2012年05月

2012年05月30日

東工大MOT(技術経営)卒業生・在校生交流会に行ってきました

東工大MOT(技術経営)卒業生・在校生交流会

が第1回東工大ホームカミングデーに合わせて行われるので、参加しました

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MBA、MOTでは卒業生、在校生、先生を含めたネットワークが大切です。欧米のビジネススクールではこのネットワーク形成を非常に重視しているのですが、東工大MOTは、もう一歩、の感があります

ただ、メーリングリストに比べ、はるかに手軽なFacebookが普及してきたので、もっとネットワークがつながるのでは、と期待しています

このようなMOT交流会は年に1回程度は開かれており、以前、

東工大MOT(技術経営)同窓会フォーラム

に書いた考えが、今も通じるので、少し長いのですが、再掲します


東工大MOT(技術経営)は2005年よりコースを開設しました

当初は、募集定員に応募者が満たず、それでも、コースについていけないと想定される数名を落とす、という、何とも情けないスタートでした

今では、入学選考は約3倍の倍率となかなかの難関、学生は年に1回、社会人は2回、入試がありますが、2回、3回受ける人も珍しくありません

その結果、めでたく参加できる人もいれば、残念ながら、そうでない人もいます

そういう意味では、このコースに参加できること自体、幸せなことなのでしょう

できたばかりのコースなので、卒業生のその後の活躍が出てくる段階では、まだ、ないようです

そんな意味で、卒業生同士のネットワーキングのためにも同窓会フォーラムが開かれました

東工大MOT(技術経営)の特徴は、学生、社会人、留学生より構成される、ということでしょうか?

「TAK」さんは、以前は、慶應丸の内キャンパス、グロービスなどのMOT(技術経営)コースに参加したことがあります

産学官プロデューサーの「TAK」さんは、社外の方々とお会いする機会には恵まれているのですが、どうしても関連する業界に限られます

そんな時に、お会いする異業種の方々のお考えは新鮮でした

ところが、そんな新鮮さも、そのうち、慣れ、飽きがきます。

時間外に慶應丸の内キャンパス、グロービスなどのMOT(技術経営)コースに参加する方は、意欲的な方々なのですが、ほとんどが大企業の方々です

異業種であっても、日本の大企業に勤める人たちって、どこか考え方が似ています

本で読んだマイケル・ポーターのSWOT分析、クリステンセンの破壊的イノベーション、3C(「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」)分析、などを得意気に振り回す・・・

東工大MOT(技術経営)のよいところは、学生の存在でしょうか

社会人には当然で気にも留めない「常識」に、「どうしてですか?」と聞かれると、「そう言えば、どうしてだろう?」とあらためて問い直します

さらに留学生の方から、日本人の「常識」を問い直されると、さらに考えが広がります

異業種の方々が「平面的な広がり」なのに対し、学生、留学生の方々は「立体的な広がり」と言えるでしょうか?

さて、そんな東工大MOT(技術経営)ですが、ちょっと不満もあります

倍率3倍の入試を突破してくる社会人は、ほとんど大企業出身の方々です。ただし、私費参加ですが

ベンチャー、中小企業の人たちは、そもそも大学院に行っている余裕などないのでしょう

上に書いたように、異業種であっても、日本の大企業に勤める人たちって、どこか考え方が似ています

大企業から参加した方々は、MOT(技術経営)修了後に、起業するわけでも、転職するわけでもなく、ほとんどが、もとの大企業に戻っていきます

そこで、MOT(技術経営)での勉強はどのように活きているのか?定かではありません。

聞くと、皆、口をそろえて「役に立っています」というのですが、どのように役立っているのか?よくわかりません。

もしかしたら、せっかく受けたMOT(技術経営)での勉強も、しばらくすると、埋もれてしまうのかもしれません

授業に、シリコンバレーのベンチャー、ベンチャーキャピタルの方々が講師に来ることがあります。

この方たちのお話は、本当に興味深いものです。一度はやってみたい、と思います。もちろん、リスクは高いのですが

社会人大学院は、平日夜間、土曜日の授業と、働きながら参加しやすいものになっていますが、参加しやすい分だけ、結局、修了後リスクを取った行動が少ない、気がします

シリコンバレーのベンチャー、ベンチャーキャピタルの方々が講師でも、学生でもよいから、もっと参加するプログラムにならないか?

これが、東工大MOT(技術経営)を、さらにダイナミック、エキサイティングにする秘訣では?と考えています


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集まった卒業生、在校生、先生は約20名と、ちょっとさびしい感がありますが、ホームカミングデー自体が第1回目なので、今後の展開に期待することにします

こういった交流会で、懇親会だけすると、知っている人としか挨拶をせずに、せっかくのネットワークが広がりません

そこで、何名かの卒業生の人にミニ講演をしてもらい、少しブレークした後に、懇親会という流れです

講演会の中でいくつか面白い話がありましたので、掲載してみます

・理工系の実験系大学院、毎日研究室で実験の連続で、社会から疎くなるリスクがある

・MOT、経営工学など、大学内だけでなく、いろいろな企業でインターンの機会がある

・大学は、そのままでは、アウトプットの場が論文、学会発表のみ。それ以外にも多くのアウトプットの場を作りたい

・実務経験豊富な社会人とグループワークを行う学部生の心構え。「こんなこと当たり前では?笑われるのでは?」と思うことなく、発言すると、社会人にとって、意外に新鮮な発見だったりする

