【全店舗繁盛店】を達成して、埼玉代表になるためのブログ

【SAITAMAに愛とメシ】埼玉に根を張り、食と笑顔を提供し、街とともに成長してきた株式会社ロットで、30店舗以上の業態開発をしてきました。現在は超ローカル立地スーパードミナント戦略の中で「全店舗繁盛店!」という未踏の領域を目指し、日々奮闘中です。日々お店づくりの中で感じることを書いています。

店舗視察について。

競合店調査と、繁盛店視察。

どちらが大切ですか?
どちらに時間を使ってますか?


ロットの社員なら、間違えることはないと思いますが。
なぜなら、「繁盛店視察」には手当を出すからです。会社として奨励しているということですね。

繁盛店を作りたかったら、ひとつでも多くの繁盛店をみることです。

具体的に何かを真似する必要はありません。(もちろん、真似してもいいですよ。自分のアンテナが引っかかった部分については大いにパクってください。)

人間って、自分がイメージできないことを実現することができないんですよ。

「あんな風になりたい!」
という理想像をつかむこと。

これが繁盛店を視察する目的です。


スポーツでも音楽でも演劇でも、同じだと思います。


あんな風にプレイしたい。
あのステージに立てたら、どんなに楽しいだろう!


そのイメージが持てるからこそ、日々の営業(=練習の場)で成長していけます。



そもそも、競合店って、なんでしょう?
例えば焼き鳥屋だったら、商圏内の焼き鳥屋が競合店なのでしょうか?
それとも、客層がかぶりそうなお店が競合店?

コンビニや弁当屋が競合店になることはないですか?
ひょっとしたら、パチンコ屋やカラオケが飲食店の競合になるかもしれません。


競合店を見ることにももちろん意味がありますが、間違っても「対策を考えよう」と思わないことです。

繁盛店をつくるための答えはシンプルです。

自分たちの価値を高めること。

満足度の方程式は、価値/価格。

分母を下げること無く、分子をあげること。 



近隣の飲食店は、お客さんの期待値の相場を知る指標にはなりますが、自分のやるべきことはぶらさないように。

店長の仕事は何でしょう?


具体的な業務をあげたらキリがないですが・・・・

最終的に目指すこと。ゴールはどこでしょう?


・売上をあげること

・スタッフを教育すること

・チームをつくること

・利益を残すこと


こういった回答が予想されます。



実は、どれも正解です。
間違いはありません。


だけど、どれを意識するか?で、成果は大きく変わってくると思います。


・売上を上げる
・利益を残す

この2つが真っ先に浮かぶ人は、あまり良い成績が上がらないかもしれません。
少なくとも長期的に見たら、成果が下がる危険があります。


これらは「結果としてついてくるもの」。


「売上を作ること」が純粋な仕事になると、どうなるか。

「とにかく、売る!!」ということですよね。

いま、たまたま目の前にいるお客さんからどうやってお金をとるのか? 
酔ったお客さんからどうやって追加注文をとるのか?高い商品を買わせるか?

それが正義、ということですよね。



「利益を残すこと」がゴールだと、どうなるのか。

上記の売上に加えて、目先の「出費を減らす」ということです。

出費の中には「最低限の必要経費」もあれば「無駄な出費」もありますね。「将来への投資」もあります。
必要経費を削れば、利益は増えます。
将来への投資をやめれば、目先の利益は増えます。

瞬間的に利益を増やす方法なら、いろいろと思いつきますね。




誤解をしないでほしいのですが、僕は「お客さんからおかわりをとるな」とか「経費のことを考えずにガンガン投資しろ」ということが言いたいわけではないですよ。どちらも大切。ただ、同じ作業をするにしても、ゴールをどこに置くかで結果が変わる可能性があるよー、という話です。




店長の仕事は、「売上をつくること」ではなくて、「顧客をつくること」にあります。


顧客=「お店のファン」です。


顧客とは「今後、自社の商品やサービスを購入する可能性のある人達」のこと。つまり、未来がある。次がある人達のことです。


顧客さえいれば、未来の売上が約束されます。


売上をつくるのではなく、顧客を作る。ファンを作る。


『売上を上げろ』と言われるよりも『ファンを増やせ』と言われたほうが、 やるべきことが明確に見えるでしょう。

ロットでは常々、「チーム力」の大切さを説いています。

売上を左右するのはチーム力。

チーム力を左右するのは店長力。

よって、店長の力をいかに伸ばすか?が会社の成長のカギである。

特に山崎体制になってからは、焦点を絞って戦術を練っています。既存の評価制度とは別に、店長の成長ステージを描き、ステージに合った指導や援助ができる方法を構築しているところです。


