パン屋経営　儲けのルール

パンが大好き！ だから、おいしいパンを作ってくれる ベーカリーショップのオーナーを応援したい。
そんな思いで、 日々「儲けのルール」を探し求めている パン屋税理士からのメッセージです。

2021年04月30日17:47
カテゴリ
ベーカリー税理士

メモの魔力　�‖�1章

こんにちは。税理士の河原です。

「最近の若い子たちは、メモをとらないんですよ（汗）」と、
オーナーシェフからよく聞きます。
書かなくても覚えられる・・・という理由なのでしょうか？
そもそも、本当に覚えられるのか？は別にして、
メモは記録を取るためだけではない！と伝えたいのです。
前回に告知していましたが、何回かに分けて「メモの魔力」について
お伝えしていきたいと思います。
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第1章「メモで日常をアイデアに変える」

メモは「第2の脳」として、記録ではなく「知的生産」のために活用する。

【メモによって、鍛えられる5つのスキル】
�｜療�生産性の向上→アイデアを生み出せる。
�⊂霾鶻容世療粗確┯�上→情報を素通りしなくなる。
�７皇偉呂慮�上→相手のより深い話しを聞き出せる。
�す渋げ叔塾呂慮�上→話の骨組みがわかるようになる。
�ジ生豌叔塾呂慮�上→曖昧な感覚や概念を言葉にできるようになる。

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たかがメモ、されどメモ。
メモをとることは、シンプルながらも奥が深く、
私たちが全く見ることのない世界に連れて行ってくれる可能性さえ秘めた
魔法のようなアクションなのです。

さあ！メモをとりたくなりましたか？！

次回は、�　銑イ砲弔い董△發�少し詳しくお伝えします。
楽しみにしていてください。

※参考書籍：前田裕二氏著（幻冬舎）
2021年02月04日12:57
カテゴリ
ベーカリー税理士

メモの魔力　⓪序章

こんにちは。税理士の河原です。
今回はまず売値を表示している「プライスカード」についての大事なお知らせです！
一昨年、消費税改正によって税率が10％（軽減税率8％）になったのは記憶に新しいと思います。では、平成25年10月に発令された特措法が、今年の3月31日で終了するのを覚えておられますでしょうか？　それは「総額表示の義務」に関してです。消費税率引上げによる値札等（プライスカードやＰＯＰ、看板）変更の事務負担を軽減するため、この期間の特例として、税込価格を表示することを要しない、つまりプライスカードには税抜価格のみ記載して、レジで別途消費税額を課すことが認められていました。この措置が今年の3月31日で終了します。よって4月1日からは税込価格を表示しなくてはなりません。例えば、
・〇〇パン　100円＋税
・エコバッグ　500円（消費税50円）
このような表示が4月以降ＮＧとなるわけです。今回の改正の目的は「消費税を含む支払総額を、お客さんに分かりやすく表示する」ことです。つまり上の例はこのようになります。
・〇〇パン　108円
・エコバッグ　550円（うち消費税額50円）
これらは一例になり、表示の仕方は他にも複数あります。要は消費税を含めた支払総額が表示されていればよく、その後ろに本体価格を表示させても問題ありません。日々お忙しいとは思いますが、4月1日までにプライスカードの変更を忘れないようにお願いします。
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さて今回から数回に分けて、メモの大切さについてお伝えさせて頂きます。

序章「メモの魔力」

映画や演劇などを観ても、気づいたことを相当な分量メモします。
街に出る時も「あの看板ってなぜあんなデザインなのか？」
「この広告のコピーはなぜこうしたんだろう？」と、よく立ち止まってメモします。
ネットコンテンツなどで「ヒットしている」と騒がれるものがあると、
もうワクワクが止まらなくて「なんでこれはこんなに流行っているんだろう？」と
ノートにメモしています。
なぜ、ここまで狂ったように「メモ」にこだわるのか。
それは、メモこそが自分の人生を大きく変革した「魔法の杖」だからです。
まず、メモをとると、あらゆる日常の出来事を片っ端からアイデアに転換できます。
次に、自分を振り返り「自己分析」することができます。
自分を知り、確固たる「人生のコンパス」を手に入れる。
そのためのツールとして強い力を発揮するのが「メモ」なのです。
現代において「本当に強い」と思う人材は「想いの強い人」です。
志が高い。夢がある。熱意がある。
そういう強力な軸を持ったある種人間的な人こそが、
力強く前に進んで、社会に大きな引っかき傷を残すのです。