・MOT:企画力、行動力、仕事が早いこと、が大切

・入社すると、他社の見学などは難しい。大学というプラットフォームを活用すべき

・MOTで学んだことを会社で、どう活かすか?すぐに経営に仕事に就く人はほとんどいない。ただ、業務で経営的視野を持つことはできる

・事実はひとつ、解釈は複数 

・プロには、「チームプレー」などという、都合のいい、言い訳は存在しない。あるとすれば、スタンドアローンから生じる「チームプレー」

・他人との違いが存在証明

・各個人が技術、経営をパーソナライズする時代


さて、懇親会終了後に、所属研究室で「2つのクラウド(クラウド・コンピューティング、クラウド・ソーシング)(前者のクラウドはL、後者はR)が社会を変える」というミニ研究発表がありました。これも面白かったので、かいつまんで書いてみます

・Crowd sourcing, We are smarter than me. 知的労働者を安価に調達できる可能性

・Idea is cheap.(アイデアを実現する方法まで考える) → Ideas are most valuable.(アイデア実現のためのハードルがクラウドソーシングによる知的労働者の調達により低くなっている)

・グローバル、ネット社会では、自社特有技術でない限り、内製よりも外部調達の方が安い

・業務をコア・コンピテンシー以外はアウトソーシングしようとすると、職員は「守り」に入り、「不可」と言うが、実際はほとんどアウトソーシング可能

・アウトソーシングを検討する場合、まず「コスト」ではなく、資源の質・量、安定供給を検討した上で、「コスト」を検討する

・クラウドソーシング、弁護士、会計士、技術者など、代替性のあるものはコモディティー化する

・クラウドソーシング、東京、日本に住んでいる必要はない。地方、途上国でも可。労働対価はどんどん低減していく


何はともあれ、楽しく有意義で、ためになった1日でした




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2012年05月28日

勉強したことは発信することが成果への第一歩

東大中原淳研究室ミニ講演「越境学習と新たな「キャリア」 」に参加しました

で、越境学習、特に社会人の社外勉強会について


越境して学習することに加えて、学習したことを持ち帰り、活用することが大切

社外の勉強会が、社内からの逃げ場、参加目的が不明確、勉強会参加自体が目的化してしまうとうまくいかない

社外に出るだけでなく、社内に足場があることが重要


と社外勉強会で学んだことの社内へのフィードバックの重要性を書きましたが、それについて、いくつか意見をいただいてます。

了解をいただいたものについて紹介します


「私が社外の勉強会に参加するようになったのは、業務上のニーズを感じて、とか、社外の知識を社内に導入、というよりも、

社内あるいは私自身が感じている「閉塞感」を何とか打破しようとするため、でした。

今、担当している業務は私の希望とは違うもので、それは組織人としては仕方がないのは当然ですが、

では、自分がやりたいことについて、社外で勉強しよう、と考えたわけです。もちろん、私費、時間外です

社内へのフィードバックは、勉強会の打診、メールによる配信など、何度か試みましたが、反応は冷淡でした

「ちゃんと仕事に専念しろ」「暇なんだね」などなど

社外の勉強会で、多様な人々とのネットワークができました。中には、会社の業務にも関係のある方々もいます。

でも、紹介、仲介したために、ご迷惑になることがあっては、と躊躇しています

私のような立場の人が多いはず、と思い、ご連絡しました」


フロンティア人材は「社外のネットワーク」と「社内の合意形成力」を併せ持つ

に、


産学官プロデューサーをやっていて感じるのですが、民間企業に所属している方で産学官に幅広いネットワークを持っている方が、よくいます。

こういう方々は産学官、異分野交流型の研究会、勉強会の委員長、主査、幹事などの取りまとめ役を務められ、参加者からの人望も厚いのが特徴です

多くの場合、名刺は「部長」ただ、社内では部下がいない「部長」、部に何十人もいる「部長」の一人だったりします

社外でこれだけ大活躍されているのですから、社内でも部署間の取りまとめなどに大活躍されているのでは?と思いきや、社内では「浮いた」存在だったりします。

「社外の皆さんはわかってくださるのですが、社内、特に経営層はなかなか理解してくれなくて」が口癖だったりします


と書きました。

「社外に強い人は、社内に弱い」難しい問題です

ただ、「本業」って、何なのでしょうか?

「知的生産の技術」の梅棹忠夫氏は、情報整理の研究者ではなく、もともと動物学の研究者で、フィールドノートの整理法をもとに書いたのが、「知的生産の技術」です。

陸軍軍医中将 森林太郎は知らなくても、文豪の森鴎外は誰もが知っているでしょう。鴎外の小説の多くは、ドイツ留学中の話です

イギリス特許庁長官ニュートンの業績は知らなくても、「万有引力の法則」「ニュートンの方程式」はみんな知ってます

「本業」では知られていないのに、「本業」外で名を後世に残した人はたくさんいます

共通しているのは、成果、作品を世に出した、ということでしょうか


話が脇道に逸れましたが、社外の勉強会の社内へのフィードバックが難しいのであれば、とにかく、成果をまとめて、世の中に発信する、という方法はありそうです

「いい勉強会だった」「楽しかった、ためになった」では、それで終わってしまいますが、発信すると何か起こります









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2012年05月25日

「働きがいダイアローグ〜魔法の国のコミュニケーション〜」に参加しました

「働きがいダイアローグ〜魔法の国のコミュニケーション〜」
に参加しました

ゲスト元オリエンタルランド副社長 上澤昇氏です

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ディズニーリゾートに行くって、東京近郊にあるから手軽だけれど、ちょっと日常とは離れた、ひとときの楽しいファンタジーの経験をしたくて行きます

