SAITAMAに愛とメシ

埼玉に根を張り、食と笑顔を提供し、街とともに成長してきた株式会社ロットで、30店舗以上の業態開発をしてきました。現在は超ローカル立地スーパードミナント戦略の中で「全店舗繁盛店!」という未踏の領域を目指し、日々奮闘中です。日々お店づくりの中で感じることを書いています。

去年に比べて店長とのMTGの回数が劇的に増えています。ありがたいことです。理由としては
①新体制になり全員のモチベーションが高まっている
②異動した店長の数が例年より多いため、コンセプトの確認から始めたい
と考えられます。

「全店舗繁盛店」とは、言い換えれば既存店舗を元気にすること。リニューアル、リフレッシュの繰り返し、積み重ねをしていくことです。

お店の売上を一番左右する要素はなにか?

ロットにおいて、これは明確です。 

商品ではありません。
お店のデザインでもありません。

店長の力です。

メニューを変えなくても、アルバイトスタッフが同じでも、店長が変われば売上が変わります。
リニューアル工事をしなくても売上は増やせます。

15年の歴史で実証済み。

もちろん、商品も大事。店舗力も大事。仕組みも大事。
大事なのだけど、最後はやっぱり「ヒト」。どんなに強い武器があっても、それを扱うのはヒトなんです。自動販売機状態にまでビジネスモデルを作り込むなら話は別ですが、それはまた別のビジネス。私達が取り組むのは、あくまで人が中心のビジネスです。人が中心だからこそ、競合他社が簡単に模倣できない、強い会社をつくることができるんですよ。


「店長の力」と一言で言ってもさまざまな要素がありますね。オペレーション面など「プレイヤー」としての能力は前提になるとして、ロットでは絶対的に「チームビルディング」の能力が求められます。
さらに、チームビルディングを分解していくと、必要な能力が明確になっていきます。

ロットの「全店舗繁盛店」、鍵を握るのは「優秀な店長の育成」です。そして、外から見ても中から見ても「ロットの店長はカッコイイ!」と言われる状態をつくることです。

『人生を変えるドラッカー』 吉田麻子

この本は「もしドラ」よろしく小説仕立てでドラッカーを学ぶ本。入門書としては優れており、おすすめできる。やはり、ドラッカーは良い。世の中にあふれる啓発本や仕事術の本、元をたどるとすべてドラッカーの言葉に行き着くのだと思う。

以下引用、有名な「5つの習慣」とか「5つの能力」とか呼ばれる言葉を改めて確認。 

  • 成果を上げるために特別な能力や適性は必要ない。物事をなすべきものが成果を上げるには、幾つかの簡単なことを行うだけで良い。それを実行するのに生まれつき必要なものはなにもない
成果を出すために必要なものは「才能」か「努力」か?
答えは「努力」の一択。
アスリートレベルで競争している人は別として、成果が出ないあなた、足りないのは「才能」ではなくて「努力」です。安心してください。
 
  • 成果を上げる5つの能力
    • ①なんじの時間を知れ
      • 時間が何に取られているかを明らかにする→時間を管理、非生産的な要求を退ける。→得られた自由になる時間を大きくまとめる
      • 記録する、整理する、まとめる
      • 何の成果も生まない時間の浪費を見つけ捨てる。その仕事をしなかったら何が起こるか?を考える。何も起こらないのであれば直ちに辞めるべき
        • 「やめる」または「人に任せる」
        • 時間は知識労働者にとって代替不可能な資源
      • 時間を無駄に使わせる圧力は常に働いている。なんの成果ももたらさない仕事が時間の大半を奪っていく。殆どは無駄である
      • 誰でも事情はかわらない。成果には何も寄与しないが無視できない仕事に時間をとられる。膨大な時間が、当然に見えながらほとんど、あるいはまったく役に立たない仕事に費やされる
成果を上げるための時間管理術。「あなたが行っている仕事のほとんどは、何の成果にも結びつかない無駄な時間ですよ」って。辛辣だけどこの事実を認めることから生産性の向上が始まる。

