そのためには？何をせねばならないのか？
まず、そう固く思うことだ。
とは、あまたの先人の教えだ。

この話を読んでみて、思い当る節があれば
時間があったら、あなたも一度自問自答してみてください。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

原因と結果の法則というのは
ご存じの方も多々おられると思うが
イギリスの哲学者、ジェームズ・アレンの著書で、
簡単にいうと、　「環境は、自分が創っている」　というテーゼだ。

それを心底、そのとおりと理解することが
繁栄への第一歩なのである。
だから、組織においてリーダーとして活躍してもらうためには
必ず身につけてもらうべき考え方だ。

さて、今回の講座で、さっそく、お二人が
ねらいとする価値観への転換の萌芽を得られたようだ。

たとえば、参加者のＡさんは、こうレポートされた。
「環境や周りが悪いと思っていたが、
　自分自身の努力が足りないことに原因があると思いました。
　努力次第で自分は変えることができると思いました。」
これこそ、そうあっていただきたい気づきである。

さらにＢさんも
「周り（環境）が変われば、
　自分自身も変えれるという思いが多々ありました。
　やはり、自分自身が
　考え方・見方を改善できるように努めていかなければならないと
　あらためて考えさせられました。」
いいですねえ。

まさに、このお二人のご報告こそ
価値観学習のねらいである。

自分の人生における他者との関わりのスタンスが
他責＝他人が悪いから、自責＝自己変革に変わる
そういった気づきがあったなら
とてもよかったなあと思うのである。
次回以降が楽しみである。

このトレーニングのよいところは
だれも横を向いている人がいないことである。
なんだか、多くの変革と成果を予感するのである。

すばらしいメンバーに恵まれた、すばらしい訓練である。
主催者、参加各社の方々の努力のおかげである。
皆さん、ありがとうございます。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

今後のトレーニングの取り組みを進める上で、
まず実行管理のしくみを作る必要があるからだ。

会議の内容を決めていく上では
テーマと内容、参加者と役割、それに資料などを
しっかりと考えなおしてもらった。

「営業会議では、ファシリテーターは営業部長がすればよいのでしょうか？」
ある参加者からの質問があった。
「いや、リーダーはファシリテーターをしないのが鉄則だよ。
　はじめは、ファシリテーターというのもを
　体験していかなければならないから
　何回かする必要があるが、
　その後は、ナンバー２や若い人にしてもらいなさい。」
とアドバイスした。

演劇にたとえると、社長（リーダー）はプロデューサーだ。
それが演出、脚本、大道具、衣装、照明も決め
さらには、主演も演じたならたしかにスーパーマンではあるが
それではピン芸人である。
他のだれの力を引き出すのだろう。
ワンマンプレイで、自分だけの空廻りとなるのがオチだ。

リーダーは、一応ファシリテーターとはこういうものだと体感したら
あとは、いかにすれば人材が育つかという観点から
配役を決め、会議という舞台を通じて
プレーヤーの演技ぶりを見極め、
それを育成していくのがだいご味である。
結局それが名経営者を生むのである。
経営者（リーダー）の仕事の半分は、人を育てることである。
それが、自分を楽にし、組織を発展させることだ。
そこのところを強烈に意識して、リーダーは仕事をせねばならない。

次に、ある人から、
「会議の事務局とありますが
　事務局はだれがしたらよいのでしょうか？」
という質問が出た。

「事務局は、数字に強い人にお願いするのだ。
　そして、きっちり屋さんがよいよ。」
「ああ、じゃ○○さんだ！」
異口同音に出たのだから、そうなのだろう。
「そう、○○さんにしてもらってください！」