どおですか？メモをとりたくなりましたか？

次回以降、具体的なメモの効用、メモでの思考の深め方、
メモで自分を知り、メモで夢をかなえる方法などをお伝えさせて頂きます。
楽しみにしていてください。

※参考書籍：前田裕二氏著（幻冬舎）

2021年01月09日17:40
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THE TEAM 5つの法則��

５.Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ（共感創造）の法則

力を出し切れ！

モチベーション→動機→「ある行動を選ぶ理由」
超一流でもモチベーションに左右される！
例えば、どれだけセルフモチベーションコントロールに優れたスポーツ選手でも、
観客がいなくなり、監督は理不尽で、チームメイトと不仲であれば、
モチベーションは下がるはず。
そして、チームメンバーには、様々なモチベーションがある。
人事の関連用語では、チームに貢献しようとするモチベーションを、
他のモチベーションとｐ区別する意味合いもあり、
「Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ＝エンゲージメント」と呼んでいます。
「チームとメンバーの結びつき」という意味です。

【モチベーションを科学する】
エンゲージメントを高めるための４Ｐがあります。
１．Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ（理念・方針）
２．Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎ（活動・成長）
３．Ｐｅｏｐｌｅ（人材・風土）
４. Ｐｒｉｖｉｌｅｇｅ(待遇・特権）

１．２．３は「感情報酬」に
４は「金銭報酬・地位報酬」に位置づけられる。

チームとしてのエンゲージメントの総量を高めるために、
４Ｐのどれでエンゲージメントを高めるのかを
戦略的に絞り込むことは有効なアプローチです。

例えば、４Ｐの魅力がそれぞれ７０だったとします（総量は４×７０＝２８０）。
そして、それぞれのＰに対してエンゲージメントが高まる４人が集まったとします。
この場合、４人ともエンゲージメント度合いは７０になり、
チームとしてのエンゲージメントの総量は、７０×４＝２８０となります。

もう一つのチームはＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙの魅力が１００
それ以外の３Ｐはそれぞれ６０だったとします（総量は１００＋３×６０＝２８０）。
総量は先ほどと同じです。
しかし、４人ともＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙによって
エンゲージメントが高まるタイプだとすると、
エンゲージメントの総量は、１００×４＝４００となります。

エンゲージメントを高めるためには時間やお金などの投資が必要になります。
エンゲージメントという観点から投資対効果を高めるためには、
４Ｐのうちどれをチームの一番の魅力にするかを定め、
そのＰをエンゲージメントの源泉とするメンバーを集め、
そのＰに絞って魅力を高めることが重要です。

【エンゲージメントを生み出す方程式】
報酬・目標の魅力（やりたい）×達成可能性（やれる）×危機感（やるべき）

ベーカリースタッフにおけるエンゲージメントを考えてみましょう。
お客さまがたくさん訪れ、パンを食べて笑顔になり、
リピート客が増える（報酬・目標の魅力）
そのために、毎週1品の新商品を開発する（達成可能性）
それが達成できなければ、商品開発チームから外される（危機感）

メンバーのエンゲージメントを高めるためには、
「リーダーが情熱的に語りかけることが大切だ！」
というのは、間違っているとは言えませんが、より重要なのは、
「メンバーのエンゲージメントを高める方程式をチームに埋め込むことが大切だ！」
という考え方です。

【チェックリスト】
□そのチームでは金銭報酬や地位報酬だけでなく感情報酬が提供されているか？
□そのチームではメンバーに何に共感してもらうかが明確になっているか？
□そのチームにはメンバーがチームの魅力を感じる仕組みが埋め込まれているか？
□あなたは自分が何を求めてチームに参加しているかを明確にできているか？
□あなたはチームメンバーの共感を生み出すことに貢献できているか？

