りやバイアスの事例については、意思決定理論入門も参照ください)。

競争相手の動きを読むには
Porterの5つの力の枠組みは競争戦略立案に有効とされていますが、最近ではこの枠組みによる検討だけでは持続的競争優位を確立することは難しいという意見が多いようです(本ブログ:持続的競争優位をもたらす戦略とは世界の経営学者はいま何を考えているのか)。しかし、1、サプライヤーとの関係、2、買い手との関係、3、新規参入者、4、代替製品、5、既存企業間の競争状況からなる5つの力の枠組みは、自社および競争相手の置かれた状況を考察するためのチェックポイントとして、いまだ有効なように思います(本ブログ:ノート3)。競争相手の立場に立って状況を整理し、競争相手が保有する資源(技術力も含む)も考え合わせれば、ある程度競争相手の動きは読めると思います。

どんなイノベーションに取り組むべきか
・「補遺1」では、大きな成功をもたらしやすい重要なイノベーションとしてChristensenの「破壊的イノベーション」をあげました。しかしChristensenらも、すでに事業を行っている企業では持続的イノベーションも重要であり、イノベーション資源の少なくとも80%を持続的な改良に配分することを推奨しています。重要なことは、破壊的イノベーションのメカニズムを考慮して、企業の環境や取り組むイノベーションにとって適正な進め方を行うことでしょう。なかでも次の点が重要と考えられます。(本ブログ:ノート4
技術進歩は消費者のニーズを越えて進みやすいため、既存企業はオーバースペック製品を生みやすい。
消費者は本当のニーズを知らないことがある。

既存企業にとっては、参入してきたばかりの後発企業と競争する必要性が感じられにくい(不均等の意欲)。
既存企業には、生まれたばかりの破壊的技術を重要視しにくい社内のバイアスがある。
破壊的イノベーションには、ローエンド型破壊と新市場型破壊がある。
DARPA(アメリカ国防総省国防高等研究計画局)で重視されている研究評価の基準は以下のとおり(これはハイルマイヤー(Heilmeier)の基準と呼ばれ、研究マネジャーがしっかり回答することが求められる質問とのことです)。
1、何を達成しようとしているのか?専門用語を一切利用せずに当該プロジェクトの目的を説明せよ
2、今日どのような方法で実践されているのか、また現在の実践の限界は何か?
3、当該アプローチの何が新しいのか、どうしてそれが成功すると思うのか?
4、誰のためになるか?
5、成功した場合、どういった変化を期待できるのか?
6、リスクとリターンは何か?
7、どの位のコストがかかるか?
8、どれほどの期間が必要か?
9、成功に向けた進展を確認するための中間及び最終の評価方法は何か?

アイデア創造や技術開発以外に取り組むべきこと
・ビジネスモデルの構築:ビジネスモデルを考えるための枠組みとして使いやすそうな方法に「Canvas」があります。Canvasでは、顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客との関係、収益の流れ、リソース、主要活動、パートナー、コスト構造の9要素を図にまとめて関係が視覚化できます(本ブログ:ビジネスモデル・ジェネレーション)。
・関係者との協働、調整:少数の関係者のみでイノベーションを完成することは困難になりつつあるようです。利害関係を見極めて調整し、協働するための手法は未確立だと思いますが、エコシステムを構築するという観点は重要だと考えます(本ブログ:ワイドレンズ)。
・イノベーションを使ってもらう:よいイノベーションであっても、利用者はすぐにはそれを採用しません。「イノベーション普及学」という分野では、この受け入れのプロセスに関わる様々な因子が検討されており、その知見は実践面でも重要な基礎になる考え方だと思います。Rogersは、普及速度に影響するイノベーションの特性として次の5つをあげています(本ブログ:ノート13)。
1、相対的優位性(そのイノベーションが既存のアイデアよりよいと知覚される度合い)
2、両立可能性(そのイノベーションが採用者の既存の価値観、過去の体験、必要性と相反しないと知覚される度合い)
3、複雑性(イノベーションを理解したり使用したりするのが困難であると知覚される度合い)
4、試行可能性(イノベーションを経験しうる度合い)
5、観察可能性(イノベーションの結果が採用者以外の人たちの目に触れる度合い)
・イノベーションの方法論の中で、イノベーションプロセスの比較的広い範囲が考慮されているものとして、次のものが重要と思われます。ラフリーとマーティンによる戦略(本ブログ:P&G式勝つために戦う戦略)、ゴビンダラジャンとトリンブルによる社内既存部署との協働を重視した進め方(本ブログ:イノベーションを実行する)、SRIのカールソンとウィルモットによる進め方(本ブログ:イノベーション5つの原則)、ジョンソンによる破壊的イノベーションを念頭においた進め方(本ブログ:ホワイトスペース戦略)。ただし、あらゆる場合に有効な考え方というものは未確立なようですので、状況に応じてこうした考え方を参考にすべきと考えます。