こうして、半日かけて、
わが社の会議のしくみを見直してもらった。

皆さんに再度、檄を飛ばした。
それは会議の意義についてである。

たかが会議と思っている人は今でも多い。
しかし、経営とはある意味、意思決定である。

そして、会議とは
まさに、そのための情報収集と分析と検討と意思決定の場である。
経営の意思決定の場なのだ。
これ以上、わが社の業績を左右する場はあるだろうか。

真剣に、大切に考えていかなければならない項目なのである。
あなたの経営の質＝業績を左右する要素なのである。

いかがだろうか？

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

ここでは、繁盛要因と倒産要因を別の要因として
別個に考えるところがミソである。
繁盛要因の欠如イコール倒産要因とは考えないのだ。

繁盛要因とは、アイデア力、快活さ、人懐っこさなどの強さである。
倒産要因とは、整理整頓さ、しまつさ、数字に強いなどの欠如である。

こう分類して、先のタイプインベントリーと
同じような『田の字』の表を作ってみる。

↑  □ □
↓  □ □
　←→

横軸、繁盛要因、縦軸、倒産要因である。
極端な、タイプの特徴を言おう。

左上は、繁盛要因が低く、倒産要因が低いタイプである。
まあ、大したアイデア、派手さはないが、管理に強いタイプである。
野球でいえば、１対０でなんとか勝つチームか。

左下は、繁盛要因が低く、倒産要因が高いタイプである。
言っちゃ失礼だが、人がよいのが取り柄ではあるが、数字に弱いタイプである。
野球でいえば、２対７くらいで、残念だが必然的に負けるチームである。

右上は、繁盛要因が高く、倒産要因が低いタイプである。
アイデア力、営業力が高い上に、管理力も高いタイプである。
野球でいえば、９対１で順当に安定して勝つチーム。

右下は、繁盛要因が高く、倒産要因が高いタイプである。
アイデア力、営業力はやたら高いが、
派手で大丈夫かといぶかってしまうタイプである。
野球でいえば、７対１１で乱打戦で結局負けるチームである。

さて、
前回の、タイプインベントリーと、
今回の、繁盛要因・倒産要因表の
二つを重ね合わせると、
極端な経営者タイプとその企業経営の帰結、
つまり、経営者と決算書のパターンがなんとなく見えてくる気がする。

儲けてお金を残すためには
簡単にいうと、
儲ける力が高く、その上数字に強いということだ。

多くの経営者を見てきた、私の体験から見ると
次のタイプインベントリーの表では、
■　のあたりに位置する人が、
経営者として財務的に成功しているタイプといえるだろう。

分析者　　　　　　　　　支配者
□  □  □  □  □ ｜ □  □  □  □  □
□  □  ■  ■  ■ ｜ ■  ■  □  □  □
□  □  ■  ■  ■ ｜ ■  ■  ■  □  □
□  □  □  ■  ■ ｜ ■  ■  ■  ■  □
□  □  □  ■  ■ ｜ ■  ■  ■  ■  □
- - - - - - - - - - - - - - - - - - -  -
□  □  □  ■  ■ ｜ ■  ■  ■  ■  □
□  □  □  □  ■ ｜ ■  ■  ■  ■  □
□  □  □  □  □ ｜ □  ■  ■  ■  □
□  □  □  □  □ ｜ □  □  □  □  □
□  □  □  □  □ ｜ □  □  □  □  □
援助者　　　　　　　　　促進者

では、■のようではない人はどうすればよいのか？

まず、勉強して、身につけることだ。
数字に強いというのは、経営の必要条件である。
だから、経営者というものはたしなみとして
数字にそこそこ強くなる必要がある。

次に、補完者をつくるということだ。
そして、経営の機能を分担し、
自分の不得手な分野は、
その人のいうことを尊重するということだ。
世界のホンダの、
本田宗一郎氏と藤沢武夫氏の補完がその見事な例である。