※事例　〜マッキンゼーの4Ｐ〜
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マッキンゼーはＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎ（活動・成長）の魅力。
多くの社員が「若いうちから難しくて、大きくて、新しい仕事ができる」
という動機で働いています。自分がどんな案件を担当するかということの方が、
どんな同僚と働くかよりも大切だと考える社員が多い印象です。
従って、マッキンゼーのようなＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎ型のエンゲージメントの場合は、
例えば「企業を変革するプロジェクトを実現する」
というゴールを定めたら（報酬・目標の魅力）、
プロジェクト内の役割をアソシエイト、コンサルタント、
プロジェクトマネジャーなどのプロセスに分けます（達成可能性）。
そして、自分に割り振られた役割に見合った貢献ができなければ、
役割が制限されるなどのペナルティを課します（危機感）。

※事例　〜リクルートの4Ｐ〜
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リクルートはＰｅｏｐｌｅ（人材・風土）の魅力。
社員の方々に入社動機を聞くと、ほとんどの人が
「魅力的な先輩がいたから」と仰います。
一方で「情報メディアの仕事がやりたかったから」という方は
ほとんどいらっしゃらない印象です。
またリクルートの社員の方々は
「上司が部下を『握る』という独特の言葉を使われる時がありますが、
職場の人間関係によってモチベーションを
ドライブさせていることを象徴している言葉だと感じます。
従って、リクルートにようなＰｅｏｐｌｅ型のエンゲージメントの場合は、
例えば「一体感のある組織をつくる」というゴールを定めたら（報酬・目標の魅力）、
職場内の役割をリーダー、マネジャー、ゼネラルマネジャーなどの
プロセスに分けます（達成可能性）、そして、貢献ができなければ
職場で賞賛される機会をなくしていくなどのペナルティを課します（危機感）。

※事例　〜ディズニーの4Ｐ〜
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ディズニーはＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙ（理念・方針）の魅力。
「夢の国」「ハピネス」「ファミリー・エンターテインメント」などの
コンセプトに惹かれて働いている人が多く、ディズニーで働けるのであれば、
施設や職種、給与は問わないという人もいらっしゃるように感じます。
従って、ディズニーのようなＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙ型のエンゲージメントの場合は、
例えば「ハピネスを日本中の人々に提供する」
というゴールを定めたら（報酬・目標の魅力）、
途中の目標を「１０００万人、２０００万人、３０００万人の来客を集める」
などのプロセスに分けます（達成可能性）。
そして、ゴールやプロセスへの貢献が少なければ、
組織に所属できなくなるなどのペナルティを課します（危機感）。
2020年11月04日07:11
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THE TEAM 5つの法則��

4.Ｄｅｃｉｓｉｏｎ（意思決定）の法則

進むべき道を示せ！

どんなチームにも「分岐点」は絶え間なく訪れる。
どちらに舵を切るのか、その決断がチームの運命を決める。

【チームの意思決定3つの方法】
１．独裁
２．多数決
３．合議

【合議はスピードとセット】
合議はメンバーが意思決定に関与するため、最もメンバーの納得感が得やすい反面、
みんなで話し合って決めるため、最も時間がかかる意思決定方法です。
では、どうやってスピーディに意思決定できるのか？
〜ＫＴ法〜
問題解決と意思決定の思考プロセスを体系化したもの
「状況把握」→「問題分析」→「決定分析」→「潜在的問題・潜在的好機分析」
合議をスピーディにするために
�〜�択肢を選ぶための基準を出すこと
�△修料�択肢に優先順位をつけること
��その選択基準を満たすであろう選択肢を複数だす
�ねダ莉膂未旅發ち�択基準に合致する選択肢を選ぶ

【「正しい独裁」はチームを幸せにする】
昨今は環境変化のスピードが速くなり、意思決定に時間がかかることは、
ビジネスにおける致命傷となってしまう状況になってきています。
独裁による意思決定は速い。
では、独裁という意思決定はどのようにすればうまくいくのか？
極論を言うと、チームとしての意思決定を迫られるのは、
メリットが51％あり、デメリットが49%ある、
そのようなことに対してだけだと言っても過言ではありません。
「良い意思決定をしよう」「正しい意思決定をしよう」
と考えるとどうしても時間をかけすぎてしまいますが、
意思決定は「強く」「速く」一人で決断する、ということが大切です。
意思決定者は反対や孤立を恐れずに、一人で決める。
しかし、メンバーは意思決定者を孤立にしてはならない。

