■CFOのための最新情報■

公認会計士武田雄治のブログです。

金融庁 財規改正案を公表/公共施設等運営事業会計の取扱いを受けて

金融庁は25日、財規を改正しました。

[金融庁] 「財務諸表等の用語、様式及び作成方法に関する規則等の一部を改正する内閣府令(案)」等に対するパブリックコメントの結果等について


ASBJが実務対応報告第35号「公共施設等運営事業における運営権者の会計処理等に関する実務上の取扱い」の公表したことを受け、所要の改正を行うもの。

同日から適用されます。

監査法人が一方的に監査報酬を引き上げてきた場合に、監査報酬を引き下げることはできるのか

日本の監査報酬は(欧米先進国に比べ)余りにも低すぎるため、個人的には、監査報酬はもっと増やさないといけないと思っています。だから、このようなエントリーをしたくはないのですが、上場企業経理部の方から、「監査法人が一方的に監査報酬を引き上げてきた」「なんであんなに監査報酬を増やされなければならないのか」・・・といった不満の声をよく聞きますので、ひとこと申し上げたいと思います。

経理部の方から聞く限りにおいて、確かに、一方的で、不当で、不条理な値上げが一部で行われているような気がします。監査法人から監査報酬の値上げを求められたら、泣き寝入りして受け入れなければならないのでしょうか。もちろん、一方的で、不当で、不条理な値上げであれば受け入れるべきではないと思います(一般の商売と同様に)。

短期的な監査報酬引き下げ方法として以下の(1)を、長期的な監査報酬引き下げ方法として以下の(2)(3)があります。
(1)現状の「工数」を分析する
(2)会計監査を理解する
(3)会計監査に協力する

まず、一方的で、不当で、不条理な値上げを要求されたら、見積書の「工数」を分析すべきです。基本的に監査報酬は、「工数」×「単価」ではじき出していますが、「単価」は前期と変わらないと思いますので、値上げの根拠は「工数」の増加です。では、前期と当期、当期と翌期において、どの項目で、どれくらい、なぜ増加したのかを見るべきです。内訳が分からなければ、監査法人に聞いた方がいいと思います。

長期的(2〜3年スパンで)監査報酬を引き下げる(もしくは、不当な値上げをさせない)ためには、(2)(3)の方法を実践してください。

まずは、経理部の皆様が会計監査を理解することです。会計監査を受ける側の皆様が、会計監査のことを理解していなければ、監査法人にどのような資料を提出すべきか、どのような準備が必要かが分からないのではないかと思います。実際に、会社側と監査法人側の双方で無駄なことをやっているケースが散見されます。会計監査のことを理解するために、拙著P97〜において、『会計監査のことを理解する』というタイトルで簡単に会計監査のポイントをまとめておりますので、ご参照ください。

その上で、経理部の皆様が会計監査に協力する必要があります。つまり、「監査の受け方」「監査の受け入れ方」を変える必要があります。これについても、拙著P102〜ポイントをまとめておりますので、ご参照ください。

私の決算早期化コンサルのクライアント様の中には、監査法人側から値下げをしてくることがあります。これは、会社側で財務分析を徹底して実施し、セルフ監査を実施し、セルフ監査調書を作成し、監査初日に監査法人に提出するようにしているからです。監査報酬は下がっても、監査の「工数」も減っているので、監査法人から感謝されることもあります。会社側でキチンと準備をすれば、双方ハッピーになると思います。不当な値上げに歯がゆい想いをされている方は、「監査の受け方」「監査の受け入れ方」を改善できないかどうかも分析してみてください。


【関連記事】
2016/12/14 決算を早期化する監査人対応のポイント
2016/12/22 決算を早期化する監査人対応のポイント(2)
2016/12/27 決算を早期化する監査人対応のポイント(3)
2017/1/13 決算を早期化する監査人対応のポイント(4)

大手監査法人から別の監査法人へ交代した場合、監査報酬が大幅に減る傾向にある

日本公認会計士協会は18日、日本公認会計士協会からの委託研究として「監査人・監査報酬問題研究会」(本年度責任者・町田祥弘青山学院大学大学院教授)が取りまとめた「2017年版 上場企業監査人・監査報酬実態調査報告書」を公表しました。