それができない人は、どうするか。・・・
・・・きわめて率直に言おう。
経営者をやめなさい。
あなたの力を活かしてくれる場で
だれかの元でがんばることだ。

「あんた、そんな無責任なことをいうな！」
とお叱りの方もいらっしゃることだと思う。
だから、だから、数字のたしなみを身につけましょうと
いうわけなのである。

いかがだろうか。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

コーチングで学ぶことに、
タイプインベントリーといわれる
ごく簡易な人のタイプ分類法がある。

これはとてもわかりやすい人物識別法だから
身につけておいて損はない。

その分類法は次のとおりである。

縦軸に、ものごとのとらえ方のパターンをとる。
上が、合理的な思考、下が情緒的な思考である。

横軸に、感情を表に出すかどうかのパターンをとる。
左が、出ない、右が、出るである。

そうすると、次のような『田の字』のパターン表ができる。

↑ □ □
↓ □ □
　←→
という感じである。

左上は、合理的で感情を表に出さないタイプ、
これを、アナライザー（Analyser）という。
『分析者』タイプである。
経理や技術者に向くタイプか。
アナライザーの長所は、理詰めで考えるのが得意という点だ。
一方では、感情表現が苦手、
じっくり時間をかけて考えるといった特徴もある。

左下は、情緒的で感情を表に出さないタイプ
これを、サポーター（Supporter）という。
『援助者』タイプである。
福祉や看護などに向くタイプか。
サポーターの長所は、相手の気持ちを察するのが得意という点だ。
一方では、論理性や意思決定に切れ味が欠けるといった特徴もある。

右上は、合理的で感情を表に出すタイプ、
これを、コントローラー（Controller）という。
『支配者』タイプである。
創業経営者に向くタイプか。
コントローラーの長所は、馬力のある意思決定と行動だろうか。
一方では、相手の感情に疎いといった特徴もある。

右下は、情緒的で感情を表に出すタイプ、
これを、プロモーター（Promoter）という。
『促進者』タイプである。
外交的で営業などに向くタイプか。
プロモーターの長所は、好奇心に富み快活であることだ。
一方では、飽きっぽく、耳に痛いことは苦手といった特徴もある。

まとめるとこんな感じである。
アナライザー（分析者）　｜　コントローラー（支配者）
――――――――――――――――――――――
サポーター  （援助者）　 ｜　プロモーター（促進者）

これらはそれぞれ典型的なパターンを述べたものだ。
実際には、極端な人から、バランスのとれた人まで
さまざまなタイプの方がいるものだ。

では、それと決算書のパターンとがどういう関係があるかである。
それは、次回にお話したいと思う。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

会計事務所だから、決算書を見るのはプロである。

決算書は、数字のかたまりとして見ると
味気ないかもしれない。
でも、それは企業のダイナミックな
活動の結果を示すものである。
そして、その活動は
経営者のさまざまな意思決定によっているのである。

してみると、決算書には、経営者の
きわめて人間的な一面を見ることができる。

それは、企業のライフサイクルの局面かもしれないし、
また、経営者の性格の反映であるかもしれないのである。

そこで　『決算書のでわかる経営者のタイプ』
数字に出る、経営者のタイプというお話をしたいと思っている、
実のところ、思い切ってするという感じである。

なぜなら、今から、お話しすることは
ある意味で、語弊を伴う可能性があるからである。

きわめて、私見の独断による意見である。
だから、無礼千万を顧みないところもある。
だからどうぞ戯言と、ご笑覧いただければ
とても、ありがたい。
まずもって、それをエクスキューズしておきたい。

ただ、私の真意は、
経営者に成功してもらいたい！という一心にある。
その一環として、こうした私見を吐露するわけである。

人にはそれぞれ、不足する部分、弱みはある。
仕事にも向き不向きがある。
当然、経営者という仕事にも向き不向きがある。

何も、経営者が立派であるとか、そういうことが第一義ではない。
ただ、経営者にはそれなりの責任があるということだ。
それは、倒産させてはならないということだ。

だから経営者には、
そこのところをしっかり自覚して、
もし足らずのものがあれば、
それは他者の助けを借りて
よき経営をしてもらいたいと思うのである。

それが、この社会をより健全にすることに
役立つと思うからである。

では、続きは次回・・・

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

いくつかの理由があったのだろう。
小さな私には知る由もないが。

宵の口、仕事を終えた風情の伯父は、
週に何回かは、私の母の店『いこま南店』に寄っては
日本酒を一、二本、小鉢を一つ、二つ頼んでは
取りとめもない話を、母や板場とするのが日課だった。

