May 26, 2017

日々の部下の仕事を成長に変換する方法

リーダーの皆さまが部下を日々マネジメントする中で、

部下の成長に関する課題を持っているリーダーの皆さまも多いと感じています。

「どのようにすれば、部下の早期戦力化が図れ、組織の生産性向上が図れるのか?」

「どのようにすれば、部下自身が成長に貪欲になり、前のめりで仕事に打ち込んで

もらえるのか?」

こんな声が現場のリーダーの皆さまから聞こえてきます。

この課題に対して、解決策は2つ考えられます。

まずひとつ目は、「1日1日にどれだけこだわりを持って仕事をしてもらえるか」、

すなわち、目標をしっかり持ってもらうということです。

何となく過ごす1日と、こだわりを持って過ごす1日では1日の質が大きく違います。

それには「何故自分はこの仕事をしているのか?」「自分の仕事の意義」

「自分の使命」を理解していることが重要です。

先日もあるホテルの新入社員研修で、調理志望の新入社員に

「この仕事に何で就いたの?」と聞いたところ、

「自分は母子家庭で、貧しい生活の中で育てられました。だから、

自分は調理の世界に進み、美味しい料理を母親に食べさせたい!

という想いでこの仕事を選びました。」

という答えが返ってきました。

「休みが多いから」志望した人と「母親に美味しい料理を食べさせたい」と

志望した人とでは、1日のこだわりと仕事の質が大きく違うことは想像がつくと思います。

従って、「日々部下にこだわりを持ってもらえるような目標」を持たせることは、

部下の成長には大きなエッセンスとなります。

そして、もうひとつが「部下の体験を成長に変えるプロセス」を実行するということです。

デービット・コルブの「経験学習モデル」という理論があります。

これは、日々の仕事における体験を、学び・気づきに変えて部下の成長を

促すという考え方です。

体験:日々の仕事における経験・体験

省察(内省):日々の仕事における振り返り、内省を促し学び・気づきを得る

概念化(教訓化):学び・気づきを自分の教訓にする

試行:翌日から教訓を試すことで部下のステージが上がる

このサイクルを回すことにより、日々の体験を成長に変換することが可能となります。

これには内省を促す日報や終礼、チェックシート、面談等の仕組みの活用が

必要となりますが、この繰り返しにより、日々、何となく過ごす1日ではなく、

自分の成長の為の1日に変換することを可能とします。

教育・研修の為に、時間や経費を割くのも大切ですが、日々の仕事を成長に繋げる

仕組みを考えることも重要です。

あなたの会社では、日々の仕事を部下の成長に繋げられていますか?



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May 16, 2017

会社は社員の生きがいを実現する場

先日、あるテレビ番組で、タマノイ酢の播野社長が出演されていました。

タマノイ酢は、パソコンを1人1台ではなくあえて共用にして、スタッフ同士の

コミュニケーションを図っていたり、新入社員に自社の商品に対する指摘を幹部に

プレゼンさせたり、突然、大きな人事異動をしたりと独自のマネジメントで、

オンリーワンを確立している企業です。

その中で播野社長の気になる言葉がありました。

それは、「会社は社員の生きがいを実現する場」である。

人はよく会社の大切な経営資源と言いますが、人は資源という考え方ではなく、

「人が会社を生きがいを実現する場」として活用するという考え方です。

今の世の中、会社の経営を存続する為に、あるいは社員の雇用を守る為に、

目の前の売上、利益の確保に翻弄しざるを得ません。

しかし、それを追い求めれば追い求めるほど、どこか何かがすさんでいくという

気持ちになる。

何か、今の日本の現状ではないかと思います。

日本は先進国であり、他の国より色んな面で恵まれているはずなのに、

どこかギスギスした不安に覆われている気がしてなりません。

それは、少子高齢化によるマーケットの縮小であったり、他国の影響で景気や環境が

変わってしまったり・・・。

将来に対する不安は誰もが持っています。

「会社は社員の生きがいを実現する場」であり、収益を上げることは手段であり、

会社の役割ではない。

播野社長の言葉は、これから日本が目指すべき企業のあり方が語られているような

気がします。

最近、働き方改革ということを言われてきて、働き方も多様化に向けて進んでいます。

「社員の生きがい」を知り、それを会社がサポートする。

そいうった金銭的報酬以外の精神的報酬の拡充が求められる時代です。

社員の生きがいを高めながら経営をどう成り立たせるかが経営者に求められる時代ですね。


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April 28, 2017

組織のムードが生産性、顧客満足度(CS)、従業員満足度(ES)を上げる

サービス産業において、組織のムードの重要性についての認識が薄い印象を持ちます。

ムードの良い組織と悪い組織は以下のような特徴があります。

〇ムードの良い組織

・スタッフが明るい

・スタッフが元気

・チームワークが良い

・風通しが良い

・連携が取れている

×ムードが悪い組織

・スタッフが暗い

・スタッフが元気がない

・チームワークが取れていない

・ギクシャクしている

・嫌な雰囲気が漂っている

このような事からも組織のムードによって業績に影響を及ぼすことは明快ですし、

リーダーの皆さまは、組織のムードという観点をマネジメントの課題として見据えて

いただく必要があります。

特にサービス産業においては、バック部門と接客スペースが殆どの場合、

繋がっているケースが多く、組織の雰囲気や空気は、そのまま接客スペースに漂っています。

皆さまも過去の顧客経験から、店の雰囲気に対して冷たく感じたり、空気が淀んでいると

感じた経験があるのではないでしょうか?