[JICPA] 「2017年版 上場企業監査人・監査報酬実態調査報告書」の公表について


我が国の監査報酬TOP10は以下の通り。

監査証明業務に基づく報酬の上位企業 10 社


興味深いのが以下の図表。監査法人を交代した場合、監査報酬が増えたのか、減ったのか。

結果は、大手→大手、大手→準大手への交代の場合、監査報酬は大幅に減少するが準大手→大手、準大手→準大手への交代の場合、監査報酬は大幅に増加する


]監査人の交代企業の監査証明業務報酬

大手→大手、大手→準大手への交代の場合に監査報酬が減少することについては、『監査法人間の顧客獲得競争が激しく、監査報酬の値下げ圧力が高いのではないかと想像される』と分析されています。また、『大手監査法人等が過当競争によって低廉な監査報酬での新規契約の締結をもたらしているという可能性も指摘できる』とも書かれています。これは大いに考えられることです。新規契約には廉価な見積りを出し、継続契約には吹っ掛けた見積りを出す・・・ということを実際に大手がやってます『監査契約の在り方について、業界のリーダーたる大手監査法人を含め、日本公認会計士協会において、改めて検討する必要があるように思われる』とも書かれていますが、これは協会がキチンと調査・検討すべきだと私も考えます。

なお、監査報酬の日米比較によれば、2015 年度の監査報酬の平均(中央値)は、アメリカの 230.25 百万円(79.50百万円)に対して、日本は 61.52 百万円(30.00 百万円)となっており、日本の監査報酬はアメリカに比べて相当程度に低いという状況は依然として顕著な状況です。

金融庁 「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正/パフォーマンスシェア・株式報酬等による株式割当関連

金融庁は17日、「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正を公表しました。

[金融庁] 「有価証券の取引等の規制に関する内閣府令」及び「企業内容等の開示に関する内閣府令」の改正案の公表について

昨年8月の「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正では、特定譲渡制限付株式(リストリクテッド・ストック)の割り当てをする場合に、役員等に対する報酬の支給の一種であることに鑑み、ストックオプションの付与と同様に、第三者割当の定義から除外し、有価証券届出書における「第三者割当の場合の特記事項」の記載を不要とする取扱いになりました(詳細はこちら)。

今回の改正案では、(1)特定譲渡制限付株式(リストリクテッド・ストック)に加えて、(2)パフォーマンスシェア、(3)株式報酬(所定の時期に確定した数の株式を報酬として付与するもの)等による株式の割り当てを行う場合にも対象範囲を広げるものです。

『経理部門が本領を発揮するための着眼点』

中央経済社の『旬刊経理情報』(2017/5/1号)において、上場企業の経理部門を約30年歩んでこられた方による寄稿文が掲載されております。


タイトルは、『経理部門が本領を発揮するための着眼点』


全体として、「経理部門としての価値は何か、それを高めるためにどうすればよいか」について、筆者の考えが述べられています。経理部に長年在籍された方の寄稿文は数少ないため、是非本誌をご覧頂ければと思いますが、いくつか共感できる内容をピックアップしておきます。


■経理部門は経営情報部門である

経理部門の最大の価値・役割は、経営情報部門であるということに尽きる
という点は激しく同意です。

経理部門の役割は『経理者がさまざまな経営判断をするための材料、つまり次のアクションにつながる処方箋を提供することにあ』り、単に開示用の財務諸表を作成する部署ではないと述べられています。

私も書籍において、経理部は「情報製造業」にならなければならず、さらにその先の「情報サービス業」に進化させなければならない、といったことを書きましたが、言いたいことはは同じだと思います。


■社内コンサルタントとしての経理部

「貸借の発想」を他部門へのアドバイスに活用するというのは、面白い発想です。
『他部門にアドバイスするにあたっては、経理ならではの最大の強みである「貸借の発想」を最大限活用するのがコツだ。複式簿記は経理部門では常識だが、営業部門は売上高、資材部門は材料、製造部門は仕掛品・製品、人事部門は労務費といった具合に、他の部門の経営管理はすべて片側仕訳の発想で終わっている。多くの経営指標がそうであるように、物事を評価する際は、その反対側で起きている活動も重要で、そこに大きな負荷がかかっていないか、うまく回っているかなど、バランスを常に確認しなければならない。』