妹の店のことが気になるのでもあろうし、
仕事を終えてほっとした時間がほしいようにも思えた。

すばらしく魅力的な人柄だったにも関わらず、
最初の奥さんが亡くなって、後添えに来たその妹である伯母は
伯父に似つかわしいとはお世辞にも思えない人だった。

実際、伯父には心を癒してくれる女性がいたとは
その後、何十年も経って、親戚が寄り集まる場で
ときどき耳にする話だ。
そういう人がいたということが、
なぜか私には、ほのぼのとさせるエピソードに感じられる。

そのように、私が慕い、
さほどお利口さんでもなかったこましゃくれた私を
可愛がってくれた伯父との関係に
すばらしい想い出を添えてくれたのは
伯父との二度あった二人旅の珍道中であった。

伯父とはそのように
思い出に残る二人旅に二度連れて行ってもらった。
いとこ連中の間で、そのようなことにあずかった者はいなかった。
やはり、私のことを、ほんとうにあわれに思ってくれていたのだろう。

・・・その二度の旅の想い出を綴ってみたい。
続く・・・。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

３．内部管理

　さて、さらに内部管理がある。
　内部管理ともなると、もう大企業の課題だと
　捉えられがちの敬遠されがちの課題だ。
　しかし、これで利益がどれほど救われるか恐ろしいほどのものだ。
　私は、旧松下電工のカミソリのような頭脳の持ち主であられた方に
　それこそ執事してお教えいただいた。
　このノウハウは、私の貴重な宝物でもある。

　それらは今でも好きな利益を生み出す次のテーマである。
　□会社の諸規定を整備と業務ルール化、しくみ化
　□内部監査の実施、ロス・ミス・不正の防止

４．経営計画と予算管理
 
　経営計画は経理部長のしごとかといわれると悩ましいが
　しかし、小さな企業では経理部長のしごとではなかろうか。
　予算のこともあるし、私は役割の中にいれさせていただいた。
　（ただし、総務部長の仕事はすべてはずした）

　経営計画の策定と実行管理そして年間予算の作成と管理だが
　ここでは予算統制ともっと踏み込んでコスト削減の話も入れたい。
　□事務局として経営計画、予算を立てるのをリードする。
　□経営計画実行の会議などを事務局となる。
　□予算の作成と管理統制
　□コストの削減

５．計数教育

　さて、価値観や人材育成での経理部長の役割は
　これに尽きるのではないだろうか。 
　中小企業の経営者、幹部、営業マン、ひいては経理マンですら
　数字に弱い御仁がけっこういらっしゃる。
　これでは儲けられない！

　そこで、計数リタラシーの高い組織づくりは経理部長の重要な使命である。
　次の二つのことをしっかり組織で取り組みたいものだ。
　□経営者・幹部の計数力のアップ
　□営業マン・社員の計数力を育て、数字に強くする。

６．承継対策　　　

　このテーマはオーナー企業に主に関係するテーマだろう。
　ちょっとおこがましいが、
　私は、経理部長がオーナーの執事的な役割を果たしている現状、
　あるいはいくぶんそうあるべしとの期待も込めて
　オーナー企業のスムーズな事業承継で
　次の課題に取り組んでほしい。
　それは、おどろくほど多彩な選択肢や見識が問われるところだ。
　□事業の継続のためのスムーズな事業承継
　□経営に必要なオーナー資産管理、執事的役割

７．倫理維持

　ドラッカーは、『マネジメント』の中で良心活動と言っているものが
　わたしのいうこの役割かも知れない。
　だれもが、攻撃陣である中小企業組織の中で
　防御陣は経理だけだといってもよいくらいだ。
　だから、得点ゲットに血道をあげがちな中で
　だれにおもねることもない、不偏の立場は心底価値あるものだ。
　社内外の情報の収集と会社良心存在であることがその大事な点だ。
　□社内、得意先、仕入先、銀行などの話を聴く。
　□ルールの番人として機能する。

　これらは計数リタラシーの教育などとともに、組織のホルモンや内分泌系の役割だ。

８．部下育成 　　　　　

　最後に、部下育成がある。
　これこそが（計数教育とともに）、
　わが社には立派な経理部長がいたと後世いわれるための経理部長の仕事だ。
　□自分の次をになう人材を育てる。
　□勝手にまわる部門をつくる。