イノベーションプロセスの比較的狭い範囲における進め方の提案と得失
・オープンイノベーション:協働の進め方としてすでに成功事例が報告されていますが、自社と他社(組織)のアイデアを融合させる、という理想部分が過大評価され、アイデアや技術の移転、仕事の線引きと競争力の問題、インターフェース設計の問題、収益の分配の問題などの課題もあるとされています(本ブログ:技術経営の常識のウソオープン・イノベーションは使えるか)。
・ステージゲート法:プロジェクトの中止がしやすい、研究者にとってやるべきことが明確になり収益意識が高まる、研究テーマとプロセスの見える化により研究部門と事業部門のつながりが強化される、製品化目前になってプロジェクトを中止するようなケースが減る、ということがメリットとされていますが、テーマを『育てる』という側面よりも、想定通りに育たなかったテーマを『切る』という側面に比重がおかれていることには注意が必要と思われます。(本ブログ:技術経営の常識のウソ
・プロジェクトマネジメント:有限期間内に特定の目的の成果物を生み出すために時限的に人が集まって進める活動をきちんと行なうための手法や思想であって、担当者の業務経験を狭くする、コミュニケーションを阻害する、仕事の継続性が失われることで仕事からの学習を阻害する、技術を蓄積しようとするモチベーションを阻害する、組織全体としても技術蓄積を大切なものとして考える意識を希薄化する点が問題とされています。(本ブログ:技術経営の常識のウソ
・このような手法は、得失を理解した上で、状況に応じて使い分けることが必要でしょう。

形式知と暗黙知の違いを考慮した知識創造の進め方
・野中氏らが提唱した組織的知識創造のプロセス(SECIプロセス)をシンプルにまとめると以下のようになるでしょう。この4つの知識変換プロセスを繰り返すことによって組織的知識創造が進むとされています。(本ブログ:創造性を引き出すしくみ、より詳しくは、流れを経営するを読む
1、共同化:個人の暗黙知からグループの暗黙知を創造する
2、表出化:暗黙知から形式知を創造する
3、連結化:個別の形式知から体系的な形式知を創造する
4、内面化:形式知から暗黙知を創造する
ポイントは、暗黙知をどう組織内で相互作用させて新たな知を創造するか、それを個人の知識の充実にどう活かすか、という点だと思います。そのためには、知識の交流を活発化させるための「場」(環境)をうまく作ることが重要になると思われます。

研究者(イノベーションを推進する人)のやる気を引き出すには
・補遺1では、やる気に関わる重要な因子として、Herzbergによる動機付け要因と衛生要因、Maslowの欲求階層理論、Deciによる外発的動機づけと内発的動機づけの考え方を指摘しましたが、この他にも動機づけ、やる気に関わる因子は様々に議論されています。やる気を引き出す具体的な施策を検討する際には、以下の金井氏による整理が参考になると思います。(本ブログ:ノート7モチベーション再考
1、緊張感・危機感・欠乏・心配・不安がやる気を起こす(ズレ・緊張系)
2、夢・希望・目標を持つことで、やる気が起こる(希望・元気印系)
3、その人それぞれの考えで、やる気が起こる(持論(自論)系)
4、コミューナルな関係性、共感がやる気を起こす(関係系)
・上記にも関連する点がありますが、エンパワーメントの観点からは次の要素が重要だと思われます。(本ブログ:モチベーションは管理できる?
有能感(自分の能力を信じ、やればできるという意味での自信のある心理的状態)
自律性(自分自身の行動を自分自身で決定できる状況にある場合に増大する感情)
心理的無力感(がんばろうと努力しているにも拘らずうまく結果が出せなかったり、成果を出したのに周りから評価されなかったりした場合に増大する感情)
成長機会(仕事をこなすことで自分を高めていける、能力を発揮できるような環境かどうか)
権限委譲(自分自身の仕事に関する意志決定が職場の状況としてできるか)
支援(協力してくれる上司やその他の人たちがいる場合に増大する)
状況的無力感(自分にとって不利な職場かどうか、苦手な仕事や、周りから好ましい反応がなかった場合に増大する)