また、経理部員は”社内コンサルタント”を目指すべきであり、『データや資料を分析するばかりではなく、実際に現場に赴かなければ、わかることも分からない』と、現場を知ることの重要性も述べられています。


■経理人材を育てる制度としての、業務ローテーション制度

筆者は、5年、10年といった長いスパンで1つの業務に従事し、その道のプロになることも1つの育成の道だとしながらも、経理社員は業務ローテーションの中で成長させた方がよいと考えています。
『固定資産編入のプロや売掛金増減明細のプロというように、片側仕訳のプロで終わっては、経理たる所以のダイナミズムである貸借が示す意味や、財務諸表が示す会社全体の姿がわからずに終わってしまい、真にもったいない話だ。(略)本社であるがゆえに、全社を知らずして経理業務を果たすことはできないことも事実だ。』


経理部員の人材育成を考えた場合、生涯経理部員として専門性を高度に高めてもらうのか、業務ローテーションをしながら会社全体を見渡せる経理部員へと成長してもらうのかは、各社で対応が分かれますし、どちらがよいかは一概には言えないところです。しかし、経理部門が、経営者に対する「経営情報部門」となり、経理部員が本領を発揮し、会社や経営者を動かしていくためには、業務ローテーションの中で成長させた方がよいという筆者の考えには私も同意します。ただ、2〜3年ごとに経理部員が全員入れ替わるという上場企業をこれまで数社見てきたことがありますが、あれは開示リスクがデカいのでやめて頂いた方がよいのでは・・・と思います。


【関連記事】
2016/9/15 決算業務の大半をアウトソーシングさせている上場企業の話

阪急阪神ホールディングスも相談役制度を廃止へ

今朝の日経新聞によると、阪急阪神ホールディングスも相談役制度を廃止するようです。

同社には現在、相談役はいないが、経営の透明性を高めコーポレートガバナンス(企業統治)の強化につなげる。社長や会長が退任後に相談役や顧問として経営に関与し続けることに批判が出ていることに対応する。

日清紡(3105)日東紡(3110)なども相談役等の制度の廃止を表明しています。相談役や顧問の業務内容をCG報告書に開示する制度を導入するとも報じられています。相談役・顧問制度廃止の動きは今後増えそうですね。

ネットには、まず日本証券取引所グループが自社の顧問や、他社の顧問を兼任している自社取締役について率先して開示すべき、という意見がありましたが、確かにその通りですね・・・。

相談役・顧問がいる企業は6割を超えるようです。

相談役・顧問がきる企業
([出処]日経電子版)



【関連記事】
2017/4/14 社長OBが会長に就くという慣習も見直すべきかもしれません
2017/3/13 経済産業省「CGS(コーポレート・ガバナンス・システム)研究会報告書」を公表/社長OBが相談役・顧問に就く慣行を見直すことが望ましい
2017/2/14 「相談役」「顧問」は老害か ―日本企業のガバナンスの特殊性
2017/2/9 企業は「相談役・顧問」を見直すべき/ISSエグゼクティブ・ディレクター
2017/1/30 社長OBが相談役・顧問に就く慣行を見直し、他の会社の社外取締役になるべき/未来投資会議
2017/1/10 「相談役」や「顧問」の3割超が経営陣に“指示” /経済産業省調査


東芝 「オピニオン・ショッピング」にはあたらない/八田進二教授

「週刊経営財務」(H29.5.22号)に、八田進二教授への

「東芝『無意見報告書』の問題を聴く!」

というインタビュー記事が掲載されております。


東芝が、監査人による結論のない四半期報告書を提出したことについて。

――今般の件は「オピニオン・ショッピング」にあたらないと?

