サソウクニタケのアンテナ

世界のあちこちで、人を見つめ、光を探し、学び、光を見つけ、言の葉をつむぐ観光學游誌

2008年04月

昔やったストレンクスフィアンダーの結果を見直してみた。



自分の強みはすでに小さいころにすでに形成されていて、強みと違ったところで勝負しようとすると無理が来る。本を買っただけでアセスメントができて、しかも結構納得感があってすごいな、と3年位前に思った。

改めて見直してみて、、、な、なっとく。

こういうブログを書いていること自体が回復思考であり、分析思考であり、内省であると、、、

前職の最後は、学習欲、収集心っていうのはあんまり満たされてなかったなあ。そういえば。

基本、自分の興味ばかり頭の中がぐるぐる回っていて、人に興味を持つのは何か解決すべき問題点を見つけたとき。それを解決して喜ぶと。で、そういう自分を常に振り返って内省する。

うーむ、リアルだ。ま、これは強みで、内的動機はまったく別次元のものだから、これだけで語ることはできないんだけど、いいリマインダになった。

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「自分だけの特長的な資質」のレポートは、あなたのStrengthsFinderの結果に基づき、上位5つの資質を強い順に並べたものです。 全34項目中、これらの資質があなたの強みの上位5つです。

「自分だけの特長的な資質」は、資質を最大限に活かし、将来の成功につなぐ手がかりとなります。 個々の資質に着目したり全体を概観することで、自分にどのような資質があるかをよく把握することができ、さらにそれらを強みとして成長させ、仕事やプライベートの両面で一貫してよい結果を得ることができます。

回復志向

あなたは問題を解決することが大好きです。さらなる困難に遭遇するとうろたえる人もいますが、あなたはそれによって力を与えられます。あなたは症状を分析し、何が悪いのかを突き止め、解決策を見い出すという挑戦を楽しみます。あなたは現実的な問題を好むかもしれないし、抽象的な問題、あるいは個人的な問題を好むかもしれません。あなたはこれまでに何度もぶつかって、解決できる自信がある分野の問題を探し求めるかもしれません。あるいは、複雑で馴染みのない問題に直面したとき、あなたは最もやり甲斐を感じるかもしれません。あなたが実際に何を好むかは、あなたの他の資質や経験によって決まるでしょう。しかし確実に言えることは、あなたは物事に再び生命を与えることを楽しんでいるということです。底に潜む要因を明らかにし、その要因を根絶し、物事を本来あるべき輝かしさへ回復することを素晴らしいと感じるのです。もしあなたの介入がなかったら、たとえばこの機械は、この技術は、この人物は、この会社は、機能を停止してしまった可能性があると本能的に分かっています。あなたがそれを直したのです。それを蘇生させ、活気を取り戻させたのです。あるいは、あなたらしい表現で言えば、あなたはそれを救ったのです。

分析思考 

分析思考という資質を持つあなたは、他の人に「証明しなさい。あなたの主張がなぜ正しいのか示しなさい」と強く要求します。このような詰問を受けると、自分の素晴らしい理論がもろくも崩れ落ちるのを感じる人もいます。これがまさしく、あなたの意図するところです。あなたは必ずしも他人のアイデアを壊したいわけではないのですが、彼らの理論が堅固であることを強く求めます。あなたは自分自身を、客観的で公平であると考えています。あなたはデータを好みます。データは人々の考えに左右されず、ありのままだからです。あなたはデータを見ると、パターンと関連性を捜し出します。一定のパターンが互いにどのように影響するのか、どのように結びつくのか、結果はどのようなものかを理解しようとします。そしてその結果が、提示されている理論や目の前の状況にふさわしいかどうかを知ろうとします。これがあなたのやり方です。あなたはこれらの点を一つずつ明らかにして、根本的な理由を探し当てます。人はあなたのことを論理的で厳格であると見ます。その人達は、いつかあなたのところにやって来て、誰か他の人の「非現実的な考え」あるいは「整理されていない考え」を話し、あなたの研ぎ澄まされた思考から見た考えを聞くでしょう。あなたの分析結果を伝える時、できれば決して厳し過ぎないようにしましょう。さもないと、その「非現実的な考え」が彼ら自身の考えである場合、その人はあなたをわざと避けるようになります。