研究リーダーはどうすべきか
・補遺1では、リーダーの役割として、多様性の確保、コミュニケーションの活性化、組織外部との連携調整、部下の育成指導、ロールモデルをあげました。
・グーグルが社内の調査によって明らかにした、評価の高いマネジャーに共通する行動の特性は次のとおり。(本ブログ:データが語るよいマネジャーとは
1、優れたコーチである
2、チームを力づけ、こと細かく管理しない
3、チーム・メンバーの仕事上の成功と私的な幸福に関心を示し、心を配る
4、建設的で、結果を重視する
5、コミュニケーション能力が高く、人から情報を得るし、また情報を人に伝える
6、キャリア開発を支援する
7、チームのために明確なビジョンと戦略を持つ
8、チームに的確な助言をするために、主要な専門的スキルを持ち合わせている

これらは、理想のマネジメントを行うための処方箋と言えるようなものではないと思いますが、実践の際の貴重なヒントを与えてくれる考え方としてひとつの手がかりになるのではないかと思います。


ノート目次へのリンク



ノート3改訂版:研究と競争相手

1、研究開発テーマ設定とテーマ設定における注意点

1.1研究活動における基本的な注意点

1)研究の必要性ノート1

2)研究の不確実性ノート2

3)研究と競争相手

研究を考える上で重要な基本的事項の3点目として、研究における競争相手の存在を挙げておきたいと思います。

企業活動においては他社との競争が日常的に発生しますので、本来は競争相手の動向に応じて自らの戦略を立てるべきであるはずです。しかし、研究開発を行なっているとつい競争相手への注意が疎かになることがあります。もちろんその結果として何ら問題が発生しなければかまわないわけですが、実際には不利益を生む場合もあります。

現代科学技術の特徴として丹羽は技術の普遍性を挙げています[文献1、p.11]。ここでいう普遍性とは、産業革命後、技術知識の体系化と公開化が進んだことにより、技術が広く世界中で高度に発展し普及するようになった[文献2、第3章(文献1、p.12]ことにより、技術が時間や空間の制約を超えて、世界万民に等しく開かれた状態となっていることを指しており、技術が普遍的であるということは、世界中の大学や企業研究所などで同じような技術の研究や開発が実施されている可能性が高いことを意味している[文献1p.12]、とされています。世界中で、というのはややおおげさなような気もしますが、少なくとも業界の先端に近い研究機関では、あちこちで同じような課題に取り組んでいることは実際によくあることで、似たような研究が似たような時期に独立に発表されるという例は、現代に限らず多く存在します。最近は世界全体の技術力の向上とともにコミュニケーションの発達もあって、このような競争状態はさらに起きやすくなっているのではないでしょうか。今回は、こうした状況下でイノベーションを進めるにあたってどのようなことに注意する必要があるかについて考えてみたいと思います。

例えば、何かのアイデアを思いついたとします。先行文献、特許を調べても同じアイデアは存在していないようです。この時、以下の3つの可能性が考えられるでしょう。

①今までにそのアイデアを思いついた人はいない(全く新規なアイデアである)

②今まさに他の研究グループで同じアイデアの研究が行なわれているが、まだ発表されていない。

③過去に同じアイデアを誰かが試してみたが、何らかの理由で発表されていない。

①の場合、非常に好ましいわけですが、残念ながら②と③でない、と断言することができないのが普通です。というのは、イノベーションが未知のことへの挑戦である以上、情報は十分には得られないのが普通だからです。(もちろん、①であったとしても、ノート2で述べたようにそれが好ましい結果につながるかどうかは不確実です。)

問題なのは②と③の場合で、②の場合には当然のことながら競争相手の動向に注意が必要になります(そのかわり、競争相手も狙っている、ということは①の場合よりも技術の成功確率は高いと考えられるかもしれません)。③の場合は、なぜ発表されていないかを考えてみる必要があります。可能性は2通り、誰かがそのアイデアを有効に活用しているがそれを秘密にしている場合と、試してみたがうまくいかなくてあきらめた場合となります。これらは至極当たり前のことなのですが、注意しなければならないのは、自分が思いついたアイデアについては、えてして①と思い込みがちなことで、その結果、開発に手をつけてから②か③であることがわかって開発戦略の見直しを迫られるということがあります。こうした見込み違いを完全に防止することは困難でしょうが、上記のような可能性があることを心がけておけば、的確な対応はしやすくなるものと思われます。