こう考えてみると、
経理部長の役割は、
神経系、血液系、内分泌系、ホルモン系を司り
企業という肉体と、経営者という精神が
健全に成長発展し、健やかにくらしていく上で
とても大切な機能を担っていることがわかる。

経理部長の、大切でユニークな機能である。
ご興味のおありの方は、ぜひ東京商工会議所にお越しください
ぜひ、ごいっしょに学びたいものである。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所、税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

いかがですか？しっかり腑に落として下さいね。

でも、勇気づけられますよね。
そうか、俺（私）でもできるんだ！ってね。

では、いよいよ勉強に入りましょう。

まず、マネジメントの定義です。

　「組織をして成果を上げさせる手段」

いいですか？
なにごとにつけ、ものごとの定義はなにかを
まず考える習慣を身につけてくださいね。
あとの行動や努力が目的に対してぶれなくなりますからね。
成果をあげる人の基本ですよね。

次にマネジメントの役割についてです。
マネジメントの役割は次の３つです。

１．組織に特有の目的とミッションを果たす。
　⇒会社の場合、顧客の創造（お役立ちをしっかりと決める）
　　と経済的成果（利益）をあげることですよね。

２．仕事を生産的なものにし、働く者をして成果をあげさせる。
  ⇒仕事と人の生産的結合
　　仕事は科学、左脳でしっかり生産性を考える。
　　人間は感情と合理、右脳の援用が不可欠ですね。
　　問題は機械に人間をどうマッチさせるか、
　　お客さまにわれわれがどうマッチできるかですね。

３．社会に与えるインパクトを処理しつつ、害を与えず社会的な貢献を行う。
　⇒倫理とできることの限界を見定め
　　無茶をせず無理をせず、社会への役立ちから目をそらさないことです。

ここは基本、いつでも３つ諳（そら）んじられるようにしておきたいものです。

―――――――――――――――――――――――――――――

いよいよ今日の本題です。

企業の目的・課題と 企業家的・管理的機能はなにか？

■企業の目的

　企業の目的は『顧客の創造』である。

　これ、ドラッカーの名言中、いちばん有名なことばです。
　これは、しっかり押さえましょう。

　それは顕在需要かもしれないし潜在需要かもしれない。
　顧客が価値を認めて購入するものは、効用である。
　いいですか、あなたの売っているものじゃないんですよ。
　お客さまが解決したい問題です。
　『ドリルを売るな！穴を売れ！』　ですよ。

　ところで、利益は？
　それは経営の必要な条件であり、経営の妥当性の判断基準。
　決して、金儲けを目的にしちゃダメですよ！！


そこでドラッカーさんは、経営者に次の２つの機能を求めます。

１．企業の企業家的な機能

　　「したがって、企業はただ二つだけの企業家的な機能をもつ。
　　それはマーケティングとイノベーションである。」

　・マーケティングとは、顧客からスタートする。
　　販売を不要にすることである。
　　つまり勝手に売れるしくみをつくるということですね。
　　これが、腕の見せ所ですね。

　・イノベーションとは、社会ニーズを利益事業機会ととらえる。
　　今売っているものも、やがて、必ずすたれていきます。
　　そのときのために、今から準備ですね。


２．管理的（マネジャー）な機能
　　
　「富を生むべき資源を有効活用する機能が生産性である。」
　それは、知識、時間、特にトップの時間、
　　　　　　製品組合わせ、内外製組合せを考えることです。

さて、ようやく、「われわれの事業は何か」を考える段になりました。

ドラッカーの有名な問いです。
目的・ミッションを明らかにする５つのクエスチョン
（これは、事業が成功しているときに問え。）

１．「われわれの事業は何か、何になるか、何になるべきか」→目的とミッションの簡潔な定義
２．「顧客は誰か」→対象の絞り込み、最終消費者と流通チャネル
３．「顧客にとっての価値は何か」→最重要な問い
４．「われわれの成果はなにか」→測定成果？長期・短期、定性・定量
５．「われわれの計画はなにか」→８つの目標、実現可能なゴール