収集心

あなたは知りたがり屋です。あなたは物を収集します。あなたが収集するのは情報――言葉、事実、書籍、引用文――かもしれません。あるいは形のあるもの、例えば切手、野球カード、ぬいぐるみ、包装紙などかもしれません。集めるものが何であれ、あなたはそれに興味を引かれるから集めるのです。そしてあなたのような考え方の人は、いろいろなものに好奇心を覚えるのです。世界は限りなく変化に富んでいて複雑なので、とても刺激的です。もしあなたが読書家だとしたら、それは必ずしもあなたの理論に磨きをかけるためではなく、むしろあなたの蓄積された情報を充実させるためです。もし旅行が好きだとしたら、それは初めて訪れる場所それぞれが、独特な文明の産物や事柄を見せてくれるからです。これらは手に入れた後、保管しておくことができます。なぜそれらは保管する価値があるのでしょうか? 保管する時点では、何時または何故あなたがそれらを必要とするかを正確に言うのは難しい場合が多いでしょう。でも、それがいつか役に立つようになるかどうか誰が知っているでしょう。あらゆる利用の可能性を考えているあなたは、モノを捨てることに不安を感じます。ですから、あなたは物や情報を手に入れ、集め、整理して保管し続けます。それが面白いのです。それがあなたの心を常に生き生きとさせるのです。そしておそらくある日、その中に役に立つものが出てくることでしょう。

学習欲

あなたは学ぶことが大好きです。あなたが最も関心を持つテーマは、あなたの他の資質や経験によって決まりますが、それが何であれ、あなたはいつも学ぶ「プロセス」に心を惹かれます。内容や結果よりもプロセスこそが、あなたにとっては刺激的なのです。あなたは何も知らない状態から能力を備えた状態に、着実で計画的なプロセスを経て移行することで活気づけられます。最初にいくつかの事実に接することでぞくぞくし、早い段階で学んだことを復誦し練習する努力をし、スキルを習得するにつれ自信が強まる――これがあなたの心を惹きつける学習プロセスです。あなたの意欲の高まりは、あなたに社会人学習――外国語、ヨガ、大学院など――への参加を促すようになります。それは、短期プロジェクトへの取組みを依頼されて、短期間で沢山の新しいことを学ぶことが求められ、そしてすぐにまた次の新しいプロジェクトへに取組んでいく必要のあるような、活気に溢れた職場環境の中で力を発揮します。この「学習欲」という資質は、必ずしもあなたがその分野の専門家になろうとしているとか、専門的あるいは学術的な資格に伴う尊敬の念を求めていることを意味するわけではありません。学習の成果は、「学習のプロセス」ほど重要ではないのです。

内省

あなたは考えることが好きです。あなたは頭脳活動を好みます。あなたは脳を刺激し、縦横無尽に頭を働かせることが好きです。あなたが頭を働かせている方向は、例えば問題を解こうとしているのかもしれないし、アイデアを考え出そうとしているのかもしれないし、あるいは他の人の感情を理解しようとしているのかもしれません。何に集中しているかは、あなたの他の強みによるでしょう。一方では、頭を働かせている方向は一点に定まっていない可能性もあります。内省という資質は、あなたが何を考えているかというところまで影響するわけではありません。単に、あなたは考えることが好きだということを意味しているだけです。あなたは独りの時間を楽しむ類の人です。なぜなら、独りでいる時間は、黙想し内省するための時間だからです。あなたは内省的です。ある意味で、あなたは自分自身の最良の伴侶です。あなたは自分自身にいろいろな質問を投げ掛け、自分でそれぞれの回答がどうであるかを検討します。この内省という資質により、あなたは実際に行っていることと頭の中で考えて検討したことと比べた時、若干不満を覚えるかもしれません。あるいはこの内省という資質は、その日の出来事や、予定している人との会話などといったような、より現実的な事柄に向かうかもしれません。それがどの方向にあなたを導くにしても、この頭の中でのやりとりはあなたの人生で変わらぬものの一つです。
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もともと非常に効率的に仕事が設計されていたグローバル企業で働いていたときから、効率的なやり方を考えて実行するのは好きだった。ミーティングも落としどころから逆算してプランしてたし、メンバーが無駄なく動いてる方が美しいと思っていた。