ディズニーリゾートが創り出す非日常性、幸福感の秘訣を探ってみることにします

というかんじで、以前、東工大社会理工学研究科講演会

に同じくト元オリエンタルランド社長の福島祥郎氏をお呼びして、お話を伺ったことがあります

その様子は、

ディズニーリゾート「目に見えない価値とは?」

に書きました。

今日は、違う元副社長からどんなお話が伺えるのか?楽しみです


・会社のためではなく、自分のために働く。それにより、会社のため、という名目で、不正なこと、違法なことでもやむを得ない、という風潮を防ぐ

・対話(Dialog)とは意味の共有(David Bohm)

・HRというとHuman Resource(人的資源)だが、Human Relationship(人同士の関係性)も大切

・関係性とは人と人の間で常に変化する。組織風土 → 戦略 →組織構造

・昭和40年代の遊園地の発想、後楽園、豊島園を大きくしたような発想しか生まれず、ディズニーランドのようなアイデアが生まれる素地がなかった

・昭和40年代の娯楽、余暇:遊園地、ボーリング、ゴルフ、パチンコ → 施設ありきで、人間中心のものではなかった

・企業は収益をあげる、ことに加えて、文化の醸造にも一役買うべき

・資金調達は初めはうまくいかなくても、風穴が少しでもあくと、一気にうまくいくことがある

・万博など、一過性のものではビジネスにならない。ビジネスにするには継続性が必要

・マニュアルによるサービスは標準化、一貫性、広く普及させる、には有効。しかし、マニュアルという枠内に収め、画一化するため、定型的、機能本位で、主体性がなく、心がこもらない → マニュアルを超えたサービスを目指す 

・サービスはマニュアルを超えて、ひとりひとりが創り出すもの。それが顧客のリピートにつながる

・顧客に真剣に、集中して、向き合うと、自ずと、顧客の潜在的ニーズを引き出し、理解することができる

・ディズニーランド、マニュアルを教えるのではなく、従業員の力を引き出す教育。ホスピタリティーは、形ではなく、心の問題

・家族を幸せにするのに必要なのはコミュニケーション。ディズニーのキャラクターは家族のコミュニケーションを活性化し、豊かにする

・ディズニーランドのキャスト:採用で教育の50%が終る。接客サービスビジネスでは、人の採用が大切。人が最大の資産。適材を採用すると、教育効果は著しく高い

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ディズニーランド建設時の責任者の上澤昇氏とディズニーランド絶頂期の2005年に颯爽と社長を退任された福島祥郎氏の、おふたりの時期が少し異なる経営幹部の話が伺えて参考になりました

お二人に共通していた

・万博など、一過性のものではビジネスにならない。ビジネスにするには継続性が必要

・ディズニーランド:乗り物に乗った人が、見知らぬ人に手を振る。普段は食べないポップコーンを食べたくなる。非日常性の経験

・サービスはマニュアルを超えて、ひとりひとりが創り出すもの。それが顧客のリピートにつながる

が魔法の国ディズニーランドの秘訣、かもしれません





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2012年05月24日

渋澤健氏(日本の資本主義の父・渋沢栄一5代目子孫)講演会に参加しました

渋澤健氏(日本の資本主義の父・渋沢栄一5代目子孫)講演会

に参加しました

渋沢栄一は明治時代に、銀行制度を創設し、日本初の国立第一銀行を作り、サッポロビール、王子製紙、日本郵船など、約500の企業の設立にかかわっています

現在は「伝統的な、安定した大企業」ですが、明治維新の頃は、「ベンチャー企業」でした。そういう意味では、日本の近代のアントレプレナー先駆者かもしれません

この講演会では、栄一の子孫である健氏から、今も通ずる栄一氏の教えが、紹介されました

・歴史は必ずしも繰り返さないが、しばしば韻を踏む(マーク•トウェイン)

・1870〜1900明治維新、1900〜1930日露戦争、西欧に追いつく、1930〜1960敗戦、1960〜1990高度経済成長、ジャパン・アズ・No.1 おおむね30年毎に世代変化し、パラダイムが大きくシフトする

・国立第一銀行:銀行は大きな河のようなもの、滴を集めて、大きな流れに。銀行に集まってこない金は、人を利し、国を富ませる能力を発揮できていない

・Good to Great ジム・コリンズ、何が経済エンジンか?情熱を持つ、世界一になる 

・リーダーには「倫理的理解力(ethical literacy)」が求められる

・投機の業または道徳上賎しむべき務に従事すべからず(渋澤家家訓) 

・渋沢栄一「元気振興の急務」社会が秩序的になると、元気が消沈する(明治末期に維新期を振り返ったもの)

