埼玉で一番カッコイイ会社になるためのブログ

埼玉に根を張り、食と笑顔を提供し、街とともに成長してきた株式会社ロットで、30店舗以上の業態開発をしてきました。現在はローカル立地スーパードミナント戦略の中で「全店舗繁盛店!」という未踏の領域を目指し奮闘中です。日々お店づくりの中で感じることを書いています。

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お店づくり<組織づくり

最近、「お店づくり」に興味がなくなってきました。。

もちろん、広い意味でのお店づくりには興味ありますよ。興味が薄れているのは狭い意味でのお店づくり、つまりは「業態づくり」とか、「売れるパッケージ」みたいな考えについて、ですね。

「こういうお店をつくれば、売れる」
「この場所でこういう業態をやれば当たる!」

みたいなやつ。


「誰がやってもある程度流行る業態(メニュー構成、設備建物、立地など)」というのも存在すると思いますが、結局は画竜点睛を欠く、主人公は人であり、そこにフォーカスしなかったら飲食店をやる意味があるのだろうか・・・。と思います。

フォーカスすべきは現場で働くみんなであり、「誰がやっても流行る云々」よりも現場で働くみんなのポテンシャルを最大限に発揮できる環境はなにか?メニュー構成や仕組みは?必要なツールは??・・・という考えが正しいと思います。


最近、「ロットが昔から目指していた組織って、これだったんだなあ」という理想が少しずつ見えてきました。山﨑社長をはじめ、コアなメンバーとも共感することが多く、勉強の機会を増やしています。



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値上げはオッケー

少しずつ変わってきてるなー、と思うこと。

去年までは店長から「値下げをしたいです」という話をもらうことが多かったのですが、今年は「価格を上げたいです」というアプローチを受けることがちょろちょろと。

良い傾向だと思います。

体力のある全国チェーンであれば「ディスカウント」の土俵で戦っても勝算がありますが、個人店やそれに近い中小企業では安易な値下げは命取りになります。


3年目の生存確率が50%と言われる飲食業界。

たくさんのお店に関わってきた有名コンサルタントが

「値上げで潰れたお店はない。殆どのお店は値下げで潰れる」

と。



もちろん、「ただの値上げ」ではだめですよ。
メニューブックの値段だけを書き直すような値上げ。これは気づかれます。特に、たくさんの人に注文されるメニューの場合。会計時に「いつもと同じなのに、会計だけなんとなく高いなあ。。。」と思われる可能性があります。これは、一番危険です。

理由がわかればいいんですよ。

・国産の食材に切り替えたため、値上げしました
・今日はデザートまで食べたら、いつもより高い
・スタッフにすすめられて盛り合わせにしたから会計は高いけど、いろいろなものが味わえたからお得かも


「なんとなく、高いなあ。」
「想像してたより、高くついたなあ。」

こう思われるのは、危険。


必勝の法則は、
「価格を上げる。価値はそれ以上に上げる」

ですね。


支払額が高くなっても、お客さんがそれに納得できれば問題ないんです。
「おいしさ」だけじゃないですよ。滞在中に受けとったサービスの便益の総和に対して、支払額の納得性です。

 
最近は、「材料費の高騰・・・」というような切り口でも、納得性が得られる時代になってきましたね。少しずつですが。素直に、正直に、リアルな情報をお客さんと共有していくのもいいかも。


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「変更」より「アップデート」がしっくりくる

数店舗で並行してメニュー変更のやり取りをしています。


メニュー変更について何度か書いていますが、

「メニューを変える」=「良いお店になる」
「メニューを変える」=「売上が上がる」

ということはありません。

「メニューを変える」ではなく、「今より良くする」「ブラッシュアップする」ということにフォーカスすることが大事。


メニューブラッシュアップの方法は
1.スタンダードを守る(いつでも誰でもブレなく)
2.スタンダードを上げる(守るべきスタンダードの更新)

の2つしかありませんね。


まちがっても、
「お客さんに美味しくないと言われたから、メニューを変えたい」
なんて言わないでくださいね。
上記の1と2を確認してください。

解決したい課題が「おいしくない」であれば、解決する手段は1か2のどちらかです。


「ファンをつかむために(あるいは利益を残すために)売るべき商品が売れていない」

この場合は、メニュー変更が課題を解決する手段になり得ます。

たいていの場合は「変更」よりも「アップデート」という言葉の方がしっくりきますね。
変更がしっくりくる場合は、業態変更に近いとき。



「メニューを変えれば売上があがる」

というのは

「ワンダーコアを買えば腹筋が割れる!!」

と考えるのと同じです。
買っただけじゃ、筋肉つかないですよ。当たり前の話なんだけど、なぜか幻想を抱き買ってしまう(笑)