【独裁者が持つべき「影響力の源泉」】
チームの意思決定の成否は、リーダーの決断できまる。
チームの意思決定の成否は、決断後のメンバーの実行度合いできまる。
この場合、「誰が意思決定者なのか？」に影響される。
その影響力には5つの源泉がある。
�＼賁臉�：「すごい」と思われる技術や知識を持っている。
�∧嵎鸚�：「ありがたい」と思われる支援や関与をしている。
�Ｌノ酸�：「すてき」と思われる外見的・内面的魅力を有している。
�じ軍弊�：「こわい」と思われる規律や威厳を持っている。
�グ豐喟�：「ぶれない」と思われる方針や態度を持っている。

【チェックリスト】
□そのチームは状況に応じて最適な意思決定方法を選択できているか？
□そのチームはスピーディに再現性のある議論ができているか？
□そのチームは意思決定者が孤独を恐れず決断できているか？
□あなたはリーダーの意思決定を自らの手で正解にすべく活動できているか？
□あなたは決断が必要なタイミングで「強く」「速く」意思決定できているか？

※事例　〜ＮＡＳＡアポロ11号　月面着陸〜
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ＮＡＳＡのアポロ11号月面着陸チームでは意思決定において、
常に「選択基準を何にするか」から検討されたそうです。
「打ち上げの時期をいつにするか」「どの会社の部品を選ぶか」
「ある部品にいくらの費用をかけるか」など、
多くの意思決定において「どの案を選択するか」ではなく、
「どの選択基準の優先順位が高いのか」を検討することにより、
迅速で再現性のある意思決定を積み重ねていきました。
その後、この意思決定方法はDecision Analysisという手法として体系化され、
意思決定の教科書にも載るようになりました。
2020年10月05日15:47
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THE TEAM 5つの法則��

3.Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（意思疎通）の法則

最高の空間をつくれ！

【ルール設定の４Ｗ1Ｈ】
果たしてコミュニケーションは多ければ多いほど良いのでしょうか？
それでは、あまりにもコミュニケーションコストがかかりすぎてしまう。
そのために有効なアプローチが「ルールづくり」です。

POINT1.What：ルールの設定粒度「何をルールの対象にするか？増やす？減らす？」
POINT2.Who：権限規定のルール「誰がどこまで決めていいのか？」
POINT3.Where：責任範囲のルール「ひとりひとりがどこまで責任を負うのか？」
POINT4.How：評価対象のルール「何を評価するか？成果のみ？プロセスも？」
POINT5.When：確認頻度のルール「いつ、どれくらい確認するのか？」

【コミュニケーションを阻むのは感情】
コミュニケーションのコンテンツを変えても動いてくれない→原因は「感情」にある。
代表的な言葉→「どうせ」「しょせん」「やっぱり」
スティーブン・Ｒ・コヴィー著「7つの習慣」の１つ「理解してから理解される」
人間は自分のことを理解してもらおうとしているうちは相手から理解されず、
自分が相手のことを理解しようとした時に、
相手から自分のことも理解される、という考え。
チームメンバーの「経験」「感覚」「志向」「能力」を「相互理解」していれば、
「伝わる」度合いは全く違ってくる。

【チームメンバーの人生を知る方法】
モチベーショングラフ
モチベーショングラフ




横軸に時間、縦軸にモチベーションを取り、その変化を曲線で描きます。
曲線が山や谷になっている部分に吹き出しで出来事を記入します。
横軸を生まれてから今に至るまでに設定すると、
相手の「経験」を「線」で知ることができます。
またモチベーションを曲線で描いてもらうことにより、
その都度の「感覚」が分かり、「面」で相手を知ることができる。

【心理的安全を作り出す】
ネガティブな感情を排除し、積極的な発言や行動を引き出すために重要なのが
「心理的安全」という考え方。

POINT1.無知だと思われる不安→率直質問という機会→「聞いてもいいんだ」
POINT2.無能だと思われる不安→失敗共有という機会→「間違ってもいいんだ」
POINT3.邪魔だと思われる不安→発言促進という機会→「言ってもいいんだ」
POINT4.批判的だと思われる不安→反対意見という機会→「人と違っていいんだ」

【チェックリスト】
□そのチームはルールを明確化できているか？
□そのチームはメンバー同士お互いの過去や特徴を理解するような機会を持てているか？
□そのチームは問題やアイデアを安心して共有できる雰囲気をつくれているか？
□あなたはチームメンバーの過去や特徴を踏まえたコミュニケーションを取れているか？
□あなたはチームメンバーに恐れや迷いなく自分の問題やアイデアを発信できているか？