  • ②どのような貢献ができるか
    • 成果=組織の成果 → 成果は外にある=社会に変化を起こすこと!
    • 貢献=組織に属する個々人が行う、組織の成果への貢献
「個人」では成果をあげられない。自分を周りに使ってもらうことで、初めて「成果」と呼ぶことができる。逆に自分が苦手なことに対しては「周りを使う」 という感覚も必要。ロット流に言えば「チームワークで結果を出す」ですね。


  • ③人の強みを活かす
    • ここでの強み=気質や性格に近いもの
    • 結果を生むには利用できる限りの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強み、を動員しなかればならない。強みこそ機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。
    • 強みを生かすことは、行動であるだけでなく姿勢でもある。しかしその姿勢は行動によって変えることができる。同僚、部下、上司について、「できないことは何か」でなく「できることは何か」を考えるようにするならば、強みを探し、それを使うという姿勢を身につけることができる。やがて自らについても同じ姿勢を身につけることができる。
    • 成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない。
 これも、「チームワークで結果を出す」かな。強みで勝負する。自分にしかできないことはなにか?を考える。
ブランディングの考えと一緒ですね。強みのない人はいない。気づいていないだけ。自分が「弱み」だと思っている要素が組織にとっては「強み」だったりもする。
弱みの部分は、他の誰かに補ってもらえばいいだけ。

  • ④もっとも重要なことに集中せよ
    • 成果を上げるための秘訣をひとつだけ挙げるならば、それは集中である。成果を上げる人は最も重要なことからはじめ、しかも一度に一つのことしかしない。
    • 限られた資源を、どこに(集中)、どれだけ(時間、人など)投入するか
    • 成果の上がらない人は、
      • 第一に、一つの仕事に必要な時間を過小評価する
      • 第二に、急ごうとする
      • 第三に、同時に幾つかのことをする
    • 集中のための第一は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである
    • 本当に行うべきことは優先順位の決定ではない。優先順位の決定は比較的容易である。集中できる者があまりに少ないのは、劣後順位の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定とその決定の遵守が至難だからである
 個人的には、ここが一番重要だと思う。今の自分にとって。どうしても、目の前のことが大事になってしまう。現場を見れば現場のことに手を出したくなってしまう。楽しいし。だけど、全体最適で考えて、冷たいようでもその場から離れる勇気が必要。「劣後順位」という言葉、聞き慣れないけどマネジメント層は必ず意識しなければいけない。「嫌われる覚悟」という言葉にも通じるかもしれない。
サービスの現場でも。10人のお客さん全員に100%のサービスをしようとした結果、「1人目に100%、残り9人が50%」よりも「1人目に50%、残り9人に60%」の方がトータルの満足度は高くなるのである。 


  • ⑤成果を上げる意思決定をする
    • 成果を上げる意思決定の5つのステップ
      • 問題の種類を知る「一般的か例外か」
      • 必要条件を明確にする
      • 何が正しいかを知る
      • 行動に変える
      • フィードバックを行う
    • 意思決定には意見の不一致を必要とする
      • 意見の不一致はもっともらしい決定を正しい決定に変え、正しい決定を優れた決定に変える
 意思決定の手順。「一般的か例外か」でつまずくことが多いように感じる。最初に「例外」と判断すれば、それ以上の対応をする必要がないということ。例外に対してはそもそも正しい意思決定はできないのだ。
一般的な問題であれば、手持ちの武器で必ず判断ができる。 判断基準は「コンセプト」だったり「行動指針」だったりする。ロットであれば企業理念や「ロットウェイ」の中に必ず答えがある。