・「「枠」の内側にとどまるな」無意識的に同化しているウチの固定観念を取り除き、多様な視点を持つことが価値の創造につながる

・渋沢栄一:論語と算盤「大正維新の覚悟」経営者だけが大富豪になっても、、社会の大多数が貧困であれば幸福は継続されない。正しい道理の富が循環されることが永続につながる

・持続性とは資源(人、モノ、金、時間)の再配分、時間の旅

・Common sense(日本語で言う「常識」とは少し違う)は「智 wisdom」「情 emotion」「意 will」の三者が均衡を保ち、平等に発達したもの

・20世紀の繁栄モデル:効率性、21世紀の繁栄モデル:多様性 

・機械論(部分的、西洋医学、合理的、効率的)生命論(全体的、東洋医学、矛盾、無駄)両方とも大切。短期的にムダに見えることが、中長期的に環境が変化すると、有効になることがある

・最も重んずべきは信である。信を守らねばたちまち失敗す

・いかなる事業を起こすにあたっても、利益を本位に考えることはせぬ。この事業は起こさねばならず、かの事業は盛んにせねばならずと思えば、それを起こし、関与し、あるいはその株式を所有する

・有望な仕事があるが資本がなくて困るという人がいる。だが、これは愚痴でしかない。その仕事が真に有望で、かつその人が真に信用ある人なら資金ができぬはずがない。

・夢なき者は理想なし 理想なき者は信念なし 信念なき者は計画なし 計画なき者は実行なし 実行なき者は成果なし 成果なき者は幸福なし ゆえに幸福を求むる者は夢なかるべからず。

・多く聞き、多く見て、その中より最も善きものを選び、これに従うて行作せねばならぬのは中人の常なり。されどあまり見聞のみを博くしても、その人に取捨の見識がなければ、選択の見当がつかなくなって迷うようになるものだ。

・空論に走り、うわべだけを飾る国民は決して真理の発達をなすものではない。

・すべて物を励むには競うということが必要であって、競うから励みが生ずるのである。いやしくも正しい道を、あくまで進んで行こうとすれば、絶対に争いを避けることはできぬものである。絶対に争いを避けて世の中を渡ろうとすれば、善が悪に勝たれるようなことになり、正義が行われぬようになってしまう。



渋沢栄一は銀行制度、会社制度もさることながら、今でも参考になる言葉をたくさん残しています。

お金は使ってしまうとなくなるけれど、言葉は使えば使うほど、拡散して増大します。

この偉大な先人の知恵をうまく活用したいものです





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2012年05月22日

「東大知のプラットフォーム勉強会」立ち上げ(五月祭)に参加しました

「東大知のプラットフォーム勉強会」

が立ち上がりました。

運営主旨、活動内容は、


原則として毎月または隔月定期的に東京大学(本郷キャンパス)に、各界で活躍する方々を講師として招き、勉強会を開催する。

現役東大生を中心とした参加者とのインタラクティブな勉強会を通じ、世界に飛翔し社会に貢献するための幅広い分野について、学ぶ「場」(プラットフォーム)をボランティアで提供する

東京大学学生ならびにOBOGをはじめとし、一般社会人の方についても参加可能


講師については、「私にやらせてくれ」という人が殺到して、うれしい悲鳴のようです

立ち上げ勉強会が東大の五月祭で行われ、「地頭力」の細谷功氏、「パーソナル・プラットフォーム戦略」の平野敦士カール氏が講師をなさいました。五月祭の喧騒を離れて40名を超える参加の熱い勉強会になりました

参加者は学生2割、社会人8割と圧倒的に社会人が多くなっています。学生さんは五月祭の企画で忙しいのか?あるいは勉強会のニーズが社会人の方が高いのか?とにかく、こういう感じです。もう少し学生さんが多いといいな、という感じでしょうか?

では、勉強会で出た話をまとめてみます

・フェルミ推定:限られた情報から、短時間で、ロジックを構築し推定する

・考えるとは、1.結論から考える(仮説思考)、2.全体から考える(フレームワーク思考、全体の地図を描いて自分の立ち位置を確認)、3.単純に考える(抽象化)関係性を見出し、つなげる

・未来を考えるなぜ、「なぜやるのか? 目的」、過去を振り返るなぜ「なぜ起こったのか? 原因」

・アナロジー思考、自分のことを他の事例に当てはめるとわかりやすい、ことがある。この場合の他の事例は、なるべく遠くのものを利用する

・異なる組織を合併、統廃合すると、 一般に「質」は低下する。ただ、重複部分の削除など、量的改善を図ることができる

・個の集合体は、自分にはない、他から得られるものがあり、個と個のシナジー効果もあり、個のスキルがアップする

・他者から得られるもの、盗めるもの、を貪欲に身につけると自ずとスキルアップする

・プラットフォーム戦略:自らのノウハウを武器とし、様々な企業、人とアライアンスを組み、自分をいろんな人が集まる「場(プラットフォーム)」とする戦略

・ソーシャルメディアの普及により、個人のブランド確立が可能に

・「ひとり社長」への3つのステップ:1.自分をひとつの会社に見立てる(経営戦略)、2.自分の成長戦略を策定、3.戦略の実行(知識+実務経験)