事業の目的とミッションを問う意味は何かです。
マネジメントの本の中の、ドラッカー自身の言葉で見ていきましょう。

　「偉大な事業の建設者は、
　　自らの決定と行動を規定する明確な事業の定義をもっていた。
　　…明確でシンプルな事業の定義をもつことは、
　　自ら財をなすだけでなく、
　　自らの亡きあとも成長を続ける組織を築きあげるという
　　真の企業家の特徴である。」

　「企業は人の一生を越えて永続する。
　　…明日のために資源を投入していかなければならない。
　　しかも、今日の企業そのものが
　　過去における資源の投入の結果である。」

　「企業が行なう資源の投入は、
　　事業の定義なしに適切に行なうことはできない。」

　『顧客の事務部門に対し近代的オフィスに必要な機器・消耗品を提供する』
　『わが社の事業は、高エネルギー物理の生産工程への適用である。』
　『住まいに誇りをもち手入れする住宅所有者に奉仕することである。』

これは事業の定義の例ですね。
ちょっと、あっさりかなあ？
でも、ドラッカーはこれらは有効だとお墨付きを与えていますよ。

そこで、有効な事業の定義の条件です。
次の５つのことがわかる、考えられるようなもの
であるべきだとおっしゃっておられます。

・集中＝市場を明らかにし、市場に貢献すべきものを明らかにしている。
・卓越性＝市場でのリーダーシップを握ることを表明している。
・成長し変化していけるだけの大きさのものでなければならない。
・実行可能なものである。
・事業の規模に関わる意思決定ができる。

　
　「事業の目的とミッションについての明確な定義だけが、
　　現実的な目標を可能とする。優先順位、戦略、計画を可能とする。」

　「トップマネジメントが、この問いについて徹底的に検討を行ない、
　　答えを出しておかなければ、
　　上から下にいたるあらゆる階層の者が、
　　それぞれ相異なる両立不能な矛盾した定義に従って決定を行ない、
　　行動することになる。」

　「あらゆる組織において、
　　共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、
　　『われわれの事業は何か、何であるべきか』を
　　定義することが不可欠である。」

　「事業を定義することはむずかしい。苦痛が大きくリスクも大きい。
　　しかし、事業の定義があって初めて、目標を設定し、
　　戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。
　　業績をあげることができる。」

いかがでしょうか？ちょっとむずかしいでしょうか。
でも慣れていってくださいね。

ということで、さっそくこの５つの質問に対して答えてみましょう。
そして、グループで語り合ってみてください。
（このあと、10分間の個人ワークと、
　グループでの意見交換をしました。
　あとは、ワイワイガヤガヤ）

わたしも自分の問題として
ドラッカーのなげかける５つの質問に対して考えてみました。
少し恥ずかしいけれど、事例として・・・
（ちょっと、アメリカ風で、辞書を片手に英語でも。
　達人の方、表現がおかしかったら教えてくださいな）

１．「われわれの事業は何か、何になるか、何になるべきか」
　　

　　『経営の未来を紡ぎだす無二の伴奏者』
　　　“We are the peerless accompanist that play the future of your vision with you!”

　　　
　　－われわれの事業は、
　　　お客様が高業績企業を創るために
　　　経営に関する知識、スキル、態度を
　　　経営の意思決定、政策遂行に適用し
　　　経営者の親身な相談相手となり、共に成果をあげることである。－

　　
　　－Our business is to be a confidant of you
      　and accomplishing exellent economical results and your purposes
      　adapting our knowledge,skills,attitude
      　to make decisions and perform assingments
      　for creating a high-performance organization.－

　　　
２．「顧客は誰か」

　われわれの顧客は
　われわれがすぐれた補完者たりうる
　経営の志をもち、真摯に経営に取組む中小企業経営者である。

３．「顧客にとっての価値は何か」

　経営について、相談相手がいるという安心感、
　そして、経営の願い、課題、悩みを抱き、それらの思いを馳せたとき
　まっさきに連絡を入れ、必要なときに会って、話しあえることで
　手に入れられる、解決、安心感、孤独の解消