でも効率性を追究する姿勢からは味がでないし、型破りなものも生まれないしそれだけじゃないよなあー、なんて感じてあえていろいろ無駄なこともやろうとしていたけど、あらためて自分のDNAは、常に効率性にあることを痛感する今日この頃。

あらたな世界を夢見ても変わらないのには理由がやっぱりある。

自分は体力が無い、という致命的な弱点を持っているし、体力切れをしないようなストッパーは常に作動している。その内的システムの必然として非効率に対する不安や怖さを感じるのだな。

その中で無駄を作ろうとしても、やりたいことをする時間が減ってしまうから非効率なものにたいしては過度に敏感になってしまう。

やっぱりこの部分は自分の変わらない要素として受け入れたほうがよさそうな一面だなあ。
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小さい組織だと、理想像とかあるべき姿を厳格に守って正面突破しようとするとみんな疲労して続かなくなるな、と最近常々感じる。

結局、このメンバーができないことはできないわけだし、「一人ひとりのパワーをモチベーション解放によって引き出す」×「チームとしての生産性を関係性の質を深めることで向上させる」×「外部のリソースを効果的に使う」という三つの掛け算に常に頭を使い続けるしかないんだよな。

大企業にいたときと比べて、明らかに自分の力がダイレクトにインパクトになる実感は持つけど、逆に自分が体調不良などでボトルネックにもなることももろ実感しやすい。

個人の力だけを高める発想をしていると、いいときはよいけど、悪くなると悪循環になりやすい。そういう意味では、2、3番目にもっと頭を使わないといけないなー。

特に、3番目、どう使うか。今の会社には一番のレバレッジかもしれない。自分自身がどちらかというと1番めにフォーカスしがちなだけに、ちょっと視点を広げたいところだな。

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ここ最近すごく身近な友人が結婚することが増えた。

結婚式の披露宴とか二次会に出ていつも思うことなんだけど、すごくよく知っているつもりの友人であっても、自分が知っているのはほんの一面でしかないんだなと感じる。

友人の小さいころの話なんてなかなかすることもないし、自分といるときにはまったく見せない顔を見ることがあったりして、付き合いが長い友人であっても常に新しい発見がある。

自分が知らなかった物語が語られて、そしてその人が新たな人として認識しなおす。これって、実はブランドとおんなじなのかな。

ブランドは、できるだけ統一感のあるメッセージのほうがいいっていうのはよく言う話だけど、本当にすかれるブランドは同じキャラクター・人格の中でもいろんな面を見せながら、いろんなブランドが語られながら、っていう方がより愛されるブランドにはなると思う。

ヨーロッパでよいブランドが多いのもそこで語られている歴史なり物語の積み重ねが大きくて、そういうものを大事にするからなんだろう。

と、ちょっと話がそれちゃったけど、二次会のような場で、改めていろんな物語を語るっていうのは、すごくいいな、と思う。願わくば、二次会というおそらくほとんど一回しかない場だけでなく、なんか定期的にでも友人の違った面を見られたらいいのにな、なんてことを思った週末だった。

10年たっても、20年たっても新たな面を発見する、そんなよい緊張感を持ってはぐくんで生きたいな、と思った。これは、友人に限らず、彼女にも、家族にも同じことなのかもしれないけど。
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PGはその質にばらつきこそあれフィードバック文化があったからフィードバックをもらいながら仕事をするって当たり前だったのだけど、ここしばらくフィードバックって、当たり前のように成立するものではないことを実感。

理想像としてのビジョン、もしくは成果を計るような、成長する方向性に暗黙の了解があって、与えるほうと受けるほうの関係性をお互いが理解してはじめて成立するのかもしれない。

今働いている組織は完全フラットでメンバーも出自が多様なので例えば上司が部下にフィードバックするっていう当たり前のことは発生しない。ビジョンは共有していても、多様性を許容する会社を掲げている以上、自分の理想像は他のメンバーと違うかもしれないし、その中でうまくフィードバック文化を作ろうとしたら常に各個人の成長したい方向性がメンバー内で共有するというアクション無しでは難しい。

