中小企業の逆境脱出の極意 その１

今迄のやり方が最悪の事態を生んだ。

だからやり方を、変えなければならない。

最悪の事態になると、人は最高の決意が出来る。

最悪の事態とは学び成長する最高のチャンス。

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布川　立　〓　新しい経営

会社再建スペシャルコーチ　

布川　立（ヌノカワ　リュウ）です。

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中小企業の逆境脱出の極意　その１

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逆境で資金繰りが回らず苦しんでいる社長さんは、銀行借り入れの返済猶予

や、リスケができれば何とかなると考えています。

しかし、資金繰りを改善し、経営の逆境脱出を脱出するという事は、そんな

に単純なことで解決することはありません。

私は日々多くの社長さんから、会社再建のご相談をお受けしています。

相談の多くは、売上が低下して資金繰りが回らないので、どうしたらいいで

しょうか。という内容です。

もちろん、私に相談に来るまでに、社長さんは何とか売り上げを上げよう、

と努力はしてきたでしょう。

経費の削減もできることはやったと思います。

また、何とかお金が借りられないかと、借り入れに奔走したことでしょう。

しかしこれらの努力は、目先の苦しさから逃れたいという、やみくもな努力

と言えます。

努力には「努力目標」がなければ、「何を」、「いつまでに」、「どのくらい」

と言う道筋が見えてきません。

やみくもな努力は、道筋が見えない闇の中の徒労です。

いくら目先の苦しみを逃れようと、社長さんがしっちゃ気になっても、目標

のない努力では、資金繰りの改善にはつながりません。

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損益分岐点売上

目標とは、「何を」、「いつまでに」、「どのくらい」やることで結果的に

「どうなっていたいのか」を明確にすることです。

資金繰りの改善の絶対条件は、営業収支の黒字化です。

営業収支の黒字化とは、「損益分岐点売上」をクリアーすることです。

ですから目標とは、「何を」損益分岐点売上を、「いつまでに」3か月後に、

「どのくらい」１２０％上回るようにする。というように設定するんです。

そして次に、「どうなっていたいのか」を明確化することです。

損益分岐点売上を１２０％上回ることが達成できれば、新しく発生する債務

は１００％支払えます。

損益分岐点売上を上回った２０％の売上分の粗利は純利益です。

社長さんが苦しんでいる資金繰りの要因は、営業収支の赤字の累積によって

売上金の回収より、支払いが多くなっていることです。

ですから、赤字に比例して債務がたまり、厳しい請求に合って苦しんでいる

状況があるんです。

新しく発生する債務を１００％支払うことを条件に、この旧債務は長期の分

割で支払っていけばいいんです。

そんなことを言っても、売上が上がらないから赤字が続き、資金繰りが回ら

ないのに、損益分岐点の１２０％もの売上なんて出来っこない。と言う社長

さんの声が聞こえてきます。

社長さん、いいですか。損益分岐点の１２０％アップ売上は、何も売上を伸

ばせと言っているんではないんです。

いま、社長さんの会社の実勢売上を、損益分岐点の１２０％になるように、

会

社の形を変えればいいんです。

これは売上や粗利を増やすような、他人の都合に関係なく、社長さんの決断

で実行し達成することが可能です。

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損益分岐点売上の１２０％アップの達成法

社長さん、現在の月間平均売上を、昨年の決算書から割出してください。

月間売上が、たとえば１０００万円としましょう。

そうしましたら、売上８０００万円の粗利額内で、総費用をまかなうように

予算を配分してください。

この予算配分は、過去の経費科目を睨んで、いくら下げられるかではなく、