従って、組織のムードが悪いのに、お客様にだけ最高のサービスを提供できるわけが

ありませんし、スタッフのモチベーションややる気も組織のムードに直結する部分が

少なからずあるという点もリーダーは理解する必要があります。

私の過去の経験からすると、

『笑顔の多い組織はお客様に対する笑顔が全体的に良い』

『リーダーがいつも笑顔の組織は、部下も笑顔が良い』

『笑顔の多い組織はサービスと業績が良い』

といった明らかな傾向があります。

それにはリーダー自らが笑顔で居ることが重要です。

ホスピタリティは、他者に貢献することによる自分の喜びを意味します。

それは、お客様だけではなく、スタッフ同士、上司部下においても同じことが言えます。

お互いを思いやり、気遣い、声掛けをし合うことは、スタッフ同士の他者貢献に繋がり、

それは、組織に貢献していることによる自分自身の喜びに繋がっています。

つまり、従業員満足度(ES)、生産性向上にも直結していることを意味します。

そして、そのようなムードの良い組織環境に居るスタッフから提供されるサービスは、

笑顔やホスピタリティに溢れた、お客様想いの最高のサービスとなり、顧客満足度(CS)、

顧客ロイヤリティに直結しています。

つまり、その『組織のムード』が『業績に直結』するということです。

しかし、その組織のムードのあり方について、あまり考えていないリーダーが多いように

思いますし、やはり、そのムードに大きな影響を及ぼしているのはその組織のリーダーで

あることは間違いありませんので、大いに自覚を持っていただく必要があります。

〇常に明るく元気でいること

〇話しかけられる余裕があること

〇笑顔でいること

〇スタッフに積極的に声を掛けること

リーダーが率先してすることで組織のムードが格段に変わりますよ。

ご自身の組織のムードはいかがですか?


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April 16, 2017

スタッフが「誇り」を持って働く企業の特徴

私は、年間約200日は出張しておりますし、

年間100泊以上はホテルに宿泊しています。

その中で、様々な顧客体験(お客様体験)をするのですが、

「ホスピタリティの高いサービスをするところとしないところの差」について

日々考えます。

その「差」の大きな要素のひとつは「その仕事に誇りを持っているかどうか?」

です。

仕事に誇りを持っている人は、

〇 イキイキとして仕事をしている

〇 自信を感じる

〇 モチベーションが高い

といった特徴があります。

それは、個人から感じることもあれば、企業全体から感じることもあります。

その企業のひとつが大阪にあるホテルリッツカールトンです。

私の中で、ホテル全体から誇りを感じた数少ないホテルです。

もうひとつは、本にもなっていますが、東京駅の「新幹線清掃チーム」の

「テッセイ」です。

ホームの入ってくる新幹線、出発した新幹線を深々とお辞儀をして見送る姿、

折り返し運転の為、7分という限られた時間で完璧に清掃をする手際の良さ、

清掃をして終わりではなく、清掃後の新幹線の乗客ひとりひとりをお迎えを

している姿、そして、夏はアロハシャツや浴衣といったコスチュームでも

お客様を楽しませてくれます。

その様子は海外メディアにも大きく取り上げられたほどです。

清掃以外の仕事をしたところで、収入が増える訳でもないのに、

何故、そこまでするのか?

やはり、そこには社長の考え方が大きく関係をしていました。

「私たちの商品は清掃ではなく、旅の想い出を作ることである。」

自分達の仕事は、清掃だけではなく、お客様に気持ちよく新幹線をご利用いただき、

かけがいのない旅の想い出を作ってもらうこと。

この考え方がスタッフの意識や行動を変え、仕事にやりがいや誇りを生ませた。

と本には書かれています。

やはり、「新幹線の中をきれいにすることは手段であり」、

目的は、それを通じて、お客様のかけがいのない想い出を自分たちが作る。

このことを軸にしているので、次のお客様のお迎えやコスチュームの工夫も納得

できます。

仕事の「意味」や「意義」を理解することで、そこに「共感」が生まれ、

それが大きな経営の力となるということを立証している例です。

先のリッツカールトンも「クレド」という理念、指針を愚直に遂行しているし、

ディズニーも「ゲストの幸福が私たちの幸福になる」というビジョンがあります。

この3社に共通しているのは、「仕事の意味・意義」が浸透して、それがスタッフの

行動に落とし込まれている点、そして、それがスタッフのやりがいや誇りに繋がっている

点です。

あなたの会社は、仕事の意味、意義がスタッフにきちんと伝わっていますか?

