【全店舗繁盛店】を達成して、埼玉代表になるためのブログ

【SAITAMAに愛とメシ】埼玉に根を張り、食と笑顔を提供し、街とともに成長してきた株式会社ロットで、30店舗以上の業態開発をしてきました。現在は超ローカル立地スーパードミナント戦略の中で「全店舗繁盛店!」という未踏の領域を目指し、日々奮闘中です。日々お店づくりの中で感じることを書いています。

言葉って曖昧です。

例えば掃除。

「キレイにしておいてね」 

と伝えれば、キレイになるでしょうか。

あなたにとっての「キレイ」とスタッフにとっての「キレイ」は同じですか?

ササっとゴミを払えば「キレイ」かもしれないし、洗剤をつけて磨き上げるのが「キレイ」かもしれない。

あなたが考える「キレイ」を実現したかったら、初めに「キレイ」の定義をチーム内で共有する必要があります。


「美味しい」もそうだし、「サービス」もそう。
何かを変えたかったら、まず言葉の定義を揃える必要があります。

「サービスを良くしよう」

「サービスで差別化しよう」

定義が明快でない限り、いくら呼びかけても徒労に終わります。 



会社のビジョンも同じです。

「全店舗繁盛店」という言葉を掲げても、「繁盛店」の捉え方は十人十色。役員間では相当な時間を使い定義をお揃いにしています。先日は1泊2日で役員合宿も行いました。 
社員に伝えていくのは、これから。粘り強く、繰り返し、繰り返し、伝えていく必要があります。 

飲食店にとって、QSCという言葉は大切です。

Q=クオリティ
S=サービス
C=クレンリネス

ですね。
とても便利な言葉で、「QSCの底上げをしよう」とか「QSCから見直してみよう」なんていう使い方をるするといいですね。全体感を共有するためにはとても有用な言葉だと思います。

一方で、課題に取り組み成果を上げるためには、フレームワークとして限界を感じます。店舗で具体的にカイゼン活動を行うには、物足りないです。

例えば「Q=クオリティをあげよう!」と考えたとします。



クオリティって、なんでしょう??



クオリティ=品質、一般的には「料理の品質」という解釈になります。
そして料理の品質というと、一般的には「料理の美味しさ」という議論になりがちです。


美味しさは、繁盛するための指標になりません。
美味しければ売れるのであれば、料理人が独立したお店はすべて繁盛するでしょう。僕らのお店のようにアルバイトスタッフが調理するよりは絶対的に美味しい料理が食べられますから。

美味しさって、結局は個人の嗜好。繁盛店をつくるための指標としては、曖昧で頼りないです。
ある人はしょっぱい味付けが好きだし、ある人は薄味を好みます。お店の雰囲気でも変わります。食べる人の体調でも変わります。 いっぱい食べることが「おいしい」と感じる人もいます。「前回と違かった」を「=マズイ」と解釈する人もします。



店舗で改善活動を行うためには、もっと細分化したフレームが必要。


料理は美味しいのが当たり前。美味しくない=マズイ料理を出していたら、そりゃあお客さん来ないでしょう。まずい料理をつくるのって、意外と難しいのですが(レシピはいくらでも調べられますからね)、たまに出しちゃうことありますね。「傷んでいる」とか、「素材がおかしいとか」。それは「料理」という話ではなくて「管理」の問題だったりします。
 

問題を解決するには、カタマリを小さく、細かく、砕いていくことが大切です。 

ロットでは社内グループウェアとして数年前からyammerを使用しています。日本ではそこまでシェアがないように感じてますが、マイクロソフトに買収されて、いよいよoffice365に統合されるというからびっくり・・・。

グループウェアを導入するまでは、「メーリングリスト」 で日報や重要な情報をやり取りしていたというのが、今では想像できないですね。ツールの進化は確実に生産性を向上させます。

一方で、便利なツールが増えるほどにベストなものを選択するのが大変です。
結局、慣れてるのが一番効率良いんじゃないか?って思うこともありますよね。

正直、性能の差はほとんどないです。製品の性能で差別化をするのは不可能な時代になっています。だからこそ、「サービス」 が差別化となるのですが、それはまた別の話として・・・

気をつけなければいけないのは、ツールは所詮は道具。「使ってこその道具」です。適材適所。必要なときに必要なツールを使う。10センチの穴を掘るのにショベルカーは要らないんです。小さいスコップの方が便利。ツールのスペックに気を取られることなく、適材適所。