各科目を白紙の状態にして、いくら費用を配分で来るか粗利額の範囲で割り

あててください。

社長さん、この方法で割り当てた経費は、今迄の実勢経費額のたった２０％

減です。

この実勢経費額の２０％減の費用配分は、社長さんの決断で、実行が可能な

範囲ですし、会社が回らなくなるほどの、物理的な問題は起こりません。

このように実行するだけで、実勢売上げが、損益分岐点売上の１２５％アッ

プになり、営業収支が黒字の立派な会社に、一瞬にして変わります。

実勢売上（１０００万円）÷損益分岐点売上（８００万円）を計算機で計算

してください。

今の実勢売上の１０００万円の売上が、１２５％になりますでしょう。

今の実勢売上で社長さんの会社は赤字を垂れ流し、資金繰りを悪化させ苦し

んでいるんです。

ほんの少しの知恵と、社長さんの経営に対する正しい決断があれば、今の売

上でも会社な黒字化ができ、資金繰りを改善することが可能です。

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決断の意味

社長さんの会社が、なぜ赤字で資金繰りに苦しんでいるか、と言いますと、

それは【間違った経営」をしてるからなんです。

ですから、その間違いをのやり方を変えなければ、新しい結果は出てきませ

ん。

社長さん、【決断】とは何でしょうか。

決断とは、過去の執着による考えや慣習を【断つ】

そして未来に夢と希望の目標を【決める】という事です。

【決めて断つ】これが決断の意味です。

現在の中小企業の厳しい経営環境の中、多くの社長さんは将来に不安を抱え、

目先の問題に押しつぶされそうに、経営に道を歩んでいます。

こんな不安な将来への道を歩んで幸せですか。目標のない経営でうまくいき

ますか。

こんな不安と不幸な道は、明日から歩まないでください。

社長さん、未来に営業収支の黒字化と資金繰り改善の目標を作ってください。

目標には、夢と希望があります。

未来に夢と希望を持ち、現在の問題を目標達成のための学びとして、問題を新

しいことへ変わるチャンスと、とらえこれからの経営の日々を歩んでください。

この道は将来の希望へつながる道であり、充実に日々を振り返ったとき、社長

さんの後ろに【幸せの道」が続いてきます。

社長さん、幸せは未来みあるのものではないんです。未来には夢と希望があるん

です。

そして幸せは振り返ったときに、過去からついてくるものなんです。

「ああ、私が歩んできた道は、しあわせだったなあ」と。

社長さん今日から、この幸せの道へ歩みを変えることを決断してください。

社長さんの決断と実行で、営業収支の黒字化や資金繰りの改善は、そんなに難し

いことではありません。

社長さんの会社は、社長さんや社員さんの皆さんで、今まで培ったお客さんや、

商品、サービスがあるんです。

ですから、売上はゼロではありませんし粗利益もあるでしょう。

売上があるという事は、やり方で利益は必ず出し事はできます。

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今迄のやり方が最悪の事態を生んだ。

だからやり方を、変えなければならない。

最悪の事態になると、人は最高の決意が出来る。

最悪の事態とは学び成長する最高のチャンス。

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次回は営業収支黒字化を達成した後の、資金繰りの具体的な方法を解説いた

します。

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稲森和夫さんの講演から見てくる、中小企業経営の真実。

思考が変わらなければ、行動は変わらない

行動が変わらなければ、習慣は変わらない

習慣が変わらなければ、人生は変わらない

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稲森和夫さんの講演から見てくる、中小企業経営の真実。

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人間も会社も同じことを、同じように過去の習慣の延長でやっていては、出

