発想の視点力 了

　ＩＤＥＯのトム・ケリー氏は、創造性の高い組織には次の10種の人材（正確には性格、キャラクター）が必要だと唱える。199

・幅広く情報収集する人：人類学者、実験者、花粉の運び手※↓
・土台を作る人：ハードル選手、コラボレーター、監督
・イノベーションを実現する人：経験デザイナー、舞台装置家、介護人、語り部

↑※深い専門性が二つ以上、そして他社とのコミュニケーションのベースとなる幅広い関心領域。それらを持つ者こそが、花粉の運び手、他家受粉の促進者なのだ。（Π型人間）203

　そういう種類の違う専門性を身につけるには、
・趣味を深めて専門性に昇華させる、か
・仕事で使うスキルを、他業界や他部門にも拡げて汎用化する
かのどちらかだろう。204

　人類学的な手法を学ぼう。Π型人間を目指そう。少なくともそういうヒトたちを組織に組み込もう。
　そして、最高のパス・サッカーチームを創り上げよう。204

　一般に、発想力とは三つの力の組合せと考えられている。
・知識が豊富なこと
・知識をいろいろに組み合わせられること
・その組み合わせ方を増やせること

そして、知識の増やし方としては、インターネット上に無尽蔵に存在する情報から、よい情報を見つけ出す力（検索能力）がカギだ、と。

　しかし、これらの仕組みだけでは、決して発想力は育たない。217

　みんなと同じだと不安、という感覚こそが発想力の根源にある。218

　「意識」や「常識」の壁が、ヒトを独創的な発想から遠ざける。「あり得ない！」「ムリ！」という内なる壁が、すぐに思考や行動を停止させる。218

　まずは小さくともよいから、限界突破経験を積ませよう。「自分の限界を超えた！」という快感や驚きを、体感させよう。218

　発想、つまり自由に考え自分で決めることへの第一条件は「ヒマな時間」だ。
ヒマなくして発想なし。221

　もう一つの条件は「資源制約」だろう。何かをしたくとも、使える資源に限りがある。そのときヒトは、それをどう実現するかを必死に考え工夫する。221

　むしろ制限こそが、思いがけない発想を生み出すもとなのだ。222

　発想力へとつなげるために、情報は、
・量でなく巾を追う
・本質を抽出して蓄える　229

　自由な発想力を支える根幹は、他人と違うことに耐えられる精神力や、違うことを楽しめる感性なのだ。231

　明日から、ではない。今日から、だ。その一歩の気合いこそが、あなたの未来にきっとつながる。236
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企画力 了