例えば連絡手段ひとつとっても、電話、手紙、FAX、メール、メッセンジャー、LINE、チャット、いろいろあります。「どのツールが優れているか?」 を考えることに意味はありません。ツールの優越じゃないですよね。どのツールが適しているか?と考えることが重要。


直接しゃべらないと伝わらないことことは電話で話せばいいし、メールですることならメールで済ます。


個人的には電話はニガテ。相手の時間に割り込む行為なので、どうしても必要がある時以外はかけないですね。こちらからもかけないし、かかってきても出ないことの方が多いです。「出ない」と決めている時間帯は、誰からかかってきても出ないと決めています。


社内コミュニケーションを助けるツールもたくさん出回っていますが、どれを選ぶかではなく、「なぜそのツールを選ぶのか?」が大事。ツールは所詮道具。道具に振り回されることのないように。

最近、「サービス」というものを深く考えています。
カタチのないもの。
繁盛店をつくるために、絶対に必要なもの。
形もなくて、定義もできないものは、そもそもカイゼンできないんです。PDCAできないんです。カイゼンもPDCAも、工場のラインのように、モノづくりの最前線で生まれた方法です。そのままサービスの世界に持ち込むのは難しいんです。

まずは定義。「見える化」が大きなカギを握っています。


「ロットの強みはサービス力」という人もいますが、本当でしょうか?
そもそも定義ができないものには再現性がなく、展開できないはず。標準化して横展開できないものは、個人の強みにはなりえても、「会社の強み」にはならないのではないでしょうか。

標準化
可視化
脱属人化

強い会社をつくるためには、必ずこれらがキーワードになるでしょう。


「俺がいれば大丈夫」

「私がやれば売上が上がる」

→昔はこれでよかったんです。十分だった。

これからはダメ。


「あなたがいなくても大丈夫にするためには、何が必要ですか?」

 会社を引っ張る立場にいる人は、これを考えてください。

飲食店に関するある調査によると、「初来店」した1000人のお客さんのうち2年後もお店に通い続ける人は、たったの2人。

確率にすると、0.2%です。



初回来店のお客さんが2回目来店する確率は10%とも20%とも言われています。

「2回目来店したお客さんが3回目に来店する確率」
「3回目来店したお客さんが4回目に来店する確率」



と、順番に確率はあがっていきます。



◯初来店客→1000人

◯2回目来店客→100人

◯3回目来店客→30人

◯4回目来店客→15人

◯2年後も通い続けてくれるお客さん→2人


こんなイメージ。



さて、繁盛店づくりのためには、どこから取り組むのがよいでしょうか。
繁盛店づくりとは、「ファンづくり」です。
お店のことを愛してくれて、応援し続けてくれる人を増やさなければいけません。

2年後も通い続けてくれる人をどうやって増やすべきか?ですね。

大きく2つの方向性が考えられると思います。


1.最初のインプットの量を増やす=「新規客をとにかく増やす」
2.コンバージョン率をあげて、歩留まりを良くする=「再来店意向を高める」


どちらが効果ありそうでしょうか?
どちらの方が、取り組みやすいでしょうか?



都市部であれば1が成り立つと思います。それこそ、クーポンを使ったり販促媒体・グルメメディア媒体に稼がせてあげれば(笑)、その分だけ売上を上げることができるでしょう。

ただし、媒体にお金を払わなくなった瞬間から、売上が下がっていきますね。
「新規客依存症」です。


マーケットが絶対的に小さいエリアであれば、2に取り組まなければ未来がありません。

特に、「2回目の来店客を3回目来店してもらう」ことが重要です。
もしも「何回目の来店か?」を把握することができるなら、「今日で2回め」のお客さんに手厚くサービスをするべきです。高い確率で、3回目の来店に結びつくから。

初回来店客が2回目来店する確率は非常に低い。10人に1人です。
この数字だけをみると、

「初回来店客が2回目来店してくれるようにアプローチをかけたほうが良いのではないか?」

と思うかもしれないけれど、ここには罠があります。

わかりやすく言うと、「間違って入っちゃった」お客さんが多いわけです。だからこそ、初回での離反率が高いわけで。
野球を見ようと思って間違ってサッカー場に入ったお客さんに「サッカーの魅力を伝えて、もう一回サッカーを見てもらおう!」とするよりも、最初からサッカーが好きなお客さんを選んでアプローチしたほうがファンにできる可能性が高いですよね。