てくる結果は過去と同じです。

思考と行動を変えなければ、望む結果は出てきません。

しかし人間の脳の機能に、どうしても変化を嫌うような仕組みが、組み込ま

れています。

人間の起源は、約６５０万年前と言われています。

つい２万年から３万年くらい前まで、私たち人類は洞穴で生活し、狩猟で生

きていました。

とてつもなく長い時代において、狩猟活動や生活を変化させることは、すぐ

に生命の危機に直面する状況の中で生きてきました。

人類の起源から続く６４７万年もの原子時代の環境の中で、人間は変化をし

ないことが、生存のためのベストな生き方でした。

人類は６４７万年もの長い間、変化を必要としない時代で生きてきたんです。

ですから私たちの脳は、変化を嫌うようになっているんです。

しかし近年になった、たったの１０００年くらい前から、時代は急激な進化

を遂げ、現在その進化の速度をより早めています。

現代はこの急激な進化の中で、全てがとてつもない速度で変化しています。

これからの変化の時代に、いくら脳が変化を嫌うようになっているとしても、

私たちは否が応なく、時代の変化に対応していかなければ、うまくいかない

ようになってしまうんです。

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変化をしなければ、新しいものが見えない。

先日、ある地方都市の地銀が、ＪＡＬを再建した京セラの稲森和夫さんのセ

ミナーを開催しました。

地銀は１０００人くらいは集まるだろうと会場を手配したところ、当日に何

と３５００人もの人が集まったそうです。

私の顧問先の社長さんも、当日に話を聞きに行きました。

その社長さんから聞いた話ですが、稲森和夫さんの講演の内容は、会社経営

の真の目的や理念経営の大切さ、ビジョンや方針、喜びや感動の共有の大切

さ、社長さんの社員さんに対する愛とか、社内の価値観、仕事の使命感と言

った経営の原理原則の根本を、とても分かりやすく話してくれたそうでう。

顧問先の社長さんは、布川先生から常に言われていることと大変に近い話で、

改めて経営の原則の大切さを実感した。とおしゃっていました。

しかし、その社長さんと一緒に講演を聞きに行った他の社長さん達の感想は、

「何か訳わからない話でたいして参考にならなかった。もっと具体的な話が

聞きたかった」と言っていたそうです。

社長さん分かりますか。同じ話を聞いても、その人の能力やレベルで感じ方

や学び方が全く違うものなんです。

私たちは、目標を持ち達成への意欲が無ければ、新しいことへの取り組みは

始まりません。

新しいことへの取り組みがなければ、進化成長はないんです。

進化成長がなければ、新しいことが見えて来ません。ですから稲森和夫さん

の公演は「つまらなかった」になってしまうんです。

未来の目標は、夢であり希望です。

夢と希望の向かう道のりには、厳しさや辛さも伴うでしょう。しかしその厳

しさや辛さは、実は大きな学びのチャンスなんです。

私たちが、夢と希望への道を学びながら、日々充実の人生を送る。その時歩

んできた道を振り返ると、必ず幸せの道が続いています。

幸せは未来にはないんです。未来にあるのは夢と希望です。幸せは充実に日々

を歩んできた、その道のりの過去からついてくるものです。

目標を達成したとき、厳しかったし辛かった、しかしとても楽しかったなと。

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今回の話は概念的なことになっています。

経営が危機にあり緊迫している社長さんは、概念的なことはいいから、もっ

と具体的などのように資金繰りを改善し、逆境をどう切り抜けるかを、知り

たいんだと思います。

次回は社長さんも実践可能な、逆境脱出の具体的は話をいたします。

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中小企業にとっての営業会計管理

どんなに優れた経営者でも、学ばずに経営を

成功させることはできない。

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中小企業にとっての営業会計管理

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２０世紀から２１世紀の時代に変化について、以前のコラムで詳しく解説し

