2014年07月08日
テーラーってだれか知ってますか？
「それ誰や？…」
実は、ちまたでは、
『科学的管理法の父』
と呼ばれているえらい方なのです。
科学的管理法？？？
そうです、仕事を科学するわけです。
ドラッカー先生は、著書の中で
私たちが、今のように
恵まれた生活を送れるのは
かなりの部分、
テーラーの研究のおかげだと述べておられる。
「仕事は時代を超えて
人類の関心の的であったが、
体系的な研究が始まったのは
１９世紀の末になってからである。
フレデリック・テーラーが
有史以来初めて、
体系的な観察と研究に値するものとして、
仕事に光を当てたのだ。
テーラーが提唱した
『科学的管理法』の恩恵により、
何よりも、この７５年間に
豊かさが目覚ましく広がり、
先進国においては、
労働者の生活水準は
従来のどのような層をも
−富裕層をも−しのぐ
水準にまで引き上げられた。
テーラーは、
労働科学における
アイザック・ニュートン（あるいはアルキメデス）に
相当する人物だ・・・」
こんな評価をするくらいであるから
当然に、テーラーには
関心をもってはおりました。
けれども、
なんとも理系の話で、地道そうなので
本（旧版）は買うてあったが
十数年間ほったらかしでありました。
しかし、今回
一大決心のもと、
テーラーの『科学的管理法』
（上野陽一先生訳）
を読ませていただいた。
きっかけは
バンコックで開催された
りそな総研さんの海外経営塾で
あるコーディネーターさんが
参加者とのディスカッションで
この本について言及されていたことでした。
それで突然読もう！と思ったわけです。
ひょんなものである、きっかけというのは。
さて、５７０ページもの分厚い本だったが
なんとかがんばって読んでみた。
読んだ印象だが・・・
深い感動に身を包まれているというのが
率直なところ。
今から８０年以上前とは思えない
上野氏のすばらしい日本語訳のおかげで
生き生きとテーラーの人柄とともに
その考え方が伝わってくるからです。
特に、合衆国の国会において
参考人として査問を受けたときの
詳細なやりとりの議事録は
下手なテレビの裁判ドラマなど
ぶっとぶほどのなまなましい
息遣いを感じるほどのドキュメントです。
なぜ査問を受けたのか？
当時の労働の過酷さ、
下手をすると悪徳経営者に
奴隷のごとく働かされる。
皆さんには肌で感じるところが
ないかもしれませんが
私のような年の者には、
社会主義、オートメーション
労働者搾取、女工哀史、
機械打ちこわし運動、労働組合、
チャップリンのモダンタイムズ・・・
そんな時代の雰囲気が感じられます。
テーラーは、ある種誤解され
非難されたこともあるのでしょうね。
さて、『科学的管理法』
と称するものの原理を
テーラーは次のようにまとめています。
１．仕事（の手順やスピード）を科学する。
２．まずふさわしい人を雇う。
３．管理者と労働者がコラボする。
４．仕事の責任を両者で分担する。
とまあ、すごくシンプルにまとめています。
そして、働く側に働くことの
精神革命が求められるし、
また、それは生まれてくると述べています。
その精神革命とは
資本家に対抗するために
しごとの速度をみんなで
わざとのろくするから、
適切な速度で仕事を進めて
能率の割り増し賃金をゲットする
という姿勢への変化です。
そして、この話、結局、
『コストはより安く、賃金はより高く！』
を実現していくのです。
つまり、生産性を高くし
それを、社会、経営者、労働者の
三方よしで、分配をしていくのです。
ここに社会が恩恵にあずかるところが
まず、重要な視点ですね。
つまり、価格が安くなる結果
私たち、消費者は豊かな暮らしが
できるようになるわけです。
綿の衣類、紙、鉄など
生活に欠かせない物資です。
そして、労働者も
従来の賃金から３０〜１００％も
実入りがよくなり、
経営側も、利益が向上するというわけです。
この言われてみれば
シンプルな考え方ですが、
さて、ここからが私たち（経営者・幹部）が
考えなければならないところ、
つまり、じゃわが社はどんな努力をしているかです。
もし、わが社が、残業ゼロ、
それでも同業他社の２倍の生産性がある
（つまり１人当り粗利益です）
ならば、もちろんＯＫ！
でも、そうではないならば
組織をあげてこの問題に
かかわっていかなければ
ならないのではないでしょうか？
ドラッカーが
マネジメントの課題の２つめに挙げた
『仕事を科学し、人をして成果を挙げされる』
という、経営者・幹部の目標に向けてです。
