パン屋経営 儲けのルール

パンが大好き! だから、おいしいパンを作ってくれる ベーカリーショップのオーナーを応援したい。
そんな思いで、 日々「儲けのルール」を探し求めている パン屋税理士からのメッセージです。

THE TEAM 5つの法則(補足)

補足:「あの人よりやっているから」という落とし穴(参照点バイアス)
動経済学では「参照点バイアス」というバイアスも提唱されています。
最初に提示された数字や印象が参照点(アンカー:船のいかり)となって強く残り、
その後の印象や駆動に影響を及ぼすことを指しています。
本来は100のパフォーマンスを出せる人が、
隣のチームメンバーが60しかパフォーマンスを出していないので、
自分も60くらいでいいか、と意識的・無意識的に考えてしまうものです。
特にリーダーはメンバーの参照点になりやすいです。
「リーダーが遅刻しているから自分も遅刻していい」などと都合の良い参照点として
メンバーがリーダーを使うことも多々あります。
この落とし穴にはまらないためには、チームの中で「基準」を明確に示すことが重要です。
Aimの法則で示した「意識目標」「成果目標」「行動目標」、
Communicationの法則で示した「責任範囲(Where)」「評価対象(How)」について、
それぞれのメンバーにどれくらいの「基準」を求めるのかを曖昧にせずに明確に提示することです。
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※事例 〜阪神タイガース〜

私は、甲子園出身で小さな頃から阪神タイガースの大ファンです。
その阪神タイガースは弱くても関西では非常に人気のある球団なので、
一時期ファンや支援者に甘えていると言われていました。
しかし、そんな状況から金本知憲選手の加入で変わりました。
金本選手は連続試合フルイニング出場の世界記録(1492試合)を持っている「鉄人」と呼ばれた選手です。
金本選手が他の選手に大きく影響を与えたのは、
そんな状況であっても、練習や試合を休まずストイックに野球に取り組む姿勢でした。
金本選手の加入によって、チーム全体の「基準」が変わり、
選手たちの野球に取り組む姿勢が変わり、チーム全体の成績も変わっていきました。
「基準」が変わることにより、チームが変わった事例だと言えると思います。

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THE TEAM 5つの法則(補足)

補足:「みんなが言っているから」という落とし穴(同調バイアス)

従来の経済学では、人は合理的かつ功利的な判断のもとに動くとされていました。功利的とは、選択肢の中で最も得をするものを選ぶことを言います。このような自己の経済利益を最大化させることを唯一の行動基準とする人間のことをホモ・エコノミクスと呼びます。ただ現実的にはこのホモ・エコノミクスは存在しません。何故ならば、人間は感情で動く生き物であり、時に非合理的な行動を選択してしまうからです。このような心理学的な見地も含んだ行動経済学では、その選択肢から得られる経済的合理性だけではなく、周囲の人々と同じ選択をして安心したいという同調性(同調バイアス)が人間の判断に影響を与えているというのです。例えば、自習室に勉強しに行ったら、みんなが雑談ばかりしているので自分も雑談してしまい、勉強がはかどらなかった、というようなことは至る所で見かけます。この落とし穴にはまらないためには、チームの「雰囲気」を意識的にマネジメントすることが重要です。
落とし穴






「雰囲気」をマネジメントするためには、「スポットライト」と「インフルエンサー」の観点が重要です。「スポットライト」はチーム内である態度のメンバーに光をあてることで、実態よりも全体的にポジティブな人が多い、ネガティブな人が多いと感じさせてチームの雰囲気をコントロールするアプローチです。「インフルエンサー」はチーム内で特に他のメンバーに影響力の強いメンバーに個別に働きかけ、転換させることでチームの雰囲気をコントロールするアプローチです。

※事例 〜リクルート〜
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社内コミュニケーションを重要視し、表彰式や社内報を通じて、仕事に前向きに取り組む人にスポットライトを当てることに力を注いできました。また経営に媚びることなく、政権を批判するジャーナリストのような「社内ジャーナリズム」を求め、経営や周囲に流されすぎずひとりひとりが自分で考える雰囲気を社内に醸成しようとしていました。「雰囲気」をマネジメントする事例です。

THE TEAM 5つの法則(補足)

補足:チームの落とし穴(社会的権威)