ました。

２０世紀社会のパラダイムと２１世紀社会のパラダイムは。劇的に変化しま

した。

しかしこの変化は表面的、外面的に変化が見えないため、多くの中小企業が

２１世紀という時代に合った対応ができていません。

その結果、国税庁の統計でも全企業のうち７４％もの企業が、赤字申告とい

う想像を絶する状況になっているんです。

社長さん、実は中小企業だけを見ると、約８０％が赤字経営と言う、考えら

れないデータになっています。

社長さん社会の変化とはなんでしょうか。

社会とは人間の集まりです。ですから社会の変化とは人間が変化したという

事です。

社会の変化の真実とは、私たちの生活や生きるうえでの価値観や欲求、そし

て将来の希望や不安と言うものが入交り、私たちの行動パターンを変え、そ

の事が現象として現れた社会です。

２０世紀はモノの時代でした。

２０世紀の私たちの価値観や欲求、そして将来に対する希望や不安はどうで

したか。

２０世紀の社会的背景の中で、私たちはどのような購買活動をしていたでし

ょうか。

モノの充足で幸せを感じていた価値観がありませんでしたか。

２１世紀は心の時代です。

２１世紀に入って、そのことがどのように変化したでしょうか。

そして私たちは今、どのような購買行動になってきたんでしょうか。

その視点で時代の変化を深く見つめ考えた時、パラダイムの変化が見えてく

るんではないでしょうか。

パラダイムシフトとは、　その時代の各分野においてと当然と考えられてい

た、認識や思想及び、社会全体の価値観や枠組みなどが劇的に変化すること

です。

新しいパラダイムに変化した全く違った時代を、過去の思考や行動そして慣

習を変えず、そのままで進んでいったら経営は必ず傾きます。

今必要なことは、過去のパラダイムを手放し、新しいパラダイムにマッチさ

せることです。

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経営に対する思考を変える

では、どのように変えなければならないかを、お教えいたします。

社長さん、実は１つだけ変えればいいんです。

時代は２００８年に大きくて、そして急激にパラダイムシフトが起こりまし

た。

始末の悪いことに、時代を大きく変化させた２１世紀のパラダイムシフトは、

江戸時代から明治時代、そして戦前から戦後の変化と違い表面的には見えな

いものでした。

ですから国税庁のデータにあるように、ほとんどの中小企業の社長さんは、

時代の変化に気付かずに、これまでと同じ経営を続け、売上を落としたり、

資金繰りに苦しんだりして、経営危機に落ち込んでいるんです。

社長さん今、変わらなければ会社は確実の傾き倒れます。

２０世紀の経営は、目先的で短期的なモノ作りや販売、無計画な人事や採用

と無計画な資金繰りでも、なんとかなった時代でした。

２１世紀の新しい経営が必要な中、こんな目先的、短期的なことで経営をし

ていたら、すぐに会社は傾いてしまいます。

これからの新しい経営は、長期的に考えてやっていかなければ、やっていけ

ません。

社長さんに、経営でとても大事な気付きを１つお伝えします。

社長さん、大企業と中小企業の経営の手法で、もっとも違う点はなんだと思

いますか。

本社ビルや、売上規模、社員数モノではなく、あくまでも手法としての違い

です。

それは、大企業には長期的な目標や計画、方針を考える部門や部署があると

いう事です。

そして、社員さんが将来の市場予測、顧客開拓計画、商品開発計画や長期的

な福利厚生の方針、人事政策、投資計画などの多岐にわたることに関して、

日々そのことで働いているという事です。

社長さん、自分の会社を見てください。

長期的な方針や計画を考えてる部門や部署がありますか。

先ずありませんでしょう。

そんな仕事を社員さんが机に向かってやっていたら、社長さんはなんて言い

ますか。

「くだらないことやってないで、とっとと仕事しろ」

たぶんこうなると思います。

中小企業の社長さんにとっては、「未来」より「現在」が重要です。

目先の売上を上げれば、資金繰りも、支払いも、社員さんへの給料も経営の

すべては解決する。と考えているからです。

社長さん目先のことばかりやっていると、今迄の過去の延長の未来しか出て

きません。

これからの経営において、過去の延長にある未来は、決して社長さんが希望

を持てる現実は現れてきません。

ほとんどの中小企業は、過去が未来になる経営をしています。

社長さんこのような経営から今すぐに脱却してください。

新しい経営とは、夢と希望を描いた未来への道を進んでいく経営です。

【過去が未来になる経営から、未来を現実化させる経営】

この１点だけの思考を変えることで、明日からの経営が劇的に変わっていき

ます。

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将来の夢と希望のビジョンを構築し、目標を設定しそこへ向かう