それが、スタッフの「力」となり、会社の原動力になっていますか?



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April 08, 2017

ES(従業員満足)とCS(顧客満足)を一緒に高めるマネジメントとは?

従業員満足度(ES)、顧客満足度(CS)は、

どちらを先に高めるべきか?

最近、こんな話しが議論されることがあります。

これまでは、どちらかというとCS(顧客満足度)を中心とした議論

が多かったような気がします。

それが、ここにきて採用難、離職率、生産性向上等の理由から、

ESを高める必要性も高まり、議論されるようになりました。

私は、常々、CSとESは別々のものではなく、一緒であると考えます。

それを叶えるマネジメントは「ホスピタリティ経営」であり、

「ホスピタリティマネジメント」です。

ホスピタリティは、自分ではなく、相手に貢献することによる自分の喜びや

幸福を意味します。

それは、人間、誰もが持っているマインドであり不変なものです。

それが証拠に、研修等で「この仕事の喜びは?」という質問をすると、

ほぼ100%、自分の喜びではなく「お客様の喜びが自分の喜び」という

回答が返ってきます。

つまりお客様が喜んでくださることが、スタッフの大きなモチベーションに

なっているということを意味します。

従って「お客様が喜んでくださることを、スタッフに考えさせてどんどんやってもらう」

ことは、スタッフのモチベーションに直結し、ESに繋がるのです。

非常にシンプルなのですが、なかなかこのマネジメントに行きついていない

企業が多いことも事実です。

「お客様の喜び」よりも、目の前の数字の話しばかりに終始してしまい

スタッフが疲弊してしまっているケースや、スタッフのアイデアを聞かない上司、

または聞いてもその上に上げない上司、スタッフを管理することがマネジメントだと

思っており、スタッフに任せられない、権限移譲ができない上司等、

挙げればキリがありません。

「お客様の喜びを最優先して、伸び伸びとスタッフがやりたいことをやらせてあげて、

現場に権限移譲する。」

程度はあるものの、このことを考えの軸においてマネジメントしている企業は、

ESも高いだけではなく、CSも高いことはお分かりいただけると思いますし、

生産性、売上も同時についてきます。

ESを高める上で、福利厚生や評価制度も大切ですが、企業のあり方、

マネジメントのあり方から考えないと、上辺だけの施策になってしまい、

コストを掛けても効果が上がらないケースも沢山みてきていますし、

現場のスタッフが求めていることと、経営者の考えていることのギャップを

感じることも多々あります。


皆さまの会社ではES、CS高められていますか?




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March 26, 2017

人財教育で、最初に必ずしなければならないこと

最近、人財教育に関する問い合わせが多くなってきました。

特に多いのが部下に対する教育です。

そもそも上司自体が部下教育に関する教育を受けていない為、

場当たり的な教育になってしまい、教え方もバラバラで、

部署によっては退職者が増えたり、新人の戦力化に時間がかかったりと、

人財育成に対する課題が浮彫りになってきています。

人財教育の課題自体はこれまでもあったのですが、時代の流れから人財育成の

重要性がより高まっています。

その理由のひとつは採用難です。

最近では、サービス産業においては採用しにくい状況に陥っており、

求人をしても募集がない現状があります。

従って、退職者が出ても補充ができない為、現場はより少ない人数で

回さなければなりません。

そのような状態では、サービスの品質は下がり、顧客満足度が落ち、

当然売上にも影響が出てきます。

その上で、人財教育をしっかりとしてサービス、生産性向上に繋げることは

企業が生き残る上で最重要戦略となります。

では、どのような教育をすれば、サービス向上、生産性向上に繋がるので

しょうか?


私が多く目にするのは入社したら、すぐに現場に入り、先輩に付いて仕事を

教わりながらスキルアップしていくスタイルです。


これでは、全く計画性が見えず、場当たり的な教育になってしまいます。


まず人財教育において最初にしなければならないことは、しっかりと

仕事の目的や意義を理解させることです。

これが「ある」と「ない」では、その後のスタッフの成長に大きな差が生まれます。

私の前職のホテルでブライダル支配人をしていた時には、

新人が入ってきた時に、必ずブライダルの仕事の意味、意義を熱く語り、

この仕事に誇りを持つような意識付けを行っていました。

それは「一生に一度の結婚式をお手伝いをするこの仕事は、新郎新婦だけでなく、

参列したゲストも含めた全員のその後の人生を、力強く支えるものになる」という

想いです。

ある高速道路のサービスエリアの支配人は、

「我々サービスエリアのスタッフは、そのお客様が訪れた、その県の印象そのものに

なってしまう。だから、最高の笑顔とサービスでおもてなししなければならない。」

と伝えているそうです。


その時間がなくて、業務そのものから入るのか、その想いを共有して仕事をして

もらうのかでは、それからの仕事の質、量ともに違いは歴然です。


あなたの会社では、仕事の意味、意義をきちんと伝えていますか?

