日頃から将来のための準備を

トヨタだけでなく、日産、ホンダも、リチウム電池で走る電気自動車、水素で走る燃料電池自動車の研究開発に余念がありません。

技術的には、べらぼうに高くなりますが、今の技術でも、開発可能です。（1台1億円程度）

でも、充電するスタンド、水素供給するスタンドなどインフラが整備されていません。普及はインフラが整ってからでしょう。本格的な普及は、10年以上先でしょう。

あるいは、急に新しい技術が見つかり、電気自動車、燃料電池自動車ではない、自動車が次世代の自動車になるかもしれません。

ただ、現時点で将来を予測するならば、原油高、化石燃料のひっ迫、地球温暖化対策、自然エネルギー・再生エネルギーの有効利用と、2025年頃の将来的には、電気自動車、燃料電池車が主流になる、と予測されます。

でも、電気自動車、燃料電池自動車は、当面は売れませんから、利益は出ません。研究開発費だけがかかります。

ガソリン車で儲けた売り上げを、電気自動車、燃料電池自動の研究開発費に回しています。

当面の利益を確保しようとするならば、ガソリン車のさらなる開発を行った方が得なはずですが。

当面の利益源のガソリン車の開発と、将来の電気自動車、燃料電池車の開発を、それこそ「車の両輪」のように並行して進めています。


これを個人に置き換えてみましょう。

日頃のルーティン・ワーク、目先の仕事、で手一杯、とても将来への準備など無理、

取りあえず、当座をしのげば何とかなる、

なんていうことになっていませんか？

今日、明日は、これで特に問題ありません。でも、将来はどうでしょう？

上の自動車会社の例では、電気自動車、燃料電池車の時代がやがて来るのに、ガソリン車しか作らないのでは、将来は衰退していきます。


日頃から将来への投資、準備、していますか？

大人の投資入門―真剣に将来を考える人だけ... 北村 慶

絶妙な手帳メモの技術―システマティックに... 福島 哲史

気候変動に関する将来の持続可能な枠組みの... 経済産業調査会

手紙屋 蛍雪篇〜私の受験勉強を変えた十通... 喜多川 泰

学んだことをどこで活かす？

MOT（技術経営）大学院の通う学生のC君からの相談です。

「「TAK」さんたち、社会人の方々は、経営理論とかプロセス・イノベーションとか、MOT（技術経営）で勉強したことを、実際に会社とか、産学官プロジェクトで試してみますよね。

でも、ぼくたち学生はどこで使えばいいんでしょう？」

「物理でも化学でも工学でも、原理、法則だけ机上で勉強しただけでは意味がありませんよね。

理論を勉強したあとは、実験で確かめるではないですか？

あるいは理論を応用して、自分で仮設を構築して、実際に検証しますよね。

ぼくらには実際に検証する場が無いんです。

ぼくらが、就職して勉強した経営理論とかプロセス・イノベーションを実際に使おうとする頃には、もう時代が変化していて、勉強した理論は陳腐化して役に立たない、なんてことになっているかもしれません」

う〜ん、難しい問題です。

MOT（技術経営）大学院の社会人学生は大学院で勉強したことを、実際に社会で活用してみる、という、いいサイクルかもしれません。

確かに、学生さんは経営理論を学んでも、すぐに使う場はないかもしれません。


実は、社会人学生にも弱点があります。

自分の経験に引っ張られて、何でも自分の経験というフィルター、レンズを通して、見てしまいます。

自分の経験に一致しない、経営理論とかプロセス・イノベーションは、受け入れようとしなかったりします。


と言ったところで、C君からの相談には答えていませんね。

確かに学部の学生を終えてすぐにMOT（技術経営）、MBA（経営学修士）の大学院に進んでも、、「経営とはこんなものか？」と実際に活用することもなく、「頭でっかち」になってしまう、おそれがあるかもしれません。

「TAK」さんは、MOT（技術経営）、MBA（経営学修士）は最低２〜３年は社会での経験を経てから、が望ましい、と思います。

ある専門分野を深く掘り下げて研究している従来の大学院と、新しい横断的、俯瞰的に技術の利用を考えるMOT（技術経営）大学院、社会に出た時に、卒業生たちがどういう貢献をするのか？まだまだ未知数かもしれません。

