February 2005

February 28, 2005

位置。

把握する必要がある。


「海の水を全部沸かすな。」


ある本に書いてあった言葉だ。


要するに、「何でも完璧にやるのではなく、必要なところにだけ労力をかけろ。」

ということだ。



”猛烈”より”賢く”。


今はどちらかというと”猛烈”寄りだ。


これを実践することでまた一歩前に進めると思う。



一番ポイントになってくるのはコミュニケーションだ。



プロジェクトはひとりでやっているのではない。
論理の展開もひとりでやっているわけではない。
全体で構築しているパーツを組み合わせて1つのピラミッドが出来上がる。

そしてそれをClientの頭の中、心の中に構築できて初めて価値を生む可能性が出てくる(そして動いて、結果が出たらそれが価値だ)。



GMSのレポートをやっているような感覚でいるうちは、自己満足に過ぎない(そんな感覚でいるつもりはないのだけども…結果として)。



そして何より、レポートでひとりでガリガリ考えるのも楽しいが、現実のプロジェクトでチームでIssueを特定して、応えていくこともまたChallengingで楽しい。


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Business 

February 27, 2005

夜型。

つい生活が夜型になってしまった。

ってここ3-4日は夜型も朝型も無い生活を送っていたわけだが。


プロジェクト全体を見て、力のいれどころ/抜きどころをおさえてバランスをとる。

アウトプットのレベルを把握して、それより上(細かかったりIssueを広く捉えていたり)のものを作ろうとしないことが必要だ。

あと、休みと仕事のメリハリをつけることも。

やろうと思ったらどれだけでも時間を遣えてしまうし、頭の中では先に進めてしまう。


気をつけよう。


ということで今日は寝る。


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Business 

February 23, 2005

頭。

そう。最近頭を使っている。

二日ほど半徹夜で。しばらく続きそうだ。

仮説→検証(セッション)→示唆抽出→仮説…を繰り返しながらToBeを描いていく。


間に資料作成も入る。


前人間力が必要という話をしたと思うが、頭の方もまだまだだ。




もっと広く。
もっと深く。
もっと鋭く。
もっとはやく。



当たり前だが研鑽の余地は無限にある。


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Business 

February 22, 2005

木と森。

どっちも見るのは自分には難しい。
そこで考えるのは、出来るだけ早く遠近のレンズの調節をすることである。

その調節機能を鍛えて、それを限りなく早く繰り返すことが出来れば、結果としてどちらも同時に見えるに近い状態を作り出せる。



論理的には。



大事なのは”論理的に”ではなく、”現実的に”それができることである。

それを意識する必要があるな、と今日感じた。


色々なやり取りを経て、以前の組織(事業部)の理事と少し仲がいい(って大体自分が思い込んでるだけの可能性は十二分にあるが)。


今日、久しぶりにメールが来た。

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異動先はどうか?

以前のメールのやり取りを思い出すと、自分(理事)の考えを論理的に整理して理解して、そこから新しい刺激を見つけて返してくれて、成長していくあなた(嵯峨)とのメールのやり取りが楽しかった。

また時間をつくって話をしよう。
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という内容だった。

勿論相手は自分より3つ上のレイヤーの人間。部下をManageする上でポジティブフィードバックというのは効率的な手段だ。

でもそういう感じを全く抱かせない。

僕はそんなその理事が好きだ。だからこそもらう内容は自分の知恵・知識・経験を総動員して理解したいし、その上で考えたこと・意見は論理的に主張したい。

その繰り返しの結果、好循環のコミュニケーションができているのだ(と自分では信じている)。




で、当時のメールのやり取りを読み返してみた。




最後のやり取りには3つの内容が含まれていた。


GR戦略(→中国)について
▲廛蹈侫Д奪轡腑淵襪平雄爐砲弔い
自分の異動について


特に目を引いたのは,世辰拭


当時僕はマーケティングコアを受講していたこともあって、PEST→5F→3Cというフレームワークを使ってGRについて話を展開していた。

勿論その内容は不完全で、読み返すとちょっと苦笑いしてしまう部分もあったし、理事の話のほうがフレームワークが無くとも何倍も広く深い考えだった(その人が実際に引っ張っていたのだし当然といえば当然かもしれない)。