フラット型組織って楽しいけど規律で縛らない代わりに遥かに高度なビジョン共有の営みを連続的に行うことが組織の成長のカギなんだろう。
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社内のチームビルディング兼ビジョン作りのために、社内で簡易版のAI(アプリシエイティブインクワイアリー)をやってみた。

AIは、お互いに過去のその人の最高の体験であったり、価値観であったり、理想像みたいなものをコーチングのようなポジティブインタビューを相互にし合っていく手法なんだけど、ある場における関係性の質を高めた上で、お互いの内的なイメージを共有しつつ、ビジョンを加速的に膨らませていく、そんなダイナミズムがあって、個人のビジョンを起点にして相互作用でビジョンが膨らんでいく、そんな場を作れるんだなと思った。

イノベーションってどうやったら生まれるんだろう、って前からずっと考えていたけど、想いみたいなものに想いが共鳴したときに新しいものが生まれるな、っていうちょっとしたヒントを感じられた気がする。振り返ってみてもいいアイデアが出たな、って思った瞬間ってその議論をする相手であったり、場において十分に思考が深化した状態で、場が熱を帯びてブレストをしているときにふとスパークする瞬間が生まれる。

関係性の質が高いメンバー、環境を作り出しておくと場に熱が帯びやすく、それを繰り返すことで自然にどんどんイノベーション力を組織に高めていく。

個人的には、なかなか思ったことをどんどん言えないで内にためてしまうことが多かっただけに、そういう自分を解放してあげる環境を作ることで大きく変わる可能性があるんだな、という新しい発見もあり、奥行きも感じれて非常によかった。
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組織変革っていう言葉は非常にわかりやすいけど、組織変革という言葉を使っているマインドセットでいる限り、本当に組織変革はできないものな気がする。

人は誰だって人に変えられよう、という雰囲気を感じた瞬間に抵抗が生じるし、同時に閉じてしまう。

でも、現状を変えたいという変革者ができることは、周囲を変えるのではなく周囲の関係性であり、とりまくシステムをあるべき姿に近づけていきたいと働きかけていくことだけなんだと思う。

統制型の組織でポジションパワーで変革は形ではできても、そこで主体性が死んでしまっては新しいものが生まれない現場になってしまうし、現場から新しいものが生まれない組織はイノベーションは起こらなくなっていく。

内部から組織に変化を投げかけていくとき、持っておくものは信念と辛抱強さと仲間となんだろうな。

超統制型の組織変化ではあったけど、ジレットの合併の変化のうねりの中で働いたから本当に実感をもって感じられる。
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Bank Bandの歌うたいのバラッド。

ほんとにいい曲。

唄うことは難しいことじゃない、胸の目隠しをそっと外せばいい♪

ただ、唄うだけでいい。そういう割り切りって気持ちいいわな。

http://jp.youtube.com/watch?v=eN9FyIe72VY(動画)

http://www.utamap.com/showkasi.php?surl=A00969(歌詞)
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相当おもろい。これで笑ってはいけないって、、、無理やね。

http://jp.youtube.com/watch?v=eqJL_ERW6Bk

会社で見ないよう注意です。
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今自分の話すときのスピードからはいろんなメッセージが読み取れる。

ゆーっくり話をするっていうのはよっぽど理解していないとできない。

逆にしゃべりが早くなっているときは、一見回転が速そうに見えて実は、腹落ちしないでしゃべっている証拠。わかってない。

しゃべった後、間をとらずに返すのは、相手の言ったことをに反応しているだけで受け止めていないということ。

相手の言ったことにかぶせるのはそもそも聞くつもりがないということ。

某大企業のグローバルコミュニケーションスキルなるトレーニングでも似たようなこと習った気もするけど、平易な言葉で間をとってゆっくり話す、それがもっとも高度で難しいんだよなあ。
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人が変化するには四つの窓(段階)を螺旋階段上に回るという。

安定→否定→カオス→生成(再生)