情報は1冊のノートにまとめなさい 100... 奥野 宣之

出逢いの大学 千葉 智之

3秒でハッピーになる モテ名言セラピー ひすいこたろう

案本 「ユニーク」な「アイディア」の「提... 山本 高史

変化は外部の人がいないと起こせない！しかし、変化を起こすのは自分たち！

日本の優良企業と言えば、トヨタ、ホンダ、ソニーなどの大企業が思い浮かびます

でも、それ以外にも、センサー・計測器のキーエンス、自転車部品のシマノなど、あまり知られていませんが、優良な中堅企業があります。

東工大社会人大学院で、ある優良な中堅企業の社長から、伺ったお話です。


●変化は外部の人がいないと起こせない。しかし、変化を起こすのは自分たち。

経営が低迷していた日産をリバイバルさせたのは、提携先のルノーからやってきたカルロス・ゴーン氏でした。

自分たちの会社の問題点、課題は、中にいる社員はわかっているようで、主観、感情が絡みます。

これらを客観的に捉えることが出来るのは、外にいる人です。

ここで、やりがちなのが、コンサルタント会社に問題点、課題の指摘だけでなく、ビジネスプランまで作ってもらいます。

これは即効性はあるかもしれませんが、社内の能力は上がらず、継続効果はありません。

それよりも、外部から講師を招いて、問題点、課題を指摘してもらいます。但し、解決は自分たちで考え抜いてするようにします。

すると、自分たちが考える能力がアップし、組織として継続的に向上する能力が築かれます。


●「見える化」だけではダメ、行動が伴わないと。

「見える化」が、はやっています。

工程の進捗がみんなに見えると、遅れなどの問題が、すぐにわかるようになります。

ただし、「見える」だけではダメです。見えたことにより、すぐにアクションを起こさなければ。

人間は頭ではわかっていても、なかなか行動できません。

見えた結果を、すぐに行動に結びつけることが出来るか？


●効果がある人材育成を！

階層別に企業研修を行う企業がかなりありますが、必ずしも成果が出ていない例も少なくありません。

階層別の一斉研修などでは、実はやる気のない人もいます。やる気のない人に研修しても効果はありません。

一方、私費を払ってでも、勉強しよう、という人は成果が期待できるでしょう。

業務関連は無償、時間内、一方で、自己啓発関連は有償、時間外、自由参加というメリハリをつけた人材育成が必要ではないでしょうか？



急激な原油高、その影響を受けた原料高などによる原材料費の高騰、にもかかわらず、世界的に所得は頭打ち、の環境の中で、

これらの「優良な中堅企業」がどう生き抜いていくのか？楽しみです。

シンクロニシティ 未来をつくるリーダーシ... ジョセフ・ジャウォースキー

学習する組織 現場に変化のタネをまく (... 高間 邦男

組織力を高める 最強の組織をどうつくるか 古田 興司

「依存する人」を「変化を起こす人」にどう... 内田 和俊

TOEFL、TOEICの移り変わり

久し振りのTOEIC受験です！に思わぬ大きな反響があったので、

A面ブログに「TOEFL、TOEICの移り変わり」

B面ブログに「昨日のTOEIC試験会場の様子」

を追記します。


「TAK」さんがTOEFL（Test of English as a Foreign Language）を初めて受けたのは、MBAへの留学を考えていた10年前です。

「TAK」さんは18歳（？）ですから、8歳の頃にはMBA留学を考えていたことになります？？？？？

今では、日本の大学院でもTOEFLのスコアを要求することが多くなっていますが、この頃はほとんどなく、TOEFLを受験するのは、欧米の大学、大学院への留学を考える人、一部の外国語教育に熱心な大学、高校の学生、帰国子女などでした。

一方、TOEICはこの頃、既に日本の企業が社員、特に新入社員の英語能力測定に使っていました。ただし、欧米ではTOEICはほとんど採用されず、「日本版」という感じでした。これは今も変わりません。

すなわち、世界的にはTOEFLが主流だけれど、日本国内ではTOEIC、という状態でした。

また、TOEICの公開試験は日曜日に行われますが、キリスト教の関係で、TOEFLは平日か土曜日に行われ、日曜日には行いませんでした。

さて、TOEFLの試験会場は、「欧米の大学、大学院への留学を考える人、一部の外国語教育に熱心な大学、高校の学生、帰国子女など」が集まるので、ある種、異様な雰囲気でした。

受験生の帰国子女が、事務局の外国人スタッフと、聞き取れないような早口の英語で冗談を言い合っていたのには、度肝を抜かれました。まるで、「外国人居留地区」のようでした。