前回のコラムでご紹介した営業会計の話の続きをいたします。

営業会計とは、税務会計が行っている「実績計数管理」と違い「目標計数」

「経過計数」「実績計数」の３つの水準で計数、会計を管理する管理手法で

す。

本来であれば、５ヶ年とか３ヶ年のビジョン構築して、そこから年度もしく

は半期の経営計画で目標を策定し、営業会計管理進めることがベストです。

しかし、すぐに長期ビジョンを策定することも難しい面があります。

社長さん、今回は半期の売上利益目標の設定を行い、「別紙添付のノウハウ

シート」に各項目の目標計数を設定してみてください。

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ノウハウシートのダウンロード

http://www.united77.net/mg148/ns10.pdf

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目標計数は設定したが、経過計数管理の方法、実績計数管理の方法、そして

これらを社員さんと共に管理共有する、会議やミーティングをどうすればい

いのか。

また目標達成の成果を、どのような仕組みで社員さんに還元したり、還元後

の利益使途はどのようにすべきか。

今まで見えていなかった、いろいろなことや、分からないことが出てきませ

んか。

先ずは半期の目標設定をすることで、今まで見えていなかった経営の必要な

ことが、見えてくると思います。

今まで見えていなかった経営に必要なことが、見えてきたという事は、社長

さんにとって大きな前進です。

このように、目標設定をすると目標からやるべきことが見えてくるものなん

です。

これが、営業会計手法の

【過去が未来になる経営から、未来を現実化させる経営】です。

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3つの会計を知る

物事は全て、出来る限り単純にすべきだ。

複雑なものには、真実はない。

真実は常に単純なものである。

アインシュタイン

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3つの会計を知る

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私はよく顧問先の社長さんに、こんな話をします。

社長さん、仕事は常に「単純に、明快に、無理なく、楽しく」やってくださ

いと。

多くの社長さんは、仕事は「複雑で、難解で、無理があり、苦しく」やって

います。

これでは仕事は絶対にうまくいきません。

社長さんは小さい子供の時に、お母さんから「知恵の輪」もらったことがあ

りますでしょう。

私もあります。そして一生懸命「知恵の輪」をはずそうとしますが、なかな

か外れずに癇癪を起こし、放り投げたのを覚えています。

はずし方が分からないでやっている間は、複雑で・難解で・無理があり・苦

しんです。

しかしお母さんは、その知恵の輪を楽しそうに難なく外します。

はずし方を知ってしまえば、いたって簡単で楽しいなものです。

仕事も同じで、そのことを解決する知識と技術があれば、それはいたって簡

単でにできるものです。　

ピアノを上手に弾ける人は、ピアノは簡単だと言います。

英語をしゃべる人は、英語は簡単だよ、と言います。

成功者は言います。成功してお金持ちになることは難しくないんです。原理

原則を守り、基本に忠実にやってていれば、必ず成功は向こうからやってく

ると。

しかし、この人たちもピアノや、ギターが弾けない時は簡単ではなかったん

です。

成功者も、成功への原理原則を学ぶ前は、基本の道を外しながら、懸命な努

力の末に、成功にたどり着いたんです。

みんな自分が望む目標と手に入れるまでは、複雑で、難解で、無理があり、

苦し道を、学び、訓練をしながらあきらめずにやり通した人たちです。

そして目標に到達し、道のりを振り返ったとき、私にもできたんだから、誰

でも出来るという思いになります。

人間は自分が出来たことは、他の誰しもが出来る、と考える習性を持ってい

ます。

出来た人にとって、そのことは「単純に、明快に、無理なく、楽しく」なる

ものなんです。

シェクスピアさんが言っている「物事は全て、出来る限り単純にすべきだ。」

とは、学び訓練することで物事の本質が理解出来るようになると、単純にな

っていくという事ではないんでしょうか。

　　　　「学び訓練することで物事は全て、単純になる。」

社長さん仕事は「複雑で、難解で、無理があり、苦しく」やっているときは、

うまくいっていない時です。

うまくいき出すとその仕事は必ず「単純に、明快に、無理なく、楽しく」な

っていくものです。

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社長さんにとって「複雑で、難解で、無理があり、苦しい」会計