前職で自分で周りを巻き込んでいって主体的に新しい変化を起こしたり、自分が常に意見や意思決定を迫られるような場面にいて、ある意味あたりまえのように自己表現しないとやってられない環境だった。それは、大学卒業後の自分にとってはすごいチャレンジで、なんか無理やり自己表現しなきゃいけないからしている感じでずっとスランプだった。ただ、旺盛な知識欲だけで満足していた自分にとって、そこに自分の意見を常に主張する必要性を自分に迫ったことは、結果的には常に自分なりに感じたことを表現するという習慣がつくようになった。そういう意味で、一度自己否定したことで、より新しいものができたといえる。

今は、前職と比べるとまだ自己表現を必要とされてないし、一方である程度動き始めるとアウトプットをしない状態で満足するなんてできるはずもなく、昔みたいに自己表現したいという気持ちがわきあがってきて、そのギャップでもやもやしたりすることもある。

でも、これはまだ安定→否定、の段階にいってなくて、安定を求めてもやもやしているのが現実なんだろう。究極的には、自分が作ったっていうより自分の周りで自然にいろいろなものが作られているようなよい影響を与える能力が欲しい、と思っているんだけど、そのためには、自分で表現したいという欲望をどう扱うかというのは非常に難しい。マネージャーをやってたときにも、できるだけ周りを前面に出すようにしていたのは、結果的にそれがすべて自分の成果になってくるという、ある意味すべてのプロセスが自己表現だったからうまく回っていたのかもしれない。

祖父が画家だってこともあったり、マーケティングをやっていたり、どうしても自分を人と違う存在として位置づけたいっていうのは普遍的な欲望だとしたとき、どういう形で自己表現するか、というのは新たなキャリアにおけるテーマになってきそうな気がする。

今はまだ大嵐が過ぎ去った後の安定に気持ちよさを感じていて、すぐに否定→カオスのプロセスになるのは早いと思うし、無理にあらたな変化のプロセスをまわすタイミングではないけど、どっかのタイミングで自己表現の仕方に関しては今までの自分をもう一度否定して変化のプロセスを回すタイミングがくるんだろう。

このフレームで振り返ってみて改めて気付いたのは、この一年は完全に否定、混沌の一年間だったといえる。次は新たなものが生み出されるフェイズに来ているから、むしろ一足飛びに変化を志すのは早い。むしろ、一周り前の前職との比較による振り返りをするのをやめて、あんまり思い出したくないけどこの一年間をしっかり振り返って今新しく生み出されているものが何か、そういうことをじっくり振り返ることが必要なのかもしれない。

もやもやした文章でも、書かないよりまし。ということで。
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先週の金曜日は、仕事で東京大学へ。

東大のワークプレイスラーニングの研究など面白い研究をしていた中原研と勤務先のヒューマンバリューとのコラボレーションで、「組織を変革するのは「誰」なのか?」というワークショップが行われたのに手伝いで参加してきた。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/04/learning_bar_8.html

中原研は、去年進路をいろいろ迷っているときに創造性を高めるためのワークプレイスみたいなテーマで研究をしていたのが面白そうだな、と思って院試を受けてみようかなと思ってたこともあり、就職先でこういう機会があるというのも何かの縁を感じる。

ワークショップ自体は、16社が一社4人のグループ参加をして、組織変革の第一歩としてAI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)という手法を体験してもらうというもの。

このAIっていうのは、僕がこれから絶対にくるんじゃないか、という仮説をもっている組織活性化の一つのアプローチで、根本的思想として「一人ひとりの中には組織に対して主体的に変革を促していく力がある」ということを前提に、コーチング的な対話を組織の中のあちこちに埋め込んでいくことで、その内面の思いを解放させて、組織内に自己組織化的に広げていく手法。

誤解を恐れず言えばコーチングの組織バージョンみたいなものといえばわかりやすいかな。

実際には2日間くらいのコースなんだけど、その一部をお試しみたいな形で体験する場でも、なかなか熱気のある場になった。普段仕事をしているチーム内で、その人の価値観とか、強みっていうのを語るっていう場面ってそう多くないし、ましてや自分のそういう自慢話を辛抱強く聞いてくれるなんてなおさらないから、それだけでもすでに笑い声が絶えない場になる。アンケートとかをとることができなかったから実際の声はわからないけど、ワークショップのプレゼンを聞いている感じではかなり満足していただけたのではないか。