移転を含むとはいえ、3店舗がほぼ同時にオープンしてかなりバタバタしています。

1店舗は新店舗、新業態。

今回の新店舗は業態が新しいので、かなり苦労しています。

どんなにメニュー内容が違うとしても、業態が同じであれば苦労はしません。同じノウハウで対応できます。
今回は新業態のため、いままでのノウハウが通用しないので、設備から修正をかけないとやりたいメニューすべてができないと判断。しばらくは仮のメニューで営業します。


「業態」という言葉ですが、飲食業の中でも人によって捉え方が違うように思います。

もうだいぶ前ですが、ダイヤモンドダイニング が「100店舗100業態」を成し遂げて話題になりました。これに対して際コーポレーションの中島社長が「そんなのうちの会社はとっくに達成しているよ」と言っていました。

これも「業態」の捉え方の問題。

店名とコンセプト(もしくは「テーマ」の方がしっくりくるかも) の違いを「業態」と捉えるのなら、「100店舗100業態」は正しい。しかし見方によっては「店名と内装とメニューのジャンルが違うだけで、業態はほとんど一緒」ということもできます。


私は、ある飲食専門誌の編集長さんが言っていた言葉を元に、こんな風に定義しています。


業態=「客単価」×「アルコール比率」×「提供方法」 


3つの組み合わせ。
ロットであれば、殆どのお店が「客単価3000円台、アルコール比率5割以上、テーブルサービス」の「居酒屋業態」です。料理が和風であっても洋風であっても関係ないです。 

既存店メニューのブラッシュアップ、始まっています。

手順は決まっていて、絶対に必要なのは「ターゲットの明確化」。だれがお客さんなのか?顧客の定義をしないと何も始まりません。

次に店長へのヒアリング。理想の姿、現状の認識について。できるだけ詳細に聞いていきます。

それから、客観的な事実。これは、「クロスABC分析」をもっておこないます。必ず店長に作業をしてもらいます。店長が自分で作業することに意味があります。

客観的数字を出すと、必ず認識との「ズレ」がみつかります。

「この商品はもっと売れているイメージだったのに・・・」
「たくさん売っているわりには、まったく利益に貢献してないのか・・・」 

メニュー全体を改善する上で、数字資料は必須です。 お皿と向き合うだけでは決して良いメニューはできません。


昨年から何人かの店長に相談されたのが、「値下げをしたい」ということ。

理由は同じで、「現状の商品に対してこの価格だとお客さんの満足度が下がる」ということ。

この考え自体は正解。

お客さんの満足度は「価値と価格の相対関係」で決まります。

受け取った価値に対して、価格が適正か?
価値が10のものに対して価格が10以下だったら「満足」。
価値が10のものに対して価格が11以上だったら「不満」に感じる、ということです。

「値下げをしたい」というのは、

「価値が7の商品に10の価格がついているから、価格を7に下げたい」ということですね。

考え方自体は正解です。算数として。
ですが、もうひとつ正解がありますよね。

「価値が7の商品に10の価格がついているから、価値を10にあげたい」


前者と後者、どちらの考え方をするのが「繁盛店」でしょうか?



生き残っていくためには、

「価値を15にあげて、価格を12にあげる」

という考え方が必要ですね。



さらに付け加えるなら、「価値と価格の関係性」は商品ひとつひとつを見るよりも、「会計時のトータル金額」と「滞在時に提供できたサービス全ての価値」で考えるべきです。
 

4月に3店舗、オープンがあります。
新規オープンが1店舗。
移転オープンが1店舗。
改装オープンが1店舗。

新規オープンは、今までにないお店。
新しい「業態」への挑戦かもしれません。
「地域に必要とされているお店を作る」というロット出店戦略の最先端。
正直、戸田公園にこれ以上「飲み屋」をつくっても喜ばれないでしょうから・・・。ただの飲み屋ではないですし、「カフェ」でもないです。