社会心理学者ロバート・B・チャルディーニの世界的ベストセラー『影響力の武器』で紹介されている、人間の意思決定に誤った影響を与えてしまう要因の1つに「権威」があります。チームにおいては、この「権威」が思わぬ形で悪影響を及ぼしてしまう時があります。それが「“あの人が言っているから”という落とし穴」です。
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以前書きました、Decisionの法則では、独裁という意思決定の効果をスピードという観点から述べましたが、この意思決定方法を間違った形で運用したり、多用しすぎると、この「“あの人が言っているから”という落とし穴」に陥りやすくなります。

また、Communicationの法則で紹介した「心理的安全」がきちんと醸成されていなければ、「どうせ言っても無駄だ」「言ってもまた否定される」などのメンバーの主体性をそぐ感情がメンバーの中で強くなってしまいます。結果として「あの人が言っているから」という受動的な態度が助長されてしまいます。この落とし穴にはまらないためには、チームの中に「議論」というプロセスを埋め込むことが重要です。

 

※事例 〜サイバーエージェント〜
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短期間で急成長を遂げたIT企業のサイバーエージェントでは、この「議論」のプロセスを経営チームにうまく組み込んでいます。「あした会議」という役員合宿では、それぞれの役員が社員たちとチームをつくって、社長に対して新規提案をします。その提案にGOサインを出すのは藤田社長ですが、実際に沢山の提案がこの合宿で可決されます。サイバーエージェントが藤田社長のトップダウンの意思決定スタイルと役員の積極的なコミットメントを両立している事例です。

THE TEAM 5つの法則(補足)

補足:チームの落とし穴

チームは2人以上の人間が共通の目的を実現するためにつくられます。
それは当然、1人ではその共通の目的が実現できない、
もしくは誰かと一緒に取り組んだ方が実現しやすくなるから、
人はチームをつくるはずです。
1人で出せるパフォーマンスが100だとした時に、
2人でやれば200のパフォーマンスが出る。
このようなチームづくりの効果は「足し算のパフォーマンス」です。
一方で、チームづくりの効果を「掛け算のパフォーマンス」にすることもできます。
そのためには、「適材適所」であることで初めてパフォーマンスは最大化されます。
しかし、時にチームをつくったことによって、
1人だったら100のパフォーマンスを出せるメンバーが、
80や60のパフォーマンスしか出せなくなることがあります。
これをチームの「割り算のパフォーマンス」と呼びます。
このようなことが起こってしまう原因は、
「チームの落とし穴」にはまってしまうからなのです。
ここでは、いくつかの「チームの落とし穴」と対応策を考えてみたいと思います。

1.「自分1人くらい」という落とし穴(社会的手抜き)

社会的手抜き、という心理学用語があります。
20世紀初頭のフランス農学者マクシミリアン・リンゲルマンの名前から
リンゲルマン効果ともいいます。
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集団が大きくなればなるほど、
1人あたりのパフォーマンスが低下するという現象です。
例えば、チームで草むしりをするとします。
3人のチームでやれば10時間かかる作業だとすると、
10人でやれば3時間で終わるはずです。
しかし、実際には10人でやると3時間以上かかってしまうのです。
これはチーム全体が「自分1人くらい」という落とし穴に
はまってしまっているからです。
3人の時は「自分がやらねば」と思っていたメンバーが、
10人なったとたんに「自分1人くらいやらなくても大丈夫だろう」
と思ってしまうということです。

この落とし穴にはまらないためには、
メンバーの「当事者意識」を高めることが重要です。
こんな時、「当事者意識を持て!」と言うだけでは解決しません。
チーム内に「当事者意識」を高められる仕組みを埋め込むことが大切なのです。
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そのポイントは3つあります。
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大人数になると、この落とし穴にはまります。一定以上に達したらチームを分化させ、
大きなチームの中に小さなチームが複数あるという状態にしたほうが良いです。
∪嫻
ひとりひとりの責任の所在が曖昧であれば、当事者意識も低くなります。
「責任範囲」と「評価対象」を明確にする必要があります。
「参画感」
様々な意思決定が自分とは関係のないところで進んでいると、
チーム全体のことが段々と他人事のようになっていきます。
例えば「多数決」や「合議」という意思決定手法を適宜取り入れることで
参画感を持たせることが可能です。