生産性は、１人当りＧＤＰです。
テーラーは、それは土が生み出すか、
人が生み出すかのどちらかだと
述べています。
私たちは、
テーラーのような精緻な脳みそを駆使して
何十万時間も実験して
データを基に仕事を科学するほどの
知恵も才覚もないかもしれません。
でも、彼の言った、成功の三要素
常識と品性と誠実さでもって
仕事をより生産性高いものにしなければ
ならないと思います。
工場の生産性はもとより
営業・事務・サービス・知識労働の生産性も。
やはり、常に経営計画の一大課題として
載せるべきテーマなのですね。
特に、製造業の経営者・幹部の皆さん
ぜひ、いっしょに生産性を挙げていきましょう。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年07月03日
善く生きると長く生きる
「無為のうちに過ごしたなら、
八十年の寿命も、
その人にとって
何の役に立つだろうか。
そのような人は、
生きたのではなく、
人生に長居したのであり、
死ぬのが遅かったのではなく、
死ぬのに手間取ったのだ。」
セネカは、若き友、ルーキリウスが
ある哲学者の死について
彼は長生きすべきだったと
述べたことに対して
こう書き送っている。
「考慮すべきは、
いかに長く生きるかではなく、
いかに充実して生きるかだ。
なぜなら、
長く生きるためには
宿命を頼りにせねばならないが、
充実した人生が頼りにするのは
魂だからだ。
満ち足りていれば、人生は長い。
そして、
人生が満たされるのは、
魂が本来の善を
みずからに取戻し、
みずからを支配する力を
みずからに移管した時だ。」
セネカは、
ローマ時代の紀元１世紀
シーザーから五賢帝の時代へ移る端境期
暴君ネロの時代
ネロの家庭教師を務め政務顧問を務めた。
哲学者でもありながら
現実政治ではからずも
廷臣最高の権力者ともなってしまった。
そして、
皇帝から自殺を命じられて
みずから命を絶った人である。
その壮絶で凛とした最後ゆえに
セネカは、哲学者の１人として
人々に、後世、評価されている。
「貴重な品物と同様に、
私たちの人生も、
その分量ではなく、
重さが大きくなるように心がけよう。
人生を時間ではなく
活動によって測ろう。」
「君は知りたいかね、
この二人にはどんな違いがあるかを−
こちらの活発で、
運命を軽蔑し、
人生の従軍期間を
すべて果たし終えて
最高善にまで高められた人と、
あちらの多くの歳月を
通過しただけの人の違いを、だ。
一方は死後にもなお存在し、
他方は死ぬ前からもう滅んでいる。」
「それゆえ、
たとえどれほどわずかでも
与えられた時間を
立派に活用した人を
私たちは褒め称え、
幸福な人の一人に数えよう。
彼は真の光を見たのだから。
彼は凡俗の一人ではない。
彼は生き、そして活発に行動した。
時には晴天に恵まれ、
また時には、よくあるように
力強い星（太陽）の光が
雲の切れ間に輝いた。
なぜ尋ねるのかね、
彼がどれだけ長く生きたか、などと。
彼は生きている。
後世の人々のもとへと
飛び越えていった、
人々の記憶に
身を委ねたのだ。」
セネカは
ラテン文学の白銀期
つまり、黄金期のあと
最盛期の二つ目の、
そして最後の頂きを飾る
名文章家だったとのことである。
すばらしい訳でもある。
「私の人生は私のものだ。
身体は小さくとも
人間として完全でありうるように、
生きた時間は短くとも
人生は完全でありうる。
寿命は
人間の力の範囲外に
あるものの一つだ。
どれだけ長く生きるかは、
私には左右できない問題だ。
だが、生きているかぎり、
（真に）生きるかどうかは私の問題だ。
私にこう要求してくれたまえ、
まるで暗闇の中を歩くような
不名誉な一生を過ごすな、と。
人生を生き抜け、
傍らを通り過ぎるなかれ、と。」
これらの文章は
セネカの倫理書簡集９３の一節である。
このエッセーは、
セネカが暇乞いをし
巨万の富をすべて皇帝に返還し
公職を退いて、別荘で
渾身で執筆活動をした２、３年の間に
紡ぎ出した珠玉の言葉である。
彼は、おそらく
その後の召命と死の命令を
予感していただろうといわれている。
「君は尋ねるのかね、
最も豊かな広がりをもつ
人生とは何か、と。
知恵にたどりつくまでの人生だ。・・・」
後世、モンテーユやパスカルも
セネカを読んで
感じるところが多かったのではないかと
読んでいてふと感じた。
読書の楽しみを垣間見た思いだ。
ストア主義は、
人生の艱難辛苦に対して
なにごとにも動じない胆力を磨くことを求めた。
ふだんから