どんなお店か?の答えは、「メニューブックに集約される」ということを改めて勉強させてもらっています。

このお店がうまくいったら、ロットは新しい武器を手にすることになります。
既存店ブラッシュアップにも応用できるでしょう。さらなる高密度ドミナントが可能になるかも。



既存店のメニュー磨き上げも進み始めています。

大事なのは、「メニュー変更」が目的ではない、ということ。
「モノ」としてのメニューを変えても、売上はあがりません。
過去を振り返っても、メニューを変えただけで売上があがった事例はありません。
メニューは変えずに、店長が変わっただけで売上が上がった事例はたくさんあります。
 
メニューは「ツール」にすぎません。

それ単体で売上を決定づけることはありません。
あったとして効果は一瞬。 

あくまで人が中心であり、人を助けるために「ツール」の性能を高めていく。
この認識を強く持つ必要があります。

ロットでは2014年に「社員の喫煙率50%以下を目指す」と公言しています。あれから3年経ちました。当時よりは確実に下がっていますが、数えてみるとまだ6割程度の社員が喫煙しています。

厚生省の統計によると
「現在習慣的に喫煙している者の割合は、19.3%である。性別にみると、男性32.2%、女性8.2%であり、男女ともに10年間で減少傾向にある。」

ということになっています。
年代別に見ると30代男性が一番高く、44.3%。
いずれにせよ、「世の中の平均よりロット社員の喫煙率は高い」というのが事実のようです。


統計とは、客観的事実です。
統計を元に様々な解釈を加えることが可能です。
解釈の仕方は千差万別なのかもしれませんか、もとになる数字は事実そのものです。

解釈を一切加えず、ある事実のみを提示してみます。
どんな解釈ができそうですか?


「平成 26 年 国民健康・栄養調査結果の概要」より抜粋
3. 現在習慣的に喫煙している者の割合は、世帯の所得が 600 万円以上の世帯員に比較して、 男女とも 200 万円未満と 200~600 万円未満の世帯員で有意に高かった。

世帯所得200万以下喫煙率 
 男性 35.4%
 女性 15.3%
世帯年収600万円以上喫煙率
 男性 29.2%
 女性 5.6%


こんな記事も。
アトランタ連邦準備銀行のアナリストたちが行ったアメリカ人を対象とした最新の調査によると、非喫煙者は平均年収33820ドル(333万円)なのに対し、喫煙者は、27248ドル(268万円)と、17.5%収入が低いことが判明したそうです。





次に、「自分の子どもを働かせるなら、どちらの会社が良いか?」想像しながら文章を読んでください。

A.『社員の喫煙率が10%です。喫煙者が「禁煙」することを応援しています。』
B.『社員の喫煙率が50%です。入社時に非喫煙者だった者が「喫煙者」になることがあります。』


自分の家族や近しい人にすすめるなら、AとBどちらの会社が良さそうですか?



タバコそのものを否定したり、喫煙者を悪者にするつもりはまったくありません。
ただ、「どんな会社になりたいか?」というビジョンはみんなで共有したいと思います。


アルバイトの募集って、レッドオーシャンですよね。

求人サイトを見ても、どこも同じ文言。ぱっと見で「良さそうだな」と思える文章が並びます。違うのは、枠の大きさ、写真の有無など。これを「空中戦」と呼びます。弾の多い方が勝つ(=お金をかけたほうが勝つ)世界です。

自社の強みで差別化できている求人広告って、ほとんど見たことがないです。

そもそも差別化できてる会社は、「求人サイト」などを使わずに採用ができているということなんでしょうね・・・。 差別化ができると、たたかう土俵が変わるので、一人勝ちできるんです。


「初心者歓迎」
「だれでもできる簡単な仕事です」
「楽しくてやりがいのある職場」
「研修時給なし」
「時給◯◯◯◯円」

↑この言葉を見て、その職場の実像って浮かびますか?どんな職場でも当てはまってしまいますよね。

以前、うちの店舗の求人で「髪型自由!」って書いてるの見て「うっ・・・」となりました。応募者の敷居をさげるつもりなのだろうけど、そこを売りにしちゃだめ・・・。そもそも飲食店で「髪型自由」ってことはないでしょ。清潔感、大事にしましょうよ。