10〜20代の若い女性の受験者が多かったのも特徴でした。

「「TAK」さん、それが楽しみでTOEFLを受験に行ったんでしょう？」

「ピンポ〜ン！大正解です！」

土曜日の午前中にテニスもしないで、受験するのですから、それくらいの楽しみがなくちゃ！

話がそれました。

ところで、会場によって、リスニングの音質に大きな差があります。

数百人の大教室では「音が割れて」モワモワ、という感じで、一般には数十人規模の小教室の方が音質はよかったです。

これは事前に調べた方がいいでしょう。さすがに、10年前の会場を書いても仕方がないので、書きません。今の情報をお調べ下さい。それとも、今はインターネット試験になったから、関係ないのかしら？

さて、基準点ですが、一流大学は550点、一流大学院は600点、というのが一応の基準でした。

もっとも、ハーバード、スタンフォードなどを目指す人は、630〜650点を目指していましたが、こうなると、もうマニアックです。

「TAK」さんは600点を超えたところで、受験は取りやめました。

この頃は、受験料は60ドルくらいでしたが、今は170ドルもします。ますます、需要が出てきているためでしょうか？

TOEFLが600点を超えた頃、TOEICを受験すると900点を超えるようになりました。

英語を職業とする、英語で飯を食う、のであれば、最高点990点を目指す、という選択肢もあるでしょうが、他の職業で英語が得意、というのであれば、TOEICは900点でも950点でも、990点でもそれほど違いはありません。