(八田教授)「東芝のケースでは、PwCあらた有限責任監査法人は、監査人としての最終結論である「監査意見」を表明しない報告書を作成したのであり、これは、従来より「無意見報告書」と呼ばれるもので監査業務が未了の状態にあることを示している。監査人が何らのオピニオンも表明していない状況下で、会社が他の監査人に監査意見の表明を求める行動は、自社に都合の良い意見を求める「オピニオン・ショッピング」とはまったく次元を異にする。したがって、会社の立場として、専門的な判断を求めて他の監査法人に意見を求めようとすることは必ずしも否定されるべきではなく、不当な「オピニオン・ショッピング」だと一概に捉えることの方が問題だといえる。


【関連記事】
2017/5/17 なぜ東芝だけが「例外」なのか
2017/5/5 『厳格監査から逃げる企業は信頼されない 』(日経社説)

「経理部の在り方」を変えると、なぜ決算早期化が実現するのか?

(3月期の決算発表がほぼ出揃ったタイミングですので、以前投稿した決算早期化の記事を再度編集して投稿させて頂きます)


拙著のP112において、以下のようなことを書きました。
「経理部が『情報倉庫業』から『情報製造業』へ進化している会社のほうが決算発表は早く、『情報製造業』から『サービス業』へと進化している会社のほうが決算発表は早い。つまり、業務範囲が拡大するほど、決算発表が早いという傾向がある。」

ここで、『情報倉庫業』の経理部とは、仕訳屋さん、短信作成屋さんで終わっている会社のことを指します。経理部の本来の役割は、単に仕訳を入力したり、短信を作成したりすることではなく、各利害関係者の求めに応じて、情報をタイムリーに提供・報告することです。そのため、製造業の工場と同様に、情報を加工して出荷する『情報製造業』に変えていかなければなりません。

では、経理部を『情報製造業』に変え、情報をタイムリーに提供・報告できればそれで良いのかというと、経理部はそこでとどまってはいけないと考えてます。例えば、「当期の利益が10億円でした」と事実だけを報告することが経理部の本分ではなく、「なぜ10億円だったのか」、「もっと利益は出なかったのか」、「他社はどうなのか」、「将来はどうなるのか」・・・・といったことを経理部から発信していかなければならないと思っています。

つまり、「当期利益10億円」という単なる「事実」を伝えるだけではなく、その数値をじっくり対話をし、「なぜ」「どうして」を繰り返すことにより、経営の実態を浮かび上がらせ、経営の過去・現在・将来の「ストーリー」を作り、その「ストーリー」を伝えていく部署にならなければならない。

その上で、経営者に対しては、現在どういう問題・課題があるのか、将来どこに向かうべきなのかといったことを伝えていき、経営の意思決定を後押ししていかなければなりません。投資家に対しては、双方向き合って対話をし、それを経営にフィードバックして企業価値向上に活かしていかなければなりません。私は、このような仕事は、経営企画部とかIR部といった部署の仕事ではなく、会社の中で一番数字を知っている経理部の仕事だと思っています。

つまり、経理部は、『情報製造業』でとどまるのではなく、各利害関係者に対する『サービス業』へと進化させなければならないと思っています。

さて、そうすると、『情報倉庫業』にとどまっている経理部(仕訳屋さん、短信作成屋さんの会社)より、『情報製造業』として情報を加工・出荷する経理部のほうが、仕事の業務範囲は広くなります。さらに、『サービス業』に進化させ、ストーリーを伝えて行く部署となると、さらに仕事の業務範囲は広くなります。

経理担当者の抱える仕事の範囲が広くなればなるほど、決算は遅れていくのではないかと思われるかもしれませんが、実はそうではない、ということが拙著のP112〜で書いたのです。


経理部の在り方と決算早期化の関係



私はこれまで、決算早期化が経営課題の会社さんだけではなく、決算早期化を実現している会社さんにも何十社と訪問させて頂き、インタビューさせて頂きましたが、そこで分かったことは、上述のとおり、「経理部が『情報倉庫業』から『情報製造業』へ進化している会社のほうが決算発表は早く『情報製造業』から『サービス業』へと進化している会社のほうが決算発表は早いという事実です。別の言い方をすれば、圧倒的な決算早期化を実現している会社の経理部は、経理部が『サービス業』へと進化しているのです。