このような仕組みを通して、
チームが「自分1人くらい」という落とし穴にはまらないように、
チームの「当事者意識」を高め続ける必要があります。

※事例 〜リクルート〜
PC(プロフィットセンター)制という施策では、
会社の中の1つ1つの職場を会社と見立てて、
PL(損益計算書)をつくらせました。
人事部のようなスタッフ部門でも、
人事部が会社のために採用した人数が増えれば人事部の売上が増える、
逆に人事担当の人数が増えるごとに人件費や家賃が増える、
というような管理会計ルールをつくり、
毎期の決算で部署ごとにPLを算出させたのです。
社内に少人数のチームをつくり、
責任や参画感を高めることで「当事者意識」を高めた例です。
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例えば、パン屋さんにおいても、少人数のチーム制を考えるなら、
製造チームと販売チームに分ける。
そして責任という意味では、
製造チームなら「製造ロス数」、販売チームなら「クレーム数」など
参画感という意味では、
製造チームなら「新商品提案数」、販売チームなら「客単価アップ」など
このような数字を、月次ミーティングで報告することで、
「当事者意識」は高まるのではないでしょうか。

メモの魔力 ‖1章

こんにちは。税理士の河原です。

「最近の若い子たちは、メモをとらないんですよ(汗)」と、
オーナーシェフからよく聞きます。
書かなくても覚えられる・・・という理由なのでしょうか?
そもそも、本当に覚えられるのか?は別にして、
メモは記録を取るためだけではない!と伝えたいのです。
前回に告知していましたが、何回かに分けて「メモの魔力」について
お伝えしていきたいと思います。
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第1章「メモで日常をアイデアに変える」

メモは「第2の脳」として、記録ではなく「知的生産」のために活用する。

【メモによって、鍛えられる5つのスキル】
|療生産性の向上→アイデアを生み出せる。
⊂霾鶻容世療粗確┯上→情報を素通りしなくなる。
7皇偉呂慮上→相手のより深い話しを聞き出せる。
す渋げ叔塾呂慮上→話の骨組みがわかるようになる。
ジ生豌叔塾呂慮上→曖昧な感覚や概念を言葉にできるようになる。

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たかがメモ、されどメモ。
メモをとることは、シンプルながらも奥が深く、
私たちが全く見ることのない世界に連れて行ってくれる可能性さえ秘めた
魔法のようなアクションなのです。

さあ!メモをとりたくなりましたか?!

次回は、 銑イ砲弔い董△發少し詳しくお伝えします。
楽しみにしていてください。

※参考書籍:前田裕二氏著(幻冬舎)

メモの魔力 ⓪序章

こんにちは。税理士の河原です。
今回はまず売値を表示している「プライスカード」についての大事なお知らせです!
一昨年、消費税改正によって税率が10%(軽減税率8%)になったのは記憶に新しいと思います。では、平成25年10月に発令された特措法が、今年の3月31日で終了するのを覚えておられますでしょうか? それは「総額表示の義務」に関してです。消費税率引上げによる値札等(プライスカードやPOP、看板)変更の事務負担を軽減するため、この期間の特例として、税込価格を表示することを要しない、つまりプライスカードには税抜価格のみ記載して、レジで別途消費税額を課すことが認められていました。この措置が今年の3月31日で終了します。よって4月1日からは税込価格を表示しなくてはなりません。例えば、
・〇〇パン 100円+税
・エコバッグ 500円(消費税50円)
このような表示が4月以降NGとなるわけです。今回の改正の目的は「消費税を含む支払総額を、お客さんに分かりやすく表示する」ことです。つまり上の例はこのようになります。
・〇〇パン 108円
・エコバッグ 550円(うち消費税額50円)
これらは一例になり、表示の仕方は他にも複数あります。要は消費税を含めた支払総額が表示されていればよく、その後ろに本体価格を表示させても問題ありません。日々お忙しいとは思いますが、4月1日までにプライスカードの変更を忘れないようにお願いします。
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さて今回から数回に分けて、メモの大切さについてお伝えさせて頂きます。