このような他社との「競争」の状態を理解するためには、ポーターの枠組みを利用するのが一般的な手法でしょう。競争を駆動する5つの力として、1、サプライヤーとの関係、2、買い手との関係、3、新規参入者、4、代替製品、5、既存企業間の競争状況を考え、それらに基づく機会と脅威を考慮して戦略を構築する[文献3、(文献4、p.93]という考え方は重要なものではありますが、こうした分析を実行しようとすると、各々の力に関する情報が必要となります。しかし、イノベーションを扱う場合、それ自身が不確定、流動的であったり、情報が公表されていない場合があるため、ポーターの枠組みが十分に利用できないこともあると思われます。イノベーションにおける競争を考える場合には、戦略構築のための外部の情報が少ない状況での判断が求められるわけです。

ただし、確かな情報はなくとも、競争相手の動向はある程度は推定できます。具体的には以下の2つのポイントを考えてみればよいと思われます。

・あるアイデアに必要な技術要素、資源が他社、あるいは過去において入手可能か

・あるアイデアを実現しようとするニーズが他社、あるいは過去において存在するか(したか)

もし、上記の両方ともがYesならば、他社も現在または過去に同じアイデアについて研究している可能性があると考えた方がよいでしょう。資源があり、ニーズがあるのに何もしていないということは考えにくいです。言い換えれば、他社(過去)にない要素技術、資源を用いているもの、他社(過去)にはないニーズに基づいたアイデアは自分たちのオリジナル(つまり上記の①)である可能性が比較的高い、と言えるのではないでしょうか。上記の2つのポイントの答えももちろん推定の域を出ないわけですが、他社におけるアイデア実行の有無そのものを推定するよりは易しいと思います。

このような競争相手の動向は、予測しにくいという意味でノート2で述べたイノベーションの不確実性の一部と考えることもできます。しかし、心がけてさえいれば、競争相手に伴う不確実性は、物や現象に伴う不確実性よりも予想しやすいのではないでしょうか。

以上のような競争相手の存在可能性について注意を払い、その動向を予測していれば、他社に出し抜かれる可能性について備えることができるし、他社と同じ失敗を繰り返すことによる痛手を軽いものにできると思われます。イノベーション実現という未来予測を当てる確率を高めるために、競争相手の存在を考えておくことは、重要なチェックポイントのひとつになると考えられます。

考察:競争を避けるには

上記の議論では、競争相手(実際に競争状態にあるかどうかに関わらず、同じようなことを考えているライバルも含めて)の存在を忘れないようにすること、その動向を予測することの重要性を述べました。しかし、競争を避けることができればより戦略的には有利です。

競争を避けようとする考え方としては「ブルー・オーシャン戦略」[文献5]が挙げられます。ブルー・オーシャン戦略は必ずしも研究開発を対象にしたものではありませんが、1)市場の境界を引き直す、2)細かい数字は忘れ、森を見る、3)新たな需要を掘り起こす、4)正しい順序で戦略を考える、5)組織面のハードルを乗り越える、6)実行を見すえて戦略を立てる、という6つの原則[文献5、p.43]により、競争のない未知の市場空間を開拓することによって、競争を無意味にする[文献5、p.31]ことを目指しています。もちろん、研究においてもこの概念は役に立つとは思いますが、この戦略も上記のポーターの枠組みと同様、情報が少ない場合には効果が活用しにくいと思われます。さらにこうした戦略の発想では競争相手の未知の考え方というものが反映されにくいという問題点もあるでしょう。

そこで、競争を避ける方法、競争の少ないアイデアを得る方法を考えてみました。次のような方法であれば可能性がありそうに思いますが、いかがでしょうか。

・上記の、競争相手の動向を推定する方法を活用する:想定される競争相手が保有していないと考えられる技術要素、資源、競争相手が気づきにくいと考えられるニーズに基づくアイデアを採用する。

・非対称的モチベーション[文献6、p.42](不均等の意欲[文献7、p.114,501])を活用する:Christensenらによる破壊的イノベーションの理論において、不均等の意欲とは、「ある企業が、別の企業にはその気のないことをするときの状態[文献7、p.501]」とされています。破壊的イノベーションは、既存企業にとって魅力のない市場、気づかない市場に新興企業が参入することによって起こる場合がありますが、この時、既存企業は新市場に参入する意欲がないことによって、新興企業にとっては競争のない市場が生まれます。

・セレンディピティーを活用する:偶然が、自らと競争相手に同じタイミングで訪れる可能性は低いでしょう。従って、偶然によるセレンディピティーを活かすことができれば、競争相手との差別化が可能です。もちろん、偶然をコントロールすることはできませんが、偶然によるチャンスを生かす能力を磨くことによって、競争相手が保有しない技術要素を身につけられる可能性があります。