一方で。
「チーム力が売上を決める」という話に納得できない人たちもいます。

「だって、商品良かったらだれがやっても売れるでしょ」
「いやいや、競合店増えたから売上下がるでしょ」 
「認知が足りないんです。もっと宣伝できませんか?」


たしかに、短期的な視点で見れば、それは正しいでしょう。あるいは、大手チェーンとおなじビジネスモデルを展開するなら、当てはまるかもしれません。


僕らにとっての繁盛店は、「愛され続けるお店」です。長期間に渡り、たくさんの人に応援されるお店を作りたい。10年、20年、その街に住む人にとって代替不可能なお店を作りたいのです。

大手チェーンはわざわざ選ばれませんよ。
今は勝っていても、似たようなお店でちょっとでも安いお店ができたらみんなそっちに移っちゃう。

僕らは1店1店を大切に作って、育てて、「替わりが効かない」存在を目指さなければいけません。

鍵をにぎるのは、絶対に「人」のちから。

どんなにAIが発達したとしても、人間関係は自動化できません。



特別な才能がなくても、個人の強みを最大限に活かすことができれば強いチームができます。
生産性の高いチームが、成果を残すことができます。

「チーム力」ってちょっとふわふわした言葉なんですが、「個人のポテンシャルを最大限に引き出されている状態」と考えると、チーム力の強いお店が売上を叩ける理由として頷けませんか? 


社会的な事情で、どうやってもこれから人件費は高くなってくるでしょう。

人件費を抑えるのではなくて、生産性をいかに高めるか?
今のうちから思考方法をシフトチェンジする必要があります。 

ロットでは年に二回社員旅行があります。

社員間のコミュニケーションを大切にしたいからです。人数が多くなるほどに、重要さが増えていると感じます。

一時期、縮小トレンドにあった社員旅行ですが、復活の兆しがあるようですね。近年の「働き方改革」や人材難に対応するためだとか。


結局、会社を動かすのは人です。スタッフです。
お店はスタッフがいなければシャッターすら開けられません。

スタッフ一人ひとりのポテンシャルを最大限に引き出すことが、イコール「生産性の高い組織」になるんですね。生産性の高い組織の基礎は、メンバー間のコミュニケーションということになります。基礎がないところに「教育」だ「研修」だといっても、生産性は高まりません。

改めて組織づくりやチームづくりのことを勉強すると、コミュニケーションは「質」より「量」が大事だという言葉が目に入ってきます。頻度という言葉も。時間は短くてもいいから、ちょっとした会話を増やすことを意識する。挨拶や「最近どう?」なんていう簡単なやりとりで良いのです。
気軽に回数を増やすなら、個人のSNSなどをもっと活用しないとなあ、と思っているところです。

それから、飲みニケーションも見直されているとか。
「パワハラ」扱いされることも多かったノミニケーション。もちろん、コミュニケーションの下地があった上で飲みに連れて行くことが前提ですが、ノミニケーションのあるチームのほうが生産性が高まるというデータもあるとか。

ということで、これから頑張って社員を飲みに連れて行こうと思います。笑


僕はもともと人とのコミュニケーションが苦手なんです。引きこもってましたから。(先日、ある人に「チーフってコミュ障じゃないですか」って言われました。笑)
お酒は潤滑油になります。
コミュニケーションが苦手な人は、いろいろなツールを利用すれば良いと思います。

本気で「風通しの良い会社」を作っていきたいと思います。

 

ロットには料理人はいません。

「料理長」という役職もありません。

「商品開発」という部署も、あるのか怪しいところ・・・。

こんな話をすると、飲食の関係者には特に、不思議がられます。どうやって成り立つの・・・?