そんな訳で、TOEIC受験もこのへんで取りやめました。

では、TOEICは今どんな感じでしょうか？

続きは、B面ブログ：昨日のTOEIC試験会場の様子

で

会社を辞めずにハーバード留学!2日で学歴... 平川 理恵

28歳からのぶっつけ留学成功法 (生活人... 平川 理恵

社会人のためのアメリカ留学 栄 陽子

栄陽子が教える決定版アメリカ大学院進学 栄 陽子

組織と個人のいい関係、わるい関係

「会社」「社員」「顧客」この複雑な構図で、

＞
「会社」「社員」「顧客」と書きましたが、これに「株主」が加わります。

この4者全員が「ハッピー」になるには、どうすればいいのかしら？
＞

と書きました。

キャリア・コンサルタントのA子さんが以下のように書いています。

＞
ガイアの夜明けを見ました。

「個人と組織の蜜月は長く続けることはできるのか」

個人のベクトル と、組織のベクトル　

・個人と組織の理想を合わせることは可能か。

・１つの組織の中で、ずっとともに成長していくことは可能か。

・可能にするための施策とは、具体的にどのようなものがあるか

欧米では、上記について、「個人と組織が永続共存することは難しい」という結論が多数を占めます。

では日本では、それは本当に不可能なのか？
＞

組織は生態系？生きて動いている？で、

＞
なんていうか、会社って、ひとつの生態系みたいなところがありますよね。

自分の会社でもそうで、うまくいってるなと思っていても、ひとりが辞めるとガタガタになったりとか。

「生態系」っていいましたけど、ほんとに会社って、生きて、動いている。
＞

と書きました。


個人も組織も生きて、動いています。

今いる生態系が、将来には個人の生存に適さなくなることも、当然考えられます。

そうした場合、生態系を変えようとするか、あるいは別の生態系に移るか？

いろいろな選択肢を考えていいのではないでしょうか？

キャリア競争力―自己実現のマネジメント アーサーDリトル社経営イノベーションプラクティス

キャリア・イノベーション―仕事生活の問い... L.ベイリン

イノベーション・シンキング ポール・スローン

生きている証は形あるものを残すこと

明治大学理工学部の北野大教授のお話を伺う機会がありました。

「その先生、聞いたことがない」って？

ビートたけしさんのお兄さん、と言った方がわかりやすいでしょうか？

「私がテレビに出られたり、研究者から大学教授になれたのは、はっきり言って、弟の七光りです」

とはっきりおっしゃいます。

「私は化学を専攻していました。

技術者の楽しみは研究開発をして、自分の業績、成果を形あるものとして残すことでしょう」

「弟のたけしは、ある時から映画を始めて、ヴェネツィア国際映画祭、カンヌ国際映画祭でも受賞するほどになりました。

ああいう性格の弟なので、はっきりとは口に出しませんが、漫才、バラエティーだけでなく、形あるものを残したかったんだ、と思います」


そうですね、人が生きている証は、しっかりと形あるものを残すこと、かもしれません。

コマ大数学科特別集中講座 ビート たけし

ビートたけしのオールナイトニッポン傑作選... 兵庫慎司

何が時代を動かすのか―ポスト消費社会の価... 栗田哲也

ポスト消費社会のゆくえ (文春新書 63... 辻井 喬

グループワークの分担は？自立できない人は？

さあ、新学期の始まりです　東工大大学院へで書いた社会人大学院のお話です。

社会人大学院は、仕事を持っている人が、平日夜間、休日にキャリアアップ、自己啓発のために参加します。

そのため、出席率は極めて高いのが特徴です。

サボることなど、論外で、海外出張など、止むを得ない時に休むだけで、出席率は90％を超えています。

このように、参加者の意識は極めて高いのです。


ところが、です

数人毎のグループに分かれて、調査、課題作成、発表のようなグループワークになると、がらっと様相が変わります。

どのようなグループに組んでも、必ず「できない言い訳組」が出てきます。

「今週は、月末の締めの時期なもので、申し訳ないけど」

「新製品のプレゼンテーションが来週なので」

ひどいものになると、

「私のパソコンにはパワーポイントが入っていないので」

でも、この「できない言い訳組」の人たちだって、個人で提出するレポートはしっかり書いて、提出します。

ところが、グループワークは、「自分は忙しいので」できないそうです。


推測ですが、この「できない言い訳組」の人たちは、会社のチーム、グループでも、

「これから、大学院へ行くので、今日中にこれやっといて！」

なんて言っているのではないかしら？


社会人大学院は、勉強だけでなく、参加者同士のネットワークの形成も重要なテーマです。

でも「言い訳組」の人たちは、自然とネットワークから外れていくのでは？

余計な心配もしてしまいます。

リーダーは経営哲学を！

「知識創造の方法論（ナレッジワーカーの作法）」（野中郁次郎）を読んでいます。


欧米のリーダーは経営哲学を語る人が少なくありません。

一方、日本のリーダーは、現場志向か、収益志向のことしか言わない、傾向があります。

現場志向からは、企業内部に潜む問題を発見する、など、極めて有意義な知見が得られる場合があります。

しかし、単なる現場主義、経験主義は、自分の体験した現場の枠内、範囲内だけですべてを考えようとする、といった事態に陥るおそれがあります。

このような姿勢では、技術革新、創造、普遍性、価値ある施策や思考は生まれてきません。

現場、見える化された数字の背後にどれだけ深い哲学、洞察があるか？が問われているのです。

これまで、日本で経営哲学と呼ばれているのは、松下幸之助、本田総一郎、ソニーなどの成功原則の受け売り、に過ぎない場合が多いようです。

急激に変化する社会のあらゆる場面で、通用する自分の経営哲学を持つのが、真のリーダーです。

知識創造企業 野中 郁次郎

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法 野中 郁次郎

ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を... W・チャン・キム

問題発見プロフェッショナル―「構想力と分... 斎藤 嘉則

今さらながら、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクル

PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルというと、どういう感じがするでしょうか？

古めかしい？前近代的？ひとむかし以上前のもの？

企業研修、マネジメント研修で、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルをしっかり回せることが、経営者あるいは一人前の社会人の必要条件、と言われていました。

しかし、何が起こるか？わからない、変化が急激な最近は、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルよりも、どうせ計画を作っても、変化が起きるのだから、イノベーション（技術革新）、予期せぬ発見、ブレークスルーが強調されています。

では、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルはもう時代遅れなのでしょうか？

東工大大学院社会人コースのイノベーションマネジメント研究科長田洋教授から伺った話です。

長田洋教授のPDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルとは、

（１）測定の仕組みがあるか?（Plan)

（２）計画的に実施しているか?(Do)　

(３）測定結果を適切に評価しているか?(Check)

（４）その結果を改善につなげているか?(Act)

（５）改善効果は得られているか?(成果）

（６）もし（１）−（５）が適切になされていなければその原因は何か?

巷で言われているPlan（計画）よりも、長田教授は踏み込んで、「測定の仕組みがあるか?（Plan)」としているのが特徴です。

計画しっ放し、ではなく、測定できるように、と言っています。

あなたの会社では（１）〜（６）がしっかりできていますか？

なお、この（１）〜（４）の順番は入れ替わることもあります。

こうなりたい姿に現状から目指すのであれば、

PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）ではなく、CAPD（チェック・アクション・プラン・ドウ）

・なりたい姿と現状のギャップを評価する

・そのギャップを踏まえて、なりたい姿へアクション

・計測できる仕組みづくり

・計画的にできるか？

というステップになります。


例えば、あなたが営業だとします。製品別、地域別、顧客別の売上高、利益率などについての、「測定の仕組み」がありますか？

オンライン・システム、社内LANなどのインフラが整備されているのですから、各自がいつでも、ほしいデータを集計できればよいのですが、実際には担当者がExcelなどを使って、手作業で集計しています。