序章「メモの魔力」

映画や演劇などを観ても、気づいたことを相当な分量メモします。
街に出る時も「あの看板ってなぜあんなデザインなのか?」
「この広告のコピーはなぜこうしたんだろう?」と、よく立ち止まってメモします。
ネットコンテンツなどで「ヒットしている」と騒がれるものがあると、
もうワクワクが止まらなくて「なんでこれはこんなに流行っているんだろう?」と
ノートにメモしています。
なぜ、ここまで狂ったように「メモ」にこだわるのか。
それは、メモこそが自分の人生を大きく変革した「魔法の杖」だからです。
まず、メモをとると、あらゆる日常の出来事を片っ端からアイデアに転換できます。
次に、自分を振り返り「自己分析」することができます。
自分を知り、確固たる「人生のコンパス」を手に入れる。
そのためのツールとして強い力を発揮するのが「メモ」なのです。
現代において「本当に強い」と思う人材は「想いの強い人」です。
志が高い。夢がある。熱意がある。
そういう強力な軸を持ったある種人間的な人こそが、
力強く前に進んで、社会に大きな引っかき傷を残すのです。

どおですか?メモをとりたくなりましたか?

次回以降、具体的なメモの効用、メモでの思考の深め方、
メモで自分を知り、メモで夢をかなえる方法などをお伝えさせて頂きます。
楽しみにしていてください。

※参考書籍:前田裕二氏著(幻冬舎)

THE TEAM 5つの法則

5.Engagement(共感創造)の法則

力を出し切れ!

モチベーション→動機→「ある行動を選ぶ理由」
超一流でもモチベーションに左右される!
例えば、どれだけセルフモチベーションコントロールに優れたスポーツ選手でも、
観客がいなくなり、監督は理不尽で、チームメイトと不仲であれば、
モチベーションは下がるはず。
そして、チームメンバーには、様々なモチベーションがある。
人事の関連用語では、チームに貢献しようとするモチベーションを、
他のモチベーションとp区別する意味合いもあり、
「Engagement=エンゲージメント」と呼んでいます。
「チームとメンバーの結びつき」という意味です。

【モチベーションを科学する】
エンゲージメントを高めるための4Pがあります。
1.Philosophy(理念・方針)
2.Profession(活動・成長)
3.People(人材・風土)
4. Privilege(待遇・特権)

1.2.3は「感情報酬」に
4は「金銭報酬・地位報酬」に位置づけられる。

チームとしてのエンゲージメントの総量を高めるために、
4Pのどれでエンゲージメントを高めるのかを
戦略的に絞り込むことは有効なアプローチです。

例えば、4Pの魅力がそれぞれ70だったとします(総量は4×70=280)。
そして、それぞれのPに対してエンゲージメントが高まる4人が集まったとします。
この場合、4人ともエンゲージメント度合いは70になり、
チームとしてのエンゲージメントの総量は、70×4=280となります。

もう一つのチームはPhilosophyの魅力が100
それ以外の3Pはそれぞれ60だったとします(総量は100+3×60=280)。
総量は先ほどと同じです。
しかし、4人ともPhilosophyによって
エンゲージメントが高まるタイプだとすると、
エンゲージメントの総量は、100×4=400となります。

エンゲージメントを高めるためには時間やお金などの投資が必要になります。
エンゲージメントという観点から投資対効果を高めるためには、
4Pのうちどれをチームの一番の魅力にするかを定め、
そのPをエンゲージメントの源泉とするメンバーを集め、
そのPに絞って魅力を高めることが重要です。

【エンゲージメントを生み出す方程式】
報酬・目標の魅力(やりたい)×達成可能性(やれる)×危機感(やるべき)

ベーカリースタッフにおけるエンゲージメントを考えてみましょう。
お客さまがたくさん訪れ、パンを食べて笑顔になり、
リピート客が増える(報酬・目標の魅力)
そのために、毎週1品の新商品を開発する(達成可能性)
それが達成できなければ、商品開発チームから外される(危機感)

メンバーのエンゲージメントを高めるためには、
「リーダーが情熱的に語りかけることが大切だ!」
というのは、間違っているとは言えませんが、より重要なのは、
「メンバーのエンゲージメントを高める方程式をチームに埋め込むことが大切だ!」
という考え方です。

【チェックリスト】
□そのチームでは金銭報酬や地位報酬だけでなく感情報酬が提供されているか?
□そのチームではメンバーに何に共感してもらうかが明確になっているか?
□そのチームにはメンバーがチームの魅力を感じる仕組みが埋め込まれているか?
□あなたは自分が何を求めてチームに参加しているかを明確にできているか?
□あなたはチームメンバーの共感を生み出すことに貢献できているか?