そんなことはわかっているよと
うそぶいてしまいそうなことだが、
セネカに語ってもらうと
心の隅々に言葉が染み透っていく気がした。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月27日
高業績企業になるために！見やすく役に立つ経営数値資料を作るコツ
早いもので、6月も今日で終わり。
いよいよ夏本番の7月ですね。
ところで暑いときに
暑苦しい話かもしれませんが
みなさんは、経営の検討の会議を
していらっしゃいますか？
だとして、そこで使う資料は、
ばっちりと役に立っていますか？
なぜそんなことを訊くかって？
実は、私のしごとの重要な要素として
経営会議の資料を作る、考えるということがあります。
（地味ですがねえ・・・）
でもこの仕事、
ちょろく見えても、
実は意外とむずかしいのです。
私の力が足りないからかなあ・・・
しかも、この仕事
業績の向上に大変影響がある
ということが体験的にわかってきました。
つまり、永年、
中小企業の経営、業績アップに関わってきて
資料がよくなれば、業績は必ず上がる！
と確信するようになりましたってことです。
理由は？
そりゃ、問題点が判れば、
皆さんはそれを改善、解決されるからですね。
とてもシンプルです。
だからこの仕事
お客様の会社の分は、
できれば私がこだわって作りたい。
だって、きちんとした資料で
経営会議をできている会社
あまりないですからね。
ですし、ここが業績アップの
ひとつの目玉ですから。
たまに、きっちりした資料を
作っている会社を見かけますが
おおむね高業績企業です。
やはり、数字に強い会社は
儲けてますね。
これほんとです。
さて、資料づくりに携わるものとして
経営の役に立つ資料作りのポイントですが
次のポイントにこだわってほしいですね。
――――――――――――――――――――――――
１．資料は、ビジネスモデル仮説が元にあって、
それを検証するためのものだ。
２．資料づくりは、見る人の立場からマーケティングする。
３．資料は、ＭＥＣＥ（もれずだぶらず）で作ること。
�々膩徑鵑鯢�ず設ける、
��基本は重要な順に並べる
��その他欄を作る
４．データの見せ方には次の４つがある。
�“羈咫↓∋�系列、
��細分化、�こ萋阿叛�果の関係
５．ＥＸＣＥＬは計算式が入っていてこそ価値がある。
だから方程式が入るとばっちりですね。
６．数字の扱い方の原則
�／�字は３桁ごとにコンマをつける。
��大きな金額は千円、百万円単位で見せる。
��％の場合は、小数点１位まで示す。
７．グラフを使う。
８．資料は利用者からのフィードバックにより
日進月歩で改善する。
――――――――――――――――――――――――
こまかくお話しすると
それぞれの項目で
ぐちゃぐちゃとたくさん書かなければならないので
いずれ機会があれば・・・ということにして
今日はこれくらいで。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原
でした。
儲けを生みだすための仕事変革をスタート
要件は、
仕事の中身を洗い出して
生産性を上げることである。
住宅会社の仕事の流れ
つまり基幹業務プロセスは
営業→設計・積算→打合せ→施工管理→アフターサービス
である。
この内容を科学しようというわけである。
これは会社のニーズでもあるし、
私の探求心の対象でもある。
集まってもらったのは
社長はじめ、各部署の責任者である。
はじめに、
集まってもらった意味合い
取組みの趣旨をお話した。
趣旨は
仕事を科学し、生産性を上げ
ＣＳと儲けを高め
お給料を増やそうということだ。
そのためには、会社全体で考え
部分最適ではなく、全体最適を
考えなければならないということだ。
まず頭に入れておいてもらいたい
『生産性公式』なるものをお話した。
仕事
生産性＝ ―――
時間
である。
分子の仕事は２つの側面がある。
１ 仕事自体を効果的にするために科学する。
２ ＣＳを高める
ということだ。
分母の時間は、仕事の効率化だ。
仕事の科学は、ドラッカーが教えてくれた。
それは流れを分析して、全体を統合し、
管理の方法を組み込み、ツールを整備するのだ。
実は、これだけ読んでも、見ても
じゃ、どうすればよいのか？
たぶん、さっぱりわからない。
これを具体化して実現していくのが
おもしろいところなのだ。
分析のしかたでは
ドラッカーのいう仕事のタイプ分け、
生産なら４分類、事務なら３分類にわけて