ブランディング論的にいうと、大手に勝てる求人広告の書き方はこんな感じです。

「当店は離職率が低く、学生アルバイトは学校卒業まで働いてくれるので3月以外は求人をかけることがありません。今回は特別な事情により、1人分だけ枠が空きました。当店では「素直で向上心があり勉強熱心」な方しか採用しません(技術はなくても大丈夫です)。時給は地域の平均程度です。興味のある方は連絡ください」

どうでしょう。
おそらく、「なんか偉そう・・感じ悪っ!」と思う人と「ちょっと気になる。どんな職場か知りたいなあ。」と思う人に分かれると思います。 

それでいいんです。ターゲットを絞っているんですから。

ターゲットを絞れないと、消耗戦に巻き込まれます。
求人であれば、勝負のポイントが「時給の高低」だけになってしまいます。

飲食店で例えると、大手チェーンと「ビールの安売り」で競っているの一緒ですね。巻き込まれたら、勝ち目がないです。価格競争にならないように、自店の強み、個店の強みで差別化をするために、日々頑張っているはずです。


「強みで採用」というと、ヴィレッジ・ヴァンガードの例が思い浮かびます。
現在のように全国展開する前の話。社員になるための条件が、「地域最低時給で一年間働くこと」。
こんな求人広告を媒体で見ても、働きたいとは思わないですよね?でも、店頭であの独特なPOPなどに魅力を感じて、この募集広告を見た人は「さすが!」と唸るわけです。一貫性があるから価値がある。
価格で勝負しない。だから、「本当にヴィレヴァンを愛している人。本気で働きたい人」からしか応募がこないようにフィルターの役割も果たしています。

アルバイトの募集コピーはこんな感じ。

「条件:薄給に耐えられて、日本語が喋れる人」 

企業価値がつまった、素晴らしいコピーだと思います。 

お店づくりをする上で一番大切なのはターゲットの設定だと思います。

「ターゲット」という言葉をどう定義するか。「あなたのお店のターゲットはだれですか?」という質問をすると、ある店長は「現状でいちばん多い客層」を答えます。 ある店長は「理想のターゲットでいいですか?」と聞き返します。

また、こんな話もありますね。
「東京ではターゲットを絞るべき」
「地方ではターゲットを広げるべき」
母数の多い都市部では業態を尖らせることで埋もれないようにする。とことん尖らせてもマーケットがあるから成り立つ。一方母数の少ない地方では、一部の人に刺さるお店をつくっても絶対的に客数が確保できないので、より多くの人に刺さるようなお店をつくる必要がある。そんな話です。


ロットでは、「お店のターゲット=お店の一番のファンになって欲しい人はだれか?」という考えをしています。 単純に「その人に来て欲しい」ではなくて、「ファンになって欲しい」「応援して欲しい」「一緒にお店を世に広げる手伝いをして欲しい」ということです。
ターゲットに設定した人がお店にあふれる必要はないんです。数は少なくていいので、本気でお店を好きになって、人に紹介してくれるか?インフルエンサーになってくれるか?そうやって考えます。

「イノベーター理論」でいうところの上位16%を意識します。

「地方ではターゲットを広げる」べきというのは正しい戦略なのですが、「誰にでも好かれるお店をつくる」という話ではありません。というか、それはつくるのが難しすぎる。20歳の学生と50歳のサラリーマン両方に「最高!」と言わせるお店、つくれますか?誰にでも好かれようとすると、「どちらにも嫌われない」お店づくりをすることになります。魅力のあるお店をつくることがとても難しくなります。


まずはターゲットを絞る。理想を決める。具体的に決める。
これをやると、お店づくりが簡単になります。

フタを開けてみるとターゲット以外のお客さんであふれる。それはOK。気にしません。それでいいんです。


ターゲットは「一番のファンになって欲しい人」。
これがお店づくりの出発点です。

 