※事例 〜マッキンゼーの4P〜
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マッキンゼーはProfession(活動・成長)の魅力。
多くの社員が「若いうちから難しくて、大きくて、新しい仕事ができる」
という動機で働いています。自分がどんな案件を担当するかということの方が、
どんな同僚と働くかよりも大切だと考える社員が多い印象です。
従って、マッキンゼーのようなProfession型のエンゲージメントの場合は、
例えば「企業を変革するプロジェクトを実現する」
というゴールを定めたら(報酬・目標の魅力)、
プロジェクト内の役割をアソシエイト、コンサルタント、
プロジェクトマネジャーなどのプロセスに分けます(達成可能性)。
そして、自分に割り振られた役割に見合った貢献ができなければ、
役割が制限されるなどのペナルティを課します(危機感)。

※事例 〜リクルートの4P〜
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リクルートはPeople(人材・風土)の魅力。
社員の方々に入社動機を聞くと、ほとんどの人が
「魅力的な先輩がいたから」と仰います。
一方で「情報メディアの仕事がやりたかったから」という方は
ほとんどいらっしゃらない印象です。
またリクルートの社員の方々は
「上司が部下を『握る』という独特の言葉を使われる時がありますが、
職場の人間関係によってモチベーションを
ドライブさせていることを象徴している言葉だと感じます。
従って、リクルートにようなPeople型のエンゲージメントの場合は、
例えば「一体感のある組織をつくる」というゴールを定めたら(報酬・目標の魅力)、
職場内の役割をリーダー、マネジャー、ゼネラルマネジャーなどの
プロセスに分けます(達成可能性)、そして、貢献ができなければ
職場で賞賛される機会をなくしていくなどのペナルティを課します(危機感)。

※事例 〜ディズニーの4P〜
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ディズニーはPhilosophy(理念・方針)の魅力。
「夢の国」「ハピネス」「ファミリー・エンターテインメント」などの
コンセプトに惹かれて働いている人が多く、ディズニーで働けるのであれば、
施設や職種、給与は問わないという人もいらっしゃるように感じます。
従って、ディズニーのようなPhilosophy型のエンゲージメントの場合は、
例えば「ハピネスを日本中の人々に提供する」
というゴールを定めたら(報酬・目標の魅力)、
途中の目標を「1000万人、2000万人、3000万人の来客を集める」
などのプロセスに分けます(達成可能性)。
そして、ゴールやプロセスへの貢献が少なければ、
組織に所属できなくなるなどのペナルティを課します(危機感)。

THE TEAM 5つの法則

4.Decision(意思決定)の法則

進むべき道を示せ!

どんなチームにも「分岐点」は絶え間なく訪れる。
どちらに舵を切るのか、その決断がチームの運命を決める。

【チームの意思決定3つの方法】
1.独裁
2.多数決
3.合議

【合議はスピードとセット】
合議はメンバーが意思決定に関与するため、最もメンバーの納得感が得やすい反面、
みんなで話し合って決めるため、最も時間がかかる意思決定方法です。
では、どうやってスピーディに意思決定できるのか?
〜KT法〜
問題解決と意思決定の思考プロセスを体系化したもの
「状況把握」→「問題分析」→「決定分析」→「潜在的問題・潜在的好機分析」
合議をスピーディにするために
〜択肢を選ぶための基準を出すこと
△修料択肢に優先順位をつけること
その選択基準を満たすであろう選択肢を複数だす
ねダ莉膂未旅發ち択基準に合致する選択肢を選ぶ

【「正しい独裁」はチームを幸せにする】
昨今は環境変化のスピードが速くなり、意思決定に時間がかかることは、
ビジネスにおける致命傷となってしまう状況になってきています。
独裁による意思決定は速い。
では、独裁という意思決定はどのようにすればうまくいくのか?
極論を言うと、チームとしての意思決定を迫られるのは、
メリットが51%あり、デメリットが49%ある、
そのようなことに対してだけだと言っても過言ではありません。
「良い意思決定をしよう」「正しい意思決定をしよう」
と考えるとどうしても時間をかけすぎてしまいますが、
意思決定は「強く」「速く」一人で決断する、ということが大切です。
意思決定者は反対や孤立を恐れずに、一人で決める。
しかし、メンバーは意思決定者を孤立にしてはならない。