それに応じた対策を打っていく。
最後には、
システム化、マニュアル化が待っている。
ＣＳは、ラブロックが教えてくれた。
それは、サービスの青写真を作り
お客様の視点から、サービスプロセスをたどり
サービス内容を組み立て
しかも、要求内容を効率的に満たすことだ。
サービスは
品質（顧客が決める）＋スピード＋臨機応変
＋心遣い（気前がいいも含む）である。
これをどう組み込んで
顧客接点を演出し、サービスを提供し
お客様をわが社の信奉者・広告塔
にするかである。
そして紹介・リピートをもたらすかだ。
時間については
基本的に、ドラッカーの仮説を
皆さんの脳みそにたたきこんでほしい。
「時間の９０％は、
成果を生まない活動に使われている。」だ。
そのために
各部署での、時間がかかっていること
不合理、ムダ、ストレスある仕事、非効率
などの内容を洗い出すとともに
自分たちのしている仕事を棚卸して
各部署の業務の時間分析をしなければならない。
そして仕事＝コストの性質に応じて
仕事の手順化、ダイエットをしなければならない。
そのためには、
仕事がリレー、団体戦であるがゆえに
全員での検討が必要だというわけである。
そこで、この取組み
次のような順序で進めたい。
１ 現状を明らかにしよう。
課題と仕事の洗い出し
業務時間の分析
現状の仕事の流れ確認
２ サービスの青写真を作ろう。
お客様満足と生産性の観点から
仕事の流れを設計してみよう。
３ あるべき業務フローを作ろう。
２に基づいた基本的な仕事の流れを
作り込むのだ。
４ 管理のしくみを組み込み、ツールを作り込もう。
実際に必要な管理ツール、仕事ツール
（マニュアル、フォーマット、チェックリストなど）
ということで
今日は第１回
皆さんの仕事の現状の問題点を
部署別に洗い出してもらった。
始めに部署別にワーク
模造紙に問題点を
ポストイットで書き出してもらった。
そして順番に発表、
他のメンバーから意見を出してもらい
足りないところや新たな気づきを得た。
発表をしてもらうと
出るわ出るわ、
様々な不合理、ムリ、ムダ、時間がかかる要素が・・・
各自がそれぞれで、お客様の満足をめざして
バラバラに活動してきたことがよくわかる。
次回は、
一度みんなで『サービスの青写真』を
考えてみようということになった。
仕事を科学して、
ＣＳと生産性を上げ、
会社のもうけと
私たちの給料とやりがいを高める
高業績企業づくりのスタートである。
再度、皆さんの目の色を変えてもらうために
意義を吹き込んで終った。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月24日
経営幹部は組織と人材のテーマをどう考えたらよいか？
毎月やっている某社の経営幹部教育
来月は組織と人材がテーマである。
さて、将来会社を背負って立ってもらうべき
経営幹部候補生の皆さんに
このテーマについて
どのような基本スタンスをもってもらったらよいか？
いまからテキストを作らなければならないので
この場所を利用して考えてみたい。
もっとも基本となるテーゼは
「組織は戦略にしたがう」（Ｉ・アンゾフ）である。
そりゃそうだ、ここはなっとく。
次のテーマは、
１．組織の組み立て方はどうすべきか？
ここらあた残念ながらり中小企業はでたらめきわまる。
それは基本原則がわからないから、
そしてなにより決定的に持ち駒不足
しかし、それでは戦略は遂行できず、
目標は実現できないから
さらに
２．あるべき組織を実現するための人材戦略
がテーマになる。
というわけで、教育のプログラムは次のようにしよう。
■大前提…組織は戦略にしたがう。
■部門の分け方とつなげ方
部門をどうわけるか…Only1化を担う基幹業務と支援業務
部門相互の位置づけ…意思決定のレベル感と部門の関係から
■組織の設計法
職能別組織…仕事中心（90%はこれで足りる）
事業部組織…成果中心（2以上の独立事業をしている場合）
■職能組織のルール
■経営チームの作り方
一人でできないことをさとる。
チームを作る
（専任経営者＝キャプテンと補完経営者＝メンバー）
■未来の組織を構築する構想
■わが社の組織を考える…構造と構築
では、もう少し深掘りする。
・部門の分け方はどうするか？
戦略のテーマは『ニッチOnly1』である。
そのためのわが社の基幹業務プロセスを明確化する。
お客様にOnly1で選ばれるポイントが
機能性・デザイン性などの製品開発機能と
アフターサービスであれば
そこは重要だろう。
ドラッカーは