研究が本来的に持つ不確実性と、競争相手の存在を考えると、論理的な思考に基づいて立てた戦略が必ずしも有効であるとは限りません。もちろん、論理的な分析と思考が有効な場合もあり、そうした思考が状況の理解を深め、専門性を高めることにつながり、また新たなアイデアのヒントになることを考えると無駄とはいえませんが、自分が考えることは、たいてい競争相手も同じように考えているとすれば、論理的思考だけで競争相手より優位に立つことは難しいかもしれません。イノベーションの成功のためには、単に狙った技術を実現するだけではなく、競争相手より優れた価値を提供することが必要なことを考えると、まずは、競争相手の存在を認識し、その競争相手がどう動くかを予想し、それに対応した戦略を立てることが必要なように思われます。



文献1:丹羽清、「技術経営論」、東京大学出版会、2006.

文献2:Drucker, P.F., 1961、上田惇生編訳、「テクノロジストの条件」、ダイヤモンド社、2005.

文献3:Porter, M.E., 1980、土岐坤、中辻萬治、服部照夫訳、「(新訂)競争の戦略」、ダイヤモンド社、1995.

文献4:Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., 2001、ジョー・ティッド、ジョン・ベサント、キース・パビット著、後藤晃、鈴木潤監訳、「イノベーションの経営学」、NTT出版、2004.

文献5:Kim, W.C., Mauborgne, R., 2005W・チャン・キム、レネ・モボルニュ著、有賀裕子訳、「ブルー・オーシャン戦略」、ランダムハウス講談社、2005.

文献6:Christensen, C.M, Raynor, M.E, 2003、クレイトン・クリステンセン、マイケル・レイナー著、桜井祐子訳、「イノベーションへの解」、翔泳社、2003.

文献7:Christensen, C.M, Anthony, S.D., Roth, E.A., 2004、クレイトン・M・クリステンセン、スコット・D・アンソニー、エリック・A・ロス著、宮本喜一訳、「明日は誰のものか」、ランダムハウス講談社、2005.

参考リンク

ノート目次へのリンク



 


 

プレイングマネジャーの功罪

なるべく多くの仕事を、なるべく少ないマンパワーで行なおう、すなわち業務の労働生産性を向上させようとするとき、あるいは、マネジャー専従者を置く余裕のない組織では、しばしば「プレイングマネジャー」の設置が検討されます。今回はその功罪について考えてみたいと思います。

 

「プレイングマネジャー」とは、言うまでもなく、マネジャーでありながら第一線の業務も行なう人のことです。マネジャーとしての仕事量が一人分のマンパワーに満たないと想定される、とか、第一線業務において活躍している人にマネジャーもやらせたいがその人が第一線業務から離れてしまうと組織の能力が落ちることが危惧されるといったことが、プレイングマネジャーを置く具体的な理由として挙げられるでしょう。さらに、研究開発の分野では、ある専門分野を担当する人の数が少なかったり、かけがえのない研究能力を持つ研究者に、マネジャーになってからもその能力の発揮、専門能力のさらなる深化を求めたりするため、プレイングマネジャー制がより魅力的に見える面もあるかもしれません。また、職位と待遇が密接に結びついている処遇制度を採用している場合には、処遇のためにマネジャー職を兼務させるということもあると思います。

 

確かに、実務に優れた人がマネジャーになると、マネジャーとしての指示や指導に説得力が増すという効果が期待できます。加えて、指導の一環として「やってみせる」ということができる点はプレイングマネジャーを置く長所と言えるかもしれません。しかし、こうした長所や表面的な必要性だけを根拠にプレイングマネジャーを置くことは安易すぎるようにも思われます。

 

苅田和房氏は、「プレイングマネージャーが成功する条件」として次のポイントを挙げています[文献1]

1.既にプレーヤーとして超一流であること(トップセールスを目指す意識だけではNG!)

2.あくまでもマネジメントが本務であり適時にのみプレーすること(本末転倒はダメ!)