筋肉がつくのは、筋トレをするからです。道具を買っても自動的に筋肉はつかないです。
筋トレを習慣づけることが筋肉をつけるため一番重要であり、習慣化するために使いやすいツールをそろえたり、環境を整えるんです。

同様に…

売上を上げるのは日々の営業の積み重ねです。メニューを変えても自動的に売上はあがりません。
日々の行動を習慣づけることが売上をあげるために一番重要であり、習慣化するためにメニューなどのツールを整えて、日々アップデートするんです。


どんなに良い道具を手に入れたって、使うことを習慣にできなければ何も結果は出ないんです。
結局は、自分次第ということを理解しないといけないですね。






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スマートにいこう

去年の今頃に、喫煙率についてブログを書きました。
その後、社内の喫煙率はどうなったでしょうか。体感としては相変わらず、って感じですね笑

一方で、「気を使う」という雰囲気は以前より高まってきたと思います。アイコスなどは象徴的ですね。
また、結婚や子どもの誕生を機会に禁煙を考える人たちも増えてきましたね。ライフステージの変化は、価値観や優先順位を見直す良い機会です。


世の中では大手チェーンが「アルバイト採用のために」全店舗禁煙に踏み切る時代です。
こんな記事もありましたね。

モスバーガーが「創業以来の絶不調」である、もうひとつの理由

世の中の喫煙率は20%を切ると言われています。そのなかで自分たちの感覚を変えていかないと、若い人からは「おっさんたちがタバコ吸っててやだなあ」と思われるのが自然。

何も行動しないと、知らぬ間に「時代遅れのカッコ悪い会社」になっちゃうってことです。


喫煙自体は個人の趣味・嗜好なので、無理してやめる必要はないと思います。
ただ、吸うならカッコよく吸ってもらいたいですね。スマートに。

しっかりと周りに気を使って、自分の都合ではなくて相手の都合に合わせる。
時間泥棒にならないこと。





「昔はこうだった」

とか、

「多数派の意見に合わせよう」

という考えはやめて。


カッコイイ会社をつくるためには、働いている人がとことんカッコよくなるように。
環境を整えていきます。 



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「採用」も「集客」も同じだとしたら

こんな仮定をします。

「店舗にスタッフがいない」と「店舗にお客様が来ない」は同じ現象


そうすると、

・求人の応募が少ない=新規客の来店が少ない

・離職が多く人手が足りなくなる=リピーターが育たない

ということができますね。




ほかにも・・・

「求人の応募が来ないから、時給を上げる」

「新規客を増やしたいから、生ビールを安売りする」
と同じ。



「新人を増やすより既存スタッフを長く働いてもらったほうが生産性が高い(コストが安く済む)」
「新規客を集めるより離客を防ぐほうが、生産性が高い(コストが安く済む)」


「採用がうまくいっている店舗は、スタッフやお客さんが求職者を紹介してくれる」
「集客がうまくいっている店舗は、お客さんがお客さんを連れてきてくれる」


「採用がうまくいっている店舗は、採用媒体に頼らず成果をあげている」
「集客がうまくいっている店舗は、広告宣伝に頼らずファンづくりに力をいれている」


「カフェや洋食など、おしゃれなイメージのお店のほうが求人の応募が多い」
「ファサードが明るかったり何屋さんかがわかりやすいお店のほうが、新規客が入りやすい」


・・・

などなど、いろいろな例をあげることができます。



さて、もしこの仮定で考えるのであれば、採用をうまくまわすためのポイントは次の一点になると思います。ロットの中で集客がうまくいっているお店の共通点です。


「繁盛店では、店長だけの力ではなくチーム全員でファンづくりをしている」



採用は店長の仕事。本部の仕事と思われているのではないでしょうか。
店長がひとりでいくら奮闘しても、成果をあげるのは難しいのではないでしょうか。

「チーム全員で取り組んだほうが成果があがる」
と考えるほうが、自然ですよね。




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卒業シーズンにつき

ロットのアルバイトスタッフは、18歳〜22歳が中心です。つまり、学生さんが中心ですね。
そうなると自然と、3〜4月に進級・卒業・就職などのイベントがあり、アルバイトスタッフの入れ替わりが発生します。学年が重なっている場合には、総入れ替えになるケースもあります。