その肝は、対話を通じてチームメンバーの価値観とかビジョンをお互いに引き出しあうことで、ありたい姿をお互いに描き合えるような会話を組織の中に入れてあげること。

人の頭の中って80%くらいは常に同じ言葉が回っているから、使っている言葉の質を上げていくと思考の質も自然と前向きで創造的なものに変わってくるし、あのチーム感じいいよね、なんてチームがあちこちにできてくると、だんだん組織は変わってくる。

しばらく自分の使う言葉がいかに自分のエネルギーを奪うか、というのを実感することが多かったので、逆にこういう熱気の中からいかに生まれるものが大きいのか、というのもわかるし、そういうアプローチにこそ良い変化を起こす可能性を感じる。

まだまだ知られていない手法だけど、マーケターとして浸透させるためにどうしたらいいか、しばらく頭をひねっていきたいと思う。
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いつから休日デーゲームになったんだろ。

今日久しぶりに昼下がりテレビをつけていたら巨人ヤクルト戦をやっていた。

昔の野球は、土日のゲームは子供連れの家族が来やすいように基本デーゲーム。ただ、巨人戦はあくまでテレビ視聴の男性中年層をターゲットにしていたため、常にナイターだった。でも、今年は平日でもナイターをやっていない試合は結構多いし、(関西の阪神戦の方がもはや頻度としては多いのではないか)、巨人戦が球場にくる家族向けの集客ビジネスにシフトしつつあることがよくわかる。

試合内容自体も巨人が勝ったんだけれど、むしろ印象的だったのは高田ヤクルトの強さ。エースと四番を手放した変わりにチームの若手に足が速い選手が多いことに目をつけ、4番ですらもヒットエンドランをするなど、組織として足でプレッシャーをかけていくことが徹底されていた。チームとしての狙いがわかりやすいと、観客も試合を観戦するときの焦点がでてきて興行としても面白くなってくる。戦略がクリアで、それを元に成長する絵が共有できると、一緒になって応援しようというファンが増えてくる、というわけで、むしろ数年後のヤクルトが楽しみな試合だった。

最近、パリーグは日本ハムを中心に地元密着のコミュニティビジネスにシフトし、それが成功するのと同時にダルビッシュ、涌井、マー君、中田翔などの華のあるスターが出ることで一気にショービジネスとしてどんどんいい場になってきているのに、それとは隔世の差を感じる。

日本野球は、大リーグへの中間通過点となってしまっていることはもはや動かしがたい事実だから、その中でも若手の輩出を早くしていって早めにスター選手にプロモーションし、いる間そのパフォーマンスをMaxに高めてあげるような形の育成モデルを作ることが大事だし、そういう意味でパリーグって言うのはモデルケースだと思う。いってみれば、転職を前提にした外資系企業の採用、人事育成戦略はある意味日本のプロ野球の目指す姿と似ているのかもしれないな。
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って重要なファシリテーションスキルなんだな。

コーチングセッションからの良い気付き。

昔からミーティングの前にある程度落としどころをイメージしていく方が効率的で失敗の無いミーティングができるけど、その代わり落としどころをイメージしているからどうしてもそっちに引っ張られて議論のほとんどを収束のための議論をしていた。

発散モードの時って、非連続的思考が生まれる可能性がある代わりにひらめきが生まれるまでの時間はもやもやと先の不明確さへの不安と隣り合わせ。

そういう明快でない状態を許容することに自分が慣れてないで、周りの人の発想を引き出すことなんて到底できない。

常にてきぱき物事を切って、明快に答えを出して、結論を出して、っていうモードでなくていい。最低でも人の力を引き出したいって志すなら、まずはすぐに答えを出そうとしない、そういう姿勢を許容することからスタートだなあ。

準備はしても、落としどころを作らないミーティングの運営からスタートしてみようかな。
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就職面接なんて、「あなたが大切にしていることはなんですか?」という一つの質問だけでいいんですよ。

これっていざずばっと聞かれるとどきっとする質問だな。

最低でも自分が過去何をしてきて、それをどう見せようか、という発想で自己分析をして面接対策をしていると答えるのが難しい。

もし、新卒当時この質問をされたらせいぜい「過去してこなかったことに挑戦して常に自分を成長させる」くらいの当たり障りの無い答えを返していた気がする。

今だったら?