【独裁者が持つべき「影響力の源泉」】
チームの意思決定の成否は、リーダーの決断できまる。
チームの意思決定の成否は、決断後のメンバーの実行度合いできまる。
この場合、「誰が意思決定者なのか?」に影響される。
その影響力には5つの源泉がある。
\賁臉:「すごい」と思われる技術や知識を持っている。
∧嵎鸚:「ありがたい」と思われる支援や関与をしている。
Lノ酸:「すてき」と思われる外見的・内面的魅力を有している。
じ軍弊:「こわい」と思われる規律や威厳を持っている。
グ豐喟:「ぶれない」と思われる方針や態度を持っている。

【チェックリスト】
□そのチームは状況に応じて最適な意思決定方法を選択できているか?
□そのチームはスピーディに再現性のある議論ができているか?
□そのチームは意思決定者が孤独を恐れず決断できているか?
□あなたはリーダーの意思決定を自らの手で正解にすべく活動できているか?
□あなたは決断が必要なタイミングで「強く」「速く」意思決定できているか?

※事例 〜NASAアポロ11号 月面着陸〜
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NASAのアポロ11号月面着陸チームでは意思決定において、
常に「選択基準を何にするか」から検討されたそうです。
「打ち上げの時期をいつにするか」「どの会社の部品を選ぶか」
「ある部品にいくらの費用をかけるか」など、
多くの意思決定において「どの案を選択するか」ではなく、
「どの選択基準の優先順位が高いのか」を検討することにより、
迅速で再現性のある意思決定を積み重ねていきました。
その後、この意思決定方法はDecision Analysisという手法として体系化され、
意思決定の教科書にも載るようになりました。

THE TEAM 5つの法則

3.Communication(意思疎通)の法則

最高の空間をつくれ!

【ルール設定の4W1H】
果たしてコミュニケーションは多ければ多いほど良いのでしょうか?
それでは、あまりにもコミュニケーションコストがかかりすぎてしまう。
そのために有効なアプローチが「ルールづくり」です。

POINT1.What:ルールの設定粒度「何をルールの対象にするか?増やす?減らす?」
POINT2.Who:権限規定のルール「誰がどこまで決めていいのか?」
POINT3.Where:責任範囲のルール「ひとりひとりがどこまで責任を負うのか?」
POINT4.How:評価対象のルール「何を評価するか?成果のみ?プロセスも?」
POINT5.When:確認頻度のルール「いつ、どれくらい確認するのか?」

【コミュニケーションを阻むのは感情】
コミュニケーションのコンテンツを変えても動いてくれない→原因は「感情」にある。
代表的な言葉→「どうせ」「しょせん」「やっぱり」
スティーブン・R・コヴィー著「7つの習慣」の1つ「理解してから理解される」
人間は自分のことを理解してもらおうとしているうちは相手から理解されず、
自分が相手のことを理解しようとした時に、
相手から自分のことも理解される、という考え。
チームメンバーの「経験」「感覚」「志向」「能力」を「相互理解」していれば、
「伝わる」度合いは全く違ってくる。

【チームメンバーの人生を知る方法】
モチベーショングラフ
モチベーショングラフ




横軸に時間、縦軸にモチベーションを取り、その変化を曲線で描きます。
曲線が山や谷になっている部分に吹き出しで出来事を記入します。
横軸を生まれてから今に至るまでに設定すると、
相手の「経験」を「線」で知ることができます。
またモチベーションを曲線で描いてもらうことにより、
その都度の「感覚」が分かり、「面」で相手を知ることができる。

【心理的安全を作り出す】
ネガティブな感情を排除し、積極的な発言や行動を引き出すために重要なのが
「心理的安全」という考え方。

POINT1.無知だと思われる不安→率直質問という機会→「聞いてもいいんだ」
POINT2.無能だと思われる不安→失敗共有という機会→「間違ってもいいんだ」
POINT3.邪魔だと思われる不安→発言促進という機会→「言ってもいいんだ」
POINT4.批判的だと思われる不安→反対意見という機会→「人と違っていいんだ」

【チェックリスト】
□そのチームはルールを明確化できているか?
□そのチームはメンバー同士お互いの過去や特徴を理解するような機会を持てているか?
□そのチームは問題やアイデアを安心して共有できる雰囲気をつくれているか?
□あなたはチームメンバーの過去や特徴を踏まえたコミュニケーションを取れているか?
□あなたはチームメンバーに恐れや迷いなく自分の問題やアイデアを発信できているか?