それはなぜか。

極端な例ですが、経理部が『情報倉庫業』にとどまっており、成果物として決算短信だけを作成すればよく、45日目に開示しても良いとしましょう。すると、経理部の仕事は、決算短信を作成するために、与えられた45日間すべてを満たすまで膨張するのではないかと思います。

他方、経理部が『サービス業』まで進化しており、成果物は決算短信だけではなく、役員や社内への報告資料も含まれ、あらゆる成果物をタイムリーに作成・報告しなければならないとしましょう。役員向けの報告資料は、決算日後45日目の提出では遅すぎますので、決算日後数日以内、遅くとも20日以内位には提出しなければなりません。そうすうと、45日間かけて決算短信だけを作成すれば良いというわけにはいかず、あらゆる成果物から逆算して、タイムリーに情報を発信する「経理の仕組み」を作らなければなりません。時々、役員向け報告資料を先に作成しなければならないため、決算短信作成が後手になり決算発表が遅くなってしまう、という方がおられますが、これは「経理の仕組み」ができていない証拠です。決算短信、有報、会社法、税法、管理会計・・・といったあらゆる成果物をタイムリーかつ同時に出荷できる「経理の仕組み」を構築しなければなりません。

つまり、決算早期化を実現させている会社は、経理部が『サービス業』まで進化しており、あらゆる利害関係者に対して、あらゆる情報を、タイムリーに提供できる「経理の仕組み」を作っているため、決算短信も早期に開示ができるということです。



ここからは余談ですが、私の書籍には、決算早期化を短期間で達成させるためには、この「経理の仕組み」を作ること(仕組み作り)だけではなく、経理部員全員が「森を見る視点」を持つこと(意識改革)が必要であると述べております(P113)。自分達の仕事は、単に決算短信を45日かけて開示すれば良いわけではないし、単体担当者は単体試算表だけを作成すれば良いわけではない。連結担当者も連結精算表だけを作成すれば良いわけでもない。会社全体の中から経理部を見て、自分達が何をすべきなのかということを考えたら、数字を締めるということに膨大な工数をかけている場合でもないし、過度に精緻なことをやっている場合でもないし、無駄・重複・非効率な業務をやっている場合でもない。オートメーション化された工場のようなスムーズなベルトコンベアを敷き、数値が締まった後に財務分析をきちんと行い、じっくりと数字と対話をし、さらに、会社や経営者を動かしていかなければならない。

私は、決算早期化のコンサルティングを10年以上やってきましたが、業務フローを変えたり、人材育成をしたりというようなことは基本的にやっていません。やっているのは、ゴールから逆算してベルトコンベアを敷き、業務を標準化(脱属人化、脱ブラックボックス化)し、誰でも決算ができるような「経理の仕組み」をまずは作り、派遣社員・アルバイトを含めた全経理部員が「森を見る視点」をもって標準化された業務を無駄なくやれるようにしているだけです(これを私は「決算業務のマクドナルド化」といっています。P206〜参照。)。
そうすることにより、(1)決算中の無駄・重複・非効率がなくなる、(2)決算資料の分量が激減する、(3)属人化を解消できる、(4)結果として人材育成に繋がる、(5)決算・開示の精度が上がる、(6)管理会計の精度が上がる、(7)ミス・異常点発見に繋がる、(8)監査の工数が減る・・・といった効果が短期であらわれます。そうすれば、圧倒的な決算短信の早期発表を可能となりますが、それだけで終わらず、会社の経理部を『サービス業』へと進化させ、「経営の中枢部門」としての『真の経理部』になるのではないかと思っております。

「経理の仕組み」作りについては、拙著『決算早期化の実務マニュアル〈第2版〉』を参考にしてみてください。




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 (5月25日(水) @東京)
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プロフィール
武田雄治



公認会計士 武田雄治


●武田公認会計士事務所 代表
●中小企業支援の「黒字社長塾」代表
●中小企業のコスト削減・業務効率化支援の「バックオフィスサービス株式会社」取締役
●海外展開・クロスボーダーM&Aの「OneAsia」アライアンスメンバー
●起業支援の「一般社団法人スタートアップエンジン」理事



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