基幹業務と未来構築（イノベーション）機能と
経営チームは分けろといっているので
そうする。
・部門同士のつなげ方はどうするか？
まず、その部門の意思決定が
どのようなレベルの人（トップ・役員・部門長？）
によるべきかで決まる。
次にそれぞれはどのような関係であるべきなのか？
相互に連携すべきか？
相互に牽制すべきか？
それによって大きな部門の下か、独立部門かが決まる。
もちろんこれによって
経営目標達成や
戦略遂行ができるかどうか考える。
その場合の1人当り生産性はどうなるか？
きわめて重要だ。
それの重要要素は直間比率だ。
銭を稼げる人が多い方がよい。
・組織の組み立て方
これは２つしかない。
職能組織…営業、業務、製造、技術、経理、総務てな分け方だ。
これで中小企業はほぼ９０％ことたりる。
事業部組織…顧客も生産もまったく違う場合に必要。
・職能組織のルール
再度いうが、ここが
中小企業の（特に経営者の意識）が弱いところだ。
しかし、その弱さが社員の不満を高めている。
どういうことか？
まず部門の守備範囲がはっきりしていない。
これは職務分掌というものを決める。
こんなのは1日あれば作れるからぜひ作ってほしい。
次に職務権限を決める。
簡単にいうと
どういうことはどのクラスの人間が決めれるかだ。
これが社員の不満に大きくかかわる。
特に金に使い方やしたことの否定が原因だ。
これは1日ではできないが、まあやってもらおう。
さらにボスの一元化だ
これも社員がうっとうしくなる大要因だ
あちこちからいわれて、八つ裂きの刑になる。
ほかにもあるがこのくらいにして。
・経営チームを作る。
これは経営者の仕事がスーパーマン的な
能力を必要とする。
まあ陸上10種競技みたいなもん。
ふつうは、走るのがよければ、砲丸投げは苦手だから
これは役割分担が必要というわけだ。
まあこうなれば組織も成長できるというもの。
・そして、10年後の組織を実現するために
時系列でデザインする。
それは、人間の年齢ピラミッドの推移
ベテランの引退、新人の採用
幹部の育成を考えなければならないからだ。
以上のことを踏まえて
じっくりと組織と人材について
考えてもらおうというわけである。
ただし人事制度など
具体的なことは次の課題である。
さていかがなものだろうか？
皆さんも思い当ったら考えてみてくださいね。
人がいないと経営できませんよ。
当たり前ですが・・・
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月20日
御堂筋流会議のしくみ（資料編）
会計事務所に対する
マーケティングを開始している。
それは、
やはり会計事務所が
お客様をサポートしていかれる中で
私たちの取組みや考え方を
活かしていってもらえれば
中小企業を発展させたいという
私たちの思いが
より効果的に果たせると思うからだ。
そんな中で
会計事務所向けに
｢御堂筋流会議のしくみ」という
ＤＶＤを出すことになった。
弊社の才木が発案して
早くも、7月の初旬に
ＤＶＤを撮影するという。
それで、今日は
朝からこもりきりで
テキストを作っていた。
ＤＶＤは
「会議の資料編」と
「会議の進行編」に分かれるという。
まず資料編を作りだした。
最初は軽く仕上がるだろうと
たかをくくっていたが
作っているうちに
これは時間がかかりそうだということが
わかっていった。
たかが資料だが
実は、経営にはたいへん重要だ。
あのドラッカーさんだって
小さな企業の経営のポイントの
３つのうちの１つに挙げているくらいだ。
なにしろ数字、数字・・・
経営には数字は不可欠だ。
というわけで
今、午後4時（ふーっ）
始めたのが朝7時だから
8時間くらいかかったことになる。
とにかくできてよかった。
しかし、もう一本ある。
明日にしよう。
世の中に作家といわれる人が
たくさんいらっしゃるが
少し、その大変さがわかった気がする。
とにかく、次から次に
作るものが出てくるのだ。
まあ、しかし
じっくりと思索することができたので
それはそれよかったと思う。
才木さん、これでよろしいか？
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月17日
バンコックで講演をさせていただきました。
先週末、タイのバンコックで開かれた
『りそな海外経営塾』で
講師を務めさせていただきました。
木曜日の夜中
（といっても実際には金曜日ですが）、
関西空港からバンコックに飛びました。
セミナー自体は土曜日だったのですが