※事例　〜ピクサーの初登場連続1位記録〜　
ピクサー映画




映画作品は「スピルバーグ監督作品」のように、
監督の名前と紐づけて語られることが多いですが、
ピクサーが制作する映画は「ピクサー作品」として語られることが多いです。
それはピクサーがうまくチームで作品作りをできているからに他なりません。
誰か1人のトッププレイヤーの才能に依存するのではなく、
チームの力を集結させて映画をつくっているのです。
チームメンバーのアイデアを引き出す工夫
「ブレイン・トラスト会議」→製作中の作品を相互評価する。
「デイリーズ」→未完成の制作物を監督や他のアニメーターに毎日観せる。
「反省会」→うまくいったこと、いかなかったことを全員で振り返り教訓としてまとめる。
「ノーツ・デイ」→全員が集まり、丸一日かけて会社を良くするための意見交換をする。
チームの中に「心理的安全」を生み出し、チームを活性化させている1つの例です。
2020年09月06日13:52
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THE TEAM 5つの法則��

2.Ｂｏａｒｄｉｎｇ（人員選定）の法則

戦える仲間を選べ！
「採用はＹシャツの第一ボタンだ。Ｙシャツの第一ボタンがズレていたら、
どれだけ頑張っても他のボタンがきちんととめられることはない。」

それだけ「メンバー選び」はチームの成否を左右する重要なアクション。
Ｂｏａｒｄｉｎｇ（人員選定）の法則では、
「誰をバスに乗せ、どのように降ろすのか」について効果的な方法を解いている。

【チーム４つのタイプ】
「環境の変化度合い」と「人材の連携度合い」の２軸で分類する。

1.「環境の変化度合い　小」×「人材の連携度合い　小」駅伝型チーム
2.「環境の変化度合い　大」×「人材の連携度合い　小」柔道団体戦型チーム
3.「環境の変化度合い　小」×「人材の連携度合い　大」野球型チーム
4.「環境の変化度合い　大」×「人材の連携度合い　大」サッカー型チーム

パン屋さんのような店舗スタッフチームは、
店舗を作るには一定以上の時間がかかりますし、
昨日今日で状況がガラッと変わることはありません。
また、店舗内では厨房、販売、レジに至るまでが一体となることで
初めてサービスを提供することができることから、３の野球型チームになります。

【人選における「入口」と「出口」】
入口：チームにメンバーが加わってもらうタイミングの人選
出口：チームからメンバーが離れるタイミングでの人選
「環境の変化度合いが小さい」チームは、入口にこだわるべき。
なぜなら、状況に応じてメンバーを入れ替える必要がないからです。
なので、パン屋さんのような野球型チームは、入口でメンバーをじっくりと厳選し、
長期間にわたって固定的なメンバーで活動するほうが
チーム全体のパフォーマンスが高まります。
よって、選考課程における面接の回数を増やす、合格率ハードルを高めるなど、
厳選採用する必要があります。

【人選における「多様性」】
「人材の連携度合」が小さければ似たタイプの能力を持ったメンバーを集めるべき。
（例）駅伝チームは、一番速い選手をコピーして揃えられれば勝てる。
（例）野球チームは、ホームランバッターばかりを揃えても勝てるとは限らない。
「人材の連携度合い」が大きいパン屋さんは、
分担された活動内容によって求められる能力は違う。
もし、知らず知らずに、均質的なメンバーを集めすぎていたら、
一度採用基準を見直すべきです。

【チェックリスト】
□そのチームの活動の特徴を語れるか？
□そのチームのメンバーには適切な多様性はあるか？
□そのチームには適切な流動性はあるか？
□あなたはチームに必要なメンバーの特徴を理解しているか？
□あなたはチームのメンバー集めやメンバー選びに貢献しているか？

※事例　〜流動性アイドル〜　ＡＫＢ４８のＣＤ売上記録　女性アーティスト歴代1位
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固定メンバーＳＰＥＥＤの記録１９５４万６０００枚を抜いたのは、
流動メンバーＡＫＢ４８。
２０１８年には女性アーティスト1位の５０００万枚を突破！
アイドル特有の脱退等の流動性をも仕組みとして取り入れ、
状況に変化があったとしても、その流動性によって新陳代謝が起こり、
対応し続けることができた結果だといえるのではないでしょうか。
2020年07月05日16:49
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THE TEAM 5つの法則��

1.Ａｉｍ（目標設定）の法則

「共通の目的がない集団」は「チーム」ではなく「グループ」
これはチームをチームたらしめる必要条件！
また「目標を確実に達成するのが良いチームだ」は、
必ずしも間違っているわけではありませんが、
「目標を適切に設定するのが良いチームだ」ということなのです。

では、どのように目標設定するのか・・？
目標設定には3つのタイプがある。
例えば
Ａ：「繁盛店」をベンチマークし、その事例をまとめマニュアルにする。
Ｂ：一日20万円売る。
Ｃ：地域に愛される店になり、町を元気にする。

Ａは行動レベルの目標、Ｂは成果レベルの目標、Ｃは意義レベルの目標。

意義目標がなければ作業と数字の奴隷になってしまう。
今の時代は、チームが何のために存在し、どんな影響を与えていくべきなのかという
意義目標をすべてのメンバーが意識し、自発的に行動し、
成果をあげるチーム作りが求められています。

※事例　〜7 Minute Miracle〜ＪＲ東日本新幹線清掃員チームの変革
新幹線が到着してから清掃員が掃除を始めるにあたって、
今までは、適正な目標設定がなされていなかった。
モチベーションは低く、クオリティはまちまちで、挨拶のお辞儀もバラバラ。
自分の仕事に誇りを持てず、知人に自分の職業を隠している人もいたそうです。
そこで・・・
意義目標「新幹線劇場のキャストとしてお客さまに感動を与えよう」
成果目標「7分でお客さまに温かな思い出を持ち帰って頂く」
行動目標「さわやか・あんしん・あったか」
を設定。
すると7分間で約1000席の清掃を22名のチームが完璧に仕上げるようになり、
ホームで乗車を待つ人々に一列になって例をする姿は、感動を与えるようになりました。
また、「新幹線劇場」を盛り上げるための様々なアイデアが出るようになり、
夏にアロハシャツを着るアイデアやハイビスカスの飾りをつけるなどもその一つで、
ある日、日本の新幹線システムの視察に来日したフランスの鉄道大使が、
「新幹線システムもほしいが、あの清掃チームこそ持って帰りたい」と語ったほどです。
ソース画像を表示

意義目標を設定することで、メンバーたちの創造性を解放し、
主体性を持って取り組むチームに変貌を遂げた事例です。
（続く）

2019年11月02日22:24
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儲かる秘訣

売上原価のメカニズム Ｎｏ.3

（前回の続き）
売上原価３売上原価





3.ロスの種類とそのメカニズム解説
ロスは大きく分けて3種類あります（図参照）。
それぞれ発生する原因や対策が異なります。
まず一つ目は「販売ロス」。売れ残りです。
チャンスロスとも言うように、
店頭に出すタイミングやお客さまへのアプローチ不足などから
閉店時に残ってしまう場合もありますね。
逆に言うと、焼き立てを出すタイミングや声掛け、
新商品を常連のお客さまへ提案するなど、
販売スタッフへのモチベーションとして「販売ロス〇％に抑える！」
のような目標設定もいいと思います。
ちなみに閉店時の最後までパンがある状態を保つための「必要ロス」という考え方もありますので、
ガイドライン（例えば販売ロスは1%のように）を持っておくのも重要ですね。
二つ目は「製造ロス」焼き焦しなどの失敗や新商品開発のための材料使用などです。
これは製造スタッフの成長過程における目標設定が重要です。
そのプログラムがしっかりしていれば、このロス率は下がってくると思います。
もちろん新商品開発用の予算として製造ロス率も
例えば1％設定しておくと開発への動機づけにもなります。
三つ目は「品質管理ロス」です。在庫棚卸のところでも書きましたが、
在庫が多いと冷蔵庫の奥で消費期限切れを起こしたり、
積みすぎた棚から落ちて材料をダメにしてしまうことがあります。
これには必要ロスのようなガイドラインはありません。目標は「0%」です。
過剰在庫は悪だと考えてください。