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March 12, 2017

やる気を引き出す人事評価

先日、ある社長さんと話しをしていた際に、

「人事評価」の仕組み作りが難しいという話しになりました。

「評価」というと「評価する側」と「される側」となり、

それが、結果的に給料や昇進に反映されるイメージです。

もちろん、それはそれで必要だとは思いますが、

評価基準をそのことを軸にしてしまうと、

「給料を上げる為」や「出世する為」に評価されなければならない

という考えが中心となってしまいます。

しかしサービス業においては、そのような「金銭的な報酬」よりも、

純粋にお客様の喜びに自分の喜びを感じる「精神的報酬」に、

自分の仕事の意義や価値を感じるスタッフも多く居ることも事実です。

そのようなスタッフには「給料や出世の為の評価基準」は魅力に感じません。

それでは、どんな評価基準が良いのでしょうか?

ディズニーでは、ふたつの評価基準があります。

ひとつ目は「スピリット・アワード」です。

「お客様の喜び」や「仲間の幸せ」に一番貢献したと思うキャストを、

スタッフ全員の投票により選ぶという評価です。

もうひとつは「ファイブ・スターカード」です。

これは上司(マネージャー、スーパーバイザー)が、スタッフの仕事を

見ている中で、お客様に素晴らしい対応をしていたスタッフに対して、

「こういうところが良かったというフィードバック」と共に、

ファイブ・スターカードをそのスタッフに直接手渡す仕組みです。

このような評価を受けることで、「自分のことを見ていてくれている」

「こんな自分でも誰かの役に立てている」という承認欲求を満たし、

大きな精神的報酬となります。

ホスピタリティは他者に貢献する喜びを意味します。

人は誰かの為になること、お役に立てることに大きな喜びを感じます。

「評価」は「金銭的な報酬」ばかりではなく、このような「精神的報酬」も満たす、

つまり、やる気を引き出す「人事評価」もこれからの時代は生産性を上げる

上でも大きな意味を持ちます。

評価の目的はあくまでも、そのスタッフの良し悪しを決めることではなく、
その評価によってスタッフ力、組織力を最大化し、収益を最大化することですよね。

あなたの会社の評価基準は何ですか?