労働ビザの発給のために
一日前に入らなければならないのです。
なので金曜日は一日ウェイティング
でも観光もしないで
ホテルの部屋で仕事をしてました。
（悲しい性ですねえ）
いよいよ翌、土曜日
セミナーの出番です。
この企画、りそな総研さんが
りそなグループをあげて
政情不安や戒厳令など
いくたの困難を乗り越えて
ついに敢行され、
ようやく今日が最終回の運びに
こぎつけられたものです。
参加者は２６名
よく集められたものだと感心しました。
ここらあたり
りそなさんの底力を感じますね。
国内では、歴史を重ねている
『りそなマネジメントスクール』
という総研さんの看板プログラムがありますが
今回は、それの圧縮版といった感じです。
ただマネジメントスクールと
多少参加者の毛色が違っているのは
国内の場合、後継者が大半を占めるのに対し
海外の場合には進出の責任者が参加されており
それは後継者の場合と
幹部社員の場合とがあるということです。
したがって
経営に対する問題意識も
微妙に異なっていて
ひびくところがちがっています。
私に与えられたテーマは
『事業計画と人事戦略』
前２回がそれぞれ、
「経営戦略とマーケティング戦略」
「財務戦略」で
今回はそれを事業計画にまとめる
という位置づけです。
事業計画については
それなりにお話できましたが
人事戦略は考えさせられました。
というのも、
この地で事業を運営していく上で
人事に関する最大の悩みの種は
人がすぐにやめていくことなのです。
理由は、
少しでも給料のよいところがあれば
さっさと転職してしまうということです。
また、管理をする仕事など
あまりしたがらないということもあるようです。
いろいろとお話をお伺いして
思ったことは
この問題は二つの軸で
考えなければならないなということです。
一つは、
マズローの欲求５段階説ではないですが
働く際のモチベーションが
金銭欲求が中心か、
帰属・働きがい欲求が中心かという軸です。
もう一つは、
そもそも人生での働くということの位置づけです。
何のために生きるのかという関心が
家族・自分らしさなのか
仕事による実現が主体なのかという軸です。
よくわかりませんが
人材マーケティングからいえば
タイの人たちの考え方をよく聞いて
その欲求を満たし
この職場がいいなと思ってもらうような
政策を編み出していかねばならないと思います。
それは今のところ
私の知識では身に余る問題で
りそな総研の皆さんが
いっしょになって考えて
いただいたらいいなと思いました。
ということで
夕方まで続いた講義も
拍手をいただいて終えることができ
懇親会が開かれました。
銀行さんからは
りそなグループの各銀行さんの
役員の方々が顔を見せられ
この取組みに対する
熱意のほどが伝わってくるようです。
今回、りそな総研さんの
社長さん、役員のＨさん、
そして担当されたアジア室のＦさん、Ｙさん
それに、コーディネーターをお努めされた方々とも
親しく接することができ、
またお身内のお食事にも
同席させていただくことができ
お会社の、この取組みについて
なんとしてでも実現された
戦略やその背景を
よく理解することができました。
それはとてもよかったと思います。
特に、Ｙさんは
アジアビジネスの支援を志願されて
銀行から総研に移られ
自費でタイ語や中国語を学ばれ
タイ語が堪能でいらっしゃるのには
びっくりするとともに、
こういう方が多士済々の組織は
強いなあと感じました。
今回、とても収支面では
割に合わないだろうなあという
取組みを敢行、貫徹されたわけですが、
その背景には
かつてのアメリカでの不祥事などに
端を発した海外戦略の撤退の歴史
公的資金の注入による
政府監視のもと
海外戦略もままならなかった
りそな銀行さんの忸怩たる思い
そして間近に迫った
公的資金完済後を見すえた
海外事業展開の戦略が
おありになるようです。
皆さんのそれを踏まえた
今後の取組みへの思いは
とても強いものをお持ちのようで
来年は
合宿もしたい、もっと回数を増やしたいなど
皆さんの思いはどんどん
ふくらんでいくようです。
「また次回以降もお願いしますね」
のお言葉に、
私もその手ごまとして
勘定に入れていただいているようで
感激いたしました。
はじめての海外での仕事となりましたが
とても興味深くかつ
意義深いものとなりました。
そして土曜日のやはり深夜
帰国の途につきました。
日曜日の朝、関空着、
今日は、ゆっくりしよう。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月13日