結果、現場の人員が一番苦しくなるのはこの時期。


「ロットさんは人材には困ってないですよね。どうやって集めているんですか?」

なんて聞かれることも多いです。
たしかに、まわりの話を聞く限り、都心と比べれば恵まれていると思います。「生活している世帯」が多い土地で商売をしているので、母数が多いですからね。

しかし、実態としては、充足は店舗によりまちまちです。前述したとおり、シーズンによって必ず足りない期間が訪れます。求人費にも相当な額が流出してます。。。

どの店舗でも、そして会社全体でも、あらゆる悩みの根源が「現場の人手不足」に行き着く事が多いです。
(ま、実際にはそれだけで解決するわけではないのですが。)
いずれにせよ決して良い状態ではないです。


一方で、常に買い手市場の企業さんの話もたくさん耳にします。

一回募集をかけたら100人以上応募があったとか・・・
「この会社で働きたい!」という声があまりに多いため、受け皿として新店舗出店を計画する会社とか・・・


もちろん、採用についてたくさん工夫や努力をされているのだと思います。
その内容は企業によって千差万別でしょう。

しかし外から見て、これらの企業に共通している特徴はひとつだけだと思います。



それは「繁盛店」であること。
 


「人はどんどん集まってくるんだけど、ぜんぜん繁盛しないんだよなあ」という話は決して耳にしないですね。


考えてみれば当たり前のこと。

モノが不足していた時代ならいざ知らず、現代ではただの物売りではけっして繁盛できません。
サービスプロフィットチェーンなど難しい理論を持ち出すまでもなく、内部の環境が良くなければ顧客満足度を高めることはできないでしょう。
繁盛店は内部環境も良く、従業員のロイヤリティも高いはずです。
従業員の満足度が高ければ、当然、人は辞めにくく、人材の紹介も増えるでしょう。

また、繁盛店であれば利益もしっかり確保できます。
つまり、報酬として従業員に還元できるものも多いということです。

職場環境がよく、報酬にも満足できれば当然、働きたいという人も増えますよね。


たまごが先か、鶏が先か・・・
という話ではありますが、ロットが本当に繁盛店を達成できれば、人に困ることはなくなるでしょうね。

・人のことで悩まないために、繁盛店をつくる(人気店ではなく、「愛され続けるお店」)
・繁盛店をつくるために、常に人のことを中心に議論を進める(「人はどうにかなる」なんてもっての外!)

この2つを心のなかに。



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この時期に思うこと

人事の変更から1ヶ月。

俯瞰的に見ていて思うことは、まだまだ工学的なアプローチができていないなあ、と。生産性をあげていかないとなあ、と。飲食業界はまだまだ「伝承」「直感」「気合」の世界です。これを感じるのが、人事異動の時期。


例えば、異動した店長から多く聞くのが

「効率が悪いので、冷蔵庫内の配置からやり直しています」

という類の言葉。


これ、工学的なアプローチが行き届いたモノづくりの世界ではありえないと思います。

モノづくりの世界では、誰がやっても同じような成果が出るように最適化されています。
1秒単位で動線を設計し、仕組み化しています。


飲食店では異動のたびに、「オペレーションを良くするために◯◯を変更しました」

オペレーションを良くしたはずなのに、また異動があれば 
「オペレーションを良くするために◯◯を変更しました」


つまり、個人に紐付いてるんですね。
ノウハウが。


「こっちの配置のほうが速いです!」

と言う店長。
工場のようにストップウォッチで測ってますか?
本当に提供時間が早くなってますか?
誰がやっても、結果が出ますか?

その配置は、「自分にとってやりやすい」だけではないですか?




もちろん、店長個人に落ち度はありません。
現場で常にカイゼンを行うことは奨励・賞賛されるべきこと。
ストップウォッチがなくても、まずは取り組むべきだと思います。

僕が気になるのは、組織として、業界として。
変化を強く思考しないと、マズイのではないか?
国際的に見て日本のサービス業の生産性が低いというのは、どういう意味を持つのか?