3.兼務はごく限られた一時期(過渡期のみ)であること

つまり、上記の条件以外ではよい結果が期待できないということと考えられます。

 

こうした否定的な意見の背景には、プレイングマネジャー制度が持つ次のような問題点の認識があると思われます。

・実務とマネジメントはスキルが異なる。両方をうまくこなせる保証はない。

・実務とマネジメントの時間配分が難しい。どちらかがおろそかになる可能性大。

・特に、実務担当者がプレイングマネジャーに登用された場合、つい慣れた実務に注力してしまいがち。

・業務がうまくいかない場合の原因がわかりにくい。

 

以上の指摘は、プレイヤーとしての仕事とマネジャーとしての仕事の両立が困難である、という点が主です。しかし、より悪いケースつまり、プレイングマネジャー制が害悪を及ぼす場合もあるのではないでしょうか。例えば、プレイングマネジャーと組織のメンバーとが競争関係にあり、組織内の資源配分が成果に影響するような場合、プレイングマネジャーが自分の成果を挙げようとして資源配分を調整すると、それが他の組織メンバーの業績を下げるように作用する場合があるように思われます。

 

例えば、研究組織が同じような技術分野の人からなっている場合(機能組織)では、その組織では一般に複数のプロジェクトが実施されます。従ってその複数のプロジェクトにどのように資源を配分するかを決めなければなりません。多くの場合、プロジェクト毎に予算は決められるのですが、研究者および研究補助者のマンパワーや、実験装置の占有率といった資源の配分についてはマネジャーの裁量に任されることが多いと思います。このような場合には同じ組織の中で資源配分における競争が発生します。さらに、報告の機会やプロジェクト継続/中止の判断、実用化、商品化の優先順位などもプロジェクト間での競争となる場合があるでしょう。タスクフォースなど、ある目的のために編成されている組織であっても、実際には業務を細分化して分担している場合が多いですから、このような場合には同じプロジェクト内であっても資源の奪い合いが発生する可能性があります。

 

この状態で、ひとりのプレイヤーとしてプレイングマネジャーも他の組織メンバーとの間で成果の評価を競わなければならなくなったとすると、プレイングマネジャーの資源配分が自分のプロジェクト、業務分担に有利になるように偏ったものとなることがあります。特に研究の場合、細かく確認をしようとするときりがないですし、興味も際限なく深まってしまうことがあり、どこまでで終わりとするかの見極めが困難になることがあります。そのような状況では、自分が実務を持っていると、それを冷静に判断して処理することができなくなったとしても無理のないことではないでしょうか。このような資源配分の歪みが発生すると、プレイングマネジャー本人は満足かもしれませんが、他のメンバーへの資源配分が十分に行なわれないためにその成果が不十分となり、組織としての成果の最大化が損なわれてしまうでしょう。

 

こうした点は、例えばセールス業務における部内での競争とは異なるのではないでしょうか。セールスなどの業務ではもとより資源配分には大きな差がないかもしれませんし、仮に資源配分の差があり、その影響で成果にばらつきが出たとしても、個人プレーの成果の合計としての組織の成果はそう違わないものとなるのではないでしょうか。組織内で競争することで、かえって組織全体の意欲が向上する可能性もあるでしょう。しかし、研究の場合には成果は単なる足し算ではありませんので、競争によって資源配分に歪みが生じれば組織の業績が落ちてしまうこともありえます。プレイングマネジャー制度により、組織全体を公平に見ることができなくなり、そのような問題を生む可能性がある、と言ってもよいと思います。

 

そうだとすると、研究開発においてプレイングマネジャーが成功するための条件としては、上述の問題点の克服に加えて、次の2点も必要になってくるでしょう。

・組織内での競争(特にマネジャーとメンバーの競争)が組織全体の業績にプラスに作用する場合

・マネジャーに与えられた資源配分の自由度が小さいか、または資源配分の成果への寄与が小さい場合

 

結局のところ、プレイングマネジャーという制度を活用することはそれほど容易なことではないと思われます。もちろん、研究に限ったことではないはずですが、研究の場合、プレイングマネジャー制が魅力的に見える分、余計に注意しなければならないのではないでしょうか。

 

本来、上記の注意点は、プレイングマネジャー制についてだけでなく、マネジャーが第一線の業務に手を出す場合に常に言えることのはずです。当然のことではあるのですが、マネジャーとしては自分が関わるプロジェクトを遂行しつつも、全体を見る目を忘れないことを肝に銘ずるべきでしょう。

 

 

文献1:苅田和房、「名監督は名選手にあらず ~真のマネージャー/リーダーへの道~」

http://www.jagat.or.jp/event/kosyu/leader/kiji0510_3.htm


参考リンク
 

 

 

競争心と研究開発

日本人は競争が嫌い・・・ということが最近話題になっているようですので(「競争と公平感」大竹文雄著[文献1])、その本の内容も参考にさせていただいて、研究開発における「競争」について考えてみたいと思います。なお、この本の帯には「日本人はなぜ競争が嫌いなのか?」と書かれていますが、実際に書かれていることは、日本人は自由な競争に基づく市場経済のメリットをあまり信頼していない、ということのようですので、少し注意が必要かもしれません。