コスト・経費の削減の原稿依頼
研修出版という会社から原稿のご依頼があった。
これがまたとびきりむずかしいネタなのである。
『コスト・経費の削減』である。
さすがにお断りしようかとも思った。
最初は、連載で全部書いてくださいと言われた。
しかし、私自身がその筋の専門コンサルタントではない。
思い余ってお電話したら、
「いやあ、困ったときになると
小笠原さんの名前が浮かぶので・・・」
とおっしゃる。
ありがたいお話だが・・・(´･ω･｀)
では、導入部分の総論だけを
ということでお引き受けした。
それでも、心に常に引っかかるくらいにはブルーになる。
ようやく先ほど書き上げた。
しかし果たして読者の方々が
どこまでご理解いただけるか
まったく自信がない。
なぜか？
それはこの問題は
いうは簡単、行なうは困難を極めるからだ。
なぜ困難かというと
それはビジネスの構造と
人間の時間の使い方の
両方にメスを入れないと
根本的な解決にならないからだ。
単に電気を消せとか、仕入を値下げといった
超簡単な、脳みそを数ビットしか使わない解決法で
魔法のように経費が下がるなんてことは
金輪際ないからだ。
経理担当者の方に
その技法を説明するのは
中学生に相対性理論を教えるのに等しい気がする。
（私は相対性理論はチンプンカンプンですが）
というわけで
日ごろ感じていること、経費削減の進め方
神様、ドラッカーさんのコスト管理法などを
寄せ集めて、とにかくも
原稿をまとめ上げた。
ご興味のおありになる方には差し上げます。
どうぞお気軽にリクエストください。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月11日
まず経営者のお話をお聴きするのがわたしの仕事。
その会社はとあるニッチな素材分野では
メーカーとのコネクション、それによる品揃えでは
リーダーシップがあると目される企業である。
今、経営しておられるのは2代目の社長である。
もちろん先代の経営者は創業者で
それは能力の高い方でいらっしゃった。
当代の社長も負けず劣らず能力の高い経営者である。
それゆえ当然に高い業績を挙げつづけ
資本の蓄積も半端ではない。
ドラッカーが、
「企業が偉大であるのは、経営者が偉大なときだけである。」
と喝破しているが、まさにそのような会社である。
だが、ここ10年
海外移転による産業の空洞化、
アジア勢の台頭による業界の力関係の激変などにより
市場の構造が大きく変化した。
その中で、かつてのような安定した経営環境は
もはや望みえない。
かつ、この会社の特徴は
組織の力で稼ぎ、成長発展するというのではない点だ。
あくまでも社長の個人としての才覚で業績を挙げている。
この点が規模からいえばこの会社の限界ともいえるが
しかしそれゆえ手堅い経営ともいえる。
つまり、人材が育っていないのである。
経営者自身もそのことはよく認識しておられると思う。
過日、ご面談させていただき
いろいろとお話をお聴きすると
こうした経営環境の変化、経営者の特質から
そうした中でも、どう経営を進めて行くかについて
独自の方向性を模索しておられることがよく判った。
取り組んでおられることは次の通りだ。
１ 各地にかねて知り合いのシニアの方を巻き込んで
小さな営業所拠点を設け出している。
２ 知合いルートなどから女性を積極採用して
人材として生かそうとしておられる。
３ 本業では素材の扱いから、加工を充実させようとしておられる。
４ 事業全体を資金のポートフォリオとしてとらえ
本業投資、金融資産運用、不動産投資など
おなじ資金運用の観点から考えておられる。
実はこの会社、3代目が現在
東京のおなじく素材系の商社で修行中だ。
彼が戻るのは、２〜４年後だ。
社長が現在いろいろとしておられることも
自分だからこそできること、
今後の子息への引き継ぎで
柔軟に変化させられるようにしておくことなど
を念頭においておられる。
しかしお話をお聴きしていて
ご家族への思いやり
神仏や公共への奉仕
従業員への配慮など
さすが円熟味を増してこられた
経営者の風情がただよう。
お話をお聴きしながら
いろいろなことを考えさせられた対話であった。
そういう意味で、
わたしが社長のお話をお聴きする観点は
社長がお話されたいことの力を解放させていただき
社長が、吐露する、整理する、解決するなど
社長のお話される目的をよりよく達成していただくとともに
私は、事業の状況と経営者の考え、方向性を