社長さんにとって会計とはややっこしく、面倒なものです。

簿記などてんで分かりませんし、仕訳の貸方や借方、またいろいろな勘定科

目や、毎月の税理士さんからくる試算表の貸借対照表、決算書になると厚ぼ

ったい中にある税務申告書の各別表など。

しかし社長さんが見るものは、損益計算書だけ。

なぜならこれは、縦に並んだ数字の足し算と引き算だけの帳票で、とても簡

単です。

そんな簡単なものでも社長さんは、売上と営業利益の項目しか見ていません。

多くの社長さんは、会計などはそれほど重要と考えていません。

売上さえ上がれば、すべてがうまくいくと思っています。

ですから会計事務は事務員さんに任せ、自分はせっせと売上を上げることに、

躍起になっています。

社長さんに１００％断言できることがあります。

社長さんが、売上にしか目がいかない会社は、早晩傾きます。

会社が傾く理由は、複合的にいろいろな要素がありますが、最も大きな要因

に社員さんの「やる気の無さ」が上げられます。

社員さんのやる気の無い会社は、何をやってもうまくいきません。

社長さんが売上に躍起になると、売上の数字がノルマ化して社員さんに対し

て「鞭」となります。

いくら社長さんが社員さんに気合を入れたり、ノルマを課したりして売上が

上がる時代ではありません。

そんなことを懸命にやっても、社員さんのヤル気は低下するだけです。

会社にとって一番大事な数字とは「成果」です。

成果を計測するためには、目標が必要です。

目標がない数字は、単なる成り行きの結果でしかありません。

社長さん。計数管理とはどんな意味を持っていると思いますか。

よく【計数】と言う字の意味を考えてください。

計と言う字は計る事です。

計るとは、

１、計画　　将来を計る目標計画を作る。

２、計算　　どのように目標を達成するか計算する。

３、計測　　経過計数と実績計数を計測する。

会社の会計計数は、本来【目標計数】と【経過計数】と【実績計数】と言う

3つの水準管理が必要なんです。

しかしほとんどの会社が、この3つの水準を理解せず明確に管理していません。

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3つの会計

日本にはおかしなことに、会社の会計管理に2つの異なった概念があります。

１、税務会計

税務会計とは税理士さんの仕事の領域です。

社長さん、税務署は社長さんの会社の成長などは考えていません。

いかにしたら、適切な税金を徴収出来るかだけを考えて、日夜仕事をしてる

んです。

税理士さんとは、会社の実績計数をまとめ、いかにして税金を納めるかと言

う会計を学んできた人です。

利益の出ている会社の社長さんは、いかにして税金を節税するかを真剣に考

えています。

本来、社長さんと税理士さんの立場的は、相反するものなんです。

それだけではありません、経営が苦しく資金繰りに詰まると、社長さんは身

近に相談できる人がいないため、ついつい税理士さんに相談します。

社長さん、よく考えてください。

税理士さんは、会社の結果数字をまとめ、いかに税金を適切に払うかが本質的

な仕事です。

そんな人に、経営のことを相談しても何の有益な意見は出てきません。

私が、１００％断言いたします。

税理士さんは普段「先生」と呼ばれ偉そうですので、社長さんが相談すれば偉

そうに答えます。

その答えはどこから導き出すかと言いますと、過去の決算実績から未来を予測

した答えしか出せません。

過去の実績が苦しくて資金繰りが破たんしているんです。そんな過去から導き

出す答えは　「社長さん破産を考えて方がいいですよ。」　になります。

２、財務会計

税務会計とは公認会計士さんの仕事の領域です。

公認会計士さんは、会社の会計を会計基準に準じて正しく会計管理する仕事で

す。

多くの投資家や株主のいる会社の会計が、基本的な仕事ですねであまり中小企

業の会計には関与していません。

そしておかしなこととは、税理士と言う会計の専門家と、公認会計士と言う会

計の専門家がやるべき会計基準や、税務申告は本来同じはずです。

欧米などは税理士と会計士に区別はなく、1本化されています。

このように２つの会計の専門家資格のある国は、日本くらいのものです。

そして、なおかつ税理士協会と公認会計協会が、自分たちの権益拡大でお互い

喧嘩しているおかしな状況を作っています。