それゆえ、集計は四半期毎、月毎、などになり、ほしい時に測定することはできません。

すると、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルを回して仕事をしているのではなく、測定できるのは、四半期毎、月毎で、それ以外の時は、いつもの慣習、成り行きで仕事をしている。

そして、トラブルが起きた時、何かイベント（常務への説明、営業リーダー会議など）がある時、顧客と納入業者の板ばさみ、への対応に追われ、仕事をした、と思っている。

すなわち、その場しのぎ、行き当たりばったり、になっており、マネジメントはできていない。

個人でも、業績の目標管理、あるいは個人として目標を目指していること、があると思います。

しっかりPDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルを回してマネジメントしていますか？

業績目標は作ったら、上長との定期面接まで机の引き出しの中、個人の目標も年始に作ったら、年末まで見ない、なんとことになっていませんか？

あらためて、PDCA（プラン・ドウ・チェック・アクション）サイクルを見直しませんか？

エマソン妥協なき経営―44年連続増収を可... チャールズ・F・ナイト、ディヴィス・ダイヤー

よくわかる企業再生のプロセス―PDCAを... 中央経済社

人生を変える一番シンプルな方法―世界のリ... ヘイル・ドゥオスキン

TQM・シックスシグマのエッセンス―品質... 山田 秀

「絶対無理」から450億円事業へ ブライダル情報誌「ゼクシー」

ブライダル情報誌「ゼクシー」を立ち上げたリクルートの渡瀬ひろみさんのお話を伺う機会がありました。

情報誌には、2種類の顧客がいます。

広告をお金を払って、載せてくれるクライアントと情報誌を買う読者。

このバランスが難しく、読者があるクライアントに集中してしまうと、継続できなくなります。

また、情報誌が存在するには、情報が変化していくことが基本です。固定した情報であれば、本で十分です。

リクルートは、就職、転職、住宅、自動車など、人生の大きなイベントを取り扱う情報誌を出しておりました。

でも、なぜか「結婚」は取り扱っていませんでした。


結婚式場の情報は、それほど変化するものではないし、結婚シーズンは、春と夏の2回だけ。

情報誌を発行しても、とても売れないのでは？


ところが、実際に結婚を控えた女性のヒアリングをすると、そうでもないのです。

結婚シーズンは、春と夏の2回だけでも、結婚情報はプロポーズされた、その日から始まります。365日必要なのです。

また、式場準備だけでなく、相手の両親への挨拶、結納、など、しなければいけないことは、たくさんあります。

また、式場の予約にしても、カップルが個別のホテルに問い合わせるのではなく、主要駅の結婚斡旋所がマージンを取って、仲介していました。

それゆえ、月刊誌にするチャンスがありました。

さらに、「ゼクシー」は結婚するカップルを増やそうと、相手のいない男女の写真を掲載したり、出会いのイベントを掲載する、などの企画もしました。

これが、晩婚化、非婚化の社会への救世主として、マスコミに大きく取り上げられました。

ところが、これには思わぬ副作用がありました。

若い女性が「ゼクシー」を書店で買おうとすると、「彼氏がいなくて、出会いを求めている」と思われるのではないか？と売り上げが下がったそうです。


誰に、何を、提供するのか？

これがぶれると、うまくいきません。

結婚も、出会いも、というのは、うまくいきませんでした。

そこで、「出会い」はやめたそうです。


渡瀬ひろみさんから、新規事業を立ち上げる心得がありました。

・好奇心と飛び込み精神を大切に！

・ひらめき（仮説）と裏付け（自分の目、耳で）

・お金で動く人は、お金がなくなると去って行く。

　これって、おもしろいんじゃない？こんなことをやりたい、と言う人が残る。

・ひとりでは出来ない。社内外の協力者とチームを組む力が大切。

・敵は社内にあり。あきらめない！

・たたかれてこそ、磨かれる。へこたれない！

・どんどんアウトプットする。内緒でやらない！

・優秀なプラン、アイデアの卓越よりも、「強い意志と動機を持つ」

・「未来を予測する最善の方法は、未来を創り出すことである」（アラン・ケイ）

フリーペーパーの衝撃 (集英社新書 42... 稲垣 太郎

アラン・ケイ (Ascii books) アラン・C. ケイ

リクルートのDNA―起業家精神とは何か ... 江副 浩正

「婚活」時代 山田 昌弘