・「場・プラットフォーム」を提供する。集まった参加者が大切。交流により、想像を超えた自分、あるいは、想像もしていない自分に出逢う

・合コンの取りまとめ、うまい人は自分で参加者(美女、イケメンなど)を集めずに、集まるメカニズム、スキームを構築し、他者の力、ネットワークをうまく活用する

・メーカー発想、自分だけで頑張る。プラットフォーム思考、仕組みを作り、他者をうまく活用する

・勝てるプラットフォーム戦略(1)存在価値、キラーコンテンツ、他人の何をgiveできるか?(2)交流は活発か?友達の友達と繋がる、自己増殖、(3)クオリティーコントロール、自由だが規律、波長の合う人、波長の合う人、夢は友を呼ぶ

・プラットフォームの基本:出逢い + フリーミアム(フリー+プレミアム) + 自動増殖

・ソーシャルプラットフォーム戦略、マネーからフレンドシップ(友達が増える、友達との交流が活発になる)へ

・Facebook、自分が情報を発信するだけではコミュニケーションにならない。他者への反応も大切

・「掛け算」でブランドを築く。例えば「英語が得意」 × 「技術が得意」

・一歩踏み出すと、景色がガラッと変わる



この勉強会がよいところは東大本郷キャンパスを本拠としつつ、学生さんだけでなく、OBOGさらには一般にも門戸を開放していることでしょうか?

どんな勉強会になるのか?今後が楽しみです






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2012年05月17日

量が質を創る。ある程度以上の量をこなさなければ、質は出来上がらない

何かのイベント、勉強会に参加した時、あるいはあるテーマについて、考えたり、調べたりした時は、まとまった文章になり、ブログに掲載します

ところが、Twitter、Facebookなどのソーシャル。メディアを通じて単発で入ってくる情報も少なくありません。これらはすぐにつながり、意味を持つわけではありませんが、定期的にまとめておくことにします。

今日は、

芸術とか文化とかアートって「人間が人間でいるために欠かせない何か」に触れるもの

に続いて、2012年1月22日から26日の分です


・量が質を創る。ある程度以上の量をこなさなければ、質は出来上がらない。なお、大量高速が質を劇的に上昇させることがよくある

・情報網が張り巡らされると、その情報網の中だけで思考が完結してしまうというジレンマがある。それゆえ、情報網も日々更新、新陳代謝が欠かせない。そうでないと集まる情報、発信する場が固定化してしまう

・教育は情報を教えることから、情報をどう取り扱い、活用するか、に推移していく 

・社会の諸分野のうち、向こう10年で一番変わるのは教育かもしれない。伝統的な教育者たちが、IT がいずれ自分たちを置き換えて行くという不吉な予感をもっている、実際そのとおり

・部分最適と全体最適の対立が組織の問題。全体最適を心掛けつつも、部門長になると部分最適をしてしまう

・組織が安定していて、数年働いてしまうと、ほかのところに移るのが怖くなる、と危機感。だから自分で人生の梯子を外すのが好き。敢えて自分で梯子を外して、何もないところで自分を試したかった。若いうちは梯子を外すのに絶好の時期

・我々には限られた時間しかない。だから、私は本当に重要な事を選んでやって行かなければならない(ビル・ゲイツ)

・幸せはどこにでもある。気付かないだけ

・パートナーと生きることは人生で不可欠。なぜなら人は誰かと一緒に生きることで初めて、自分の核心に触れることができるから

・考えたこと、行動したことを記録して、自分の中で再構築して表現すれば、小説になる

・夢は言葉にして表現することが実現への第一歩

・成功者は決して現状に安住しない。ほんのわずかな兆候から時代の変化を感じ取り、ニーズを先取りしていく

・世の中を変えたいと思うなら、現実の社会を知り、良い悪いは別にして、その現実をある程度認めながら、体験を通じて一人称で語れるようにならなくてはならない

・食卓は、友愛の生まれ、育まれる庭

・行動力は成功の要素の中でも大切なもの。有能で、経験もあり、知識豊富な人間の多くが成功できない。それは、決断力と行動力がないから。 -ユダヤ人大富豪の教え

・ライブも接客も、コミュニケーションで、パフォーマンスで、そして、自分という人間(ブランド)を表現するための手段。自分を表現して、どう相手、聴衆に伝えるか

・成功の道は信用を得ることである。どんなに才能や手腕があっても、平凡なことを忠実に実行できないような若者は将来の見込みはない。小林一三

・英語が頭で考える前に、言葉が出てくるようになるんです。シンプルなやり取りをテンポよく続けているうちに、体がリズムを覚えていく

・偽りで作った「幸せ」と本物の「幸せ」に感じ方の違いはない

・振り向くな、振り向くな、後ろには夢がない。(寺山修司)

・折角の感性も磨かなければ光ることはない。感性を磨く機会を与えること,情報を創作や芸術作品にまで変換させる能力を身につけ醸成させることこそ,教育機関に与えられた重要な任務であり、大学の役割

・「メンタル弱いので、つい〜してしまうんです」。弱いということでマイナス回避。弱いんじゃない。つい、してしまうんじゃない。思考で、やると決めているだけだ。メンタルのせいではない、思考で、やると決めている

・「さっとアウトライン」法の効用。課題の名前を書く。ついでに即座に課題解決案のアウトラインを書く。アウトラインを書くことは、獲物を獲るための「罠」を仕掛けること。アウトラインを書いておけば、かならず締め切りまでの期間に、獲物がひっかかる