2回目に来店している時点で、何かしら理由があるわけです。
・お店のことを気に入ってくれている
・スタッフのことを気に入ってくれている
・便利な場所にある

ふるいにかかっている状態。


「3回安定10回固定」という言葉があります。

3回目の来店に注目しましょう。


繁盛店に共通した特徴として、「違和感を感じない」ということがあります。

あるとしたら、狙ってつくる違和感。意図した違和感。

「ラーメン屋なのに、デザートが本格的」
「和食居酒屋だけど、〆はパスタが名物」

ストーリーや裏付けがあって(店主が元コックとか、ケーキ屋さんの跡地に出店したとか)やる分にはオッケー。これは「良い違和感」と呼んでも良いでしょう。
逆に「悪い違和感」は徹底的に潰していきます。ちょっとしたことでも。

スタッフは毎日見ているから違和感を感じなくなってしまいます。
「そんな細かいこと、気にならないよ〜」
と思うでしょう。
お客さんだって、明確な不満につながるわけではない。
だけど、ちょっとした「悪い違和感」が積み重なって、「なんとなーく、居心地が悪かったなあ」という心象になるのです。

椅子やテーブルはズレていませんか?曲がっていませんか?

メニューブックの中身はまっすぐ入っていますか?
 
お客さんに見せる必要のないものが見えてしまう。これもよくありますね。
従業員向けの連絡表だったり、「それは内輪で済ましてくれよ・・・」と思います。


やっぱり、当たり前の積み重ねが繁盛店をつくるのだと思います。

成長する人材の条件として、「素直」「前向き」「勉強熱心」の3つが必要だと思います。
ひょっとしたら元ネタはひとつなのかもしれませんが、本やWEBで「◯◯の条件」として目にするし、ロットの人材を振り返っても本当に実感があります。

採用においても、この3つの性質は重視すべきです。
これがないと、なかなか成長しないです。


ある経営コンサルタントの方は、クライアントの仕事を受けるかどうか?を相手の経営者がこの3要素を持っているか?で判断するそうです。案件の難しさなどは二の次。この3つの要素があれば、どんなに業績が悪くても必ず成功に導けるから、だそうです。



さて、今日はこのなかで「勉強熱心」という言葉にスポットを当てます。

あるスタッフとの会話の中で、

「勉強」という言葉にどうも抵抗がある。「向上心」ではいけないのか?

という話が。


どうでしょうか?


「勉強」という言葉にネガティブなイメージがあるのでしょう。

わかります。

いわゆる「お勉強」。「やらなきゃいけないもの」「つらいもの」 「やらされるもの」ですよね。
学校教育を通して身についたネガティブなイメージ。
特に学校で勉強が苦手だった人ほど、ネガティブに捉えるように思います(笑)


僕は「向上心」ではいけないと思います。

成功するためには「勉強熱心」である必要があります。



なぜなら、向上心と勉強熱心の一番の違いが「行動」にあると考えるからです。

向上心は「心」の問題。


「もっと成長したいです!」
「できるようになりたいと思っています!」


おお、素晴らしい向上心!

でも必ずしも行動するとは限りません。


「うまくなりたい」 と唱えても練習しなかったら上手くならないですよね。勉強熱心っていうのは、実際に勉強をしている人に対して使う言葉。行動している人に対しての言葉なんですよね。だから、大きな違いがあると思います。



評価すべきは「勉強熱心」。

行動して、成長していきましょう。 

山崎社長が掲げる「3つの約束」のなかに、「全員の本気を引き出す」という言葉があります。

本気で取り組めば、絶対に結果をだせるということ。
会社が求めている範囲での「結果」は、必ず出せます。だれでも。
そもそも、「特別な才能がなければ出せない結果」を会社は求めません。競技ではなく「ビジネス」ですから、当然です。


ところで、「本気」と「やる気」って、どう違うんでしょう?


この違いはとっても重要です。
本気なのに結果が出ないことは稀だけど、やる気があっても結果が出ないことは多々あります。
やる気だけじゃ結果に結びつかないんですね。

本気>やる気

です。


やる気は「モチベーション」とか「ウィル」とも言われますね。「やりたい」という気持ちや意志。
仕事に関して言うと、そもそもやる気の無い人は採用しないはずなので、少なくとも社員に関しては「やる気があるのが当たり前」と思ってます。

みんなにやる気はあるので、ここでは差は出ない。

差が出るのは、「行動」を伴ったときだけ。

「やる気」は気持ちの問題。気持ちだけの問題。だれでも「やる気あります!」って言えます。

本気の人は必ず行動が伴います。


「もっとうまくなりたい」「もっとがんばりたい」「もっと◯◯したい」→これがやる気のある人

「毎日早起きして本を読んでる」「みんなより30分早く来て準備をしている」「苦手なことや人が嫌がることに率先して取り組んでいる」 →これが本気の人



本気の定義は「行動を伴うこと」である。
口だけではなく。

行動、伴ってますか?