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February 28, 2017

「言うことを聞かない部下」へのマネジメント法

先日、ある社長との話しの中で、

「いつもこうしろ!と言っているんですけど、社員が言うことを聞かないんです。

どうしたら、言うことを聞いてもらえるようになるんでしょうか?」

という相談がありました。

よくある話しですよね。

私もコンサルティングという仕事をしていて、そう思うことは多々あります。

「もっとこうすれば成果が出るのに、何故アドバイスを聞いてくれないのか?」

というような事です。

私は、そのような場面でもホスピタリティが重要だと考えます。

ホスピタリティは「他者に貢献する喜び」を意味します。

それは、対お客様だけではなく、スタッフ同士、対企業でも同様です。

つまり大切なのは、そのことによって「相手に貢献しているか」ということです。

「自分の都合」「自分の考え方」「自分の価値観」を押し付けても、

それはあくまでも「こっち都合」、「相手にとって価値があるか」とは、

別の話しです。

それには具体的にふたつのしなければならない大切な事があります。

まずひとつ目は、「相手の心のコップを上に向けること」です。

コップが伏せて置いてあるところにいくら水を注いでも水は溜まりません。

それがまさに、今回の相談の事例です。

まずは、社員の心のコップを上に向けて、自分の言うこと、伝えることに聞く耳を持って

もらうことをしない限り、いくら伝えても意味を成しません。

そして、もうひとつ大切なのは「そのことは相手の為になっているかどうか?」を

考えて伝えるということです。

「自分の都合を押し付けるのではなく、相手の為でもあること」

そのことを想っているだけではなく、伝えているつもりでもなく、伝わることが重要です。

社長が社員の雇用を守る為にと思って「売上を上げろ!」と檄を飛ばしても、

それが「社員にとっての価値」として伝わらなければ、「また社長はじまった・・・」と

陰口を言われるのがオチです。

それよりは、「私たちのこんないい商品をひとりでも多くの人に届けよう!」と

伝えるほうが、心のコップが上向き、頑張ろうと思えるスタッフが多いはずです。

「他者に貢献すること」を考えの軸に置くことで、相手を生かし、自分も生かされる。

このようなマネジメントスタンスが生産性に繋がり、売上げにも繋がります。

あなたの言動は「相手の為になっていますか?」





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February 11, 2017

企業も個人同様「自社実現」を考える時代へ

「将来、自分がどうなりたいか?」

このことは、普段、自分自身で考えることはあるのですが、

「将来、自分の働いている会社がどうなりたいか?」

ということに関しては、経営者は考えているものの、

スタッフまで考えているかというと、そうではないと思います。

しかし、それを一般スタッフまで考えさせ、共有できれば、

自分事となり、仕事に対する向き合い方も変わります。

私は、チームの目標設定をする時に、

必ず次の質問を経営者だけではなく、スタッフにも投げかけます。

それは、「この会社を自分自身は将来どのような会社にしたいか?」

あるスタッフは、「スタッフもお客様も笑顔で溢れる会社にしたい!」

あるスタッフは、「全国の主要都市には店舗展開している会社にしたい!」

スタッフによって、考え方は様々です。

つまり、これが「自社実現」です。

次に、このような質問をします。

「その実現に向けて、今、自チームが足りないものは?」と質問すると、

「売上が足りない」「圧倒的なサービス力が足りない」「情報共有不足」など

「自社実現」と「現状」とのギャップが見えてきます。

それを基に、1年後の定性的・定量的な目標を設定していきます。

この「自社実現の考え」がない目標設定は、どこか目の前の数字や課題

ばかりに目がいき、前年踏襲型の目標設定になりがちです。

そして、何よりチームメンバーで未来を考え、共有することはポジティブになりますし、

目標達成に対するメンバーのモチベーションも大きく変わります。

そして「自社実現」をスタッフに問うことは、経営者の大きな気づきに繋がります。

経営者が思っているより、スタッフは自社のことを考えてくれている気づきです。

「自社実現」は社長の為だけではなく、スタッフ、お客様、社会の為でもあります。

あなたの会社の「自社実現」は何ですか?

スタッフはどう考えているか知っていますか?






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January 16, 2017

「顧客ニーズを満たす」から「顧客の精神を満たす」時代へ

成熟した社会では、物質的な充足を捨てて自己実現を追求し、

お金を超越した精神的な充足を手に入れようとします。

それは、「幸福」であったり、「喜び」であったり様々です。

働き方も、今までは給料を上げる為に、出世をする為に頑張るといったモチベーションが、

「お客様に喜んでいただきたい!」「世の中のお役に立ちたい!」という風に

変わりつつあります。

つまり、対スタッフにおいても、対顧客においてもこれからは

物質的な欲求を満たす為の力よりも、精神的欲求を満たす力のほうが、

人間を突き動かす最大の動機付けとなります。

顧客のニーズも、自分たちのニーズを満たす製品・サービスから、

自分たちの精神を感動させる商品・サービスや経験を求めています。


例えば、ネスレのチョコレート菓子の「キットカット(KitKat)」。

受験生に対して「きっと勝つ」という意味を込めてメッセージが書けるような包装に

工夫してあります。

受験生に対してチョコレートというモノを贈るのではなく、

「受験生を応援するメッセージ」という精神的な感動を贈る、

まさに、物質的ではなく精神的な感動の提供を顧客と共に創造しているケースです。


このように、心理精神的な便益は消費者の奥底にある最も基本的なニーズであり、

これからの時代は特に、究極の差別化になり得ます。


それでは、どのようにすれば、このような商品・サービスが生まれるのでしょうか?


それは、自社が大切にする「考え方」や「価値」を明確にする必要があります。

それは、即ち、ミッションやビジョンに価値を組み込むということです。


その価値観を軸に、商品やサービスを考え、カタチにすることで、他にはない独自性が

生まれる可能性が最大化します。


その価値とは、

「まごころ」、「やさしさ」、「感動」、「癒し」、「安心」、「ときめき」・・・

様々な価値が考えられます。


その価値を提供する為に、自社の商品・サービスがどうあるべきか?

「まごころの提供」であれば、顧客を想い、心からの気遣いを

どうサービスに落とし込むのか?

ホテルであれば、寒い日にチェックイン時に温かいおしぼりを出すことかもしれません。

「感動の提供」であれば、顧客の心を動かすサービスの提供になります。

飲食店であれば、誕生日の顧客に、スタッフからのケーキと歌のサプライズかもしれません。

自社の提供する価値観によって、提供するサービスは変わるはずです。


あなたの会社の提供する価値は、どのような価値ですか?









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December 31, 2016

人手不足倒産の解決策

先日の日経MJの記事によると、

飲食や介護、運輸関連の倒産件数が増加しており、

中でも人手不足が原因による倒産が増加しているという

傾向があると書かれています。

まさにこれから、この傾向はあらゆる業界で起こることであり、

いくら仕事があっても、業績が好調でも、

スタッフが居なくては、仕事を増やすことも、拡大することも

できません。

特に、今の新卒は安定志向で大企業を志望する傾向が強く、

いい人財は大企業で採用さて、中小企業に関しては、

より採用難に陥ることは確実です。


このような課題と向き合っていく際に、企業にとって一番何が重要か?

それは『いい会社』を創ることです。

『従業員』にとって、『お客様』にとって、『世の中』にとって、

魅力的で、いい会社を創ることが、唯一これからの時代を生き残れる

会社と言えるのではないでしょうか?