・情報の大部分は、頻繁にやり取りがあるわけではない知り合いから来ていた。親しい友人とは似通った話題について話すことが多いが、新しい情報はちょっと距離のある友人からもたらされる





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2012年05月15日

大学技術のマーケティング

政策研究大学院大学で開催された知的財産マネジメント研究会(Smips)

に参加します

ライセンス・アソシエーツ分科会では東大TLOの山本貴史社長から「大学技術のマーケティング」の話がありました

大学の技術の移転の話が盛んですが、他の製品、サービスと同様、放っておいて、向こうから企業のお客さんが来るわけではありません

適切な広報、宣伝あるいは見込み顧客に知ってもらうこと、関心を持ってもらうこと、が欠かせません

ライセンスは独占権付きのことが多く、たくさんの顧客に買ってもらうのではなく、最有力顧客1社を見つけて、買ってもらいます

最有力顧客とは、最も高い値を付けてくれる企業、その技術を最も有効に活用してくれる企業、などでしょうか?


では、早速出た話をまとめます


・大学の技術ライセンスを売り込む。企業で新規事業の決済ができるのは事業部長以上。担当者に話しても、稟議で反対に会うのが確実なので、できる限り、事業部長以上と会うようににする

・大学の技術ライセンスを売り込む。断った場合、他社に持ち込むことがわかるので、それなりの対応はする。担当部署が不明な場合、人事ルートが有効。東大TLOは企業が東大からの学生を採用したい場合、しっかりした対応が期待できる 

・企業への技術プレゼン。決裁権を持つ偉い人は忙しい。1枚でプレゼンできる資料を用意する。実物があると有利

・たとえ、今回の技術が不首尾でも、また会いたい、という印象を持ってもらうことが大切。その企業が必要な技術を聞いて持ち帰る 

・新規事業のシナリオを持ち込む場合と、単一の技術を持ち込む場合では、企業側の会ってくれる人が違う。後者では偉い人に会っても、「担当者を紹介する」でその人とは切れてしまう

・新規事業、新規技術は欠点、欠陥だらけで、稟議にかけられると「つぶれる」場合がほとんど。決裁権限があるCTOが稟議無しで、迅速に決断できることがポイント 

・海外企業のCTOはスタンフォード、MITの技術ライセンス担当に教えてもらうのが早い

・技術フェア、自分のブースに張り付いていても何も起こらない。パートナリングと呼ばれる、個別企業との面会をする、それができない場合は、他ブースを回る 

・技術プレゼンを行う場合は、全体が俯瞰できる資料と個別技術の資料の2種類を用意しておく

・技術フェアで大量の紙媒体の資料をもらっても荷物になり、迷惑なことが多い。後日メールで送付する方がコミュニケーションの機会になったり、関係者に送付してもらえる

・図、ビジュアルでわかりやすい資料と文字、式がぎっしり並ぶ資料では前者がよい、とされるが、先方の稟議書、申請書には後者が必要なこともある

・大学の技術は一般にアーリーステージで大企業よりもベンチャーに向いている。ベンチャーがうまく進めると、大手が事業あるいは会社ごと買収する事例が多い 





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2012年05月14日

東大公共政策大学院セミナー『新たな産官学連携を目指して』に参加しました

東大公共政策大学院で開催されたセミナー『新たな産官学連携を目指して』

に参加しました

講師は元・日立製作所社長で、現・NEDO理事長の古川一夫氏です

「産学官プロデューサー」である「TAK」さんにとって、「産学連携」はなじみのある言葉ですが、ついこの間までは、

大学の技術シーズを実用化し、企業の製品化に結び付ける「手段」である

と考えられてきました

オープン・イノベーション時代における産学連携

にも書いたのですが、


ところが、ここ数年で産学連携の様相が変わってきました

「製品をデザインするのはとても難しい。多くの場合、人は形にして見せてもらうまで,自分は何が欲しいのかわからないものだ」

というスティーブ・ジョブスの言葉が示す通り、消費者自身が自らのニーズがよくわからない時代であり、企業もニーズが何なのか、よくわからなくなっています

イノベーションを起こしたくても、思考回路が凝り固まった自社企業内では、従来の発想領域を超えようがありません

オープン・イノベーションの時代においては、産学連携は単なる「研究成果を実用化するための手段」ではなく、

ニーズ探索、発想のオープン化も含めて、もっと幅広いものになってきました


研究開発初期からパートナーシップを組み、オープンイノベーション、社会価値を生み出す産学連携へと移行しつつあります

そんな背景を踏まえた上で、出たお話をまとめてみます


・韓国・中国メーカーに日本電機メーカー大苦戦。テレビ市場シェア2005→11、日本44→37(%)、韓国21→32(%)、中国7→21(%)韓国のサムソン、LGが特筆されるが、中国の伸びも大きい

・「日本は技術で勝って事業で負ける」グローバル化の進展に伴い、技術のみでは十分な競争力が確保できない。国際標準化を含めたビジネスモデルの構築が必要

・ディジタル化・モジュール化により、「摺り合わせ」は不要になり、部品を組み合わせるだけで生産可能に。ターンキー(機械を持ち込んでキーを入れるだけ)、国際分業(どこでもできる)な世界に