※事例 〜ピクサーの初登場連続1位記録〜 
ピクサー映画




映画作品は「スピルバーグ監督作品」のように、
監督の名前と紐づけて語られることが多いですが、
ピクサーが制作する映画は「ピクサー作品」として語られることが多いです。
それはピクサーがうまくチームで作品作りをできているからに他なりません。
誰か1人のトッププレイヤーの才能に依存するのではなく、
チームの力を集結させて映画をつくっているのです。
チームメンバーのアイデアを引き出す工夫
「ブレイン・トラスト会議」→製作中の作品を相互評価する。
「デイリーズ」→未完成の制作物を監督や他のアニメーターに毎日観せる。
「反省会」→うまくいったこと、いかなかったことを全員で振り返り教訓としてまとめる。
「ノーツ・デイ」→全員が集まり、丸一日かけて会社を良くするための意見交換をする。
チームの中に「心理的安全」を生み出し、チームを活性化させている1つの例です。

THE TEAM 5つの法則

2.Boarding(人員選定)の法則

戦える仲間を選べ!
「採用はYシャツの第一ボタンだ。Yシャツの第一ボタンがズレていたら、
どれだけ頑張っても他のボタンがきちんととめられることはない。」

それだけ「メンバー選び」はチームの成否を左右する重要なアクション。
Boarding(人員選定)の法則では、
「誰をバスに乗せ、どのように降ろすのか」について効果的な方法を解いている。

【チーム4つのタイプ】
「環境の変化度合い」と「人材の連携度合い」の2軸で分類する。

1.「環境の変化度合い 小」×「人材の連携度合い 小」駅伝型チーム
2.「環境の変化度合い 大」×「人材の連携度合い 小」柔道団体戦型チーム
3.「環境の変化度合い 小」×「人材の連携度合い 大」野球型チーム
4.「環境の変化度合い 大」×「人材の連携度合い 大」サッカー型チーム

パン屋さんのような店舗スタッフチームは、
店舗を作るには一定以上の時間がかかりますし、
昨日今日で状況がガラッと変わることはありません。
また、店舗内では厨房、販売、レジに至るまでが一体となることで
初めてサービスを提供することができることから、3の野球型チームになります。

【人選における「入口」と「出口」】
入口:チームにメンバーが加わってもらうタイミングの人選
出口:チームからメンバーが離れるタイミングでの人選
「環境の変化度合いが小さい」チームは、入口にこだわるべき。
なぜなら、状況に応じてメンバーを入れ替える必要がないからです。
なので、パン屋さんのような野球型チームは、入口でメンバーをじっくりと厳選し、
長期間にわたって固定的なメンバーで活動するほうが
チーム全体のパフォーマンスが高まります。
よって、選考課程における面接の回数を増やす、合格率ハードルを高めるなど、
厳選採用する必要があります。

【人選における「多様性」】
「人材の連携度合」が小さければ似たタイプの能力を持ったメンバーを集めるべき。
(例)駅伝チームは、一番速い選手をコピーして揃えられれば勝てる。
(例)野球チームは、ホームランバッターばかりを揃えても勝てるとは限らない。
「人材の連携度合い」が大きいパン屋さんは、
分担された活動内容によって求められる能力は違う。
もし、知らず知らずに、均質的なメンバーを集めすぎていたら、
一度採用基準を見直すべきです。

【チェックリスト】
□そのチームの活動の特徴を語れるか?
□そのチームのメンバーには適切な多様性はあるか?
□そのチームには適切な流動性はあるか?
□あなたはチームに必要なメンバーの特徴を理解しているか?
□あなたはチームのメンバー集めやメンバー選びに貢献しているか?

※事例 〜流動性アイドル〜 AKB48のCD売上記録 女性アーティスト歴代1位
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固定メンバーSPEEDの記録1954万6000枚を抜いたのは、
流動メンバーAKB48。
2018年には女性アーティスト1位の5000万枚を突破!
アイドル特有の脱退等の流動性をも仕組みとして取り入れ、
状況に変化があったとしても、その流動性によって新陳代謝が起こり、
対応し続けることができた結果だといえるのではないでしょうか。
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