それに対して、源泉となるのが従業員です。

お客様に喜んでいただくのも、社会のお役に立てるのも、従業員無くして

成し得ません。

だからこそ、従業員に愛される会社を創る必要があるのです。


従業員から愛される企業であれば、お客様も良いサービスを受けることができ、

そんな従業員が働く会社は社会にも愛される企業になり得ます。


それには、待遇面だけではなく、従業員満足度を上げる施策も重要ですし、

自社が従業員から愛されるような考え方、価値観も必要です。


そこに『他者に貢献する喜び』を意味するホスピタリティの考え方を、

企業の絶対価値とすることは、従業員、お客様、社会にとっても効果的であり、

それを、企業の共通価値とすることで、従業員のロイヤリティや生産性の向上、

離職率の低下にも繋がります。


中小企業でも『働きたい!』と思われる会社、従業員が『辞めない会社』を

創ることが、今、経営者にとって最優先課題なのです。


2017年、新たに『いい会社を創る戦略』を打ち出し、

経営資源を投入することをお勧めします。
















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December 18, 2016

この時代を勝ち抜くマネジメントの転換とは?

経営者として時代に適合したマネジメントをしなければ、

この時代は生き残っていけません。

しかし、私が様々な企業様に伺う中で、

まだ、旧態依然としたマネジメントをし続けている企業様も

多いのが事実です。

そのような企業様の課題の多くは、

〇 スタッフが定着しない

〇 採用してもすぐに辞めてしまう

〇 スタッフの情報共有、コミュニケーション不足

〇 スタッフのモチベーションが上がらない

〇 社内が元気がなく暗いイメージ

などが挙げられます。

これでは、スタッフの「やる気」が上がらないが上がらないのも

当然と言えます。

以前は、

「社員のやる気は社員1人1人が出さなきゃいけない」という時代でした。

それはやる気がない社員が居た時に、会社はそれも評価基準として、

上司が「この社員はやる気が足りない」という評価を下すマネジメントが

ずっと続いてきました。

従って、やる気がない社員が居た時に悪いのは「本人」であり、

評価を上げたければ「自分で自分のやる気を上げるしかない」

というマネジメントです。

しかし、時代は変わり、スタッフ1人1人の力を最大限引き出し、

企業の収益を最大化する上で、社員のやる気を出してもらうことは

「重要な経営課題」であり、社員のやる気は「経営者の責任」であり、

経営者が社員のやる気を引き出すマネジメントをしなければならない時代に

移り変わっています。

それには、社員のモチベーションを如何に上げてやる気を引き出して

楽しく仕事をしてもらい、本人の能力を100%発揮してもらうことが

経営者の仕事です。

従って、社員のやる気は「本人の責任」から「経営者の責任」へと

180度変わったのです。

これを理解して、それに向けたマネジメントを実践している経営者と

理解していない経営者の違いが、大きな成果の差を生み出しています。

社員のやる気を上げるマネジメントとは、当然、処遇や評価などもありますが、

サービス産業においては、

〇 自社の考えに共感できる

〇 やりがいがある

〇 任せてもらえる(権限移譲)

〇 達成感がある

〇 お客様に貢献できる

などが挙げられます。

つまり、給与等の「物質的報酬」よりも、上記のような「精神的報酬」のほうが、

スタッフのやる気を高めます。

例えばホテルリッツカールトンのスタッフには2000ドルの決裁権が与えられています。

お客様の為であれば、自由に使えるお金です。

それでお客様の記念日にケーキをプレゼントしたり自主的に社員が自由裁量で

使える経費です。

これによりスタッフは責任感や、やりがいを持ちお客様のことを積極的に考え、

行動できる一端となっています。

このようなマネジメントを如何に実践できるかが、

〇 他社とのソフト面での差別化

〇 社員の定着率の向上、離職率の低下

〇 いい人財の採用力強化

〇 生産性の向上

に繋がります。

この時代を勝ち残る為に、マネジメントにおける大きな転換期を迎えています。

コラムでは書ききれませんので、興味のある方は、

私の著書「人を生かして勝ち抜く最強マネジメント」を読んでみてください。

あなたの会社は、「人を生かすマネジメント」できていますか?









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November 29, 2016

社内の共通価値化の重要性

あなたの会社は、社内に浸透している共通の価値はありますか?