一般的な認識でも、
・腕のいい料理人がいるお店
・ほとんどがアルバイトスタッフのお店

の2つだったら、おそらく前者に惹かれるのでしょう。前者のほうが、強みがある。繁盛しそう。そう思うでしょう。

実際はどうなのか。

どちらが正解とはいえません。
シェフが居るからこそ繁盛しているお店もあるし、そうじゃないお店もある。

ただ、僕が長く飲食をやっているなかで、経営者から聞く悩みは「料理長」の話が多いです。
 
「料理長の料理の腕が悪い」と言う人はあまりいません。

聞こえてくるのは
「料理長が、○○を理解してくれない」
「料理長が自分のやりかたを変えてくれない」
「料理長を店長が扱いきれない」

などなど。

一般的には、客単価の高いお店ほど料理長の経歴も豊かで、年齢も高く、給料も高い。
しかし、それが必ずしも売上に結びつくわけではなく、むしろ悩みのタネになることが多い。

そう感じます。


結果論ではありますが、ロットにとっては「料理人がいない」ことが大きな強みになっています。

技術の進歩により、これからますます料理をするだけの料理人は必要なくなっていくでしょう。

モチベーションは自発的な動機づけ、インセンティブは外部からの刺激による意欲。

だそうです。

インセンティブという言葉は、賞与や報酬と結びつく人が多いのではないでしょうか。
業績評価の結果が昇進や昇給にむずびつくから仕事頑張るぞー!!というのがインセンティブ。

仕事自体にやりがいや意義を感じ、自ら向上を望み行動するのがモチベーション。


仕事の生産性をあげるためには、どちらが効果的なのでしょうか?




ある実験がありました。
被験者に1時間、課題を解かせます。途中に休憩時間があり、その時間だけ実験者(つまり現場で見張ってるひと)が席を外します。監督する者がいなくなっても、被験者は指示された課題に挑み続けるのか?を調べる実験です。

1回目。
何も条件がない状態。被験者は平均して、4分間課題にとりくんだそうです。

2回目。
今度は条件を示します。
インセンティブですね。
1問解くごとに1ドルもらえるという条件です。

インセンティブが加わったおかげで、彼らは5分以上課題に取り組んだそうです。
1回目より26%も向上しました!


この実験により、インセンティブには確実に効果があることがわかりました。

しかし、この実験には続きがあります。


3回目。
資金がないので、今回は課題を解いても報酬は払えない、と告げました。
客観的にいえば、1回目と同じ条件に戻っただけですね。
では結果はどうだったか。

3分半に満たない時間しか課題に取り組まなかったそうです。

同じ条件である1回目より20%も減少しました。


実験者はこのように結論づけました。
「外発的な報酬を導入したせいで内発的動機が低下し、それ以降、仕事についての考え方が変わってしまった。



自発的に学習を続け向上していく力は、内発的な動機にしかありません。
ニンジンを吊るして走り続けるのはウマだけ。
外発的な動機づけを行う際は、慎重に。

 

ロットは今、「全店舗繁盛店」に向けて既存店の立て直しに力を入れているのですが、進めるなかで「共通言語」の少なさが少し問題だと感じています。

既存点にむけた施策に対しての共通言語。いままで取り組んでなかったので、社員間で共通言語が少ないんです。

例えば、
・リニューアル
・業態変更
・ブラッシュアップ

違いはなんでしょう?

「メニュー変更」という言葉一つをとっても、店長によって捉え方がまったく違います。
ものすごく気軽に言い出す店長もいますし(結構ハードだよ・・・)、こちらから提案しても腰の重い店長もいます (ライトにやる方法もあるよ・・・)。


繁盛店をつくるために、考える手順は決まっています。ブランディングと同じ。

「リニューアルしよう」
「業態変更しよう」

ここが出発点になってしまうと、うまくいかないでしょう。

なぜ売上があがらないのか?
なぜ利益が出ないのか?

まずは現状の分析。自分たちの強み・弱みの整理。

それからターゲットの設定。誰にお店のファンになって欲しいのか?

そして、ターゲットが求めるものと、自分たちの強みが合わさるところで勝負する。

最後に集客や販促のツール。メニューブックやファサードですね。


その結果、「全面リニューアル」になることもあるし、「業態が変わった」と思われることもあるでしょう。

「結果として、変わった」
これならオッケー。 

変更は目的を達成するための手段に過ぎません。 最初に「リニューアル」を掲げると、変えること自体が目的になってしまいます。本当に成し遂げたいことは何か?やりたいことは何なのか?