「人に誠実であること」かなあ。

価値観って忘れがちだからたまには言葉にして棚卸ししてみるのもいいかもしれない
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ひょんなきっかけから会社の出版事業に関われることになった。思えば昔から書くことが大好きで村松恒平の文章王に感動し前職でマーケの仕事をしながらいつか本のマーケティングなんてできたら楽しいだろうなと思ってた。

コンサルタントみたいな立場に興味を持ったのもそういう世界と近そうだな、いつか本出してみたいな、みたいな気持ちもあった。大きな事業じゃないから全部のプロセスを見れるのもすごくいい。

別に自ら強く働きかけたわけでもないのだけど、こんな機会に恵まれたのはほんとにラッキーとしかいいようがない。

何かを得るためには何かを手放さなきゃいけないっていろいろ手放したものもあるけど、代わりに少しづついろんな兆しが見えてきているのかもしれないな。

機会に感謝しつつ、自分なりに身を捧げてできることをしたい。(といいつつメインの仕事ではないのだけれど)
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最近、非連続的な未来を描くための手法としてシナリオプラニングの技法を勉強している。世の中にはシナリオプラニングのような本はたくさんでているし、ファイナンスの世界のリアルオプションみたいな確率論の世界から、未来のビジョンの語り方としての物語的な世界までいろいろ言われている。

前職でシナリオプラニングっていう言葉で想起するのは、商品の需要・売り上げ予測で、うまくいった場合、うまくいかなかった場合、それぞれどの程度の確率か、というのでレンジを出して、そのときに必要なアクションをあらかじめ準備しておくというものだった。

それは間違いじゃないんだけど、いろいろな本を読んでいると、シナリオプラニングは、インパクトの大きい環境変化が起こりうる複雑性の高い場面において未来について描いた「複数の世界」で、意思決定チームや組織がその大きく広がりのある未来の絵を実感すること、が大事なのだということ。

そもそもシナリオプラニング自体は、ロイヤルダッチシェルが東西冷戦の時代に石油ショックのような大きな変化が起こりえる中、大規模投資の意思決定をするために作った手法というのがその起源だから、比較的静的な市場が続きやすい消費財ブランドビジネスとは全然ニーズが違うのは当たり前なんだけど。

ただ、シナリオプラニングで物語を書くとその背景にある個人のビジョンとか、思考モデルがよくわかるから、大事な戦略立案のフェイズとかではこういう手法を入れるのはすごく実用的だし面白そう。

もっとも、前職では戦略作成をみんなでやるって、すごく限られた場面しかないような気がしてたけど(最低でも60%くらいは叩き台があるものに上乗せする、くらいのものが多かった)、それはある程度戦術レベルで仕事をしていたからできたことで、本社のトップマネジメント層くらいだったら当たり前のように使っていたのかもしれない。
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昨日は久々に前職のチームメンバーとの再会。いい空気を共有してたメンバーだから久しぶりとは思えないリラックスした場。なんか送別会とかのネタもがんがんでてきたり、あ、何かが生まれそうな場だな、と思った。

マネジメントする人のやり方で組織はほんとに変わる。ハードなトップダウンに苦労しながら頑張っているメンバーを見ながら、あらためてその人らしさとかキャラ立ち、を助けるのが自分の好きな組織だな、と再確認した。僕から見たらあんなにいいところがあるのにトップダウンがゆえに殺されてしまってる面もある。
個の主体性を引き出すマネジメントは、型にはめたがるマネジメントをやりすごす柳のようなしなやかな剛さが必要で、自分には残念ながら去年の段階では力不足だったけど、いつかその剛さを身につけて願わくば同じメンバーで働きたい。

古き自分を見て守るべき信念を再確認したいい時間だった。

しかし、みなとみらいのチームはほんとすばらしいチームだったな。
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