4.仕入値交渉、値上実施の計画
本来、商品原価はレシピを考える際に決定すると思います。
例えば塩パンなら〇%、サンドイッチなら〇%など。
しかし経営を進めていくと状況は変わってきます。
もともとの設定より分量を変えてみたり、原材料の仕入値が上がったり、
今年度のように消費税が改正されたり（食材の仕入れは8%のままですが包材は10%になります）。
つまり何もアクションをとらなければ原価率は上昇する可能性が高いのです。
仕入業者さんへの価格交渉（相見積など）や商品価格の値上げなど
勇気をもって取り組んでいきましょう。

5.品ぞろえを科学する
お店全体の原価率は、いろんな原価率のパンの品ぞろえから形成されています。
総菜パンやサンドイッチ、バターたっぷりのリッチなパンが多い店は原価率が高く、
リーンなパンが多い店は原価率は低くなると思います。
お客さまのニーズに合った選ばれるお店であるためには、このバランスが大切なんです。
率だけにこだわらず、粗利額がきっちりとれるバランスを探してみましょう。
売上原価が１％変わるだけで年間の利益が大きく変わる可能性もあります。
自店の現状数値を確認し、傾向に伴う対策を試みてください。

以上。
2019年09月29日00:06
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儲かる秘訣

売上原価のメカニズム No.2

(前回の続き)
売上原価２


1.売上に応じて変動するものを原価とする。
何個のパンを売ろうが家賃も変わりませんし、
機械を購入した時の借入金返済額は変わりません。
（厳密にいえば使用頻度によって機械類の摩耗度合いは変わりますが）
私は、原材料と包装材料のみを原価とするのが基本と思っています。
売上高を100とした場合の原価率が30%なら粗利率は70%。
包材も含め原価ととらえ、パンを1つ売ると儲け（粗利益）がいくらなのかを
把握するためにも原価は大切なんですね。

2.在庫棚卸が影響する意味
月によって原価率が違う原因は、在庫の棚卸を行わないからです。
つまり棚卸を行っていないということは、試算表の表している数値は原価率ではなく仕入率なのです。
仕入率となると、材料をまとめ買いした月は率が悪くなり、
翌月はその反動で良くなる・・・経営判断に困りますよね。
もう一つ言うと、棚卸を行わないとロス額を算出することも難しくなります。
（このロスに関しては次の項目でお伝えします）
しかし毎月末に棚卸を行うことは簡単ではありませんね。
５Ｓルールに基づき（整理・整頓・清掃・清潔・躾）、
保管場所の決めることと発注基準となるメモリをつけておくなど工夫しておくといいと思います。
また棚卸在庫を少なくすることで、品質管理ロスが防げ原価率が下がり、
また資金繰りも良くなるなど良いこと尽くしです。面倒くさがらず頑張ってみましょう。


(No.3へ続く)

2019年07月30日22:42
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売上原価のメカニズム

「うちのお店の原価率は適正なのでしょうか？」よく耳にします。
先日も弊所の無料相談窓口コーナーで

「試算表を見ると月によって原価率が大きく変わるのはなぜでしょうか？」
「他店の人と情報交換するのがいいと聞くのですが、それぞれの原価率が違い迷ってしまいます。」
等々、原価率に関する質問が増えています。

弊所でクライアントと共有しているＫＰＩ（キーパフォーマンスインジケーター）
「儲けのコックピット」で、原価は収益性分析にも生産性分析にも大きな影響を及ぼします。
それくらい原価は経営判断のための重要な要素なのです。
そこで今回は原価率のメカニズムを解説してみたいと思います。
原価を構成する内容は図の通り。
売上原価２





専門的に言うと、商業簿記と工業簿記で考え方が違います。
ベーカリーが製造（販売）業であることから、
考え方としては工業簿記を用いるべきかもしれませんが、
それはセントラルキッチンを持つ、大きなベーカリーに任せて、
リテイルベーカリーは商業簿記で十分だと思います。
ただし商業簿記とはいえ、

１．売上に応じて変動するものしないものを把握する。
２．毎月の在庫棚卸を実施する。
３．ロスのメカニズムを理解する。
４．仕入値交渉、値上実施などの心づもり。
５、原価率を考慮した品ぞろえの工夫。

この5つのポイントが重要だと思っています。
では一つずつ見ていきましょう（続く）。




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