 

飲食業がもっと生産性をあげるには、機械化・ITが必須です。

「労働生産性の国際比較2010」の数値を見ると、米国と比べて日本の【飲食宿泊サービス】の生産性は37.8%とのこと。「日本のおもてなしは世界に通じる」なんて言われてますが、その生産性はあまりにも低く、とても世界に展開することはできないんですよね。今のままでは。
 
未だに「サービス業にマニュアルや機器はなじまない」と考える人もいますが、大きな勘違いです。
個人店は別ですよ。多店舗化するつもりがなく、家業としてやるなら別の話。
店舗展開をして、スタッフを抱えてビジネスをするのであれば、マニュアル化やITの導入が必要です。


近年少しずつ、飲食店にIT化を提供するサービスも増えてきました。


どこが提供するサービスを使うべきか?失敗しないための視点として、「自ら飲食業に携わったことがあり、現場で感じた悩みを解決することを目的にしている」サービスを選ぶと良いでしょう。

巷に多いのは、「飲食業を応援する」 という顔をして飲食業から利益を奪っている人たち。気をつけたほうがいいです。メディア系など他業種から「ビジネスのターゲットとして」飲食業を設定した場合、そうなるのが摂理ですね。

外食産業の市場規模は約24兆円。全盛期から20%も減っています。
一方で「グルメ媒体」と呼ばれる人たちの売上はうなぎのぼりで、市場は1兆円に迫る勢いです。
「飲食店を応援する」と言っている人たちの売上は伸びていて、実際には飲食店の売上は減り続けている。これが現実です。

どう解釈しますか?

優しい人なら
「グルメ媒体の応援がなかったら、もっと飲食店の売上は下がってるんだよ」
と解釈するでしょうか。

中に身を置く者としては、とてもそんな実感持てないですね。繁盛店ほど、グルメ媒体に頼ってないですから。使っていても「プラスαの売上」のためで、繁盛の本質ではないです。
グルメ媒体に効果がない、というつもりはありません。新規客や宴会の集客に一定の効果があります。ですが、「繁盛店」とは「愛され続けるお店」のことです。ずーっと通いつづけてもらうこと。常連客を増やし、ファンを育てることがビジネスの本質。グルメ媒体は「新規客を集めることで成り立つビジネス」。飲食店が常連客で成り立ってしまったら、グルメ媒体の会社は成長できないということです。根本的には相反するものだと捉える必要があります。
極端ですが、「繁盛店」をつくる=「いかにグルメ媒体から離れて集客するか?」と定義してもよいでしょう。


去年に比べて店長とのMTGの回数が劇的に増えています。ありがたいことです。理由としては
①新体制になり全員のモチベーションが高まっている
②異動した店長の数が例年より多いため、コンセプトの確認から始めたい
と考えられます。

「全店舗繁盛店」とは、言い換えれば既存店舗を元気にすること。リニューアル、リフレッシュの繰り返し、積み重ねをしていくことです。

お店の売上を一番左右する要素はなにか?

ロットにおいて、これは明確です。 

商品ではありません。
お店のデザインでもありません。

店長の力です。

メニューを変えなくても、アルバイトスタッフが同じでも、店長が変われば売上が変わります。
リニューアル工事をしなくても売上は増やせます。

15年の歴史で実証済み。

もちろん、商品も大事。店舗力も大事。仕組みも大事。
大事なのだけど、最後はやっぱり「ヒト」。どんなに強い武器があっても、それを扱うのはヒトなんです。自動販売機状態にまでビジネスモデルを作り込むなら話は別ですが、それはまた別のビジネス。私達が取り組むのは、あくまで人が中心のビジネスです。人が中心だからこそ、競合他社が簡単に模倣できない、強い会社をつくることができるんですよ。


「店長の力」と一言で言ってもさまざまな要素がありますね。オペレーション面など「プレイヤー」としての能力は前提になるとして、ロットでは絶対的に「チームビルディング」の能力が求められます。
さらに、チームビルディングを分解していくと、必要な能力が明確になっていきます。

ロットの「全店舗繁盛店」、鍵を握るのは「優秀な店長の育成」です。そして、外から見ても中から見ても「ロットの店長はカッコイイ!」と言われる状態をつくることです。

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