変わっていかないとなあ・・・と思うことが多い、この時期です。




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ジェフ・ベゾスでさえも

最近気になった言葉。
アマゾンドットコムの創始者ジェフ・ベゾスの言葉にこんなのがあります。


「情報を70%集めたところで決断する」


この言葉はビジネス界隈では
「情報が100になるまで待ってたのでは遅いよ」
「”狙え撃て”より”撃て狙え”だよ」
という文脈で語られることが多いように思います。

これはその通りなのですが、僕が気になったのは


「ジェフ・ベゾスでさえ、70%まではしっかり情報を集めるんだなあ」


ということ。


勉強不足を自覚しつつ、イメージだけで話をしますが・・・
アマゾンと言えば代表的なイノベーション企業。常識にとらわれない発想、常に進化・変革を志向して現状を破壊しつづているイメージが強いですよね。
トップの直感や天才的な発想・決断力がエンジンになっていると勝手に思っていました。つまり、既存の情報に重きをおかずに、新しいアイディアを軸にバンバン進んでいく感じ。

なので、
「ジェフ・ベゾスでさえも、最低限の情報があつまるまで、決断をしない」
というのが僕にとって気づきであり勇気となりました。





自分たちにあてはめてみると。。



・店長や社員に「経営者のように、自分で自分が何をするべきか決めるんだ」と言いながら、決断に必要な情報を十分に与えられられていない

・本人の決断うんぬんの前に、問題がある

・「やらせてみるべきだ」という議論になり、やらせてみる。⇒うまくいかないことが多い。⇒結局、口を出す。⇒そもそも、やらせてみる前に十分なヒアリングや、本人が必要とする情報を十分に与えられていないことが問題。

・「ちょうちょを捕まえてきて」とお願いして、アミも虫かごも渡さず、捕まえ方も教えていないのと同じではないか。最低限、アミと虫かごは与えて、その使い方や捕まえ方も相手に応じてしっかりレクチャーすべき




100になるまで待つ必要はまったくありません。

70になるまで情報を与えるのがマネジメント層の仕事でしょう。
思い当たることがたくさんあるので、改めていきたいと思います!


もうひとつ重要なのは、「現場にとって重要なこと」と「トップマネジメントにとって重要なこと」には基本的に乖離があるということ。
現場が本当に必要とする情報を、しっかりと現場から引き出す必要があります。



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基礎教育があってこそ

「構え・打て・狙え」

という言葉があります。

「”狙え撃て”より”撃て狙え”」

なんて言われ方もします。

要するに、準備にばっかり時間をかけて行動しない人よりも、まずは行動をしてその後フィードバックをしていく人の方が成果が出るよ!という意味。当然ですね。



僕自身、本当に心がけたいと思う一方で、社内でコミュニケーションを取る中ではちょっと言いづらいというか、当てはまらないことがおおいなあ。。と。

「”狙え撃て”より”撃て狙え”なんだから、やっちゃえよ!」
とアドバイスしたくなるケースは限られていて、なぜだろうと。

ま、僕の性格上の問題と言われればそれまでなんですが(笑)



気がついたのが、この言葉は影にさらに2つのパターンがあるということ。

・狙え撃て
・撃て狙え
・撃て狙わない
・狙わない撃たない


後ろのふたつについて、どう考えるか、です。

最後の

「狙わない撃たない」

は論外ですね。
退場してもらいましょう。


「撃て狙え」
が一番良いとして、

「狙え撃て」

「撃て狙わない」

はどちらが良いのでしょうか?



もちろんケースバイケースだとは思いますが、僕は個人的に

「狙え撃て」 > 「撃て狙わない」


と考えているのだとわかりました。


狙うのが絶対条件です。
タイミングはいつでもいいのです。撃つ前でも撃った後でも。
狙わない、狙うという意志がない、つまり目標や目的がない、当てようという意志がない。その状態で撃たせてしまっては、弾の無駄ですよね。
弾(経営資源)も無限ではありませんから。
最低限、反対向きに銃口を向けている人には事前に「どこに当てたいの?」と聞いてあげるべきしょう。

もしくは
「銃の使い方と狙い方のオリエンテーションをするべき」
と言っても良いかもしれません。

そもそも、銃じゃないものを構えて撃とうとしている人もいるかも・・・笑



会社がメンバーに対して施すべき「基礎教育」は、この例で言えば
・銃を与えること
・銃の使い方を教えること
・狙い方を教えること

になると思います。
そのあとはガンガン撃って実践練習。
「撃て狙え」が一番成果を出します。


さらに根本にあるのは、当てたいという意志。熱量。内発的な動機づけ。
個人の熱量を最大限に引き出した上で、正しく目的地へ導く(撃ち方・狙い方をレクチャーする)のが会社の役割だと思います。





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プロフィール

鈴木健史

*株式会社ロット取締役/ブランディング担当/ロットファーム管理人*

*ソムリエ/ビール検定/バーベキューインストラクター/さかな検定*

*囲炉裏のある家に住んでいます。休みの日は庭木とガチで格闘中*