営業会計

3つ目の会計とは、私が作った造語で【営業会計】と言います。

会計とは大きく３つの数字の管理です。

1つはお金の管理、もう1つは損益、そして資産の管理です。

この2つの概念を社長さんは、明確に理解する必要があります。

税務会計も、財務会計も基本的には「損益と資産の管理」です。

そして、先に説明した会計管理に必要な3つの計数管理水準の内、【実績計数】

しか管理していません。

社長さん損益と資産管理の実績計数しか管理していない税理士さんだよりの計

数管理で、会社経営がうまくいくとお思いでしょうか。

ここで一回必要な計数管理を整理してみましょう。

先般説明したマトリクス図表を思い出してください。

縦軸に上から【目標計数】【経過計数】【実績計数】としてください。

横軸に左から【損益計数】【資金計数】【資産計数】としてください。

合計で9個のマスが出来ました。

社長さん、経営管理はこの9個のマスに、それぞれ適切な数値を入れた経営が、

できていなければなりません。

これが私が社長さんに伝えたい【営業会計】の概念なんです。

次回はこのマスに、どんな係数を入れなければ経営がうまくいかないかを、解

説いたします。

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人間力と経営の土台

人間は幅がなければ高さは出ません。

人間の幅とは土台です。高さは土台に比例します。

高さとは資産です。

人間は幅に比例した資産しか持てません。

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逆境脱出から永続的安定経営へ導く

会社再建スペシャルコーチ　

布川　立（ヌノカワ　リュウ）です。

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オフィシャルメルマガ　今日のテーマ

人間力と経営の土台

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土台がしっかりしていないものは倒れます。

人間もしっかりした人間的土台を形成しなければ、何をやってもうまくはいきま

せん。

会社もまたしかりで、経営の土台を構築しなければ、無理やり売上を伸ばすよう

なことをしても、一時的にはうまくいくこともまれにありますが、永続的な繁栄

経営はできません。

人間力を形成する土台の原則とは

１、精神の成長・・・・・人間的な徳を磨きそして徳を積むことです。

２、知恵の成長・・・・・知識、技術を学び続け知恵にまで高めることです。

３、体の成長・・・・・・活力、集中力、持続力あるベストな健康体を作ることです。

会社の成長を支える4つのドメインによる土台の原則とは

１、経営の目的・・・・・経営理念、ビジョン、ミッションの明確化

２、マネージメント・・・目標経営計画策定から、運営管理体系の仕組みの明確化

３、マーケティング・・・顧客に選ばらる価値の提供とプロモーションの明確化

４、ルールと仕組み・・・社員さんが納得し安心して働けるルールと仕組みの明確化

今回のメルマガは、社長さんの人間力を形成する土台の原則として、映像セミナーで

提供いたします。

http://united77.net/mg148/katharine.html

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この内容は、社長さんのこれから将来の成功にとって、とてつもなく大きく貢献する

ものです。

いくらお金を出しても決して得ることができない、貴重な学びを得ることのなると思

いますので、絶対にお見逃しの無いようにしてください。

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人間力を経営するための絶対原則セミナー

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社長さんこれからの中小企業経営は本当に厳しい環境になって来ます。

ぜひ新しい時代を感じ、勉強をして「新しい経営」を身に付けてください。

私も、できる限り情報ノウハウを提供してまいります。

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