でも視野は今より広かった。




自覚無く視野が狭くなっていたのだ。




今の僕の仕事は平たく言ったらITコンサル。IT戦略策定は経営戦略とIT戦略をいかに密に結びつけて、同期を取って効率的・効果的にIT投資をしていくか、にFocusすることが多い。



そう。経営戦略を前提としてIT戦略を練るのだ。


ちょっと待って。そもそもその戦略って正しいの?経営戦略に誤りがあったらそれに同期を取ったIT戦略もこけますよ。


でも、そうはならない。


なぜなら、スピードと生産性が鍵となる今の時代。ITに求められるのは迅速な変化対応、即ち柔軟性が中心となるからだ。


要するに、戦略のライフサイクルも短くなっているこの時代、その戦略に合わせてITを固定的に逐一投資して、0からシステム構築からやっていたのではついていけない、効率的に変われる柔軟性を持ったITを持っていることが必要なんですよ、という流れだからだ。



そうすると、気が付く。



IT戦略ってある程度標準化されているんじゃないか、と。


勿論どこもかしこも同じわけは無く、ある程度の違いは当たり前ながら存在する。でも上記のような流れにあるとなるとより大切になるのは、それだけ柔軟で対応が効くITを持った上で、そのCapabilityを持って描き実施する経営戦略ではないだろうか、と考えるのだ。




だからこそ僕は経営戦略のコンサルティングを手がけたい。



話がそれた。



で、ITコンサルとしてIT戦略を練る、最近新しく出てきた概念を使ってコンサルティングをする、ということに集中していると、結果として視野が狭くなっているのだ。
(PEST、5F、3Cということをマーケティング戦略を練るときほどは意識しなくなる)



で、それって木を見続けていると、知らないうちにピントが固定的になってきて、森が見えなくなってるんじゃないかな、と。



で、その先考えたのは、GMSに通うことは経営管理のスキルを高める、ヒトのネットワークを広げるって言うこと以外にも、森を見る(ピントを広げる練習)にもなるんだな。ということ。

で、仕事とGMSを両立することでITに深く入っていっても(木)、経営の視点(森)も鍛えられるわけで、そこのピンと調節を意識的に練習すると、最終的には木(この場合はIT限定)と森(経営全般)の両方が同時に近く見えるのかな、と。

で、それを意識しようと思ったのだ。





ちょっと乱れながらも以上今日の日記。





ってせっかくITって言う木を、最先端の概念・理論を使って見られる環境にいるのだから、それはそれでじっくりみて、ピントをあわせていけたら楽しいな、とも思う☆


結果として企業の継続的な業績向上、それを支えるより筋肉質な組織の確立に資することが出来れば、入り口はITでも経営戦略でもいいのではないかなぁ、とも考える。


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Other STC 

February 18, 2005

アカウンティング基礎Day3予習。

さっき初めて開いた。


今プロジェクトで触っているのと似た内容である。
(企業の経営管理指標云々)


しかも今はBSCの考え方を利用して戦略マップを展開、KPIを定義するというちょうど各指標の表面をを網羅している状態。

この演習で具体的にどの数値がどう構成されているのか。そこから構成される指標の違いが同業の戦略の違いをどう表現しているのかを(自分で計算した結果)考えることができる。


なんとも面白い。


頭に今のお客様を描きながらじっくり取り組もう。
業界は違えども。


知識のインプットから始めるのではなく、クリシンを使って自分の考えをアウトプットして、事実にぶつけるところからスタートしよう。

知識は本でも事例でもにいくらでも載っている。
自分の頭を鍛えるためにも、知恵として頭に蓄積するためにも自分の頭が描いたアウトプットを事実にぶつけて見ていく事が大切である。


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MBA 
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Profile
sagad
外資系コンサルティングファームにて結果としてクロスインダストリーでIT戦略コンサルティングを中心に参画。
その中で経営戦略コンサルティングによって価値を生み出すべく活動中。

何をやっても自分を生きられるのは今回が最初で最後。やりたいことはやりたいようにやって行きたい・生きたい。勿論全部。
生きていくからには常に成長して行きたい。日々の成長に幸せを感じて生きたい。

なんて思う。

*Link Freeです。このブログに記載されている内容は、僕の個人的な見解に基づくものであって、所属する組織の見解ではないことをご承知の上お読み下さい。