 

さて、著者の大竹氏は著書のなかで、競争心に影響する因子について考察を加え、経済成長の原動力について次のように述べています。「合理的な予想をして、損をしないと確信できるプロジェクトだけに挑戦する人ばかりでは、新しいビジネスは生まれないし、経済成長も引き起こされない。誰も予想しなかった商品やサービスの開発が、人々の消費意欲を刺激するのである。人々の好みは、現存する商品やサービスに対してしかわからない。未知の商品やサービスに対する消費者の好みを予測し、それに応じた商品やサービスを開発する」ことはケインズの指摘する「アニマル・スピリットと呼ぶしかない」、「成功する確率さえもわからないプロジェクトに挑戦するというのは、自信過剰でないと無理だろう」、「自信過剰であることは、競争に参加する確率を高め、大成功の可能性をもたらす(もちろん、失敗する可能性もある)」 [文献1p.33-34]。ここでの「アニマル・スピリット」とは根拠のない自信が企業家に投資を行なわせるものであって、そういう人の存在が経済成長を引き起こす原動力になるとしています。

 

まさに上記の行為は研究開発やイノベーションと言えるでしょう。ということは、研究に参加する意欲と、競争に参加する意欲は似たような考え方や気持に基づくものといえるのかもしれません。実際、競争心が研究への意欲の維持にとって重要であるという研究者がいますが、そうした競争心とは、研究を進める過程で他の研究者との競争を好むというだけではなく、研究に乗り出す段階から競争に参加したい、という意欲にも基づいていると考えることもできると思います。その原動力を自信過剰と言ってしまうと研究者は怒るかもしれませんが、意欲の源泉としての「自分が有能であるという認識(有能感、自己効力感)」(ノート7で研究者の活性化について取り上げた中で触れました)の現れと考えれば納得しやすいと思います。

 

さて、そのような競争心の強さは人によって異なるようです。最初に述べたような国民性による違いもあるのかもしれませんが、文化、環境、遺伝、性別などの因子が競争に対する好き嫌いに影響していることはどうも確かなようです[文献1]。そうだとすると、競争心はマネジメントの対象にすべきなのではないでしょうか。競争心の強さによって研究への適性が変わるかもしれませんし、競争心が重要な仕事と競争心を必要としない(あるいは競争心が少ない方が好ましい)仕事もあるかもしれません。また、環境によって競争心が変化するならばそのコントロールも必要になるでしょう。そこで、今回は競争心の研究開発への影響について考えてみたいと思います。

 

研究活動にとって競争が必要なものだとしても、競争心が強ければ研究がうまく進められるかというとそうとは限らないように思います。まず、競争心が強いことの得失を考えてみましょう。

・競争心が強いことの利点:研究に対するモチベーションが高い、生産性、スピードが期待できる。競争によって優れたものが生みだされる。

・競争心が強いことの欠点:協調、協働が難しい。競争相手との足の引っ張り合いを生む危険がある。

こうした得失は、研究の対象や、環境、研究体制によって当然評価が変わるでしょう。例えば、比較的個人プレーの要素が強い研究では競争心が強いことは有利に働くと考えられます。しかし、企業での研究のように、協働が求められることが多い場面では、競争のプラス面を生かし、マイナス面を軽減するような環境の管理や、競争心の制御が必要になるということは言えるのではないでしょうか。競争か、協調か、というような二元論ではなく、その両方を実現することこそが理想的なのだと思います。

 

では、競争のよい面を発揮させるためにはどのような条件が必要になるでしょうか。第一には、競争相手の明確化が必要でしょう。自分が競争に勝ち、相手が負けた場合に組織にとって好ましい結果が得られるならば競争的な環境を奨励することは有意義なはずです。しかし、同じ目標に向かって協力すべきチーム内での競争ではそうはならない可能性が大きいでしょう。足の引っ張り合いのような最悪の状況にはならないまでもチーム内で非協力的な態度、情報交流や技術伝承の停滞が起こることのないようにコントロールすべきです。特に、性格的に競争心の強い人は、本来協力しなければならない人に対しても競争的になってしまうことがありますので、その長所のみを引き出すように注意が必要だと思われます。なお、こうした点に加えて、競争相手の選定には社会の動きも考慮する必要があるのではないでしょうか。これからの時代、グローバル化の進展によって国内で競争している場合ではなくなる可能性も十分にあるように思いますので。

 