・企業の研究開発費の縮小(08年13.6兆円→09年12兆円12.1%減、リーマンショック)その後、震災、円高でさらに縮小

・研究開発の短期化:医薬品分野などでは中長期の研究開発が増えているが、エレクトロニクス、IT産業など、技術や市場の変化が激しい分野では研究開発が短期化

・大学機能の低下懸念:運営交付金の減少(04年1.24兆円→09年1.15兆円7%減)等により、人件費割合が85%から97%に上昇。大学がイノベーション創造の知の発信源であるためには、競争的資金の獲得が不可欠

・産学連携の小粒化:共同研究の研究費の50%が100万円以下。研究者個人と個別企業の一対一の少額研究が中心 

・過去の産学連携成功事例(太陽電池、燃料電池)では開発目標が明確で、石油危機を背景とする国民的合意があり、日本市場に成長性があり、出口が明確だった。現在は、企業横断的な開発では目標の不明確、ずれ、が不可避

・大昔は産学連携はアカデミックな大学が金によって企業に買われた、と揶揄されたが、高度成長時代は産業界が基礎研究まで踏み込み、産学連携がうまく機能。株主などへの投資の説明責任増大により、中長期的な基礎研究からの撤退が目立つ

・新しい産学連携によるイノベーション:研究開発初期からユーザーを巻き込み、市場で小規模実証を行い、製品だけでなく、知財、標準などの無形資本など社会価値を創出する

・位置情報、健康情報など、実社会の情報をサーバー空間にリアルタイムで送り込むことにより、新たな社会価値の創出が期待される


大学側は交付金減少の中、企業から競争的資金を調達したい、一方、企業側は株主などへの投資費用説明責任のため、研究開発はどうしても短期的なものにならざるを得ません

すなわち、お金という側面から考えると、うまい合意点は見出せません

そうは言いつつも、大学のアカデミックな視点と企業側の実用的な視点の融合は欠かせません

一企業ではなく、異分野の複数企業が、いわゆるコンソーシアムといわれる団体を組むことが多くなってきました

また大学も一大学ではなく、異なる専門性を持ち寄った複数大学の共同のケースも見られます

大学、企業ともに短期的な視点に立った、研究資金の獲得、製品の実用化、ではなく、構想、ブレインストーミング段階からの連携活動が求められるのではないか?そんな気がしたシンポジウムでした




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2012年05月08日

東大TMI(Technology Management for Innovation 技術戦略学)か?東工大MOT(Managemrnt of Techmology 技術経営)か?

大学院の出願の時期が迫ってきました

MOT(技術経営)の大学院を目指している学生さんから、

「東大TMIと東工大MOTのどちらがよいでしょうか?」

という質問を多く受けます。


これについては、

東大TMI(Technology Management for Innovation 技術戦略学)か?東工大MOT(Managemrnt of Techmology 技術経営)か?

に最近2年ほど書いていますが、毎年少しずつ変わっているところを加筆、修正します


「TAK」さんは、大学は東大工学部で、その後、東大工学系大学院修士に進み、社会人になった後、東工大MOTに進み、東大TMIの授業にも出ています。

そんな訳で、両方を知る立場、として書きます。


●工学系大学院の東大、専門職大学院の東工大

東大TMIは専門職大学院ではなく、工学系大学院のひとつ、とされています。修了すると、工学修士の学位が取得できます。

一方、東工大MOTは専門職大学院で、修了すると、技術経営修士(専門職)の学位が取得できます。


●社会人入学に高いハードル(事実上、社会人を排除?)の東大、社会人参加を歓迎する東工大

両者共に産業界とのつながり、プロジェクト演習を重視しています。

ただ、東大が産業界の人材を講師として招いているのに対し、東工大は講師のみならず、学生にも社会人を歓迎しています。

修士課程の場合、東大は月〜金、午前・午後に講義があります。この場合、社会人は企業派遣で、会社を事実上休業しない限り、参加は難しくなります

東工大は、月〜土、講義は平日は午後3時以降です。この場合、週に1日程度半休を取れば、社会人も勤めながら参加可能です。

もっと大きな違いが見られるのが、博士課程でしょうか?

東大では、社会人に対し、所属企業に対し、出願時に「学業に専念させる」承諾書の提出を求めます。杓子定規に読むと、、社会人は企業派遣で、会社を事実上休業しない限り、参加不能です。

もっとも、実際に博士課程に在学している社会人学生の方にお話を伺うと、

「必ずしも、業務をせずに学業に「専念」ではなく、定時終了後は通学できるように、配慮する、という意味合いであり、

私は9時から5時までは勤務し、平日は業務終了後、および土曜日に通学しました」

というように柔軟な解釈があるようです

ただ、合格後の入学手続きの時に、会社に承諾書を申請するのは、何とかなるとしても、合否がまだわからない出願時の提出は高いハードルです

出願時に何とか、所属企業の部門長に対し、「学業に専念させる」承諾書をお願いしていて、不合格だった場合、辛過ぎます

東工大では、東京から遠隔の企業に勤務しながら、博士課程に所属している社会人学生もいます。

「社会人入学に高いハードル(事実上、社会人を排除?)の東大、社会人参加を歓迎する東工大」というのが、最大の特徴でしょうか?

社会人大学院は専門学校ではない?