短時間で全体像を頭に入れる
この２つをスムーズに実現する点にある。
わたしは大したお手伝いができてはいないが
お話をお聴きして、
自分として事業と社長のお考えを理解し
必要に応じて
見解をお話したり、人をご紹介したりして
なんとか少しでも貢献したいと思いながら
毎回、お話を傾聴させていただいている。
でも、勉強になることの方が多いが。
今回は、お忙しそうで
十分にお話をお聴きする時間が取れなかったが、
方向性と打つ手としては
自己解決をされながら進めておられるようで
特段、私がすぐ動くようなことは
ないように感じられた。
しかし、定期的にお話をお伺いすることで
経営の状況を共有して
いつでも出動できるように
スタンバイしておかなければならないと
あらためて感じた。
私の関わりあるねらい、視点は、
来る後継者の力を念頭において
経営をどういう方向にもっていくことがよいのか
経営者の認識、思考をよく観察させていただきながら
それを支え、促進し、よりよく実現させていくことである。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
2014年06月09日
後継者に引き継ぐまさにその局面での経営計画の発表会
お客様、Ｋ社の経営計画発表会があり
ご招待を受けて出席させていただいた。
（ちなみにこのクロスウェーブは
こうした発表会や合宿などにうってつけの施設だ）
さて発表会は毎年されておられる。
まずこの点が大事なことである。
継続は力なりとは言い古された言葉だが。
ものごとは目的や本質、全体を考える、それも体系的に。
そして、仮説を立てる。
これが行動の前に必要だ。
経営計画の意義はそこにある。
ところで、いつもながら圧倒されるのは
当社の経営計画書のボリュームである。
今年は１４８ページある。
なんでそんなに？と
いぶかる向きもおありかもしれないが
これは全社員の思考の痕跡である。
それを記録として文書化してとどめるのは必要だ。
毎年、かっちりした計画書と発表のスタイルは
Ｋ社の社長の実直で、粘り強い性格を反映している。
さて、当社
数年前にご子息が戻られて
今年の計画など、相当部分は
ご子息が書かれたものだとのことである。
私と同世代の社長である。
あと数年をかけて経営権を委譲される予定だろう。
とてもよいことである。
しかし、それも
ふさわしい後継者がいればこそできることである。
あたりまえだが、かのドラッカーは、
「企業が偉大なのはトップが偉大なときだけである」
と書いている。
さらっと読むとそれだけだが
ずいぶんと衝撃的なことを書いている。
その点、同社は幸いであるというべきだ。
この年になるとつくづく実感するのだが、
一見、事業はオーナーのものだが
そうとは決して言いきれない、言えないものだ。
なぜなら、人間には引退の時節があり
永遠にそれを支配することなどできないからだ。
また「万物は流転する」である。
そして、「組織は人によって生きもすれば壊されもする
極めて人間的なものである」（ドラッカー）
つまり、企業とは、所有者はオーナーではあっても
ひとつの社会的存在であるということだ。
そう考えると、事業の永続をめざす場合
現経営者はいかに次の世代に引き渡すかである。
さしずめＫ社は、
さらなる飛躍的発展が大いに可能だと思うし
そうなってもらわなければならないような
資質にとんだ後継者であると個人的には思う。
しかし同社は、
いわば、軽四にフェラーリのエンジンを積んだようなものだ。
他にもそのような会社があるが
その場合の問題は、部品の耐久性が
エンジンのパワーを受け止めて機能しきれないことだ。
Ｋ社の場合はどうだろうか？
全社員がひとりづつ前に立って
抱負を発表するわけだが
皆さんの表情を拝見していると
可能性を感じるところだ。
未来を嘱望される指揮者が
地方のオーケストラを率いて
さてどのように指導、運営していかれるのか
とても興味が惹かれるところである。
（決して不真面目ではなく）
すぐれて聡明な後継者のことである。
私は、期待通りの創造的な答えを
出していただけるものと信じている。
現実から立脚して
極めて論理的にものごとを進めて行くのが
この後継者のスタイルと感じているが
われわれとしても
さまざまなご相談に対応していけるように
側面からご協力できればと思っている。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪 税理士 小笠原 でした。
数字嫌いの社長でもわかる儲けの帳簿