前々回のコラムで『何でもあるが、何にもない!』と書きましたが、

まさに、世の中全体、特にサービス産業全体が専門店化しています。

品揃えを武器に何でも扱っていたファミリーレストランが、とんかつ専門店に

なったり、居酒屋も、比内地鶏専門店、北海道料理専門店、1軒目居酒屋など、

専門店化が進み、何でも扱う総合店では、この成熟社会を生き抜けない時代が

到来しています。

従って、商品だけではなく、企業の考え方や価値観そのものも明確化することで

ライバル企業と差別化をする要因になり得ます。

その上で、社内に浸透している共通価値は重要な役割を担います。

それは、経営理念やクレドであったり、行動指針ですが、その価値観を

末端のスタッフまで理解して行動できるかがこれからの時代、他企業と差別化

する上で重要な要素となります。

それは、マニュアルを守っていればいいという時代は終わり、マニュアルを超えた事案が

起きた際に各スタッフが、自社の価値観に従って、マニュアル以上の行動が

できるかかがこれからのソフトの差別化をする上で重要です。

そして、根本の部分で社内の共通価値化すべきもは『ホスピタリティ』の考え方です。

『ホスピタリティ』を社内に共通価値化することで、

『顧客主義の推進』、『組織コミュニケーションの向上』、『スタッフロイヤリティの向上』

に繋がり、最終的には収益を最大化できる威力を持っているからです。

少なからず、組織の課題はどの企業にも存在しています。

それは『組織の壁』、『上司部下の壁』、『経営者と従業員の壁』等が挙げられます。

しかし、私が色々な方と出会う中では、基本的には社長はもちろん、

管理職も、スタッフも日々お客様と向き合い、一生懸命働いていています。

しかし、それぞれの立場、言い分、自分にとって正しいことを主張するあまり、

他部署、上司と衝突し、相手にとって不愉快な想いをさせてしまうのです。

そんな、社長も、管理職も、スタッフでも、

誰もを繋ぎ合わせる共通価値が2つ存在しています。

それは、ひとつは、

『この会社を良くしたい!』

もうひとつは、

『お客様に喜んでもらいたい!』

このふたつです。

この価値は社長からスタッフまで共通の価値であり、誰もが例外なく想っている気持ちです。

これは、まさに『他社に貢献することで、自分の喜びになる』というホスピタリティの体現

を意味しています。

従って、ホスピタリティを社内の共通価値として浸透することで、

どのスタッフも『この会社を良くする=お客様に喜んでもらう』為に、全力を尽くすと

いう社風に進化します。

これは、私のコンサルタントとしての活動の中で得たことであり、どんな酷い組織も、

この2つの価値観は共通しており、このことを共有すると、皆、このことに気づき、

目線が他部署や上司ではなく、お客様や仲間との協力体制に向くのです。

言われてみれば、当たり前の話しですが、実は、このことが共通価値化されていない

のが現状であり、経営理念以前のお互いの想いを確認してひとつの方向に向かう

というプロセスが重要です。

ホスピタリティを企業の共通価値化をして、組織力、顧客満足を高め、

サービスで差別化を図る。

益々成熟化するサービス産業においては必須なプロセスです。


あなたの会社の共通価値は何ですか?














thehospitalitydesign at 08:43|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

November 16, 2016

接客・サービスの体系化のプロセスとは?