　企画書を「進化」させることで、「同志」に、できる限りの支援をするべき。123

企画書を、その「担当者」が、社内を説得しやすいものに「進化」させていく。123

　「守り」の視点を盛り込む。125

ある視点から批判されたとき、明確に説明し、説得できるないようになっているか　125

　「想定質問」を「同志」とともに考えることが、非常に大事です。128

　「知恵を出し合う」という共同作業は、その担当者の方との「共感」を生み出し、自然に、「同志」としての一体感を生み出していく。129

　「企画書の進化」には、「表の企画書」だけでなく、「裏の企画書」をつくる。130

　「社内」ではなく、「社内」を向いた企画書をつくる。130

　「社内での強調戦略」133

　「戦略」とは、「戦い」を「略（はぶく）」　135

　「個人技」に頼る前に、まず「組織戦」です。そして、その「組織戦」が、企画書です。142

　営業担当者を、企画会議に参加させる。146

　「背景知」とは、私の造語ですが、企画書に表現された「主要」な知識ではなく、その企画書の「背景」にある様々な知識のことです。147

　語られた言葉が「深み」を感じさせるものであるためには、言葉の表現の技術や巧拙よりも、むしろ、語られた言葉の奥に、どれほどの豊かさがあるかが大切です。148

　営業担当者とは、「ニュアンス」や「センス」という「暗黙知」も共有しておかなければならない。149

　企画書の「修正会議」にも、必ず参加してもらう必要がある。150

　「顧客の意見」のフィードバック、顧客への「感情移入」　151

　この企画書の修正会議において営業担当者が果たすべき役割は、単なる「顧客の意見の集約」や「顧客の声の伝達」ではありません。端的にいえば「顧客の代理」。

そのためにこそ、営業担当者は、顧客に「感情移入」しなければならない。151

　「汗をかいていない企画書」154

　企画書の誤字脱字は、その企画書を作成した人間が、どの程度その企画書に時間を使ったかを明瞭に伝えてしまいます。156
　
　最後に一度見直せば、必ず気がつくはずの「誤字脱語」は「当社に提出する前に、たったの一度も見直さなかった」の印象を与えてしまいます。157

　企画提案活動の本質は、実は、「企画」を売り込むことではなく、その企画を実行する「人間」を売り込むことなのです。158

　「言葉を選ぶこと」の難しさ。162

第一に、企画書の核心を表現する言葉。
第二に、顧客の興味を惹く言葉。
第三に、響きに満ちた言葉。　

しかし、本当の難しさは、「心理を読むこと」の難しさです。

　顧客の置かれている立場。顧客が関心を持っていること。顧客が求めているもの。さらには、顧客の現在の心境や心情。そういうものを知っていなければならないからです。163

　「迷い」を捨てるために、「仮説」を定める。164

「明確な仮設」を定めるということは、顧客についての「具体的なイメージ」を定めるということです。そうしなければ、企画書の重心が定まらない。164

　「腹の据わった企画書」は、「無言の説得力」を持つのです。166

それを持つためには、徹底的に考えること。想像力をめぐらせること。そして、腹を定めること。腹を定めて企画書を書くこと。166

　企画書の究極の役割は、「縁」を結ぶことです。174

いつも詩的で、説得力があります。こんな文体をいつか書きたいものです。
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企画力 3

　「箇条書き」にして書くとき、必ず「番号」を打つこと。106

　番号を打たないと読み手との議論になったときに、「参照」がしにくいという、技術的な理由。106

　もう一つは、番号を打たない「箇条書き」は、書き手の「思考の甘さ」が伝わってしまうという、真理的な理由から　107

　これは、決して「細かなこと」ではありません。プロの「思考力」とは、実は、こうした何気ない習慣によって、鍛えられ、磨かれるのです。108

　「企画書」と「説明資料」を混同しない。110

　その違いは、「自立性」の違い。111

　「企画書」とは、本来、それ自身が一つの「自立的な役割」を果たすもの。111

　「説明資料」は、「補助的な役割」を果たすもので、企画の説明をするのは、あくまでも、そのビジネスパーソン本人であって、「説明資料」は、そのための「補助」となるだけです。111

　「説明資料」は、多くの場合、次の二つのタイプのいずれかです。112

　一つは「企画メモ」でもう一つは、「資料集」112

　なぜ「企画書」は、「自立性」を持ったものでなければならないか。企画書は「一人歩き」するからです。113

　企画書とは、顧客企業の「担当者」を説得するものではなく、「組織」を説得するものである。116

　企画書は、「一人歩き」しても、説得力を発揮するものとせよ。117

　顧客企業の「担当者」とは、我々と一緒になって、顧客企業の「組織」を説得し、そのプロジェクト企画を実現する「同志」なのです。118

　その「担当者」が、その会社の上司や経営陣を説得し、関係部署の合意を得て「組織」を動かすことができたとき、初めて、そのプロジェクト企画は実現できるのです。
しかし、それにもかかわらず、我々は、しばしば、その部分の努力を「担当者まかせ」にしてしまいます。無意識に、「それは、先方の社内の問題だ」と、考えてしまうのです。
その結果、何が起こるのか。
「同志」を、見殺しにしてしまうのです。120

　我々が、もっと「戦友」の戦いを支援する方法があったのではないか。122

　「企画」というものを本当に実現しようと思うならば、我々は、単なる「論理」や「理論」を超えた世界へと入っていかなければならない。122
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