手段と目的を取り違えないように、正しくコミュニケーションをとっていきたいと思います。 

ロットでは店長に対して「経営者意識をもとう」という言葉を投げかけます。

この言葉には、2つの意味合いがあると考えています。
ひとつは仕事へのオーナーシップ。指示待ちのサラリーマン体質ではなく、すべて自分ごととして捉え動いて欲しいということ。
もうひとつは「もし自分でお店を始めるとしたら、1000万の借金を抱えた状態でスタートするんだよ」という例えが示すような、利益に対する意識付け。


で、最近思うのですが。

「経営者意識」という言葉は、あまり響かないのではないかと。

僕自身、上記の2つの意味合いはとっても大事だと思うし、共感できます。
でも、「経営者になりたいか?」と聞かれたら、そうじゃないんですね。

一部の人を除き、「経営者になる」という言葉は決して人をワクワクさせるワードではないと思います。


多くの研究で実証されているように、お金は一瞬のモチベーションにしかなりません。
ちょっと引用。
自分の仕事は世界に変化を起こしていると知ることほど、モチベーションを高めるものはない
・「ただの作業」生活の中で積極的意味はないが、避けては通れないもの
・「キャリア」勝ち取るあるいは前進するためのもの
・「天職」社会的に有用な仕事をしているという喜びと充実感の源泉
会社がより多くの人材を抱え、ひとつにまとめ、前進していくためには、自分たちの仕事がどうやって社会にインパクトを与えるのか?そのことを強く伝えていく必要があると感じています。


経営者という言葉よりは、「創業者」という言葉のほうがワクワクします。

「会社全体の創業者ではないとしても、チーム、家族、文化の創始者には誰しもがなることができる」

「自分は創業者になりたいのか、それとも従業員になりたいのかを最初に選ぶ
。所有権ではなく態度の問題」
 
そう。
創業者には、今すぐなることができます。
 

サービス業はヒトが生命線で、ホスピタリティで感動を与えるのはヒトの仕事です。

だからこそ、です。

ヒトがやらなくても良い仕事を、如何に機械化できるか?
ITの活用で手間や時間を省くか?
ここが勝負どころになります。

いわゆるバックヤードの仕事。事務仕事。ここから店長を解放してあげないといけない。


正直、ロットはあまりIT化進んでません!
ようやくタブレットでの発注システムや予約管理システムを入れ始めているところです。
社内のSNSやグループウェアにももっと投資をしなければいけないでしょう。


15年もやってきて、それなりに、いや、きっと相当なノウハウがあるはずです。ロットには。
だけど、残念なことに、目に見える形になっているものは少ない。多くの部分は「属人化」してしまっています。「暗黙知」なんて呼び方もありますね。

山崎体制で「全店舗繁盛店」を達成するには、積み重ねてきたノウハウを「見える化」して、誰でも使える状態にすることが重要です。


属人化にも考え方があって、「良い属人化」と「悪い属人化」があるみたいです。

悪い属人化がはびこると、
「店長が変わったら、お店のオペレーションが崩壊した」
なんてことになります。

属人化には、「引き継げない」という特徴があります。
リスト化し、標準化し、だれでも同じ成果が出せる状態にすることが「脱属人化」。

お店の運営の基礎は、必ず脱属人化しなければいけません。
・そうじ
・調理レシピ
・席案内
・頼んだものが頼んだテーブルにでてくる
・挨拶
など。

ひとつでもできていなかったら「不満」になること。これがお店の基礎ですね。


「良い属人化」は、付加価値の部分です。
「◯◯くんに会いに来たよ!」なんていうのは、個人に属したままでOK。なくても「不満」にはならない。でもあったら「さらに満足」。これは属人化したままでも平気です。




言葉って曖昧です。

例えば掃除。

「キレイにしておいてね」 

と伝えれば、キレイになるでしょうか。

あなたにとっての「キレイ」とスタッフにとっての「キレイ」は同じですか?

ササっとゴミを払えば「キレイ」かもしれないし、洗剤をつけて磨き上げるのが「キレイ」かもしれない。

あなたが考える「キレイ」を実現したかったら、初めに「キレイ」の定義をチーム内で共有する必要があります。


「美味しい」もそうだし、「サービス」もそう。
何かを変えたかったら、まず言葉の定義を揃える必要があります。

「サービスを良くしよう」

「サービスで差別化しよう」

定義が明快でない限り、いくら呼びかけても徒労に終わります。 



会社のビジョンも同じです。

「全店舗繁盛店」という言葉を掲げても、「繁盛店」の捉え方は十人十色。役員間では相当な時間を使い定義をお揃いにしています。先日は1泊2日で役員合宿も行いました。 
社員に伝えていくのは、これから。粘り強く、繰り返し、繰り返し、伝えていく必要があります。 

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