　（お願い→見当はずれだったら、ぜひフィードバックくださいね）

というわけで、少し考え、お話しあいをしていたら、もう時間です。

さて、このセミナーは、懇親会つき！
（もちろん費用は、会費に込み）

「ええっ！そうなんですかあ？
　うっそう、いいですねえ！！」
「そうなんです。
　こころおきなく、仲よくなってください」

というわけで、今日は超気前のよい近くの韓国料理屋さんで
飲み放題プラン、たらふく食べて語り合いました。

こんな感じでやっておりま～す！！

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。

彼らに、卓越したファシリテーターになってもらいたいからだ。
それにより、お客さまの業績を高めるお役に立てるからだ。
また、それがわたしから彼らにプレゼントできる
　もっとも価値あるものだと思うからだ。

わたしが、ファシリテーションということに興味をもったのは
エドガー・シャインという人の書いた
『プロセス・コンサルテーション』という本との
衝撃的出会いからである。

今から、かれこれ２０年も前のことになるが
それ以来、わたしはファシリテーションを追いかけてきた。

このトレーニングは、毎月一回、丸一日をかけて
コーチングラボの本山先生にお願いしている。

わたしの見るところ、彼は卓越したコンサルタントである。
その技量は、家庭環境、元来お持ちのセンス、豊かな知識、
熱心な技量習得、豊富な体験などに根差しているように思う。
その先生が、われわれのために一肌脱いで下さっているのは
とてもありがたいことだと感謝している。

お客さまの高業績化をめざして、
経営改善、人材育成、計数管理の三位一体で
共に取り組もうとするわたしたちにとって
ファシリテーター的な関わり方は
成果をあげるための共通の土壌を提供するものだ。

だから、イメージ的には、
そのトリニティ（三位一体）の三角形の
まん中に、ファシリテーションが位置している。
それくらい大事なスキルである。

昨日も、本山先生のトレーニングを傍聴して感じることは
いかに参加者を乗せて、やる気にさせるか
その技術のたぐいまれな巧みさである。

弊社のスタッフたちが、本山先生の薫陶を受けて
専門的な会話をし、技量について考え、実践していくのをみると
本当に頼もしく思われてくる。

わたしも含め、世上よくある経営者の態度は
会議などを通じて、部下の指導をして、
経営をリードしていく場合に、
えてして、がんこおやじ的ムードになり
その結果、経営の指導の効果性は、
意図に反して、高いテンションが
空回りすることではないだろうか。

そこを、どうスタイルを変えて、
ことなるマネジメントスタイルを行なえるかだ。
戦前の日本ムードを、アメリカスタイルに変えるような感じだ。

そんなことをしたら、社員がだれる、なめる…という思い入れを払拭し
カジュアルスタイルで風通しよいムードを演出してみて
どういう変化が生じるかである。
これは思いきって実験してみる以外にない。

そのための決め手を本山先生は『声のトーン』に置いておられる。
先生が、『声調マネジメント』とおっしゃるところのものだ。

考えてみれば、コミュニケーションは
５５％の視覚的要素、つまり表情や身ぶり手ぶりと
３８％の聴覚的要素、つまり声色で
ほぼ決まるといってよい。

だから、声調マネジメントというのは理にかなっている。

つまり、どうしようもない支配欲という自我欲求をいかに制御し
フランクなコミュニケーションによって
相手のこころを開き、やる気を引き出すかである。

いくら父権的マインドでこじ開けようとしても、
相手の心のドアはより固く閉ざされ
春風のような、遊びごころのある姿勢が
相手に心のドアを開かせるというわけだ。

わかっているのだが、これがむずかしいのである。
結局は、自分がバカなのであるが…。

本山先生のトレーニングの進行スタイルとサービス精神をみていると
よくマネジメントされており、
こちらの品格のなさが浮き彫りにされてくる。
もっと勉強し、マネジメントし、改善していかなければと思うしだいなのだ。

コンサルティングに強い　経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。