仕事の成果を突き詰めていくと、一番重要なのが【時間の確保】だと気づく時がきます。長さだけではなく、質も大事。つまり【集中できる時間の確保】が課題です。

下着メーカー大手トリンプの「がんばるタイム」って知ってますか?
簡単に説明すると、毎日昼休み後の12時30分~14時30分までの2時間、社内での会話や立ち歩くことを禁止するだけでなく、外部からの電話も取り次がず、外出もNG。ひたすら机に座って、黙々と自分の仕事だけに取り組むというルールです。
結果的に会社全体の生産性を高め、残業もなくなったそうです。「天使のブラ」もこの時間に生まれたとか。

・限られた「時間」という資源を最大有効活用する。
・人間の「集中力」は有限だということを意識する。本当に大事なことに「集中力」を割り振る。
・「習慣化」の力を利用する。本当に大事なことに取り組む時間を固定化する。


ストイックに集中するためには、「ストイックに邪魔なものを排除すること」が必要です。

時間泥棒はあちこちにひそんでいます。

僕が取り組んだことをいくつかあげると
・電話やメールは都度対応せず、対応する時間を決めて一気に処理する
・ミーティングは必ず終わりの時間を決めて遵守する
・仕事に時間割を作り、必ず時間割通りに行動する
・アポなしの訪問には一切対応しない 

など。

自分が誰かの時間泥棒にならないようにも、細心の注意を払っています。 

昨年度の【ロットアワード】で「最優秀店舗賞」という表彰を行いました。店舗を表彰するのは初めての試みでした。

テーマは「チームで結果を出しているか」。
選出基準はふたつです。

  1. 「チームづくり」についての「取り組み」と「想い」をエントリーシートに記入してもらい、内容に対して投票。社員からの得票数を点数化。
  2. スタッフ満足度調査の結果や、定着率、アルバイトリーダーの数など複数の定量的な指標を点数化。


このときに書いてもらった①のエントリーシートがとても良かったんです。チームづくりの指南書になりうるのではないでしょうか。
とある飲食経営者の勉強会でこのエントリシートを共有したのですが、会のメンバーからは高評価でした。ある人は、「印刷して全店長に配ったよ!」なんて言ってくれて、嬉しい限りです。

ロット店長による「チームづくりのための行動」が、他の会社でも参考になるという証左です。エントリーした店長たちの自信にもなるでしょう。


このときのエントリーシートですが、チームづくりには3つのステップがあるのではないか? という仮説のもとひな形をつくりました。

①好きになってもらう
②目的を共有する
③役割を与える 

たくさんの店長を見てきましたが、チームづくりのうまい店長は必ず①から順番に③までやりきっているように感じます。 

①は、お店のことが好きか?一緒に働くスタッフのことを好きかどうか?です。店長を筆頭に、社員、アルバイトの仲間。お店の空間、お店で提供している料理・ドリンクなどに対してまずは好きになってもらう。興味を持ってもらう。

②は、最終的には「チーム目標(売上目標)」を共有するのが好ましいです。 最初は「もっとお店を良くしたい」「お客さんに来て欲しい」という漠然とした目標で大丈夫。①が進めば自然と芽生えてくるはずです。ベクトルを揃えていく段階ですね。

③は、チームの総合力をあげるために個人の能力を引き上げる段階です。個人に適した期待・役割を与えることで、必要な努力を促し、成長させていきます。


いままでロットには「チームづくりのマニュアル」はなく、店長個々のやりかたに任せていました。うまくいく人はそのままで良いのだけど、つまづく人には「どこで躓いたのか?」を一緒に考えてカイゼンしなければいけません。マニュアルはPDCAを回すために役立ちます。成功者を分析して、ステップを分解していく作業ですから。大きな結果を収める人でも、結局は日々の行動の積み重ね。当たり前の積み重ねなので、必ず真似できるはずです。

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