最近、接客・サービスの見直しや体系化に関するお問合せが多くなりました。

それだけ、成熟した社会の中、ライバル企業との競争も激しい中で、

自社の接客・サービスの現状に疑問を持つ経営者が増えてきていると

実感しています。

私も、多くの企業様の接客・サービスの設計・体系化をサポートさせていただいていて

感じることは、接客・サービスに関して、多くの企業様でしっかりと体系立てられていない

現状です。

マニュアルはあるものの、それが生かされていなかったり、現場OJTの中で、

先輩に教えられたやり方を、何となくやっている感や、その教えられた先輩の

やり方によって変な流派ができていたり、現場の接客サービスに関する課題は様々

です。

先日も、あるウェディング施設のプランナーの接客の棚卸しをしたのですが、

施設内を見学する順番、立ち位置、そこで何を説明するかというプロセスも含めて、

各スタッフのやり方がバラバラで、統一したプロセスが確立されていませんでした。

他のレストランでも、電話予約の際のメニュー提案の仕方やお迎えの仕方、

ドリンクオーダーの受け方などバラバラでした。

接客サービスを体系化する目的は以下の2つが挙げられます。

まず、ひとつ目は全員が全く同じ接客、サービスをすることが目的ではなく、

まず、接客サービスという自社が提供している商品をお客様に当たり、外れなく

安定的提供する為に、最低限なところは統一しておくことで接客サービスの品質が維持、

または全体的に高品質化、平準化できることがあります。

もうひとつは、個々のスタッフで実施している接客サービスを共有することで、

各スタッフのナレッジが共有できて、現状より良いサービスをチーム内で平準化でき、

生産性の向上、売上の向上に繋がります。

日本の産業構造におけるサービス産業が全体の75%を超えているこの時代において、

お客様のサービスに対する期待値は上がっており、接客サービスに対する目も厳しく

なっているのが現状です。

その上で、ソフトの根幹である、自社の接客サービスを磨くということは必要不可欠であり、

これからの時代を勝ち残る上で大切なエッセンスとなります。

その上で、接客・サービスを設計・体系化するプロセスを簡単に説明させていただくと、

以下のようになります。

 ヽ謄好織奪佞慮従の接客サービスを棚卸し、共有する

   接客のストーリーに沿って、各スタッフがどのような場面で、どのようなトークを

   しているのかを把握します。

   可能であれば、ワークショップ形式で皆で共有していただくと各スタッフの気づき

   や引き出しになり、翌日から接客に生かせるというメリットがあります。

◆|卸しした接客を整理してベストシナリオを創る

   全スタッフから収集された、接客ノウハウを吟味して、接客プロセス、

   トークを反映させたベストシナリオを作成します。

 ベストシナリオを全スタッフと共有する

   そのベストシナリオを、全スタッフで読み合わせ、共有をし、修正箇所やより良い

   やり方を提案してもらいながら微修正します。

ぁ.戰好肇轡淵螢に沿ったトレーニングをする

   シナリオを読み合わせただけでは、各スタッフの接客サービスは変わりませんので、

   ベストシナリオに沿った接客トレーニングを定期的に実施します。


このプロセスを経て、初めて、自社全体の接客・サービスが新たに設計・体系化することと

なります。

これらは、新人教育の体系化にも繋がり、教育のスピードアップにも繋がります。

このやり方はどの業種においても汎用性がありますが、特に、対面型でセールスを

伴った接客サービスには有効です。

業種でいうと、ウェディング、住宅、ディーラー、旅行会社、保険などで、

普段、各スタッフがどんな接客をして、どういうプロセスでご成約に至っているのかが

見えにくいが故に売上等の成果に結びつき易い事例も多くあります。

これからの時代、自社のソフトを磨くことは必須です。

あなたは、自社のサービスに満足していますか?
















thehospitalitydesign at 08:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

November 06, 2016

「何でもある」が「何もない」成熟社会は専門サービス化する!

成熟した社会は「専門化」する。

と言われています。

どういうことかというと、社会が成熟すればするほど、

「何でもある!」ということに消費者は価値を見出さないということです。

例えば、業界的に苦戦をしている百貨店。

まだ都会はインバウンド効果がありますが、地方においては深刻な状況です。

いろんな店舗がテナントで入っていて、そこにいけば何でもあるというような

業態に消費者が魅力を感じなくなってきました。

大体、そのようなところに入っているテナントの商品はネット注文できる時代です。

飲食店も同様です。

多種多様な商品を扱うようなファミリーレストランや、居酒屋チェーンも、

「品揃えで勝負できた時代」は終わり、専門特化に方向転換しています。

ファミリーレストランは、従来の店舗を「とんかつ専門店」のような、

専門店に業態転換して、ひとつの商品にこだわり、魅力付けをしたり、

居酒屋チェーンも、「鹿児島料理専門の店」や「比内地鶏専門店」など、

地域特化のメニュー構成や、こだわりの食材に限定した店に業態転換したり、

中には「280円均一」や、「1軒目に来て欲しい店」というコンセプトで

店舗展開しているところもあります。

このように、消費者は「何でもある!」という価値から、

企業からの「提案」や「こだわり」、「想い」を感じられるものに価値を感じる時代に

移り変わっているのです。

単なる、流行っている店をテナントで誘致するようなデベロッパー的なやり方や、

メニューが多い余り、簡単に保存、調理できる冷凍ものの提供では、お客様は

魅力を感じないということに、いい加減気づかなければなりません。

この流れは、既に他業界にも進んでおり、何で他社と違いを出すか、

それはお客様にとってどんな価値があるのかを明確にする必要があります。

それには、自社の「コンセプト」という軸をしっかりと持ち、

商品・サービスをコンセプトを基に磨くということが大切になります。

ホテルリッツカールトンは、「もうひとつの我が家」というコンセプトがあります。

それは、お客様にとってリッツカールトンが「もうひとつの家」であることを意味します。

従って、リッツカールトンは「いらっしゃいませ」ではなく、「お帰りなさいませ」と

来館時声を掛けていますし、チェックアウトの際も「ありがとうございました」ではなく、

「お帰りをお待ちしております、いってらっしゃいませ」です。

「無印良品」もこのモノが溢れている時代に成長を続けていますが、

コンセプトは「これでいい」です。

「これがいい」ではなく、そんなに高級ではないかもしれないけど、

粗悪な商品ではなく、こだわりのある「これでいい」。

このコンセプトを基に商品・サービスを提供しています。

企業側のメッセージの伝わる良い事例です。

このように、ひとつのコンセプトを商品・サービスに一気通貫することで、

自分達が提供する価値を明確化し、差別化するだけでなく、

そのコンセプトに共感してもらうことで、自社のファンになってもらい、

ロイヤルカスタマーも獲得にも繋がります。

それが明確になるのは下記の4つの質問です。

〇あなたの企業は何の専門家ですか?

〇お客様に対してどんな価値を提供していますか?

〇こだわりは何ですか?

〇それは、ライバル企業と何が違うのですか?

最近では、そのようなコンセプト作りからサービスの設計・体系化の

依頼も多く、そのような時代に進んでいることは間違いありません。

皆さまの会社ではいかがですか?




























thehospitalitydesign at 08:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)