第二には、ルールと競争条件の明確化が挙げられるでしょう。例えば、GEの前会長ウェルチ氏の後継者選びにおいてルールを定めて候補者を競わせたことについては報告があります[文献2]。このように、同じ目的を共有するチーム内で競争的な雰囲気を作りたい場合には、なるべく公平な条件を設定した上で条件の違いがあれば正当に考慮し、評価の基準も意味のあるものとするなど、競争に参加させられている人が十分に納得した上での競争にすべきであると思われます。そうしないと、競争に敗れた人の意欲が低下してしまう危険性があるでしょう。競争を望ましいものと考える議論では、よくスポーツが引き合いに出されますが、ルールのもとでの競争であるスポーツと、ルールが明確とは限らないビジネスの世界を同列視することには危険があるはずです。特にイノベーションでは、開発成果によって社会のルールが変わることも考慮しておかなければなりませんから、スポーツのような競争条件を作り出すことができるとは限りません。

 

第三には、競争の種類と評価の方法を選ぶことが挙げられると思います。特にチーム内での競争の場合には、自分が勝てば相手が負けるというような競争ではなく、自分が勝つことが競争相手のマイナスにならないような競争にすべきではないでしょうか(もちろん、選抜を目的とした競争ではこのような形では意味がないとは思いますが)。スポーツに例えていえば、直接対戦するようなテニスではなく、タイムや評価点を競うような競争(陸上競技、水泳、ゴルフなど)が望ましいのではないかと思います。さらに、競争相手の情報が容易に入手できない方がよりよいかもしれません(全く入手できないと競争になりませんが)。つまり、対立的でない競争が好ましいのではないか、ということです。マズローの欲求段階理論で言えば、生理的欲求、安全欲求、承認の欲求については、対立的な競争になりやすいと思います。しかし、所属と愛の欲求と自己実現欲求については必ずしも対立的とはならないでしょう。競争によって得られる成果(報酬や評価など)ではなく、競争そのものの楽しさを刺激するアプローチもそのような方法のひとつではないかと思います。

 

第四には、自発的に競争に参加するような仕組みが望ましいと思われます。あからさまに競争に参加させてスタートを切らせるのではなく、なんとなく競争的な雰囲気を作り、自然とそれに参加させるようにもっていく、というマネジメントです。例えば、会議や報告会の場で、よい成果を出した人を全員の前で称賛するというのは、聴衆の競争心をくすぐる効果があるはずです。こうした称賛は、競争する際の目標にもなるでしょう。もちろん、なぜその成果を評価するかを明確にし、評価が公正であることを極力全員に納得させる努力は必要です。人間は強弱はあっても本来的に競争心は持っていると思われますので、その内なる競争心を刺激することができれば成長にとって有意義な競争になるのではないでしょうか。

 

実際には課題や環境に応じて以上のポイントを組み合わせることが必要になると思います。ジョニらは協調を重視しすぎることの危険性を指摘し、「協調しながら競争することが、各人とグループがベストを尽くすことにつながる」としてどのような場合に部内で戦うべきかを示しています[文献2]。確かに、競争心の刺激にはリスクを伴います。協調はもちろん重要ですし、競争の害の方がリスクは高いとも言えるでしょう。しかし、弊害を最低限にし、成果を最大化するような競争のしくみができれば研究者の活性化につながるのではないでしょうか。研究者の自律性を考えると、競争的環境が望ましくない、という考え方も一理あるとは思いますし、私もそう思っていた時期もあります。でも、それは単に理想的な競争的環境を考えだせないことが原因かもしれません。たとえば、自己実現的な競争心の発揮のしかたが可能であるならば、そんな仕組みによって研究の成果を伸ばすことができないものでしょうか。ひょっとすると日本人は必要以上に競争を怖がっているのかもしれないと思います。

 

 

文献1:大竹文雄「競争と公平感-市場経済の本当のメリット」、中央公論新社、2010.

文献2Joni, S.A., Beyer, D.、サジュ=ニコル・A・ジョニ、デイモン・ベイヤー、「あえて戦うべき時、協調や譲歩は本当のチームワークではない(How to Pick a Good Fight)」、Diamond Harvard Business ReviewMar. 2010, p.40.

 

 

 

(参考)

・大竹文雄氏Webページ:http://www.iser.osaka-u.ac.jp/~ohtake/index.htm

ブログ:http://ohtake.cocolog-nifty.com/ohtake/

Twitterhttp://twitter.com/fohtake

 

 

記事検索
最新記事
プロフィール

元研究者

QRコード
QRコード
  • ライブドアブログ