で書いたように、東大TMIは以前は平日夜間に社会人学生を積極的に受け入れていたのですが、東大が期待していたもの、とはかけ離れていた結果になってしまった、とのことです。

事実、授業に参加すると、東大では社会人がほんの数名いる、のに対して、東工大では社会人が半数を占めます

この両者の社会人学生に対する考えの相違が、最大のポイントで、以下の事項に大きく影響します。


●学校の時間帯(東工大は午後3時以降!)(東大は月〜金、午前・午後に講義、東工大は、月〜土、講義は平日は午後3時以降)

特に学生さんに注意が必要なのは、東工大は講義は、社会人学生に配慮して、平日は午後3時以降、ということです。

それゆえ、午前中どう過ごすのか?が、実は、かなり大切です。別に他の専攻の授業を取ればよいでしょうか。

また、東工大は田町サテライトでの講義が多いようです。

社会人の通学には便利ですが、学生さんのキャンパスライフとしては、たくさんの学生さんがいる東大・本郷キャンパス、東工大・大岡山キャンパスの方がよさそうです。


●事業プロジェクト演習(東大は学生が主体、東工大は学生・社会人半数)

少人数のグループでの事業プロジェクト演習が主体、というのは、両者共通です。

ただ、上記のように、東大は学生が主体、東工大は学生・社会人半数でのプロジェクト演習になります。

実は、これには大きなプロセスの違いが予想されます。

事業プロジェクト演習は、本当はある程度の社会経験を踏まえてこそ、有効か、と思います。

社会人経験のない学生さんだけの事業プロジェクト演習は、ちょっと心配です。


●単位交換制度があるので、互いの授業に出て、単位取得が可能

東大と東工大は単位交換をしているので、どちらに入学しても他方の講義を取ることができます

東大の授業がない土曜日には、東大の学生が東工大の授業に出ていたりします

また、2年目は自分の大学の授業は取り終わっているので、東大の学生が東工大、逆に東工大の学生が東大に出席したりしています

ただ、人気の授業で教室のキャパシティーから人数制限をしなければならない場合、自分の大学が優先になります


●いわゆるMOTは両者とも修士課程

MOTとは、技術と経営を融合するために、イノベーション論、知的財産、マーケティングなどを横断的に学ぶことでしょうか?

すると、両者ともこれに対応するのは、修士課程です。

博士課程では、あるテーマについて、指導教官について、論文を書くことになり、いわゆる横断的なMOTではなく、あるテーマを深く掘り下げることになります。


●就職は両者とも自分で捜す。社会人のキャリアアップは?

工学系大学院修士課程では、各企業より学科に対して、就職依頼がある場合があります。

両者とも、この制度は適用しておらず、各自が自ら就職活動することになります。

両者とも歴史が浅いので、「これから」なのですが、東大はコンサルタント、金融、商社、東工大はコンサルタント、金融、商社にメーカー、ゼネコンなどが加わります。

就活の内実はわかりませんが、結果だけを見る限り、就職氷河期にもかかわらず、学生さんたちは超優良企業に就職しています

一方、社会人はキャリアアップのためにTMI,MOTに入学する人が少なからず、いるのですが、学位の取得が、有利な転職、自社内でのキャリアアップ、などに直接的に有利に働いた、という話はあまり聞きません。MOTを取得しただけでは、状況は変わりません。スキル、人的ネットワークをパワーアップした自分がキャリアを切り開いていくことになります。


●同窓生のネットワークは?

このような大学院では、いろいろなバックグラウンドの同窓生同士のネットワークから起業、という例も少なくありません。

起業しなくとも、同窓生同士のネットワークは非常に重要です。

同窓生は、上記のように、東大は学生が主体、東工大は学生・社会人半数です。

最近は、学生同士の起業も多いし、逆に社会人の方が保守的だったりするので、何とも言えません。


これは「TAK」さんの雑感ですから、違っているかもしてません。

●アカデミアの東大?、実学の東工大???

産業界の課題について、「少し離れた立場から、アカデミックに分析・研究する東大」、「同じ立場で、実際に対応する東工大」という感じがします。


●オールマイティーに他大学出身者を受け入れる東大?、東工大出身者が意外に少ない東工大MOT??

東大の大学院は昔から、大部分が東大出身者で、少数からの他大学出身者を歓迎して受け入れる土壌があります。これは東大大学院の変わらぬ宿命、役割です。

東大TMI(Technology Management for Innovation 技術戦略学)にも感じられました。

一方、東工大MOTは社会人が多いせいか、東工大出身者も多いものの、他大学出身者も多く見かけました

東工大出身者の方に怒られるかもしれませんが、他大学出身者の方が出身大学と東工大という2枚のカードを持ち、ネットワークの多様化が図れている、感じがしました


●どちらも自分に適した履修科目計画を

東大TMIの先生は、多くが、先端技術研究所、システム創成、などの兼務です

「TAK」さんの印象としては、先生方はTMIよりも先端技術研究所、システム創成など原所属に重きを置いている感があります

東工大MOTの先生方もイノベーションマネジメント科に所属している方が多いのですが、知財、品質管理、ICT、ファイナンスなど、自分の専攻を講義します。

どちらも、標準的なプログラムはありますが、知財、経営、金融など、自分が学びたいことに応じて、履修計画を組むことが大切です




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